Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 3
1.1. Понятие и сущность маркетинговых механизмов 3
1.2. Виды маркетинговых коммуникаций и их использование маркетинговых коммуникаций 3
1.3. Специфика маркетинговой деятельности на рынке детских товаров 3
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ КОНЦЕПЦИИ НА РЫНКЕ ДЕТСКИХ ТОВАРОВ КОМПАНИИ ЗАО "КИРОВСКИЙ УНИВЕРМАГ" 3
2.2. Анализ рынка детских товаров в России 3
2.3. Проблемы маркетинговой политики ЗАО "Кировский универмаг" 3
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 3
ПРИЛОЖЕНИЯ 3
Актуальность исследования. В современный период развитие потребительского рынка России характеризуется усилением конкуренции в отдельных каналах сбыта, связанных с притоком товарного импорта и существенной консолидацией предложения на рынке. Одной из таких ниш является рынок детских игрушек, который стремительно эволюционирует на фоне крайне медленного развития процессов импортозамещения, роста и усложнения спроса, а также интенсивного развития рынка торговой недвижимости, торговых и торгово-развлекательных центров.
С одной стороны, товарная ниша продукции для детей в целом повторяет тренды, определяющие развитие ритейла на современном потребительском рынке, трансформацию его цепей поставок, насыщение рынка мегаполисов и крупных городов и формирование центробежного тренда в сторону развития в регионах. С другой, на рынке детских игрушек тиражирование данных тенденций оказалось крайне специфическим. Динамичное качественное развитие спроса и консолидация предложения сформировали нетривиальную результирующую институционализации торгово-сбытовой инфраструктуры товароснабжения рынка детских товаров, которая входит в новую фазу роста.
Объектом исследования является рынок детских товаров.
Предмет исследования - маркетинговая деятельность ЗАО «Кировский универмаг», управление продажами в сегменте детских товаров.
Целью исследования является рассмотрение основных маркетинговых механизмов, направленных на повышение реализуемости детских товаров.
Для реализации поставленных целей предполагается реализация нижеперечисленных задач:
рассмотреть особенности использования маркетинговых коммуникаций, для повышения эффективности продаж;
изучить особенности деятельности ЗАО «Кировский универмаг»;
провести анализ направлений совершенствования маркетинговой деятельности предприятия.
В ходе исследования были использованы труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики, менеджмента и маркетинга, в т.ч. теории конкуренции: Г.Л. Азоева, Г.Л. Багиева, В.Л. Иноземцева, Т.Н. Рыжиковой, О.У. Юлдашевой, Д. Аакера, С. Варго, С. Хэмма, Ч. Чанга, Г. Чесбруга, Й. Шумпетера, Л. Шлезингера и др.
Использование маркетинговых технологий для создания и поддержания конкурентного превосходства получило признание в практике бизнеса и достаточно широко представлено в научной литературе.
Для того чтобы деятельность компании была наиболее эффективной, нужно хорошо изучить нужды потребителей, обеспечить их определенными товарами, установив соответствующие цены, разработать при этом хорошую рекламу. Необходимо также, чтобы каждый ее сотрудник четко представлял себе основные задачи маркетинга, от которых зависит дальнейшее развитие предприятия.
Маркетинговыми называются задачи стратегического значения, главная цель которых заключается в создании оптимальных условий, позволяющих приспособить производство к требованию и спросу рынка, а также в обеспечении продвижения товара от производителя непосредственно к потребителю. Необходимо четко осознавать, что задачи маркетинга не представляют собой отдельные мероприятия. Это целая система взаимосвязанных действий, направленных на успешное развитие фирмы. В настоящее время чаще всего встречается доктринальный маркетинг, основу которого составляет использование проверенной технологии распространения товара.
Задачи маркетинга включают в себя рекламу, раскрутку бренда или определенной продукции, а также создание всевозможных сетей сбыта. Однако может наступить момент, когда этот маркетинг зайдет в тупик, то есть первичные методы работы устареют, реализация продукции значительно уменьшится. И тогда на смену ему придет новый этап развития – интерпренерский. В этом случае задачи маркетинга заключаются в более тесном общении с клиентами, достижении с ними полного взаимопонимания, изучении их потребностей и возможностей.
Конечно, каждый руководитель мечтает о стабильно развивающемся предприятии, и поэтому большое внимание уделяет разработке маркетинговой стратегии. Ни для кого не секрет, что цели и задачи маркетинга направлены на успешное продвижение товаров и услуг, способствующих получению максимальной прибыли. От успешного решения этих задач зависит дальнейшее процветание предприятия. Лидирующие позиции на рынке можно завоевать, придерживаясь основных целей маркетинга. В первую очередь это рыночные цели. При этом основным является стремление найти новые перспективные рынки сбыта товара или завоевание основной части уже имеющегося рынка, а также изучение ассортимента продукции. Важную роль играют и маркетинговые цели. Их достижение зависит от создания имиджа компании, объема продаж, увеличения прибыли, преимущества в борьбе с конкурентами. Большое значение имеют и управленческие цели.
Грамотная и правильная организация труда, высококвалифицированный персонал, новейшие производственные технологии – все это является основными составляющими успешной маркетинговой деятельности. К обеспечивающим целям маркетинга относится усовершенствование качества продукции, правильная ценовая политика, увеличение роста продаж при помощи успешного рекламного обеспечения, изучение потребности населения в той или иной продукции. Задачи маркетинга и его цели, направленные на успешную реализацию товаров и услуг, сопровождаются жесткой конкуренцией, поэтому возникает необходимость в соблюдении определенных мероприятий. К ним относится проведение анализа профильного рынка товаров, грамотная рекламная кампания, которая позволит потребителю получить максимально полную информацию о представленных товарах и услугах, а также их преимуществах в сравнении с конкурирующими аналогами. Одной из основных целей маркетинга является создание удобного механизма реализации товаров. Этому способствует организация торговых точек в местах большого скопления людей, введение скидок, повышение качества товара, благодаря усовершенствованным производственным технологиям, замена устаревшей продукции на более современную. Благотворительные мероприятия существенно влияют на благоприятный имидж компании, а также на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Основные инструменты маркетинга включают анализ конъюнктуры рынка, оценку уровня спроса на продукт или услугу, ну и, конечно, рекламную политику компании. Стоит заметить, что каждый из них является достаточно затратным, поэтому искусство грамотного специалиста заключается в рациональном сочетании имеющихся средств и подборе эффективных инструментов.
Трудность оценки воздействия того или иного метода маркетинговой деятельности на уровень продаж заключается в том, что объективно выяснить, что именно повлияло на увеличение прибыли невозможно, так как нельзя в количественном выражении рассчитать, насколько эффективны инструменты управления сбытом. Одним из важнейших элементов деятельности по проведению маркетинга считается тщательный анализ рынка и его конъюнктуры. Чем лучше предприятие понимает процессы изменения ситуации на рынке, тем легче ему подстроить свое производство под сложившиеся перемены. В некоторых случаях компания может предугадать спад или падение спроса и первой предпринять корректирующие действия. Все это помогает занимать лидирующие позиции среди фирм-конкурентов и повышать престиж организации.
Применяемые инструменты маркетинга могут быть различны по своему составу и методу реализации, но во всех случаях незаменима реклама. Она используется абсолютно всеми компаниями в большей или меньшей степени и является одним из важнейших способов повышения уровня продаж. Конечной целью рекламной компании считается привлечение наибольшего числа потребителей. Причем реклама может не только информировать новинках производства, но и рассказывать о самом предприятии, создавая тем самым его репутацию, сообщать о проводящихся акциях и выгодных предложениях. В настоящее время существует множество способов презентации своего продукта или услуги. Все большее распространение получили инструменты интернет-маркетинга.
Конечно, отказываться от телевизионных рекламных роликов или смс-рассылок заинтересованным клиентам нецелесообразно, ведь далеко не все в нашей стране еще имеют возможность пользоваться услугами Всемирной сети. Кроме того, не все люди умеют пользоваться поисковиками, поэтому предпочитают узнавать необходимую информацию из более привычных источников. Однако уже сейчас можно сказать, что интернет как инструмент маркетинга очень перспективен, и с каждым днем находится все больше желающих представить свою продукцию и в Глобальной сети. Например, большинство крупных компаний считают своим долгом создание собственного сайта, на котором не только представлена вся информация о фирме и о каждом товаре, но и осуществляется продажа.
Организация интеренет-магазина дает дополнительный доход, порой очень высокий, и предполагает качественную рекламу. Кроме того, многие компании договариваются о сотрудничестве и размещают рекламные объявления на сайтах друг друга. Широкое распространение получила отправка информации о новых предложениях и акциях по электронной почте. Так заинтересованный пользователь получает возможность узнать о выгодных условиях оперативно, так сказать, «из первых уст». Инструменты маркетинга включают такой важный элемент, как контроль над эффективностью применения того или иного метода. Оценить, какой результат дали мероприятия, проведенные маркетинговым отделом, очень просто. Достаточно провести несколько социальных опросов, направленных на выявление узнаваемости и запоминаемости продукта и фирмы. Зачастую используется метод социального опроса, который выражает общее мнение потребительской группы о продукте, о его качестве и впечатление от его использования. При осуществлении маркетинговой деятельности важно четко понимать цель, которую необходимо достичь, используя тот или иной метод. А все применяемые инструменты маркетинга должны взаимодействовать друг с другом, функционировать в комплексе.
Рассмотрение и классификация факторов рыночной среды обычно происходит в рамках маркетингового исследования, которое может быть полевым или кабинетным.
Как показывает практика, наилучших результатов в изучении субъектов и объектов рынка дает сочетание двух перечисленных видов исследований. Это объясняется тем, что полевые и кабинетные маркетинговые исследования имеют в своей основе различные подходы к сбору рыночной информации и ее дальнейшей переработки. Если кабинетные исследования подразумевают работу с информацией вторичного характера, которая часто берется из открытых источников (СМИ, Интернет, телевидение), то для проведения полевых исследований требуется осуществлять сбор необходимых данных о потребителях и конкурентах самостоятельно методом наблюдений, опросов или экспериментов. Выбор того или иного вида и метода исследования обусловлен как финансовыми возможностями компании его осуществляющей исследование, так и целями, для достижения которых оно проводится. Так, маркетинговое исследование по вопросам выхода на внешний рынок может потребовать для своего осуществления совершенно иной инструментарий, чем освоение небольшого сегмента рынка товаров или услуг.
Проведение исследований позволит занять наиболее выгодную позицию на конкурентном рынке, свести к нулю процент риска найти новые ниши для развития своего бизнеса. Необходимы маркетинговые исследования ещё и для получения максимально точной и актуальной информации по рынку, уточнения насколько востребована та или эта продукция, что и помогает в определении основных потребительских требований.
Маркетинговые коммуникации это процесс управления продвижением товаров и услуг на всем протяжении процесса, перед продажей, непосредственно при закупке, во время потребления и после него. Системы таких коммуникаций разрабатываются индивидуально для определенного рыночного сегмента. [16, С. 123]
Данные системы содержат в себе механизмы для передачи информации для покупателей, а так же возможности обратной связи от покупателя к продавцу. Анализ маркетинговых коммуникаций осуществляемый при помощи такой обратной связи позволяет оценить в совокупности эффективность маркетинговых вложений и кампанию в целом.
Принципиальная схема, на которой можно изобразить маркетинговые коммуникации можно нарисовать из семи основных этапов. И при выпадении, какого-то из них это негативно скажется на качестве и эффективности информационной кампании.
Рассмотрим каждый из этапов по отдельности. Первый этап-это определение целевой аудитории и ее анализ. Неправильный выбор и определение целевой аудитории приводит к одной из самых дорогостоящих ошибок в маркетинге. Так как аудитория всегда представлена большим разнообразием групп различных по направлениям и предпочтениям, то ошибка в выборе приведет к обращению к группе потребителей, которой товар просто не интересен. К примеру, при рекламе дорогой косметики публикация даже в центральной газете таких объявлений не принесет большого успеха, чем если сосредоточится на рекламе данной группы товаров в дорогих бутиках и косметических салонах. Сюда же можно отнести и анализ целевой аудитории. Его, как правило, проводят заранее. Такой подход позволяет выявить те группы которые наиболее подходят для вашего товара или услуги.
Следующий этап, без которого маркетинговые коммуникации будут не иметь целостной системы - это цели такой коммуникации. После того как маркетолог определил подходящий сегмент рынка и его характеристики далее следует сформировать понимание чего же в итоге нужно добиться от аудитории. Среди наиболее распространенных целей в маркетинге можно выделить такие: завоевание симпатий среди посетителей, добиться узнаваемости своего бренда, информирование аудитории о товарах и услугах, что в последствии позволит создать на них спрос, добиться такого положения на рынке когда покупатели отдадут предпочтение вашему товару, а не аналогичным произведенным вашими конкурентами, и т.д. Следующим этапом считается определение бюджета маркетинговых коммуникаций. Это одна из важнейших задач. [16, С. 127]
Наиболее распространенными методами определения бюджета являются методы фиксации объемов сбыта в процентах, оценка возможностей, метод целей и задач, а так же метод соответствия конкурентам. Далее на следующем этапе маркетинговых коммуникаций наступает время принятия решения о средствах продвижения товара. Под такими средствами понимают способ, при помощи которого до покупателей (потребителей) доносят информацию непосредственно до целевой аудитории. Это может быть разного рода реклама, или различные PR-технологии. После этого наступает этап стимулирования сбыта. К данному этапу можно отнести проведение различных акций, лотерей, предложение распродаж и скидок разного типа. Такие подходы заметно оживляют потребителей, что приводит к заметному увеличению спроса на товар или услугу в краткосрочной перспективе.
Следующим этапом маркетинговых коммуникаций является прямой маркетинг и личные продажи. Данный этап предусматривает прямое и личное общение продавца с покупателем. Оно бывает не только в виде живого общения, так же к таковому общению, можно отнести и переписку с потенциальными покупателями, общение при помощи коммуникационных линий связи (интернет, ТВ, телефон). Однако зачастую на данном этапе может возникнуть неприятие потребителем товаров. Так как при получении различных писем и уведомлений которые покупателю навязываются, они не редко вызывают у покупателей раздражение, именно поэтому в последнее время такие действия относятся к спаму и с ними начата активная борьба. Ну и последним этапом можно выделить создание информационных сообщений. Данный этап является венцом предыдущих. Ведь от информативности и доступности таких сообщений потребитель будет либо покупать ваш товар или наоборот избегать его. Для этого существуют целые научные институты, которые занимаются вопросами воздействия информации на потребителя в коммерческих целях. Таким образом, маркетинговые коммуникации это целый комплекс мер и методов, которые направлены на скорейшее продвижение товара посредством информационных технологий.
Интегрированные маркетинговые коммуникации представляют собой концепцию планирования маркетинговых коммуникаций, которая исходит из необходимости производить оценку роли отдельных направлений в общей стратегии (рекламы, ПИАРа, стимулирования сбыта и т.д.), а также поиск наилучшего сочетания, способного обеспечить четкость, последовательность и эффективность влияния коммуникационных программ при помощи непротиворечивого объединения отдельных обращений. Интегрированные маркетинговые коммуникации предполагают решение следующих взаимосвязанных проблем: [16, С. 128]
1. Создание единой системы посланий при использовании разнообразных средств маркетинговые коммуникации, не противоречащих друг другу и координирующихся между собой, основывая единый оптимальный образ коммуникатора.
