Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 5
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1]
[2]
[3]
[4]
[5] [6] 3.1.Характеристика состава, структуры и динамики кадров предприятия [7] Таблица 3.1 [8] Обеспеченность персоналом, чел. [8.1] Таблица 3.2 [9] Изменение структуры персонала ОАО «Запсибкомбанк» [9.0.1] Структура персонала [9.1] Качественный состав персонала [10] Таблица 3.4 [10.1] Данные о движении рабочей силы [11] 3.2.Оценка эффективности использования кадров предприятия
[12] [12.1] Затраты по обучению персонала, занятого [12.2] обслуживанием систем автоматизации [13] Название метода [14] Беседа с работником в режиме [14.1] Экономический эффект от реализации мероприятия [14.2] по автоматизации документооборота кадровой службы [15] Изменение экономических показателей работы
[16]
[17] |
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основной эффективной деятельности предприятия. Действительно, использование уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.
Исследование эффективности кадровой работы в банковской сфере является одним из важнейших направлений отраслевого анализа. Результаты финансово-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения основных показателей деятельности банка, во многом определя ются степенью использования трудовых ресурсов.
Объект исследования - ОАО «Запсибкомбанк», который функционирует в системе банковского комплекса и осуществляет свою деятельность в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также инструкциями и положениями вышестоящей организации.
Предметом исследования курсовой работы является изучение методологии оценки кадрового потенциала банка.
Целью данной работы является проведение оценки кадрового потенциала банка.
Исходя из цели, определены следующие задачи:
1.) изучить характеристику производственно-хозяйственной деятельности банка ;
2.) рассмотреть методику оценки кадрового потенциала;
3.) провести анализ кадрового потенциала банка.
В качестве источников информации при написании курсовой работы была использована научная и периодическая литература по оценке кадровой политики на предприятии, а так же отчетность ОАО «Запсибкомбанк».
Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы.
В первой главе курсовой работы проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Запсибкомбанк».
Во второй главе курсовой работы проанализирована методика оценки кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк».
В третьей главе курсовой работы проведен анализ кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк».
В четвертой главе курсовой работы разработаны рекомендации по улучшению кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк».
Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк, учрежден 16 октября 1990 г. собранием учредителей-пайщиков (протокол № 1) на паевых началах, Устав зарегистрирован 23 ноября 1990 года в Государственном Банке РСФСР, решением собрания учредителей 25 декабря 1991 года (протокол №1) преобразован в Акционерный Банк открытого типа, Устав зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации 16 июля 1992 года, регистрационный №918.
Банк является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Банк входит в единую банковскую систему Российской Федерации.
Банк создан на неограниченный срок и осуществляет свою деятельность на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) посредством осуществления банковских операций в целях извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности.
Фирменное (полное официальное) наименование Банка на русском языке:
Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное общество.
Сокращенное наименование Банка на русском языке: “Запсибкомбанк” ОАО.
Наименование Банка на английском языке: Joint stock West Siberian commercial bank.
Место нахождения органов управления Банка: 629008, Тюменская область, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Салехард, ул. Подшибякина, 17 “а”.
Банк имеет круглую печать, содержащую полное официальное наименование и сокращенное наименование Банка на русском языке и указание на его место нахождения, а также штампы и бланки с фирменным наименованием и товарным знаком.
Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.
В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.
Банковские реквизиты:
ИНН 7202021856,
БИК 047130639
КПП 720250001,
ОКОНХ 96120,
ОКПО 09268282
ОКВЭД 6512
кор.счет 30101810100000000639 в РКЦ Тюменский г. Тюмень
Органами управления Банка являются:
1) Общее Собрание акционеров,
2) Совет Директоров.
3) Правление – коллегиальный исполнительный орган,
4) Президент – единоличный исполнительный орган.
Высшим органом управления Банка является Общее Собрание акционеров. Банк обязан ежегодно проводить Общее Собрание акционеров - не ранее, чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Проводимые помимо годового Общие Собрания акционеров являются внеочередными.
Рис.1.1 Организационная структура ОАО Запсибкомбанк
Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением Банка и единоличным исполнительным органом Банка – Президентом Банка, который также осуществляет функции Председателя Правления Банка.
К компетенции Правления относятся все общие вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего Собрания акционеров и Совета Директоров.