2. Интегрированные маркетинговые коммуникации подчинены единой цели - максимизации результативности маркетинговых коммуникаций благодаря поиску наиболее удачных комбинаций синтетических и основных средств маркетинговых коммуникаций, а также единичных инструментов и приемов конкретного средства. Интегрированные маркетинговые коммуникации в системе являются комплексом продвижения. Этот комплекс содержит следующие формы маркетинговых коммуникаций:
1. Реклама, являющаяся платной формой распространения информации от заказчика, направленная на потребителя;
2. Пропаганда, представляющая собой увеличение спроса благодаря распространению сторонними лицами важных коммерческих сведений в печатных СМИ, по телевидению или радио;
3. Стимулирование сбыта, в виде кратковременных побудительных мер, поощряющих продажу или покупку услуги, товара;
4. Личная продажа, выраженная в устном представлении товара, услуги возможному покупателю для продажи. Все формы маркетинговых коммуникаций обладают собственными специфическими приемами коммуникации, например, экспозиции, торговые презентации, реклама на сувенирах, специализированные ярмарки, выставки, конкурсы, каталоги, листовки, плакаты, премии и пр. Основные цели маркетинговых коммуникаций заключены в стимулировании сбыта и продавцов, всестороннем информировании потребителя, предоставлении аргументации, раскрывающей пользу покупки, в поддержке рекламных акций от самого производителя, представлении новинок, напоминании потребителям о предыдущих рекламных покупках и акциях.
Методы маркетинговых коммуникаций включают в себя внешние средства, посредством которых производится стимулирование к посещению. К ним относят вывески, витрины, айстопперы, световые табло, зазывалы и т.д Внутренние средства – это тоже методы маркетинговых коммуникаций. Они побуждают к приобретению, привлекают посредством интерьера, благодаря созданию психологического возбуждения потенциального потребителя, приведение его к готовности к покупке. Сюда можно отнести дизайн, музыку, цветовую палитру, ароматы, манеру общения персонала, инвентарь и оборудование, например, презентационные, различные подвесные, напольные конструкции, дисплеи, внутренние выставки и витрины, бегущие строки и генераторы запахов. [12, С. 32]
К основным коммуникационным характеристикам интегрированных маркетинговых коммуникаций относят: высокую эффективность, необходимость объединения двух коммуникаторов, применение всех средств и приемов средств маркетинговых коммуникаций, коммуникационное воздействие на покупателя и обратная реакция почти совпадающие по времени. Таким образом, ИМК является практикой унификации всевозможных инструментов маркетинговых коммуникаций, начиная от упаковки и до рекламы. Она организуется таким образом, чтобы убеждающее содержательное известие было направлено точно на целевую аудиторию, способную содействовать воплощению в жизнь целей и задач, стоящих перед компанией.
В 2013 г. рынок детских товаров продолжал активно развиваться. Рост рынка по итогам 2013 г. составил около 9%. Рынок детских товаров на сегодняшний день остается одним из наиболее перспективных и привлекательных сегментов российского рынка. Основными факторами, влияющими на рост рынка детских товаров в России, являются увеличение рождаемости, которое стимулируется активной государственной политикой, рост доходов населения и развитие культуры потребления детских товаров, а также низкая насыщенность рынка детских товаров по сравнению с другими сегментами российского ритейла. Доля неорганизованной розницы в сегменте детских товаров еще достаточно велика.
Анализ сегмента детских товаров показывает практически доминантную локацию магазинов в ТЦ/ТРЦ, что составляет важную особенность распределения продукции на рассматриваемом рынке.
Изменение стратегий построения системы распределения на рынке детских игрушек будет определяться двумя условиями: необходимостью развития в регионах и учета специфических условий конкуренции на локальных рынках. Речь идет о том, что конкуренция в регионах существенно отличается от столичной, что отчасти является следствием определенной специфики самих региональных ТРЦ.
В условиях попеременного запуска фешн-игроками детских коллекций, конкуренция будет постепенно усиливаться. Это может серьезно усилить конкурентное напряжение в сформировавшихся логистических каналах сбыта. Современная дифференциация стратегий развития распределительных каналов сбыта на рынке детских игрушек за счет развития в направлении регионов показывает, что это направление и условия его развития:
существенно отличается от принципов и возможностей построения инфраструктуры сбыта на столичном рынке;
имеет несколько ограниченный потенциал роста и «обставлено» большим числом условий, порождающих нетривиальную задачу обеспечения их выполнения.
Другой важной особенностью развития регионального компонента детского ритейла является ограниченная емкость рынка и невысокий уровень качества торговой недвижимости. Этот фактор автоматически блокирует возможности формирования расширенного пула арендаторов в региональных городах с населением менее полумиллиона человек. Синергетический эффект роста продаж за счет стимулирования увели чения покупательского трафика со стороны других территориально смежных операторов в региональных ТРЦ фактически не работает.
Этот вывод является аргументом для более широкого обобщения политики самого мола, решения которого будут опираться на резоны и соблюдение приемлемых условий конкуренции якорных арендаторов. Ввиду специфики рынка региональных городов, меньшего уровня покупательского спроса в системе распределения детских игрушек будет эмпирически оформляться определенная диалектика противоречий.
Крупные сетевые магазины, осваивая последние, рассчитывают выступить в качестве якорных арендаторов наиболее привлекательных ТРЦ, не до конца оценивая собственный потенциал в части генерирования соответствующего трафика. Фактически мы можем говорить о двух сценариях развития этого тренда. По первому сценарию в региональных ТРЦ будет доминировать крупный формат детской розницы, который ограничит приход сюда более мелких операторов. Это возможно лишь при условии, если крупные сети будут рассматривать регионы как потенциальное направления своего дальнейшего органического роста. По второму сценарию мы имеем менее однородную конкурентную среду, которая будет характеризоваться менее интенсивным развитием в регионах крупных операторов, что усилит конкурентное напряжение в ТРЦ за счет более хаотичного и менее эффективного сосуществования мелких магазинов.
Таким образом, детский ритейл на современном этапе развития фактически входит в общую траекторию развития розничного рынка страны и сетевых форматов дистрибуции, однако имеет свою специфику, которая детерминирована исключительно особенностями рассматриваемого отраслевого рынка.
В современный момент все торговые сети на рынке детских товаров, и детских игрушек в частности, декларируют в качестве одной из центральных — стратегию развития в регионах. В русле этого рыночного маневра компании рассматривают различные вариации роста. Так, сеть «Бегемот» делает ставку на развитие формата гипермаркетов в городах-миллионниках, по остаточному принципу «отдавая» малые города своим франчайзинговым партнерам. Компания Lego стратегически сконцентрировалась на городах с численностью населения не менее 500 тыс. человек, рассматривая более мелкие агломерации только в рамках их вероятного точечного освоения. Это обусловлено проблемой более низкого и нестабильного спроса, более жесткой конкуренцией, а также повышенной чувствительностью населения к ценовым флуктуациям.
Данный вектор развития распределительной сети разделяют и другие магазины, представленные до сегодняшнего дня исключительно на московском рынке, но имеющие планы развития в составе перспективного пула арендаторов лучших региональных ТРЦ. У отдельных магазинов такая стратегия построения инфраструктуры каналов продаж не является единственной и дифференцированно используется в отношении продвигаемых ими брендов. Оценивая все сложности и экономическую эффективность региональной экспансии можно констатировать, что изначально более приоритетное направление развития ритейла на рынке детских игрушек представляет собой г. Москва и Московская область. Значительный потенциал рыночного роста в столице сегодня динамично увеличивается новыми территориями Подмосковья, темпы роста которого сегодня значительно опережают московские.
Именно это объясняет тот факт, что наиболее крупные и опытные девелоперы формируют конкурентную среду сто личного рынка, в которой они обладают возможностью альтернативного предложения (оптимальный выбор товаров и услуг, в том числе в детском сегменте), способного сдержать темпы роста и продвижения на этом рынке федеральных сетей. К этому добавляется специфика самого рынка, емкий спрос которого и особенности модели потребительского выбора позволяют генерировать дополнительный поток покупателей.
Прогнозируя и аналитически прорабатывая перспективы дальнейшего развития торгово-сбытовой инфраструктуры в сформировавшихся каналах сбыта на рынке детских игрушек необходимо учитывать, что диверсификация последних в рамках столичного рынка и региональных городов будет проходить под знаком нового эволюционного тренда, меняющего условия конкуренции и сбыта в каждом из этих каналов. В регионах возможны несколько сценариев освоения ТРЦ, которые будут определять различный уровень рыночной устойчивости сбыта и его экономической эффективности, а также стоимостного объема.
В Москве и Московской области мы будем наблюдать завершение фазы развития детского ритейла, когда на один крупный торговый центр приходился один крупный детский магазин. В перспективе детским якорным операторам придется жестко конкурировать в условиях пересекающегося ассортимента, что означает дополнительное конкурентное напряжение в некогда менее насыщенных каналах сбыта столичного рынка детских игрушек.
Как показало проведенное исследование, параметрами, определяющими стратегии развития сетевых торговых операторов в сегменте товаров для детей, выступают размер торговой сети и размер среднего чека.
Тиражирование одноименных стратегий роста детского ритейла между городами-милионниками многие годы было детерминировано схожими особенностями построения высокоурбанизированной крупной городской агломерации, в которой динамика спроса, качество развития торговой инфраструктуры (ТЦ/ТРЦ), эволюционный вектор этого развития (ТЦ ^ ТРЦ) были эквивалентны. Приемлемые условия развития детского ритейла в мегаполисах, который показывал устойчивый рыночный рост и повышательную динамику продаж (быстрое посткризисное восстановление рынков), позволяют говорить о тенденции органического роста торговых сетей в рамках крупных городов. Однако постепенное насыщение этих рынков, не теряющих своей привлекательности и не уступающих потенциальной периферийной локации распределительных сетей ритейлеров, привело к достижению максимального уровня экстенсивного развития на этих территориях. Удержание этих рынков в перспективе потребует маркетинговых и прочих новаций, грамотного менеджмента и сокращения уровня издержек, а главное неминуемо развернет внимание ритейлеров к менее привлекательным, но потенциально более емким региональным рынкам.
Все это позволяет идентифицировать и концептуально обосновывать стратегический микс возможных направлений развития каналов сбыта на рынке детских игрушек. При этом показательным выводом проведенной аналитической проработки рассмотренных стратегий и направлений развития каналов сбыта является перманентная связь между логистикой и маркетингом. Маркетинг, покупательская среда, емкость рынков определяют потенциал роста компаний и их инфраструктурного расширения тогда, когда сама инфраструктура каналов сбыта (ТЦ/ТРЦ) формирует встречный поток требований к организации бизнес-процессов, маркетингу, брендированию, управлению издержками и ассортиментом, уровню торгово - сервисного обслуживания. Эта стратегическая перекличка формирует имманентную характеристику современного и будущего развития торгово-сбытовой инфраструктуры логистических каналов распределения продукции на отечественном рынке детских игрушек.
Основная часть сетевых операторов рынка детских игрушек, вероятно, будет развиваться, прежде всего, в Москве и городах-миллионниках, адаптивно перестраивая маркетинг и логистику под изменяющиеся условия конкуренции и трансформирующийся спрос. Сохраняя региональные города в дальнем приоритете, эти компании попытаются максимально долго использовать преимущества этого емкого, но при этом высококонкурентного рынка.
По мере исчерпания этого потенциала в оптику их внимания попадут региональные города с динамично растущим платежеспособным спросом, а также поднимающимся качеством развития торговой инфраструктуры детских сетей в виде ТЦ/ТРЦ.
В качестве маргинальной стратегии роста, приемлемой лишь для ограниченного числа сетей детских товаров, будет рассматриваться стратегия уплотнения и закрепления на уже освоенных рынках. Результирующая логика сформулированных нами выводов и научно-практических рекомендаций в части развития каналов распределения детских игрушек и дальнейшего развития торгово-сбытовой инфраструктуры представлена на рисунке 1.1.
Проблема состоит и в том, что размытость целевой аудитории (которую точно не составляют дети, а делят ее с взрослыми) не позволяет усиливать маркетинг и через него расширять логистические каналы коммуникационного доступа к потребителю. В современный период эта коммуникация характеризуется определенной спецификой ритейла и потребителя.
Рисунок 1 — Направления развития каналов распределения продукции на рынке детских товаров в 2013—2015 гг. [17, С. 20]
В системе торговой дистрибьюции мы наблюдаем увеличение числа брендов, мультиформатность каналов сбыта, высокий уровень капитализации самой розничной торговли, которая стремительно глобализируется. Потребитель существенно расширил свои покупательские предпочтения за счет формирования вокруг себя среды, завязанной на индивидуальный образ и стиль жизни. Современный потребительский рынок отрефлексировал этот тренд и предлагает покупателю множество возможностей, которые автоматически корректируют и его мир тоже. Результирующей этого взаимовлияния выступает, тем не менее, относительно индивидуальный выбор отдельно взятого потребителя, на удовлетворение которого максимально адаптированы (организационно и функционально трансформированы) современные форматы ритейла. Это принципиально отличает современную рыночную механику развития торгово - сбытовой инфраструктуры от прежней, менее унифицированной и ориентированной на массовый рынок с более стандартизованным потреблением.
Рост в региональных городах испытывает инерционное торможение со стороны многих факторов, включая дефицит предложения в небольших региональных городах помещений, соответствующих параметру «цена — качество». Через 3-5 лет перенасыщение крупных городов вынудит сети прибегнуть к стратегии закрытия незанятых рынков, разворачиваясь в сторону более приоритетных городов и регионов, где они еще не представлены. Обратим внимание на то, что определенный потенциал развития открывает сам факт появления нового оператора, который, безусловно, должен быть подкреплен соответствующими расчетами. В свою очередь, в этой фазе развития запуск пилотных проектов строительства качественных, с правильной концепцией ТЦ позволит стимулировать развитие конкуренции и привлечь в небольшие города федеральные сети, которые выступят в качестве потенциальных якорей детского ритейла.
Прорабатывая логистический аспект развития торговой дистрибьюции на рынке детских игрушек, мы должны в качестве ее имманентной особенности отметить глубокую корреляцию между маркетинговой спецификой развития рынка игрушек и формированием его сбытовой инфраструктуры.[17, С. 22]
Сегмент детских товаров на розничном рынке, в отличие от всех остальных секторов, выделяется практически полным отсутствием брендов, массово распространенных в ритейле. Специфической характерной чертой детского сегмента, который растет в целом достаточно динамично и концентрирует в себе множество операторов этого рынка, является низкий уровень брендированности предложения (Lego, Mattel, Disney и несколько других). При этом сетевая дистрибьюция на рынке инфраструктурно представлена ограниченным числом форматов, в структуре которых крайне незначительна доля больших магазинов и дискаунтеров.
Сегодня логистика и маркетинг оказались более глубокого интегрированы, а вектор данной интеграции, ее целевой ориентир задает именно изменение подходов людей к формированию среды обитания. Удобные каналы товароснаб- жения рынка и новые бренды стремятся подстроиться под покупателя, органично вписываясь в процесс отыскания последним эмоционального и физического комфорта. Этот механизм имеет обратную связь, в которой бренды дают человеку новые возможности, из которых он будет строить стиль своей жизни.
Более ускоренная институционализация торгово-сбытовой инфраструктуры рынка детских игрушек в ближайшие годы может также сдерживаться постепенным административно стимулированным упразднением открытого рыночного формата в торговле детскими товарами. На сегодняшний день он аккумулирует до 30 % всех продаж на этом рынке. Постепенное вытеснение продукции для детей с рынков обеспечит более быстрое развитие детского ритейла, в котором универсальные магазины и рынки уступят место специализированным сетям. [17, С. 23]
На наш взгляд, нет необходимости пытаться идентифицировать особую линию в эволюционировании российского рынка детских товаров как сегмента, крайне чувствительного к радикальной эмпирически фиксируемой смене покупательских предпочтений. Торгово-сбытовая инфраструктура этого рынка в перспективе будет развиваться под влиянием двух основных факторов:
инерционного давления прежней структуры каналов сбыта, которая в более агрегированной форме будет трансформироваться под новые условия;
резонами традиционных локальных правил, включающих такие обычные компоненты, как: территориальная дислокация магазина; концепция магазина; управление персоналом; маркетинг и логистика.
Сбыт становится сложнее, усложняя и общие задачи интеграции продуцентов в цепи поставок. На наш взгляд, на рынке сегодня формируются достаточно длинные цепочки поставок, связанные с импортом игрушек. Пройдя путь от производителя в Китае до торговой полки в отечественном магазине, игрушка стоит уже в 3-5 раз дороже.
Даже при короткой логистике ввиду удорожания стоимости рабочей силы отечественные компании не в состоянии предложить низкую цену при сохранении адекватного качества продукции. Разра ботанная в государственных экономических ведомствах Стратегия развития отрасли ориентирована на инновационное развитие отечественного производства, его кластерную организацию. Общий посыл стратегии верный, поскольку сегодня в этой индустрии наибольший потенциал развития в России просматривается именно в рамках интеллектуального направления, тем более что основная часть валовой добавленной стоимости в производстве игрушек формируется на стадии разработки, промышленного дизайна и маркетинга, тогда как доля непосредственного технологического изготовления не превышает 30-40 %. Таким образом, российские компании, специализируясь на данной стадии, могут существенно сократить издержки, расширяя возможность предложения более конкурентоспособной цены. Этот процесс должен быть дополнен мощным маркетингом, ориентированным на создание отечественных брендов и национальных героев на этом рынке. В совокупности инновационное развитие отечественной индустрии детских игрушек, более плотная смычка с торговыми сетями, а также использование возможностей, которые еще сохраняются при текущей, но все же динамично изменяющейся конъюнктуре, позволит стимулировать процессы импортозамещения в отрасли, обеспечивая возможность выхода на запланированное двукратное увеличение внутреннего производства игрушек.
Все это позволяет положительно оценивать перспективы развития сбыта на данном рынке, который имеет высокий потенциал роста, имплицитно отображенный в сохраняющейся фрагментарности рынка. То есть на рынке сформировался отложенный спрос, а также имеет место преобладающий спрос, локализованный в различных ценовых сегментах, особенно нижнем. Индикатором этого является сохраняющийся открытый рыночный формат (вещевые рынки), медленно «отдающий» все большую часть выручки цивилизованной мультиформатной дистрибьюции. Это позволяет заключить, что сдвиг ценового позиционирования вверх на рынке в перспективе не будет резким по причине сохраняющейся ограниченности платежеспособного спроса. Поскольку в близлежащей перспективе не просматриваются фундаментальные предпосылки для изменения соотношения в структуре спроса в сторону более дорогой продукции, мультиканальная дистрибьюция, перераспределяя потоки покупателей с открытых рынков в свою пользу, должна более активно развивать недорогие форматы продаж. [17, С. 27]
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
ЗАО «Кировский Универмаг» ведет активную торговую деятельность на рынке Санкт-Петербурга. Предприятие располагается по адресу: 198095, Г Санкт-Петербург, пл Стачек, 9.
Положение Общества в отрасли можно считать устойчивым; свою нишу Общество освоило давно и заняло в ней твердые позиции, которые стали еще прочнее за счет проведенных мероприятий, направленных на улучшение всех составляющих успешности Общества в бизнесе, и это дает основания прогнозировать в перспективе стабильность и устойчивые финансовые показатели Общества при условии стабильности (роста) мировой и российской экономики.
Основным направлением деятельности в 2014 году есть и остается торговля и сдача в аренду собственного имущества (площадей) под организацию розничной торговли сторонним организациям и индивидуальным предпринимателям.
Общество планирует и впредь приоритетным направлением своей финансово-хозяйственной деятельности сдачу в аренду собственного имущества, в том числе за счет вновь созданных площадей, а так же за счет реконструкции, модернизации, преобразования существующих площадей некоммерческого назначения в торговые залы.
Нацеленность Общества на расширение торговых площадей обусловлена тем фактом, что даже в кризисные периоды (начиная с осени 2008 г) приток «привлекательных» арендаторов, желающих вести свою предпринимательскую деятельность именно на торговых площадях ТК «Кировский», был стабильным, более того, дающим возможность выбора арендатора среди потенциальных, по сравнению с аналогичными торговыми центрами г. Санкт-Петербурга.
Как было заявлено в ГО за 2013 г. Общество приступило к осуществлению нового вида хозяйственой деятельности, заложенного в Уставе Общества, а именно: розничной торговли ТМП, а именно брендовой детской одеждой.
Руководитель действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы на территории Новосибирской области за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.
Компетенция заместителей руководителя устанавливается руководителем предприятия.
Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством и коллективным договором.
Рассмотрим основные технико-экономические показателидеятельности ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг. по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Таблица 2.1. Аналитический баланс ЗАО «Кировский универмаг»
|
№ п/п |
Наименование статей баланса |
Абсолютные величины |
Удельные величины |
Изменения |
Изменения |
||||
|
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
В абсолютных величинах |
В удельных величинах |
В % к величине на начало года |
В % к изменениям итога баланса |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Актив |
|||||||||
|
1 |
Внеоборотные активы |
197,00 |
267,00 |
0,2% |
0,1% |
70,0 |
-0,1% |
35,5% |
0,1% |
|
2 |
Оборотные активы, всего |
99 648,00 |
216 991,00 |
99,8% |
99,9% |
117 343,0 |
0,1% |
117,8% |
99,9% |
|
в том числе: |
|||||||||
|
- производственные запасы |
7 527,00 |
144 530,00 |
7,5% |
66,5% |
137 003,0 |
59,0% |
1820,2% |
116,7% |
|
|
- НДС |
0,0% |
0,0% |
0,0 |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
|||
|
- дебиторская задолженность |
51 362 |
56 274 |
51,4% |
25,9% |
4 912,0 |
-25,5% |
9,6% |
4,2% |
|
|
- денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
31 561,00 |
13 743,00 |
31,6% |
6,3% |
-17 818,0 |
-25,3% |
-56,5% |
-15,2% |
|
|
Баланс |
99 845,00 |
217 258,00 |
100,0% |
100,0% |
117 413,0 |
0,0% |
117,6% |
100,0% |
|
|
Пассив |
|||||||||
|
1 |
Собственный капитал |
5 843,00 |
21 397,00 |
5,9% |
9,8% |
15 554,0 |
4,0% |
266,2% |
13,2% |
|
2 |
Долгосрочные обязательства |
0,0% |
0,0% |
0,0 |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
||
|
3 |
Краткосрочные обязательства, всего |
94 002,00 |
195 863,00 |
94,1% |
90,2% |
101 861,0 |
-4,0% |
108,4% |
86,8% |
|
в том числе |
|||||||||
|
- краткосрочные кредиты и займы |
0,0% |
0,0% |
0,0 |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
|||
|
- расчеты с кредиторами |
87 383,00 |
195 863,00 |
87,5% |
90,2% |
108 480,0 |
2,6% |
124,1% |
92,4% |
|
|
Баланс |
99 845,00 |
217 260,00 |
100,0% |
100,0% |
117 415,0 |
0,0% |
117,6% |
100,0% |
Проведенный анализ незначительное снижение стоимость удельного объема основных средств в структуре баланса (-0,1%). Положительным фактором развития компании является рост собственного капитала в структуре баланса.
Проведем группировку статей баланса для оценки текущего финансового состояния организации.
Таблица 2.2. Группировка статей баланса
|
Актив |
2012 |
2013 |
Абсолют. откл. (тыс. руб.) |
Относит. откл. (%) |
||
|
тыс. руб. |
в % к итогу |
тыс. руб. |
в % к итогу |
|||
|
1.Имущество |
288 075,0 |
100,0% |
790 615,0 |
100,0% |
502 540,00 |
174,4% |
|
1.1.Иммобилизованные активы |
99 648,0 |
34,6% |
216 991,0 |
27,4% |
117 343,00 |
117,8% |
|
1.2.Мобилизованные активы |
97 977,0 |
34,0% |
359 077,0 |
45,4% |
261 100,00 |
266,5% |
|
1.2.1.Запасы и затраты |
7 527,0 |
2,6% |
144 530,0 |
18,3% |
137 003,00 |
1820,2% |
|
1.2.2.Дебиторская задолженность |
51 362,0 |
17,8% |
56 274,0 |
7,1% |
4 912,00 |
9,6% |
|
1.2.3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
31 561,0 |
11,0% |
13 743,0 |
1,7% |
-17 818,00 |
-56,5% |
|
Пассив |
2012 |
2013 |
Абсолют. откл. (тыс. руб.) |
Относит. откл. (%) |
||
|
тыс. руб. |
в % к итогу |
тыс. руб. |
в % к итогу |
|||
|
1.Источники имущества |
9 051,0 |
3,1% |
26 495,0 |
3,4% |
17 444,00 |
192,7% |
|
1.1.Собственный капитал |
2 498,0 |
0,9% |
16 832,0 |
2,1% |
14 334,00 |
573,8% |
|
1.2.Заемный капитал |
6 553,0 |
2,3% |
9 663,0 |
1,2% |
3 110,00 |
47,5% |
|
1.2.1.Долгосрочные кредиты |
0,0 |
0,0% |
0,0 |
0,0% |
0,00 |
0,0% |
|
1.2.2.Краткосрочные кредиты |
9 213,0 |
3,2% |
4 731,0 |
0,6% |
-4 482,00 |
-48,6% |
|
1.2.3.Кредиторская задолженность |
450,0 |
0,2% |
1 822,0 |
0,2% |
1 372,00 |
304,9% |
На основании проведенного исследования следует констатировать снижение наиболее ликвидных активов предприятия - денежных средств на 17818 тыс. руб. (-56, 5%). При этом наблюдается положительная тенденция роста стоимости имущества предприятия.
|
Таблица 2.3 Анализ состава, структуры и динамики активов организации за отчетный год |
||||||||
|
№ |
Разделы, группы |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
Изменения за отчетный год |
||||
|
тыс. руб. |
в % к общему |
тыс. руб. |
в % к общему |
тыс. руб. |
в % к соответствующей |
в % к итогу баланса |
||
|
1 |
Внеоборотные активы |
267 |
0 |
197 |
0 |
70 |
26,22 |
-0,03 |
|
1.3. |
Основные средства |
157 |
0,20 |
197 |
0,07 |
40 |
25,48 |
0,02 |
|
1.7. |
Прочие внеоборотные активы |
110 |
0,00 |
|
0,05 |
110 |
100,00 |
0,05 |
|
2 |
Оборотные активы |
216 991 |
73 |
99 648 |
99 |
117 343 |
54,08 |
54,01 |
|
2.1. |
Запасы |
144 530 |
7,54 |
7 527 |
66,52 |
137 003 |
94,79 |
63,06 |
|
2.3. |
Дебиторская задолженность |
56 274 |
51,44 |
51 362 |
25,90 |
4 912 |
8,73 |
2,26 |
|
2.5. |
Денежные средства и |
13 743 |
13,76 |
13 743 |
6,33 |
0 |
0,00 |
0,00 |
|
2.6. |
Прочие оборотные активы |
754 |
0,76 |
754 |
0,35 |
0 |
0,00 |
0,00 |
|
3 |
Всего активов |
217 258 |
100,00 |
99 845 |
100,00 |
117 413 |
54,04 |
54,04 |
Рост оборотных активов составил 54,08%. Наблюдается рост внеоборотных и оборотных активов компании. Отмечается незначительный рост дебиторской задолженности. Высокий рост запасов может указывать как на положительную тенденцию - рост производства, так и на отрицательную - затоваривание, снижение реализации. Данный факт может быть оценен впоследствии при анализе отчета о прибылях и убытках.
|
Таблица 2.4 Анализ состава, структуры и динамики пассивов организации за отчетный год |
||||||||
|
№ |
Разделы, группы |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
Изменения за отчетный год |
||||
|
тыс. руб. |
в % к общему |
тыс. руб. |
в % к общему |
тыс. руб. |
в % к соответствующей |
в % к итогу баланса |
||
|
1 |
Капитал и резервы |
5 843 |
6 |
21 397 |
10 |
15 554 |
266,199 |
16,68419 |
|
1.1. |
В том числе: |
20 |
0,02145 |
20 |
0,00921 |
0 |
0,000 |
0,00000 |
|
1.5. |
Резервный капитал |
10 |
0,01073 |
10 |
0,00460 |
0 |
0,000 |
0,00000 |
|
1.6. |
Нераспределенная прибыль |
5 813 |
6,23538 |
21 367 |
9,83476 |
15 554 |
267,573 |
16,68419 |
|
3 |
Краткосрочные обязательства |
87 383 |
93,73244 |
195 863 |
90,15143 |
108 480 |
124,143 |
116,36239 |
|
3.2. |
Кредиторская задолженность |
87 383 |
93,73244 |
195 863 |
90,15143 |
108 480 |
124,143 |
116,36239 |
|
4 |
Всего пассивов |
93 226 |
100,00000 |
217 260 |
100,00000 |
124 034 |
133,047 |
133,04657 |
Стоимость собственного капитала осталась на прежнем уровне, при этом растет стоимость краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности предприятия.
|
Таблица 2.5. Уровень и динамика общей финансовой независимости организации |
||||||||
|
№ |
Показатели |
Код ставки |
На 31 декабря |
Изменения, +/- |
||||
|
2010 г. |
2012 г. |
2013 г. |
всего за |
в том числе за: |
||||
|
предыдущий год |
отчетный год |
|||||||
|
1 |
Капитал и резервы |
1300 |
2 233 |
5 843 |
21 397 |
19 164 |
3 610 |
15 554 |
|
4 |
Уточненная величина собственного |
1300+ |
2 233 |
5 843 |
21 397 |
19 164 |
3 610 |
15 554 |
|
5 |
Валюта баланса |
1600 или |
31 493 |
99 845 |
217 259 |
185 766 |
68 352 |
117 414 |
|
6 |
Коэффициент общей финансовой |
1300/1600 |
0,071 |
0,059 |
0,098 |
0,028 |
-0,012 |
0,040 |
|
7 |
Уточненный коэффициент общей |
4/(5-3) |
0,071 |
0,059 |
0,098 |
0,028 |
-0,012 |
0,040 |
За рассматриваемый период снижается коэффициент финансовой независимости, сто обусловлено снижение ликвидных активов педприятия. При этом коэффициент финансовой независимости остается в пределах установленной нормы, а суммарно по итогам трех лет растет на 0,028.
Проведем расширенный анализ фнансовой автономии компании.
|
Таблица 2.6. Уровень и динамика финансовой независимости организации в части формирования его оборотных активов и запасов |
||||||||
|
№ |
Показатели |
Код ставки |
На 31 декабря |
Изменения, +/- |
||||
|
2010 г. |
2012 г. |
2013 г. |
всего за |
в том числе за: |
||||
|
предыдущий год |
отчетный год |
|||||||
|
1 |
Собственный капитал в обороте, |
табл.2.4 |
2 228 |
5 646 |
21 130 |
18 902 |
3 418 |
15 484 |
|
2 |
Уточненная величина собственного |
табл.2.4 |
2 228 |
5 646 |
21 130 |
18 902 |
3 418 |
15 484 |
|
3 |
Оборотные активы, тыс.руб. |
1200 |
31 488 |
99 648 |
216 991 |
185 503 |
68 160 |
117 343 |
|
4 |
Задолженность участников (учредителей) |
1240 |
|
|
|
0 |
0 |
0 |
|
5 |
Уточненная величина оборотных активов, |
(3)-(4) |
31 488 |
99 648 |
216 991 |
185 503 |
68 160 |
117 343 |
|
6 |
Запасы, тыс.руб. |
1210 |
329 819 |
270 127 |
329 109 |
-710 |
-59 692 |
58 982 |
|
7 |
Коэф. Финансовой независимости в части |
(1)/(3) |
0,07 |
0,06 |
0,10 |
0,03 |
-0,01 |
0,04 |
|
8 |
Коэф. Финансовой независимости в части |
(1)/(6) |
0,01 |
0,02 |
0,06 |
0,06 |
0,01 |
0,04 |
|
9 |
Уточненный коэф. Финансовой независимости |
(2)/(5) |
0,07 |
0,06 |
0,10 |
0,03 |
-0,01 |
0,04 |
|
10 |
Уточненный коэф. Финансовой независимости |
(2)/(6) |
0,01 |
0,02 |
0,06 |
0,06 |
0,01 |
0,04 |
Проведенный анализ в целом подверждает стабильное положение компании на рынке, что указывает на грамотную организацию финансовой деятельности предприятия.
Рисунок 2.1. Динамика показателей ЗАО «Кировский универмаг»
За рассматриваемый период мы наблюдаем, что основная часть активов предприятия принадлежит запасам. При этом следует отметить, что наблюдается падение запасов в 2012 и наращивание в 2013. Высокая степень запасов может указывать на увеличение эффективности производства, а может демонстрировать затовариемоссть складов и снижение рализации.
Произведем расчет чистыхактивов ЗАО «Кировский универмаг»
|
Таблица 2.7. Расчет и оценка чистых активов организации |
|||||
|
№ |
Показатели |
Код ставки |
На 31 декабря |
||
|
2010 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
1 |
Активы |
|
|
|
|
|
1.3. |
Основные средства |
1130 |
|
197 |
157 |
|
1.5. |
Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения |
1170+ |
1 677 |
1 726 |
2 385 |
|
1.7. |
Прочие внеоборотные активы |
1190 |
|
|
110 |
|
1.8. |
Запасы |
1210 |
0 |
7 527 |
144 530 |
|
1.9. |
НДС по приобретенным ценностям |
1220 |
|
|
|
|
1.10. |
Дебиторская задолженность |
1230 |
26 140 |
51 362 |
56 274 |
|
1.11. |
Денежные средства и денежные эквиваленты |
1250 |
3 161 |
31 561 |
13 743 |
|
1.12. |
Прочие оборотные активы |
1260 |
514 |
7 472 |
59 |
|
1.13. |
Итого активы, принимаемые к расчету |
|
31 492 |
99 648 |
217 101 |
|
2 |
Пассивы |
|
|
|
|
|
2.6. |
Кредиторская задолженность |
1520 |
29 260 |
87 383 |
195 863 |
|
2.7. |
Краткосрочные оценочные обязательства |
1540 |
|
|
|
|
2.8. |
Прочие краткосрочные обязательства |
1550 |
|
|
|
|
2.9. |
Итого пассивы, принимаемые к рассчету |
|
29 260 |
87383 |
195863 |
|
3 |
Стоимость чистых активов |
(1.13)-(2.9) |
2 232 |
12 265 |
21 238 |
|
4 |
Уставный капитал |
1310 |
10 |
20 |
20 |
|
5 |
Отклонение стоимости чистых активов от величины УК, +/- |
(3)-(4) |
2 222 |
12 245 |
21 218 |
Чистые активы демонстрируют положительную динамику, что позволяет констатировать устойчивые финансовые пзиции компании в рассматриваемый период.
Рассмотрим на основании рассчитанных данных показатели платежеспособности предприятия.
|
Таблица 2.8. Оценка риска платежеспособности |
||||
|
№ |
Показатели |
Фактическое значение |
Минимальное нормативное значение |
|
|
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
1 |
Коэффициент текущей ликвидности (К6- табл. 2.7) |
3,76 |
2,04 |
2 |
|
2 |
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2 - табл. 2.6) |
0,06 |
0,10 |
0,1 |
|
3 |
Коэффициент возможной утраты платежеспособности |
х |
0,81 |
1 |
Рассчитанные показатели находятся в пределах установленной нормы.
|
Таблица 2.9. Расчет средней продолжительности одного оборота оборотных активов, в т.ч. запасов, в днях |
||||
|
№ |
Показатели |
2012 г. |
2013 г. |
Изменение, +/- |
|
1 |
Средняя стоимость оборотных активов |
99 648 |
216 991 |
117 343 |
|
1.1. |
в т.ч. Запасов, тыс.руб. |
7 527 |
144 530,00 |
137 003 |
|
2 |
Выручка от продаж, тыс.руб. |
187 091 |
313 491 |
126 400 |
|
3 |
Однодневный оборот ( (2)/360) |
519,70 |
870,81 |
351 |
|
4 |
Средняя продолжительность одного оборота в днях: |
|||
|
4.1. |
Оборотных активов ( ((1)*360)/(2) ) |
191,74 |
249,18 |
57,44 |
|
4.2. |
Запасов ( ((1.1)*360)/(2) ) |
14,48 |
165,97 |
151,49 |
Определяя оборачиваемость запасов следует констатировать положительную динамику оборачиваемости активов компании.
|
Таблица 2.10. Расчет показателей оборачиваемости краткосрочной дебиторской и краткосрочной кредиторской задолженности |
|||||
|
№ |
Показатели |
Код строки |
Предыдущий год |
Отчетный год |
Изменение, +/- |
|
1 |
Средний остаток краткосрочной |
|
51 362 |
56 274 |
4 912 |
|
2 |
Средний остаток краткосрочной |
|
87 383,00 |
195 863,00 |
108 480 |
|
2.1. |
заемных средств |
|
|
|
0 |
|
2.2. |
кредиторской задолженности |
|
87 383,00 |
195 863,00 |
108 480 |
|
3 |
Выручка от продаж, тыс.руб. |
2110 |
187097 |
313491 |
126400 |
|
4.1. |
Коэффициент оборачиваемости |
(3)/(1) |
0,004 |
0,005 |
0,001 |
|
4.2. |
Коэффициент закрепления |
(1)/(3) |
260,721 |
210,764 |
-49,957 |
|
4.3. |
Средняя продолжительность одного |
( (1)*360)/(3) |
93859,492 |
75875,056 |
-17984,436 |
|
5.1. |
Коэффициент оборачиваемости |
(3)/(2) |
0,002 |
0,001 |
-0,001 |
|
5.2. |
Коэффициент закрепления |
(2)/(3) |
443,569 |
733,569 |
290,001 |
|
5.3. |
Средняя продолжительность одного |
( (2)*360)/(3) |
159684,670 |
264084,944 |
104400,274 |
|
7.1. |
Коэффициент оборачиваемости |
(3)/(2.2) |
0,002 |
0,001 |
-0,001 |
|
7.2. |
Коэффициент закрепления |
(2.2)/(3) |
443,569 |
733,569 |
290,001 |
|
7.3. |
Средняя продолжительность одного |
( (2.2)*360)/(3) |
159684,670 |
264084,944 |
104400,274 |
Рост выручки от продаж указывает на эффективность деятельности компании. Проведем анализ отчета о финансовых результатах предприятия.
Рассмотрим функции финансового менеджмента на предприятии.
Основными задачами анализа прибыли предприятия являются:
оценка выполнения плана по прибыли в целом по организации и ее внутренним структурным подразделениям;
определение плановых и фактических темпов роста показателей прибыли от продаж, бухгалтерской и чистой прибыли к уровню предыдущего периода. Определение плановых темпов позволяет оценить напряженность плановых заданий, а фактических темпов роста дает возможность наблюдать за динамикой показателей прибыли от продаж, бухгалтерской и чистой прибыли;
анализ факторов, обусловливающих динамику показателей прибыли;
Таблица 2.11. Анализ отчета о прибылях и убытках
|
Наименование показателя |
Код |
За 2013 г. |
За 2012 г. |
Абсолютное изм. |
Относит изм. |
|
Выручка |
2110,00 |
313491,00 |
187091,00 |
126400,00 |
40,32 |
|
Себестоимость продаж |
2120,00 |
279608,00 |
173267,00 |
106341,00 |
38,03 |
|
Валовая прибыль (убыток) |
2100,00 |
33883,00 |
13824,00 |
20059,00 |
59,20 |
|
Управленческие расходы |
2220,00 |
14983,00 |
5304,00 |
9679,00 |
64,60 |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
2200,00 |
18900,00 |
8520,00 |
10380,00 |
54,92 |
|
Проценты к получению |
2320,00 |
120,00 |
334,00 |
-214,00 |
-178,33 |
|
Прочие доходы |
2340,00 |
4978,00 |
18,00 |
4960,00 |
99,64 |
|
Прочие расходы |
2350,00 |
5326,00 |
821,00 |
4505,00 |
84,59 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
2300,00 |
18672,00 |
8051,00 |
10621,00 |
56,88 |
|
Текущий налог на прибыль |
2410,00 |
3755,00 |
1692,00 |
2063,00 |
54,94 |
|
Чистая прибыль (убыток) |
2400,00 |
19248,00 |
12747,00 |
6501,00 |
33,77 |
6 показал, что выручка по основным видам деятельности в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 14,72%, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 41,24%. Себестоимость оказанных услуг так же выросла в 2012 г. на 29,38%, а в 2013 г. на 19,04% в результате увеличения объемов оказанных услуг и роста рыночных цен.
На рисунке 2.2 графически продемонстрированы технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг.
Рис. 2.2. Технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг.
Рассматривая чистую прибыль за анализируемые периоды видно, в 2013 г увеличилась на 33,7 %.Рост чистой прибыли организации в 2013 г. вызван благоприятной ценовой конъюнктурой.
Показатели фондоотдачи показывает, какой объем продукции приходится на один рубль основных фондов и тем самым характеризует эффективность использования основных фондов. В организации основные фонды используются эффективно, так как фондоотдача увеличилась, в 2012 г. 3,66 руб., а в 2013 г. фондоотдача составляет 5,14 руб.
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получает организации с 1 рубля оказанных услуг. Из-за того, что организация в 2012 г.получила меньше прибыли от реализации продукции, работ, услуг рентабельность продаж понизилась с 25,57% до 15,69%. В 2013 г. размер данного показателя составил 12,06%.
Проанализировав основные финансово – экономические показатели, отметим негативные и позитивные процессы.
Негативные процессы в исследуемом периоде: недостаточный уровень самофинансирования.
К позитивным процессам следует отнести: рост капитала в соотношении заемных средств; рост текущей ликвидности; рост оборотных средств.
В общем, финансовое состояние организации можно оценить как удовлетворительное.
Определим имущественное положение организации. Для этого необходимо изучить изменение состава и структуры имущества ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг..
Имущество организации в 2012 г. увеличилось на 12,34%, а в 2013 г. на 14,81%.
На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что структура внеоборотных активов изменялась: на конец 2011 г. их доля в общей сумме имущества составляла – 45,22%, на конец 2012 г. – 40,09%, на конец 2013 г. – 34,99%. Понижение доли внеоборотных активов можно оценить положительно, так как они относятся к группе слаболиквидных активов в коротком периоде времени и поэтому не могут служить средством обеспечения потока платежей при снижении уровня платежеспособности организации и угрозе его банкротства.
Увеличение внеоборотных активов ЗАО «Кировский универмаг» в 2013 г. по сравнению с 2012 г. вызвано главным образом, увеличением основных средств - 267 тыс. руб.. Можно сделать вывод, что деятельность организации в 2013 г. ориентирована на создание материальных условий расширения основной деятельности, так как большая часть внеоборотных активов сконцентрирована в основных средствах и долгосрочных финансовых вложениях.
При рассмотрении структуры имущества организации видно, что на протяжении 2011-2013 гг. в имуществе организации наибольший удельный вес занимали оборотные активы. Так в 2011 г. на их долю приходилось 99% всего имущества.
Повышение доли оборотных активов определяет тенденцию к повышению оборачиваемости всей совокупности активов организации и создает благоприятные условия для финансовой деятельности организации.
Оборотные активы в увеличились на 117138 тыс. рублей.
При рассмотрении структуры оборотных активов в 2011-2013 гг. наибольший удельный вес занимают запасы организации.
С финансовой точки зрения структура оборотных средств в 2013 г. ухудшилась по сравнению с предыдущими периодами, т.к. доля наиболее ликвидных средств снизилась (денежных средств), а доля менее ликвидных активов (дебиторская задолженность) повысилась.
Рассчитав коэффициент текущей ликвидности можно сказать, что ЗАО «Кировский универмаг» располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных средств с тенденцией к повышению.
Все показатели, характеризующие платежеспособность организации на конец 2013 г. находятся на в пределах установленной нормы. Исключение составляет коэффициент текущей ликвидности.
Величина финансовых издержек организации (расходов по обслуживанию долга) зависит от суммы заемных средств и их доли в общей сумме инвестированного капитала. Для этого необходимо проанализировать эффективность использования заемного капитала и определить эффект финансового рычага.
Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличился собственный капитал за счет привлечения заемных средств в оборот организации. Проведем расчет эффекта финансового рычага ЗАО «Кировский универмаг» по данным Отчета о финансовых результатах и результаты оформим в таблицу 2.12.
|
Таблица 2.12. Расчет коэффициента устойчивости экономического роста и исходных данных для факторного анализа его динамики |
||||
|
№ |
Показатели |
Предыдущий год |
Отчетный год |
Изменение, +/- |
|
1 |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
6 359 |
14 917 |
8 558 |
|
2 |
Дивиденды, тыс.руб. |
|
|
0 |
|
3 |
Средняя величина собственного капитала, тыс.руб. |
21 130 |
21 397 |
267 |
|
4 |
Средняя величина всего капитала, тыс.руб. |
2 228 |
21 130 |
18 902 |
|
5 |
Выручка от продаж, тыс.руб. |
187 091 |
313 491 |
126 400 |
|
6 |
Коэф.устойчивости финансового роста, % |
30,0947 |
69,7154 |
39,6207 |
|
7 |
Коэф.соотношения всего и собственного капиталов |
0,1054 |
0,9875 |
0,8821 |
|
8 |
Коэф.отдачи капитала ( 5 / 4) |
83,9726 |
14,8363 |
-69,1363 |
|
9 |
Рентабельность продаж, % |
3,3989 |
4,7584 |
1,3595 |
|
10 |
Норма распределения чистой прибыли на дивиденды |
0,0000 |
0,0000 |
-8,2125 |
Рассчитаем эффект финансового рычага :
ЭФР = (Рк – СЦК / 1 + Тинф) (1- Кно) Кфр + Тинф Кфр , (14)
где Рк- рентабельность собственного капитала,
СЦК – средневзвешенная цена капитала,
Тинф- темп инфляции,
Кно- коэффициент налогообложения,
Кфр – коэффициент финансового риска.
Для улучшения финансового состояния ЗАО «Кировский универмаг» необходимо улучшить ряд финансовых показателей. Добиться этого можно увеличение источников собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов, снижением запасов и затрат.
в 2012 г. по сравнению с 2011 г. повысился удельный вес некоторых видов прибыли на 1 руб. выручки от продаж, в частности прибыли до налогообложения – на 1,71%; чистой прибыли – на 3,37%;
по остальным видам прибыли наблюдается понижение их доли в общей выручке от продажи продукции: валовая прибыль понизилась на 9,88%, прибыль от продаж на 9,88%;
отрицательным моментом деятельности организации в 2012 г. является повышение удельного веса себестоимости проданных услуг и коммерческих расходов соответственно на 14,37% и 0,5%.
При сравнении данных 2013 и 2012 гг. по некоторым показателям, наоборот, выявлена ухудшение финансовых результатов, а именно, прибыль от продаж снизилась на 3,63%; прибыль до налогообложения – на 1,34%; чистая прибыль – на 0,1%.
По остальным элементам формирования конечного финансового результата данной организации выявлены улучшения показателей: удельный вес себестоимости проданной продукции в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшился на 18%.
За счет ухудшения некоторых элементов чистой прибыли в выручке от продажи оказанных услугв 2013 г. произошло снижение доли прибыли до налогообложения на 1,34%и чистой прибыли на 0,1%. Это заставляет организацию изыскивать возможности и усиливать контроль в целях оптимизации структуры расходуемых ее средств и повышения эффективного их использования.
Проведенный анализ прибыли и показателей рентабельности предприятия свидетельствует об отсутствии на предприятии контроля за показателями его деятельности.
Проведем анализ безубыточности исследуемой организации. Определим каким должен быть объем продаж для того, чтобы организация могла без посторонней помощи покрыть свои расходы, не получая прибыли.
Далее рассчитаем ряд показателей, используя данные ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2013 г., в частности таких, как:
маржинальный доход, обеспечивающий покрытие постоянных затрат и получение прибыли (МД), тыс. руб.;
точка критического объема продаж (r) или точка безубыточности, тыс. руб.;
запас финансовой прочности (ЗФП), тыс. руб. Оптимальное значение этого показателя – свыше 60% от объема продаж.
На рисунке 2.3 показано изменение показателей оценки качественного уровня достижения определенных финансовых результатов деятельности ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг.
Рис. 2.3. Изменение показателей оценки качественного уровня достижения финансовых результатов деятельности ЗАО «Кировский универмаг» за 2011-2013 гг.
Таким образом, безубыточный объем продаж и зона безопасности в 2013 г. зависят от суммы постоянных и переменных затрат, а также от уровня цен на услуги. При повышении цен нужно меньше реализовать продукции, чтобы получить необходимую сумму выручки для компенсации постоянных издержек организации, и, наоборот, при снижении уровня цен безубыточный объем реализации возрастает, повышение же удельных переменных и постоянных затрат увеличивает порог рентабельности и снижает зону безопасности.
Проведем факторный анализ показателей рентабельности. Первым этапом анализа является оценка рентабельности объема продаж и расчет факторов, влияющих на ее состояние: изменение цены услуг и их себестоимости.
С этой целью составим аналитическую таблицу 2.10
Таблица 2.10. Расчет и оценка рентабельности
|
Показатели |
2013 |
2012 г. |
Откл. 2013-2012 гг. |
|
1. Выручка от продаж, тыс.руб. (Vp) |
313 491 |
187 091 |
126 400 |
|
2. Полная себестоимость проданных услуг, тыс.руб. (S) |
279 608 |
173 267 |
106 341 |
|
3. Прибыль от продажи услуг, тыс. руб. (Пр) |
33 883 |
13 824 |
20 059 |
|
4. Рентабельность продаж,% (Р пр) |
10,81 |
7,39 |
3 |
Как видно из таблицы 2.10, рентабельность продаж в 2013 г. по сравнению с 2012 г. повысилась на 3 пункта.
Определяя положение предприятие следует отметить, что в рассматриваемый период мы наблюдаем финансовую стаблизацию деятельности компании. Однозначно, что рост выручки должен сопровождаться с работой по снижению расходной части, поскольку увеличение себестоимости нивелирует положительную динамику финансового результата ЗАО «Кировский универмаг».
Темпы роста российского рынка детских товаров превосходят общемировые показатели (5% в год). Розничный рынок детских товаров превысил 650 млрд рублей; в интересах детей и семей с детьми работают 15 отраслей, в том числе пищевая, текстильная, химическая и т.д.; 6500 организаций, из них 1245 промпредприятий, расположенных в 75 субъектах РФ; более 300 тыс. человек работают в индустрии. [6, С. 52]
Минпромторгом была разработана Стратегия развития индустрии детских товаров на период до 2020 года. Важными критериями стратегии является обеспечение качества, безопасности и доступности продукции путем создания в России конкурентоспособной, устойчивой, структурно сбалансированной промышленности в этом сегменте. Стратегия позволит создать национальную технологическую платформу индустрии детских товаров, инновационно-промышленный кластер, продвигать российские детские товары на отечественные и зарубежные рынки и развить промышленный дизайн в индустрии, защитить российский рынок и производителей детских товаров от "теневого" бизнеса, контрафакта и нелегального импорта и усовершенствовать систему государственного контроля (надзора).
Для финансового обеспечения стратегии предлагается разработать подпрограмму "Развитие индустрии детских товаров" в рамках госпрограммы "Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности".[17, С. 28]
В этой сфере государство ставит перед собой следующие задачи: повышение безопасности и качества продукции; стимулирование развития национальных культурных брендов; увеличение доли внутреннего рынка до 30%; развитие экспортного потенциала российских производителей до 20-30%; создание центров разработки и производства в нашей стране крупных компаний, включая транснациональные; а также борьба с контрафактом, доля которого составляет по некоторым категориям до 25%.
Основными товарными сегментами детских товаров являются игрушки, одежда, обувь, товары для новорожденных, детское питание. По данным АПИДТ, в среднем доля товаров российского производства в разных категориях составляет 22-25%. По данным продаж в сетевых магазинах детских товаров, средний чек покупателя там составляет от 1 до 3 тыс. руб. - это достаточно большие суммы.
Стабильное повышение зарплаты родителей приводит к росту затрат на детские товары: и на одежду/обувь, и на игрушки, и на товары для обустройства детского пространства дома. Активно развивается сегмент детской мебели: сегодня на рынке широко представлены кровати, гардеробы, столы и другая мебель, разработанная специально для детей. Естественно, что она отличается не только размерами, но и дизайном, и качеством, и повышенным уровнем безопасности в использовании. Продиктовано это тем, что конечный потребитель этого товара не взрослый человек, а ребенок. Производители изучают потребности детей и выпускают товары, адаптированные под возраст, пол и сферу интересов ребенка. Фактически сейчас, если не учитывать цену, то для любого ребенка можно найти на рынке то, что соответствовало бы его внутренним потребностям и было бы ему впору".
Активно развивается рынок детского питания. По прогнозам, в 2014 году он вырастет на 12,2%, до 2137 млн. евро. В 2013 году рост составил 19,2%. Это обусловлено не столько ценами, сколько ростом потребления и рождаемости. Наиболее быстрорастущие категории как в натуральном, так и в денежном выражении - детские молочные продукты, соки и смеси..
Развитию рынка детских товаров способствует положительная демографическая ситуация. В данном случае речь идет не о приросте потребления товаров на одного человека, а о приросте населения. Например, объем покупок подгузников за последний год увеличился на 4-5%. Потребление детского питания увеличилось благодаря росту культуры потребления. Также увеличилось количество производителей детского питания. Растет количество гипермаркетов, которые предлагают широкий ассортимент товаров. Активная экспансия, доступные цены - все это способствует развитию и росту потребления товаров, в том числе детских.
В Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках активнее развиваются те сети, которые представлены в гипермаркетах и супермаркетах с широким ассортиментом, т.к. сейчас российский потребитель предпочитает покупать все необходимые продукты в одном месте. Для него доступность товаров разных марок и качество обслуживания важнее, чем цена.
Один из трендов последнего времени, который не миновал рынок товаров для детей, - развитие онлайн-торговли. У половины сетевых магазинов детских товаров уже есть свой сайт, а большая часть остальных в ближайшее время планирует его создание. Тенденция вовлечения покупателей в онлайн-торговлю особенно касается рынка мягких и развивающих игрушек, покупку которых каждый второй житель городов-миллионников России делает в этом торговом канале. Среди товаров для обустройства детского пространства в доме по частоте покупки онлайн лидирует постельное белье. В течение последнего года эту категорию детских товаров покупала через Интернет каждая вторая семья с ребенком до 16 лет.
Рисунок 2.1. Сегментация рынка детских товаров
Говоря о товарах для самых маленьких, следует иметь в виду, что каждый третий родитель ребенка до трех лет покупал в течение последнего года пеленальный столик или высокий детский стульчик для кормления малыша не в традиционном магазине, а онлайн. Это закономерно, потому что родители как новорожденных, так и детей чуть-чуть постарше испытывают катастрофический дефицит времени. Интернет позволяет им не только найти информацию о различных вариациях этих товаров, сравнить их, выбрать подходящий им товар, но и не тратить время на походы в магазины".
В России проживает 26,4 млн. человек в возрасте до 18 лет — это 18% от общей численности населения. При этом с 2006 года наблюдается ежегодный рост рождаемости. Однако, по данным Росстата, в I квартале 2013 года родилось 447 965 малышей — это на 3692 ребенка, или 0,8%, меньше, чем за аналогичный период 2012 года. Согласно прогнозам экспертов, через пять-семь лет будет наблюдаться резкое сокращение прироста населения, что в первую очередь будет связано со снижением количества женщин детородного возраста — в частности, сказывается снижение численности рожденных в 1990-х. С другой стороны, спрос на детские товары формируется за счет уже рожденных детей, поэтому его падения в ближайшее время мы наблюдать не будем.
Оборот рынка детских товаров обеспечивается постоянным спросом со стороны родителей растущих детей, которым требуется обновление гардероба, а также покупка товаров (игрушек и книг и др.), соответствующих возрасту. Если перечислить основные товарные группы сегмента детских товаров, то это игрушки, одежда, обувь, товары для новорожденных, детское питание и другие товары для детей.
По данным Ассоциации предприятий индустрии детских товаров (АПИДТ), объем рынка детских товаров в 2013 году вырастет на 16-17%, до 17–20 млрд. долл.
Для сравнения: в 2011 году этот рынок оценивался в 14,5 млрд. долл. При этом наиболее растущий сегмент (в период с 2008 по 2012 год) — это игрушки. Необходимо отметить, что в последнее время меняется и культура потребления детских товаров, родители все больше руководствуются качеством товара (а не его ценой), семейные расходы на покупку детских товаров увеличиваются.
Быстрее всего растут расходы в обеспеченных семьях. Очевидно, что на детях россияне стараются не экономить. По данным Ассоциации предприятий индустрии детских товаров, в среднем доля товаров российского производства в разных категориях составляет 22-25%.
Основным каналом продаж детских товаров по-прежнему остаются детские специализированные магазины. Лидеры этого рынка — сетевые компании:
"Детский мир" (выручка в 2012 году составила 27 753 млн руб.). Доля рынка сети в 2012 году — 7,1%;
"Спецобслуживание" (компания развивает сети "Дети" и "Здоровый малыш");
"Кораблик".
По данным продаж в сетевых магазинах детских товаров, средний чек покупателя там составляет от 1 до 3 тыс. руб. — это достаточно большие суммы. Из крупных сделок "слияния-поглощения" 2012 года на рынке детских товаров в качестве примера можно привести покупку компанией ОАО "Детский мир - Центр" компании ЗАО "Куб Мар-кет", развивающую в России по франчайзингу сеть магазинов Early Learning Centre (ELC).
Из последних тенденций можно отметить конкуренцию для универсальных сетевых магазинов детских товаров в сегменте детской одежды со стороны известных модных брендов. Многие магазины, например такие как зарубежные H&M или Zara и российские Gloria Jeans, Sela, Oodji, запускают детские линии одежды и организуют в своих магазинах — наряду с "мужскими" и "женскими" — специальные зоны продаж детских товаров. Например, компания Oodji запустила в 2012 году линию одежды Oodji Kids.
Спрос на торговую недвижимость со стороны сетей детских товаров
Специалистами компании GVA Sawyer было проведено исследование по оценке актуального и потенциального спроса на торговые помещения в России со стороны торговых операторов, работающих в сегменте товаров для детей (на основе данных по более чем 20 крупнейшим сетевым компаниям).
У большинства (75%) сетевых операторов детских товаров магазины преимущественно расположены в ТЦ, у остальных (25%) магазины открыты только в ТЦ. Ни у одной из рассмотренных компаний доля магазинов в формате street retail не превалирует.
Безусловно, такие компании есть на рынке, однако они не приняли участие в данном исследовании. Доля подобных компаний в общем объеме рынка сетей детских товаров невелика.
Большая часть компаний, работающих в сегменте товаров для детей, только арендуют помещения, некоторые помещения находятся в собственности, но при этом ни у одной компании нет в собственности более 50% помещений.
Это объясняется тем, что большинство компаний занимают площади только в качественных ТЦ, где практически невозможно приобрести помещение в собственность.
Основные причины, по которым компании отдают предпочтение аренде площадей для своих магазинов в ТЦ, следующие:
часто в торговых центрах расположены несколько детских магазинов, что создает эффект синергии, важный для этого торгового сегмента;
удобство ТРЦ с точки зрения шопинга и отдыха семей с детьми — наличие «детских зон», большого выбора развлечений, предприятий питания в ТРЦ, которые притягивают потенциальных потребителей;
большая парковка, удобная для приезда с детьми на собственном автомобиле.
Из компаний по продаже детских товаров, которые совершили наиболее крупные сделки по аренде площадей в ТЦ, можно отметить HAMLEYS (в РФ магазины этой международной сети развивает IDEAS4RETAIL), который займет в магазине «Детский мир» 7 тыс. кв. м. Это будет самый большой магазин сети в мире. Для сравнения: в Лондоне торговая площадь фирменного магазина HAMLEYS составляет около 5 тыс. кв. м.
Один из характерных трендов последнего времени — развитие онлайн-торговли — не миновал и рынок товаров для детей. Наряду с активным развитием торговых сетей этот сегмент торговли детскими товарами быстро набирает обороты. При этом, у более чем половины сетевых магазинов детских товаров уже есть свой сайт, а большая часть остальных в ближайшее время планирует его создание. Несмотря на быстрый рост, общий объем онлайн-продаж невелик. Так, у компаний, имеющих одновременно и сеть магазинов, и свой интернет-магазин, доля онлайн-продаж от общего оборота составляет около 1-3%. Однако уже в ближайшее время компании прогнозируют увеличение этой доли до 5-7% (в среднесрочной перспективе). А, например, интернет-магазин "Детский мир" увеличил оборот по итогам 2012 года на 200% — но при этом доля интернет-продаж осталась на уровне 1% в общем обороте компании. Можно также отметить, что с ростом ассортимента (до 10 тыс. SKU) интернет-магазину "Детский мир" стал необходим и отдельный склад.
По данным опроса GVA Sawyer, проведенного в рамках исследования спроса со стороны компаний, работающих в сегменте товаров для детей, лишь 28% сетевых компаний планируют развиваться в основном по франчайзинговым схемам. В то время как большинство опрошенных ответили, что число франчайзинговых магазинов, планируемых к открытию, будет равно числу собственных, тогда как 17% будут развиваться главным образом за счет ресурсов основной компании, но часть магазинов все же будет открыта по франчайзинговым схемам.
По нашим прогнозам, наиболее высокие темпы роста потребления детских товаров прогнозируются в регионах, в том числе за счет эффекта "низкой базы".
Большая часть сетевых компаний детских товаров имеют стратегию выхода за пределы домашнего рынка. Чаще всего компании, "охватившие" свой исходный рынок, в первую очередь осваивают города-миллионники и города с населением от 500 тыс. человек. Затем компании приходят в города с общей численностью жителей от 100 до 300 тыс. человек. В приоритетах развития — близкие к "домашним" рынкам регионы Европейской России (Центральный и Северо-Западный округа), затем экспансия идет на Урал, Сибирь и юг России. На последнем по охвату месте — регионы Дальнего Востока, Северного Кавказа (для сетей с домашним рынком в Москве и Санкт-Петербурге).
Новые бренды и компании со средним чеком свыше 1500-2000 руб. выходят исключительно на рынок Москвы и городов-миллионников.
В настоящее время большая часть сетевых операторов детских товаров активно развивается преимущественно на рынках Москвы и городов-миллионников, что связано как с высоким платежеспособным спросом в этих городах, так и с возможностью качественного предложения, учитывая приоритеты развития детских сетей именно в ТЦ/ТРЦ. Однако часто эти же сети отмечают среди приоритетов своего развития также региональные города.
Служба маркетинга ЗАО «Кировский универмаг» представлена двумя специалистами по маркетингу. Основная деятельность маркетологов направлена:
организацию event-мероприятий;
разработка программ лояльности для клиентов
осуществляют программные мероприятия рекламного характера;
осуществляют контроль качества обслуживания покупателей по системе «тайный покупатель».
Маркетологами разрабатываются планы развития компании на близлежащий период, анонсируется миссия и стратегические цели компании.
ЗАО «Кировский универмаг работает на договорной основе с компаниями-производителями. в частности в сегменте брендовой детской одежды с ЗАО «Алолика».
Маркетинг компании основан на постоянном мониторинге позиций компании на рынке.
Также компания «Кировский Универмаг» не отказалась от сотрудничества со своими имеющимися партнерами в России и Белоруссии. Закупка продукции в Китае рассматривалась как расширение ассортимента и диверсификация закупочной деятельности для снижения себестоимости и сокращения сроков поставки продукции клиентам компании.
Начало 2013 года было ознаменовано первыми поставками продукции из Китая. Пристальное внимание было уделено контролю качества получаемой продукции. Приемка продукции происходила в два этапа:
1. Визуальный осмотр, измерение и контроль геометрических параметров, а также получение заключения лаборатории по хим.составу применяемых сталей при отгрузке в Китае. Выборочный контроль приблизительно 30% партии.
2. Сплошной контроль продукции при получении партии на складе в Санкт-Петербурге. Получение заключения независимой лаборатории по хим.составу применяемых сталей.
Ценовая политика
Политика в области взаимоотношений с Клиентами является основным приоритетом всей системы сбыта и логистики компании. В центре деятельности компании «Кировский Универмаг» находится клиент. Ассортиментная и ценовая политики строятся на основе анализа поступающих заявок от клиентов. Доверительные и партнерские отношения с нашими постоянными клиентами позволяет проводить мониторинг их потребностей и на основе этого подготавливать новые подходы и намечать новые цели в области ассортимента и отпускных цен. Организационная структура компании выстроена таким образом, чтобы любая заявка вне зависимости от степени сложности обрабатывалась и комплектовалась в кратчайшие сроки и на наиболее выгодных условиях.
Организационная структура компании меняется вместе с ростом объемов продаж и количества клиентов. Делегирование и разграничение полномочий позволяет решать любые организационные и иные возникающие вопросы оперативно и без ущерба для качества обслуживания клиентов. Высокому уровню работы с клиентами компании способствует наличие специальных средств: программное обеспечение, используемое компанией позволяет автоматизировать весь блок взаимоотношений с клиентами. Ни один клиент компании никогда не остается без внимания вне зависимости от объемов закупок и истории взаимоотношений.
Многоканальный легко запоминающийся телефон никогда не бывает занят. Также сотрудники коммерческого отдела взаимодействуют с клиентами любым удобным для них способом: e-mail, ICQ, Skype и т.д.
В компании уделяется большое внимание обратной связи с Клиентами для того, чтобы постоянно совершенствовать условия и уровень обслуживания.
Постоянные клиенты компании пользуются дополнительными преимуществами, среди которых товарный кредит, бесплатная доставка по СПб и ЛО, льготная доставка в регионы РФ и за пределы страны и др.
В целом, можно утверждать, что ценовая политика компании является агрессивной и гибкой. Агрессивность ценовой политики заключается в удержании отпускных цен на оптовое приобретение детских товаров на уровне ниже рыночной. Это принцип работы компании и при поиске альтернативных поставщиков компания учитывает требования к соотношению цена/качества. В компании всегда помнят, что своим клиентам обязаны предлагать наилучшее на рынке соотношение цена/качество. Таким образом, клиенты могут получать наилучшие цены из имеющихся на рынке на данную ассортиментную позицию. Гибкость ценовой политики заключается в возможности предоставления как стандартных скидок от объема заказа, так и индивидуальных скидок для определенных категорий клиентов. Постоянные клиенты компании «Кировский Универмаг» могут рассчитывать на эксклюзивные ценовые условия.
Коммуникационная политика
Основными инструментами коммуникационной политики ЗАО «Кировский Универмаг» является продвижение информации о компании в СМИ, реклама в специализированных журналах, а также участие в специализированных выставках.
Основным недостатком рекламной кампании фирмы является ее малая информативность и недостаточность использования средств рекламы. Особое значение придается следующим аспектам:
1. Внутрифирменная реклама в ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы ЗАО «Кировский Универмаг» являются такие факторы как внешний облик предприятия и его сотрудников, название товара, качество обслуживания клиентов. Основные средства внутрифирменной рекламы являются:
Поддержка хороших взаимоотношений в коллективе;
Льготы для сотрудников (при совершении сделки с участием сотрудника товар продается с 5% скидкой).
2. Реклама в целях расширения сбыта. Является основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж. На предприятии разработаны конкретные прогнозы позволяющие комплексно использовать все элементы «маркетинг микса» (системы смешанных маркетинговых мероприятий), что позволяет осуществлять конкретные прогнозы.
Основным недостатком является то, что реклама предприятия ЗАО «Кировский Универмаг» не выделяется среди рекламы фирм – конкурентов, рекламирующих подобную продукцию. Печатные рекламные объявление продолжительное время остаются неизменными по форме и содержанию без всякой модификации.
В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы рассматриваются следующие:
пресса - доступная всем слоям населения;
рекламные щиты, плакаты, световая реклама.
Реклама деятельности фирмы была осуществлена и на транспорте, когда телевизионном экране давалась информация о компании и ее ценовом ассортименте.
Но поскольку этот вид рекламы обеспечивался «бегущей строкой» с мало информативным текстом, который рекламирует группу товаров, предлагаемых компанией с указанием адреса и телефона, то этот вид рекламы не всегда давал желаемый эффект, т. к.:
скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью восприятия информации у телезрителя;
ошибки оператора я при наборе текста приводят к искажению рекламной информации;
реклама продаваемых товаров дается вперемежку с рекламой других товарных групп.
По этим причинам в компанию стали поступать ряд телефонных звонков, не имеющих отношения к деятельности фирмы.
Еще одним видом неэффективной рекламы, активно используемой ЗАО «Кировский Универмаг», является реклама в прессе в виде объявлений. Речь идет о публикации рекламных объявлений на страницах местных газет: «Из рук в руки», «Стройка» и т.д.
Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку.
Недостатком такой рекламы для компании «Кировский Универмаг» является использование черно-белых блоков, расположенных в общей массе объявлений подобных фирм, неграмотно составленный рекламный текст и т.д.
Главным во всех этих видах рекламной продукции должно являться наличие товарного знака или марки фирмы (рис. 2.2).
Рисунок 2.2. Товарный знак ЗАО «Кировский Универмаг»
Также компанией проводилась рассылка прайс-листов в образовательные учреждения Санкт-Петербурга и всего Северо-Западного региона с целью их уведомления о возможных поставках и возможности сотрудничества. Всего было разослано девяносто таких предложений, отклик был получен только от двух организаций (т.е. менее 10%), что характеризует отрицательную строну такой рекламы.
Поэтому необходимо использовать такие методы продвижения продукции как участие в семинарах и выставках детских товаров, организация рекламы в интернет (создание собственного сайта и его продвижение в различных поисковых системах) для повышения имиджа предприятия и степени осведомленности о компании.
Сбытовая политика
Главные задачи в разработке сбытовой политики ЗАО «Кировский Универмаг» – выбор каналов распределения товаров, принятие решения о стратегии сбыта.
Эффективность каналов сбыта во многом зависит от взаимодействия с посредниками, что можно называть основой управления сбытом. Важный момент философии взаимодействия участников канала сбыта – понимание продавца товаров ожиданий покупателей. В настоящее время у компании сложился достаточно широкий круг лиц, приобретающих продукцию).
Стимулирование сбыта в ЗАО «Кировский Универмаг» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи техники. К средствам стимулирования потребителей детских товаров можно отнести прямые продажи, скидки постоянным клиентам, демонстрации товаров, участие в выставках. Эти средства стимулирования направлены на привлечение новых покупателей брендовой детской одежды.
Стимулирование работников в ЗАО «Кировский Универмаг» предполагает поощрение усилий сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство ЗАО «Кировский Универмаг» стремиться стимулировать процесс путём материальные поощрений – премии за высокие результаты работы фирмы, за хорошую работу сотрудника. Нематериальное стимулирование также имеет место быть. Отличившиеся хорошей работой работники фирмы поощряются дополнительными выходными, свободой выбора времени убытия в очередной отпуск.
На рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.
Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.
Общая характеристика компаний, конкурирующих с компанией «Кировский Универмаг» по продаже детской одежды представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11. Общие характеристики компаний, конкурирующих с компанией «Кировский Универмаг»
|
«Универмаг Московский, ЗАО» |
«ЦУМ СПб, ЗАО» |
«Детский мир Северо-Запад, ЗАО» |
|
|
Профиль компании |
универсальный |
специализированный |
универсальный |
|
Размер компании |
крупный |
крупный |
|
|
среднее |
|||
|
Устойчивость компании |
высокая |
высокая |
|
|
средняя |
|||
|
Расходы на НиОКР |
высокие |
высокие |
|
|
средние |
|||
|
Факторы силы в конкурентной борьбе |
приспособляемость к особому рынку (узкая специализация) |
Гибкость, многочисленность |
приспособляемость к особому рынку (узкая специализация) |
Как видно из таблицы основным конкурентом является компания «Универмаг Московский», т.к. обладает гибкостью на рынке, имеет контракты по целевым поставкам детской одежды, а также предлагает гибкую ценовую политику для различных слоев потребителей.
Конкурентоспособность организации – это обобщающая характеристика, которая отражает различия в развитии данной организации от развития организаций-конкурентов по эффективности производственно-сбытовой деятельности. Конкурентоспособность характеризует возможности приспособления организации к условиям рыночной конкуренции. Оценка конкурентоспособности организации осуществляется с использованием следующих характеристик:
доля рынка;
темпы роста продаж;
квалификация персонала;
наличие финансовых ресурсов и т.п.
Определение возможного объема выпуска товара на основе оценки его конкурентоспособности ведётся на базе изучения взаимосвязей между сбытом и конкурентоспособностью на рынке.
Прогноз поведения конкурентов опирался на учет следующих факторов:
размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
текущей и предшествующей стратегии сбыта;
структуры затрат на производство;
системы организации производства и сбыта;
уровня управленческой культуры.
Проведем сравнительную оценку фирм-конкурентов по ассортименту услуг, их качеству, а также ценовой политики (табл.2.12).
Таблица 2.12. Сравнительные характеристики фирм-конкурентов
|
Фирма Показатель |
«Универмаг Московский, ЗАО» |
«ЦУМ СПб, ЗАО» |
«Детский мир Северо-Запад, ЗАО» |
|
Качество |
Высокое |
Высокое |
Среднее |
|
Маркетинговая политиа |
Агрессивная, нацеленная на вытеснение конкурентов с рынка |
Не агрессивная |
Агрессивная, нацеленная на вытеснение конкурентов с рынка |
|
Технические характеристики реализуемой продукции |
Технология закупок аналогична |
Хорошее качество, есть возможность для налаживания сотрудничества с зарубежными производителями |
Преобладания товаров низкой ценовой категории Азиатских производителей |
|
Услуги |
Весь спектр услуг от консультирования клиентов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания |
Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание |
Средний уровень информационного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов. |
|
Скорость исполнения заказа на оптовые поставки (от получения заказа до установки) |
5- 6 дней |
5- 6 дней |
5- 7 дней |
|
Реклама |
Постоянная с использованием всех видов носителей |
Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение) |
Периодическая с использованием всех видов носителей |
|
Менеджмент |
Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров |
Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров |
.Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров |
|
|
Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости |
Достаточно низкие цены в регионе, однако ценовая политика не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений |
Высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании. |
|
Имидж |
Наибольшее качество обслуживания и продукции |
Низкие цены при умеренном качестве |
Приходят только первичные покупатели, нет повторных заказов |
Завершая маркетинговые исследования, проведем обобщающий анализ сильных и слабых сторон организации, рыночных возможностей и угроз - SWOT-анализ (табл. 2.13).
Таблица 2.13. SWOT-анализ ЗАО «Кировский Универмаг»
|
Рынок Фирма |
Возможности - выход на новые рынки; - ускорение роста рынка; - льготный налоговый режим – компания по количеству персонала -36 чел.; - увеличение ассортимента; - наличие эффективной схемы защиты интеллектуальной собственности собственного бренла (с запуском с 1 апреля 2014 г.) |
Угрозы - низкий уровень знаний выпускников ВУЗов; - неблагоприятная демографическая ситуация; - изменение вкусов потребителей; - неблагоприятная политика государства; - возможность появления новых конкурентов. |
|
Сильные стороны - современная технология; - высококвалифицированный персонал; - достаточно финансовых ресурсов; - защита от конкурентного давления; - хорошая репутация. |
Продолжать реализовывать только качественную продукцию, расширять ассортимент за счет собственного производства, заниматься инновационной деятельностью. |
Необходимо постоянно повышать квалификацию персонала, проводить анализ рынка на предмет наличия предприятий-поставщиков качественной детской одежды |
|
Слабые стороны - высокие издержки на собственное производство; - дефицит квалифицированных специалистов-литейщиков; - отсутствие в штате маркетологов; - слабое представление о рынке; - отставание в качественной рекламе на рынке детской одежды |
За счет грамотной организации маркетинговой политики компании можно обеспечить: увеличение клиентской базы; поиск новых поставщиков качественной продукции; реализацию продукции собственного производства; обеспечить привлекательность компании для найма квалифицированных специалистов |
Расширять информационную базу, для своевременного анализа изменений потребностей и вкусов покупателей. |
Таким образом, из приведенного анализа видно, что грамотно организованная маркетинговая политика компании на данном этапе может стать фактором повышения объема продаж. Для достижения поставленных целей нашей компании необходимо:
Таким образом, проведенный анализ позволяет утверждать, что компания «Кировский Универмаг», несмотря на достигнутые результаты, начинает испытывать проблемы, связанные с конкурентной борьбой. Агрессивная политика ЗАО «Универмаг Московский» может потеснить позиции компании. Совершенствование маркетинговой политики компании может обеспечить ее успех на рынке.
Как видно из таблицы основным конкурентом является компания «Универмаг Московский», т.к. обладает гибкостью на рынке, имеет контракты с производителями, а также предлагает гибкую ценовую политику для различных слоев потребителей.
Таким образом, проведенный анализ позволяет утверждать, что компания «Кировский Универмаг», несмотря на достигнутые результаты, начинает испытывать проблемы, связанные с конкурентной борьбой. Агрессивная политика ЗАО «Универмаг Московский» может потеснить позиции компании. Совершенствование маркетинговой политики компании может обеспечить ее успех на рынке.
1. ЗАО «Кировский Универмаг» - торгово-коммерческая компания, основным направлением деятельности которой является торговля запорной и сдача помещений в аренду.
В компании формализованы принципы ассортиментной и ценовой политик компании: складские запасы должны отвечать рыночным потребностям в наиболее востребованных ассортиментных позициях, при этом ценовая политика должна быть агрессивной. По сути, компания приняла решение продавать новую продукцию, полученную по прямым контрактам с производителями по ценам ниже рыночных. Такая политика потребовала очень тщательного поиска и подбора поставщиков компании.
2. Организационная структура компании полностью удовлетворяет потребностям рынка и позволяет добиваться оперативного решения любых возникающих у клиентов вопросов.
Линейная структура обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты работы, но вместе с тем ограничивает возможности использования компетентных специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками. Ограничена инициатива у работников низших уровней управления.
В компании отсутствует штатная единица маркетолога, его обязанности исполняет менеджер отдела логистики.
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном снижении затрат на закупку продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль до налогообложения.
Проанализированные нами в данном разделе исследования, показали, что маркетинговая политика компании включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке.
Товарная политика представляет собой заранее сформулированный курс действий, производящего (или продвигающего на рынок) определенного вида товары. Однако позиционирование на рынке, хотя и качественного, но все же произведенного на предприятиях Китая ассортимента создает сложности в ее реализации, связанной со стереотипами.
С 9 июня 2014 г. будет запущен собственный бренд детскойодежды, что еще больше определяет необходимость маркетинговых мероприятий компании.
Основными инструментами коммуникационной политики ЗАО «Кировский Универмаг» является продвижение информации о компании в СМИ, реклама в специализированных журналах, а также участие в специализированных выставках. Основным недостатком рекламной кампании фирмы является ее малая информативность и недостаточность использования средств рекламы.
Стимулирование сбыта в ЗАО «Кировский Универмаг» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи техники.
5. Основным конкурентом является компания «Универмаг Московский», т.к. обладает гибкостью на рынке, имеет выгодные контракты с производителями детски товаров, а также предлагает гибкую ценовую политику для различных слоев потребителей.
Проведенный анализ позволяет утверждать, что компания «Кировский Универмаг», несмотря на достигнутые результаты, начинает испытывать проблемы, связанные с конкурентной борьбой. Агрессивная политика ЗАО «Универмаг Московский» может потеснить позиции компании. Совершенствование маркетинговой политики компании может обеспечить ее успех на рынке.
Построение стратегического плана поддержания конкурентоспособности только на основе финансово-экономических показателей не целесообразно, так как данные показатели не отражают ни динамику спроса на продукцию компании, ни уровень модернизации торгового процесса, ни эффективность использования в нем основных бизнес-процессов, ни уровень квалификации персонала. Эти недостатки можно ликвидировать, включив в состав показателей стратегического плана нефинансовые показатели (удовлетворенность клиентов, стабильность бизнес-процессов, квалификация персонала, использование инноваций в деятельности организации).
Согласно организации управления конкурентоспособностью, торговые компании обладают рядом свойств:
во-первых, являются открытыми системами, находящимися в единстве с факторами внутренней и внешней среды;
во-вторых, ориентированы на высокое качество продукции и услуг, на удовлетворение потребностей потребителей;
в-третьих, к ним применим ситуационный подход к управлению, позволяющий обеспечивать адаптацию к условиям внешней среды;
в-четвертых, персонал торговой компании рассматривается как источник прибавочной стоимости, обладающий знаниями и для которого в целях создания конкурентных преимуществ компании необходимо создавать условия для реализации его трудового потенциала;
в-пятых, ориентированы на повышение роли организационной культуры, мотивацию работников, улучшение стиля руководствам в процессе управления;
в-шестых, требуют разработки новых методов стратегического планирования и управления компанией, учитывающих изменения макросреды, технологий производства, требований рынка.
В ходе исследования были уточнены и дополнены факторы (рыночные, маркетинговые, производственно-технологические, финансовые, социальные, организационные, инновационные, экологические), влияющие на разработку стратегического плана развития торговой компании (табл. 2.12).
Таблица 2.12.Ключевые факторы, влияющие на разработку стратегического плана развития торговой компании
|
Ключевые факторы |
Факторы |
|
1. Рыночные |
1.1. Уровень конкуренции на рынке 1.2. Тенденции изменения числа конкурентов 1.3. Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) 1.4. Динамика цен на детские товары и услуги 1.5. Стабильность поставок сырья, материалов и конструкций 1.6. Доля рынка, занимаемого торговой компанией 1.7. Темпы инфляции в отрасли и стране 1.8. Степень стабильности законодательства и налоговой системы 1.9. Платежеспособность населения 1.10. Рейтинг торговой компании 1.11. Имидж торговой компании на рынке |
|
2. Маркетинговые |
2.1. Ассортимент детских товаров 2.2. Маркетинговая стратегия торговой компании 2.3. Маркетинговая политика торговой компании 2.4. Каналы реализации продукции 2.5. Занимаемый сегмент рынка 2.6. Количество предложений компаний конкурентов 2.7. Уровень качества детских товаров конкурентов 2.8. Возможность выхода на новые рынки 2.9. Потенциал торговой компании и его конкурентные преимущества 2.10. Наличие сильных конкурентов в отрасли 2.11. Предпочтение клиентов и их восприятие относительно привлекательности, качества, комфорта, безопасности и местоположения выпускаемой продукции 2.12. Наличие и узнаваемость бренда торговой компании |
|
3. Производственно-технологические |
3.1. Обеспеченность основными фондами 3.2. Обеспеченность оборотными фондами 3.3. Уровень и структура затрат на производство 3.4. Доля прогрессивного оборудования и технологий 3.5. Доля заемных основных фондов 3.6. Динамика цен на сырье, материалы и конструкции 3.7. Качество сырья, материалов и конструкций 3.8. Обновление парка машин и оборудования 3.9. Уровень использования производственных мощностей 3.10. Уровень изношенности оборудования 3.11. Степень овладения современными технологиями |
|
4. Финансовые |
4.1. Скорость платежного оборота 4.2. Активность фондового рынка 4.3. Наличие надежных экономических связей с контрагентами 4.4. Структура активов и степень их ликвидности 4.5. Доля заемного капитала 4.6. Доля дебиторской задолженности 4.7. Доля кредиторской задолженности 4.8. Стоимость капитала 4.9. Наличие системы бюджетирования ресурсов 4.10. Рентабельность продаж 4.11. Конъюнктура рынка ценных бумаг и валютного рынка 4.12. Достижение запланированной прибыли по реализованным проектам 4.13. Инвестиционная привлекательность 4.14. Процентная ставка при получении кредита 4.15. Экономичность, т. е. способность организации максимизировать отдачу на единицу используемого ресурса |
|
5. Социальные |
5.1. Наличие социальных гарантий 5.2. Организация эффективных условий труда 5.3. Обучение персонала 5.4. Повышение квалификации персонала 5.5. Развитие системы мотивации персонала 5.6. Уровень обеспеченности квалифицированными кадрами 5.7. Наличие производственных конфликтов 5.8. Количество нарушений техники безопасности труда 5.9. Количество травм на производстве 5.10. Оплата труда у компаний конкурентов 5.11. Коэффициент текучести кадров 5.12. Уровень заработной платы персонала 5.13. Уровень квалификации персонала 5.14. Уровень компетенций персонала |
|
6. Организационные |
6.1. Структура управления 6.2. Доля затрат на управление 6.3. Адаптивность структуры управления и ее координация 6.4. Гибкость связей между различными подразделениями предприятия |
|
7. Инновационные |
7.1. Расширение номенклатуры детских товаров 7.2. Проведение НИОКР 7.3. Внедрение инновационных разработок в торговый процесс |
|
8. Экологические |
9.1. Наличие природных ресурсов 9.2. Здоровье населения 9.3. Экологическая ситуация в регионе 9.4. Применение экологичных материалов 9.5. Внедрение системы управления охраной окружающей среды |
Принимая во внимание специфику деятельности универмага, сложные взаимоотношения между участниками торговой деятельности, а также процессы, происходящие в функционировании компании, определенные нами факторы позволят наиболее полно учесть все процессы, влияющие на выбор стратегического плана развития.
В связи с тем что в сферу деятельности торговой компании ЗАО «Кировский универмаг» входит производственная цепочка закупка – подготовка и оформление товара – реализация.
Для формирования стратегического плана управления конкурентоспособностью торговой компании ЗАО «Кировский универмаг» нами определены основные стратегические цели по следующим группам (табл. 2.13).
Таблица 2.13. Стратегические цели развития торговой компании
|
Наименование раздела |
Стратегические цели |
|
Финансы |
Расширение структуры деятельности Увеличение дохода Сокращение издержек и увеличение производительности Повышение рентабельности торговой деятельности Минимизация себестоимости товара Увеличение доли занимаемого рынка в целевом сегменте Привлечение инвестиций |
|
Клиенты |
Уменьшение количества рекламаций детских товаров Повышение имиджа компании Повышение устойчивой мотивации клиентов Повышение степени удовлетворенности клиентов Увеличение числа клиентов за счет внедрения оптового звена реализации более высокого качества, чем у конкурентов |
|
Внутренние бизнес-процессы |
Стабильность основных торговых процессов Стабильность процессов управления Стабильность обеспечивающих процессов Узнаваемость бренда |
|
Обучение и рост персонала |
Увеличение доли высококвалифицированных продавцов Минимизация текучести кадров Повышение удовлетворенности сотрудников условиями труда Создание мотивации труда персонала |
|
Инновации |
Внедрение новых средств труда Внедрение новых предметов труда Внедрение новых технологий Проведение НИОКР Расширение номенклатуры товаров |
На алгоритм формирования стратегического плана развития торговой компании ЗАО «Кировский универмаг» влияет ряд факторов макро- и микросреды, которые определены нами рис. 2.4.
Структурная схема разработки стратегического плана развития торговой компании представлена на рис. 2.4, где под миссией-предназначением понимается узкое, конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характер продукции, услуг и круг их потребностей; миссией-ориентацией – широкое, развернутое изложение системы ценностей, дающее в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношение с потребителями и партнерами; миссии-политики – видение будущего состояния организации; миссии-описании продуктов – основывается на продуктовом и рыночном определении бизнеса организации.
Рис. 2.4. Факторы макро- и микросреды, влияющие на деятельность ЗАО «Кировский универмаг»
Схема, представленная на рис. 2.4, указывает направления развития торговой компании на перспективу с учетом укрепления конкурентных преимуществ, укрепления имиджа и рейтинга компании, защиты собственных передовых технологий.
Стратегическая карта представляет собой форму, отражающую отдельные стратегические цели и причинно-следственные связи между ними на нескольких уровнях в зависимости от ключевых аспектов деятельности: первый уровень – перспектива «Финансы», второй – перспектива «Клиенты», третий – перспектива «Внутренние бизнес-процессы», четвертый – перспектива «Обучение и рост».
Взаимосвязи между целями как внутри одной перспективы, так и между различными перспективами носят логический, причинно-следственный характер. Структура стратегической карты отражает цели различных заинтересованных сторон, согласованные между собой по принципу «причина – следствие», а также формирует представление о способе реализации стратегического управления торговой компанией.
Стратегическая карта позволяет показать взаимосвязи и зависимости между выбранными целями; облегчить ситуационный анализ при достижении определенных стратегических целей; формировать у руководителей понимание значения проделанной работы, соответствующих им целей и зависимостей; способствовать формированию единого понимания стратегии организации; объяснять значение управленческих показателей и решений; содействовать внутрикорпоративному сотрудничеству на всех уровнях управления. Стратегическая карта развития торговой компании ЗАО «Кировский универмаг» представлена на рис. 2.5.
Оценка удовлетворенности разработанной стратегии развития целям торговой компании, направленным на повышение ее конкурентоспособности, опирается на методику расчета интегрального критерия (рис. 2.5).
При определении интегрального критерия на основе экспертного опроса нами получены данные о коэффициентах весомости основных и дифференциальных критериев (табл. 2.14). В опросе принимали участие 100 респондентов-покупетелей В результате были определены значения коэффициентов весомости основных и дифференциальных критериев развития компании.
Рис. 2.5. Структурная схема разработки и реализации стратегического плана развития торговой компании
Таблица 2.14. Значения коэффициентов весомости основных и дифференциальных критериев эффективности
|
Основной критерий |
Значение коэффициентов весомости |
Наименование показателя |
Дифференци-альный критерий |
Значение коэффициентов весомости |
|
Финансы |
||||
|
0,29 |
Ожидаемый уровень операционных денежных потоков в организации |
0,25 |
||
|
Ожидаемый уровень финансовых денежных потоков в организации |
0,19 |
|||
|
Ожидаемый уровень инвестиционных денежных потоков в организации |
0,20 |
|||
|
Ожидаемая рентабельность инвестиций в организации |
0,18 |
|||
|
Ожидаемый уровень коммерческие расходы в организации |
0,07 |
|||
|
Ожидаемый уровень производственных затрат в организации |
0,06 |
|||
|
Ожидаемый уровень общих и административных расходов в организации |
0,05 |
|||
|
Клиенты |
||||
|
0,26 |
Количество постоянных клиентов |
0,17 |
||
|
Количество привлеченных покупателей |
0,17 |
|||
|
Оптовое звено |
0,14 |
|||
|
Продажи по гос. контрактам |
0,14 |
|||
|
Наличие гибкой системы скидок |
0,05 |
|||
|
Предпочтение клиентов и их восприятие относительно привлекательности, качества, комфорта, безопасности |
0,05 |
|||
|
Срок ввода объектов в эксплуатацию |
0,11 |
|||
|
Наличие дополнительных услуг для потребителей |
0,08 |
|||
|
Оперативное реагирование на запросы потребителей |
0,09 |
|||
|
Бизнес-процессы |
||||
|
0,20 |
Стабильность основных торговых процессов |
0,55 |
||
|
Стабильность процессов управления, включающих в себя: стратегическое управление; управление финансами; управление маркетингом; управление качеством; управление персоналом; управление портфелем проектов |
0,45 |
|||
|
Стабильность обеспечивающих процессов, включающих в себя: административно-хозяйственное обеспечение; ИТ обеспечение и связь; обеспечение безопасности; юридическое обеспечение; ремонт оборудования |
0,10 |
|||
|
Обучение и рост персонала |
||||
|
0,16 |
Текучесть кадров в организации |
0,10 |
||
|
Ответственность персонала |
0,08 |
|||
|
Уровень квалификации сотрудников |
0,11 |
|||
|
Повышение квалификации сотрудников |
0,08 |
|||
|
Уровень удовлетворенности работников |
0,07 |
|||
|
Заинтересованность персонала в результатах своей работы |
0,06 |
|||
|
Уровень лояльность сотрудников |
0,07 |
|||
|
Уровень образования сотрудников |
0,12 |
|||
|
Наличие опыта в решении поставленных задач |
0,14 |
|||
|
Наличие высококвалифицированных специалистов |
0,17 |
|||
|
Инновации |
||||
|
0,09 |
Расширение номенклатуры |
0,11 |
||
|
Расширение торговой номенклатуры |
0,30 |
|||
|
Внедрение новых средств труда |
0,09 |
|||
|
Внедрение новых предметов труда |
0,07 |
|||
|
Внедрение новых технологии в торговле |
0,15 |
|||
|
Проведение НИОКР |
0,18 |
Рис. 2.6. Система критериев оценки конкурентоспособности торговой компании «Кировский универмаг»
Оценить стратегию торговой компании можно в рамках отдельных процессов, когда сравниваются показатели отдельной организации с наилучшем значением в отрасли. При этом каждый показатель умножается на коэффициент весомости (табл. 4).
Таблица 2.15. Показатели оценки конкурентоспособности торговой компании
Определение коэффициентов весомости проводится в следующей последовательности:
1) построение гистограммы распределения коэффициентов весомости на основе данных экспертного опроса;
2) определение законов распределения коэффициентов весомости критериев оценки стратегии развития торговой компании;
3) расчет математического ожидания значений коэффициентов весомости в зависимости от установленного закона распределения в балльном исчислении;
4) расчет коэффициентов весомости критериев оценки оптимального варианта стратегии развития торговой компании в относительных единицах по выражениям (формулы 1, 2):
для основного критерия (1)
для дифференциального критерия (2)
где – коэффициенты весомости основных и дифференциальных критериев i-й группы в относительных единицах; – математическое ожидание значений коэффициентов весомости основных и дифференциальных критериев i-й группы в баллах;
100 – базовая величина в баллах для оценки коэффициентов весомости в группах, а также дифференциальных критериев в каждой подгруппе. Если показатель принимает значение равное 0 – это свидетельствует о наихудшем состоянии в отрасли, если 1, то о наилучшем.
Комплексная оценка конкурентоспособности может быть представлена в виде формулы (3):
, (3)
при этом ,
где – комплексная оценка эффективности конкурентоспособности торговой компании; – оценка эффективности стратегического плана в рамках финансовых процессов; – оценка эффективности стратегического плана в рамках клиентских процессов; – оценка эффективности стратегического плана в рамках бизнес-процессов; – оценка эффективности стратегического плана в рамках процесса обучения и роста персонала; – оценка эффективности стратегического плана в рамках инновационных процессов; – коэффициенты весомости проекций в генеральной совокупности.
Для оценки конкурентоспособности компании ЗАО «Кировский универмаг» использована следующая классификация оценки конкурентоспособности, в основе которой лежит подход, разработанный профессором Н. В. Варламовым (табл.2.16 ).
Таблица 2.16. Классификация оценки уровня эффективности внедрения стратегического плана развития торговой компании
На основании проведенного анализа следует констатировать устойчивые конкурентные позиции ЗАО «Кировский универмаг». При этом важным направлением совершенствования конкурентоспособности должна стать твердая стратегия компании.
В условиях современного рынка между компаниями идет настоящая борьба за клиента или потребителя. Действительность диктует самые разные способы в погоне за аудиторией, и сфера ритейла, в частности детского, не является исключением. Ритейлеры проводят массу маркетинговых мероприятий, завоевывая лояльность, т.е. доверие клиента с целью его удержать. Но это актуально в том случае, когда потребительская аудитория уже сформирована. В данном случае речь идет о выводе на рынок нового одежного бренда, проведении масштабных пиар-компаний с целью повысить его узнаваемость и продажи.
Компании-производители детской одежды или сети по продаже детской одежды все чаще предпочитают сотрудничать со звездными персонами – именно им они предлагают представлять свой товар.
Что касается сферы продаж детской одежды, подход привлечения известных личностей вполне объясним, т.к. дети склонны к подражанию, и у них всегда есть кумиры. Одежду «от звезды» такой ребенок с удовольствием будет носить, а родители – покупать. Поэтому ритейлеры и производители, работающие на детскую и подростковую аудиторию, должны учитывать все эти особенности при продвижении.
Одно из важных современных направлений, которое влияет и на бренды детской одежды — это лицензирование, т.е. запуск специальных коллекций или целых брендов «от звезд». «Такие марки называют celebrity brands. Буквальный перевод слова сelerity c английского языка - избранный. «Селебрити» - это олицетворение стереотипов об успехе, власти и «красивой жизни».
Недавно известный футболист Андрей Аршавин выступил в роли автора коллекции детской одежды совместно с производителем одежды «БТК Групп», которая начала продаваться в сети детских магазинов с апреля этого года.
1. Бренды детской одежды
Детская мода сегодня практически так же популярна, как мужская или женская — ведь родители с удовольствием тратят деньги на стильные и современные вещи для своих детей. Когда заходишь в магазины, просто глаза разбегаются от количества необычных дизайнов, привлекательных моделей, всемирно известных производителей. А как все начиналось? Кто был первопроходцем в разработке первых моделей для малышей?
Carter's
История этой американской торговой марки началась в 1865 году, когда Уильям Картер решил сделать рукавички-«антицарапалки» для малышей. С тех пор компания Carter's превратилась в одного из ведущих производителей детской одежды в США. Степень доверия к производителю высочайшая, ведь вещами Carter's пользуются многие поколения американцев. Статистика показывает, что каждый малыш в США имеет в гардеробе не меньше 10 вещей от этой торговой марки.
Детская одежда от Carter's отличается отличным качеством и очень оригинальным дизайном. Компания гордится, что одной из первых доказала: одежда для девочек и мальчиков может быть одновременно удобной, практичной, безопасной, стильной,— и доступной.
Absorba
Absorba — один из старейших европейских брендов детской одежды, который был основан в 1949 году. Вся одежда французской торговой марки выпускается исключительно на заводах в Европе, что объясняет великолепное качество изделий. Модели Absorba отличают элегантность, изящность, особый стиль. Компания приглашает к сотрудничеству ведущих модельеров, что объясняет неповторимость дизайнов детской одежды. При этом все вещи остаются удобными и безопасными для малышей.
Gap
Gap — один из известнейших американских брендов одежды, основанный в 1969 году. Производитель выпускает одежду и аксессуары для мужчин, женщин и детей. Отличительным свойством детских коллекций является то, что они разработаны в том же стиле, что и взрослые. Уточненные, красочные, модные, наряды от Gap очень нравятся детям — ведь они всегда стремятся быть похожими на родителей. Особенно стильно смотрятся комплекты взрослой и детской одежды от производителя.
Ciccino
Ciccino — итальянская торговая марка, которая представлена на мировом рынке уже почти полвека. Компания производит высококачественную одежду для новорожденных и малышей от 0 до 4 лет, используя исключительно натуральный хлопок и шерсть. Ciccino также предлагает детскую обувь, белье, головные уборы, аксессуары. В коллекциях производителя представлена крестильная одежды и праздничные наряды. Дизайнеры компании внимательно следят за тенденциями мировой моды, воплощая в детской одежде все то, что нравится современным мамам.
Логотип бренда для ЗАО «Кировский Универмаг» представляет собой яркое солнце с «византийским» орнаментом и расположенной в центре расписной буквой «А». Название Alolika (Алолика) означает «красивая». Это слово употреблялось на Руси до XVII века. Сейчас же его можно услышать в некоторых районах Сибири как прилагательное — «алоликий». Исходя из названия бренда, был создан фирменный персонаж — красивая и весёлая девочка Алолика.
Создание бренда должно помочь компании по созданию детской одежды выдерживать конкуренцию на рынке.
Как известно, детские ритейлеры работают в разных ценовых сегментах, но рекомендаций по градации звездных персон для того или иного бренда нет. У небогатых и обеспеченных подростков есть свои кумиры, часто они совпадают. Так, например, уникальные и спортивные кумиры объединяют покупателей не по основанию их дохода, а на основании их интересов и вкусов.
Для реализации комплекса маркетинга по продвижению товара ЗАО «Кировский универмаг» предлагается рекламная компания, включающая в себя рекламный ролик на телевидении, размещение информации и макета о ЗАО «Кировский универмаг» в газетах и на наружной рекламе, а также в журнале-справочнике. Также необходимо участвовать в выставочных ярмарках-продажах, которые проводятся раз в год. В таблице 3.1 представлены расценки на производство и размещение рекламной продукции.
Таблица 3.1.
Рекомендуемые средства рекламы
|
Наименование СМИ |
Регулярность выхода |
Действующие расценки руб./ед. |
Затраты на рекламу, руб. |
|
1. Реклама в прессе: |
|||
|
1.1 газета «Ва-банк» |
1 раз в неделю |
750 |
18000 |
|
1.2 газета «Реклама Дона» |
1 раз в неделю |
850 |
20400 |
|
1.3 журнал-справочник «Бизнес путеводитель по рынку товаров и услуг» |
1 раз в 6 мес. |
4000 |
8000 |
|
2. Реклама на телевидении: |
|||
|
канал «ТВ-7» |
на месяц |
15500 |
155000 |
|
3. Наружная реклама |
на месяц |
4000 |
40000 |
|
4. Выставочная ярмарка |
1 раз в год |
10000 |
10000 |
|
5. Изготовление ролика |
6000 |
6000 |
|
|
6. Изготовление макета |
1000 |
1000 |
|
|
Итого: |
- |
- |
258400 |
Газета «Ва-банк» является еженедельником, пользующейся наибольшим спросом среди широкой массы потенциальных потребителей, информация предоставляется в не нем в черно-белом цвете. Информация об ЗАО «Кировский универмаг» будет представлена в виде блока с изображением черно-белого макета размером 10 см / 6 см.
Газета «Желтые страницы» является бесплатной газетой для потребителей, доступная во многих торговых точках и общественных местах. Выполнена в полноцветной печати. Информация об ЗАО «Кировский универмаг» представлена в виде блока с изображением цветного макета размером 30см / 20см.
Журнал «Бизнес путеводитель по рынку товаров и услуг» является справочником, выходящим два раза в год, в котором представлена информация о товарах и услугах всех отраслей. Информация об ЗАО «Кировский универмаг» будет представлена в бите блока в списке других мебельных фирм с информацией о месте расположении магазинов, товарном ассортименте, предоставляемых услугах, а также изображение полноцветного макета на отдельной странице.
Рекламный щит размером 3м / 6м с макетом ЗАО «Кировский универмаг» будет располагаться вдоль дороги на центральной улице города.
Канал ТВ-7 по результатам маркетинговых исследований рекламной компании «Реал Плюс» имеет наибольший рейтинг среди потенциальных клиентов ЗАО «Кировский универмаг». Продолжительность ролика 15 сек, который будет выходить 6 раз в день, из них 2 раза в прам-тайм.
Маркетинговый план должен заканчиваться итоговым расчетом прогнозируемого объема продаж, затрат на маркетинг и доходов от него.
ЗАО «Кировский универмаг» разработало стратегию для рынка розничных продаж.
Реализация корпусной мебели ЗАО «Кировский универмаг» в 2009 году должна увеличится на 30 % или 1586 тыс. руб. путем увеличения затрат на маркетинг. В частности расходы на маркетинговые исследования и развитие товара составят 0,5% от дохода от продаж, расходы на продвижение товара обоснованы в табл. 6.1 и распределяются пропорционально доходам от продаж.
Планируемый доход от проведения маркетинговой компании по реализации корпусной мебели представлен в таблице 3.2.
Результативность проведения маркетинговой кампании можно оценить следующим способом: при сопоставление затрат на рекламу с увеличением объемов реализации рекламируемых товаров видно, что доходы от продаж возрастают. Следовательно, по плану данные маркетинговые вложения являются обоснованными и эффективными. Однако окончательный итог проведенной компании будет выявлен в конце 2014 года.
Таблица 3.4
Доходы от маркетинга и расходы на него
|
Наименование |
Месяцы |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Доходы от продаж |
309 |
412 |
426 |
461 |
687 |
777 |
791 |
777 |
708 |
584 |
447 |
495 |
|
Расходы на маркетинг: |
||||||||||||
|
-маркетинговые исследования |
0,77 |
1,03 |
1,07 |
1,15 |
1,72 |
1,94 |
1,98 |
1,94 |
1,77 |
1,46 |
1,12 |
1,24 |
|
-развитие товара |
0,77 |
1,03 |
1,07 |
1,15 |
1,72 |
1,94 |
1,98 |
1,94 |
1,77 |
1,46 |
1,12 |
1,24 |
|
-распределение товара |
1,54 |
2,06 |
2,14 |
2,3 |
3,44 |
3,88 |
3,96 |
3,88 |
3,54 |
2,92 |
2,24 |
2,48 |
|
-продвижение товара |
11,62 |
15,49 |
16,01 |
17,33 |
25,82 |
29,21 |
29,73 |
29,21 |
26,61 |
21,95 |
16,80 |
18,61 |
|
Всего расходы на маркетинг |
14,7 |
19,61 |
20,29 |
21,93 |
32,70 |
36,97 |
37,65 |
36,97 |
33,69 |
27,79 |
21,28 |
23,57 |
|
Доходы от продаж минус совокупные расходы на маркетинг |
294,3 |
392,39 |
405,71 |
439,07 |
654,30 |
740,03 |
753,35 |
740,03 |
674,31 |
556,21 |
425,72 |
471,43 |
На основании проведенных расчетов следует констатировать эффективность предлагаемых мероприятий.
Детский рынок товаров представляется сегодня одним из самых перспективных.
По оценке компании "Детский мир", рынок детских товаров в России в 2013 г. вырос на 10,5% по сравнению с 2012 г. - до 440 млрд. руб. При этом прогнозируется, что его рост будет замедляться и в 2014 году составит 9%.
В ходе конференции "Детский рынок России. Одежда. Обувь. Игрушки" эксперты отметили одним из главных трендов увеличение степени автономности молодой семьи. Родители стали более независимы финансово, они уже не так подвержены влиянию старших поколений. Дети сегодня показывают устойчивый интерес ко всем лицензионным персонажам, причем как зарубежных брендов, так и отечественных.
Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности компании ЗАО «Кировский универмаг» и до сих пор ему не уделялось должного внимания со стороны руководства. С целью повышения роли маркетинга в деятельности компании было решено разработать рекомендации по совершенствованию маркетинговой политики компании.
Маркетинговая политика ЗАО «Кировский универмаг» включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа – продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.
Продвижение - это любая форма информирования потребителей о ваших товарах, услугах и деятельности вашей фирмы.
Важнейшими функциями продвижения с точки зрения комплекса маркетинга следующие:
создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг;
формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции;
информирование о характеристиках товара;
обоснование цены товара;
внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара;
информирование о месте приобретения товаров и услуг;
информирование о распродажах;
создание благоприятной информации о фирме в сравнение с конкурентами.
Структура продвижения - это общая и конкретная коммуникационная программа фирмы, состоящая из сочетаний рекламы, PR, спонсорства, брендинга, личных продаж, прямого маркетинга и стимулирования сбыта.
Компании редко когда используют только одну форму продвижения. Например, фирма поставляющая товары по почте, опирается на рекламу, больница — на общественное мнение, розничный продавец — на персональную продажу. В большинстве случаев используется комбинация отдельных форм продвижения.
Рекламные объявления ориентированы на большую аудиторию и информируют о товаре; без них персональные продажи существенно затруднены, требуют все больше времени и дорого обходятся.
Общественное мнение дает широкой аудитории достоверную информацию, однако его содержание и время появления не могут контролироваться компанией.
Персональная продажа обеспечивает личный контакт, гибкость и способность заключать сделки; без нее первоначальный интерес, вызванный рекламными объявлениями, будет упущен.
Стимулирование сбыта приводит к краткосрочному росту продаж и дополняет рекламу и реализацию.
В дипломной работе проведен анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Кировский универмаг», выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования продвижения продукции, как одного из самых не задействованных в маркетинге фирмы сегмента деятельности для сбыта продукции.
В качестве основных путей совершенствования продвижения продукции предприятия и стимулирования сбыта предложены следующие методы:
1. Участие в выставке детских товаров;
2. Рекламная компания (реклама на транспорте, интернет реклама, увеличение рекламы в печатных СМИ);
3. Разработка системы скидок и внедрение возможности приобрести окна в кредит;
4. Использование метода личных продаж.
Затраты на продвижение составят порядка 1 млн. руб., но данные расходы должны окупиться с течением времени, т.к. активная рекламная кампания привлечет дополнительных клиентов, а значит увеличит выручку и прибыль предприятия.
|
Наименование |
Количество магазинов |
Открыто в 2013 |
Площади |
Открыто в 2013 |
|
ДМ |
195 |
+ 48 |
285296 |
+ 63 113 |
|
Дочки и Сыночки |
97 |
+ 41 |
135443 |
+ 57 249 |
|
Дети |
80 |
+ 20 |
88 000 |
+ 22 000 |
|
Академия |
42 |
+ 18 |
41 754 |
+ 17 895 |
|
Кораблик |
110 |
+ 29 |
55 880 |
+ 14 732 |
|
СМИК |
16 |
+ 12 |
17 600 |
+ 13 200 |
|
Бегемот |
75 |
+ 14 |
59176 |
+ 11 046 |
|
Бубль Гум |
17 |
+ 4 |
26 571 |
+ 6 252 |
|
MotherCare |
62 |
+ 6 |
32 460 |
+ 3 141 |
|
Nati |
17 |
- |
19 699 |
- |
|
Здоровый малыш |
71 |
-7 |
32 878 |
- 3 241 |