Правление в соответствии с решениями Общего Собрания акционеров и Совета Директоров координирует работу служб и подразделений Банка, принимает решения по основным вопросам текущей деятельности Банка, дает рекомендации Совету Директоров Банка по вопросам заключения крупных сделок, а также решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции Уставом Банка, Положением о Правлении Банка или решениями Совета Директоров.
Таблица 1.1
Ресурсная база ОАО «Запсибкомбанк», тыс.руб.
|
Показатель |
01.01.2010г. |
01.01.2011г. |
01.01.2012г. |
|
Капитал |
46 133 556 |
71 893 726 |
88 903 654 |
|
Активы, взвешенные с учетом риска |
245615055 |
457249287 |
535635156 |
|
Активы |
323177705 |
601643799 |
704783101 |
|
Активы, имеющие нулевой коэффициент риска |
35549547 |
66180817 |
77526141 |
|
Дополнительный капитал |
2 523 826 |
6 645 889 |
6 982 391 |
|
Основной капитал |
36 906 845 |
57 514 981 |
71 122 923 |
Анализируя данные представленные в таблицы 1.1 можно сделать вывод, что наибольший вес в общем объеме активов занимают активы, имеющие нулевой коэффициент риска, это свидетельствует о том, что в Банке много активов, которые при признаются удовлетворительными.
Таблица 1.2
Динамика группы показателей оценки капитала
|
Показатель |
01.01.2010г. |
01.01.2011г. |
01.01.2012г. |
|
Показатель достаточности собственных средств, (%) |
18,78 |
15,72 |
16,60 |
|
Показатель общей достаточности капитала, (%) |
16,04 |
13,43 |
14,17 |
|
Показатель оценки качества капитала,(%) |
6,84 |
11,56 |
9,82 |
|
Обобщающий результат (балл) |
1,9 |
1 |
1 |
По данным таблицы можно сделать вывод, что финансовая устойчивость банка по группе данных показателей удовлетворительна на протяжении всего периода, так как обобщающие показатели не превышают 2,3 балла. Финансовая устойчивость обусловлена достаточностью собственных средств банка, подтвержденная показателем общей достаточности капитала и его высоким качеством. Основной капитал банка занимает около 96% собственных средств. Чем выше доля основного капитала, тем выше качество капитала.
Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватиза ции или реструктуризации. Руководство предприятия долж но ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможно сти, а также возможности персонала.
Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалифи кации, компетентности, возрастных характеристик.
В настоящее время в американской практике существу ют два принципиальных подхода к оценке и учету человече ских ресурсов:
-модели активов (или «затратные»);
-модели полезности.
Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортиза цию. Модели полезности предлагают непосредственно оцени вать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерско го учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «челове ческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассма триваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо спи сываются как потери.
В последнее время фирмы обращают все большее вни мание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения тру дового поведения работников в результате тех или иных ме роприятий. Реально речь идет о способности работника при носить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяют ся характером должности и индивидуальными характеристи ками работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экс пертных оценок или сложных аналитических расчетов.
Когда за рубежом богатейшие концерны покупают опреде ленный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потен циальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только не движимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеван ные рынки. Они создаются работниками, объединенные об щими интересами их корпоративной деятельности.
Профессионально-квалификационный потенциал работ ников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочислен ными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных слу чаях весьма значительна.
Анализ состава гудвилла показывает, что его многочис ленные элементы: торговая марка, деловая репутация, каче ство менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высоко квалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.
В то же время зависимость гудвилла от величины кадро вого потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низ кий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных ра ботников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности пред приятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий пери од времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала акту альной потребностью именно в рыночных условиях при раз работке различного рода инвестиционных проектов, форми ровании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.
Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потен циальные возможности наряду с остальными ресурсами эко номической деятельности предприятия.
Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкуренто способность. Интеллектуальный капитал способен обеспе чь преимущества компании на рынке путем внедрения но во» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.
Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал ком пании (совокупного работника) не может быть получен про стым суммированием интеллектуального капитала отдель ных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая це ленаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллек туальный потенциал.
В тех случаях, если специфика деятельности оценивае мого предприятия требует акцентировать внимание оценщи ка на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интел лектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.
В частности, структуру интеллектуального капитала мож но представить следующим образом.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:
1. Оценка-запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все интел лектуальные ценности компании подразделяются на три сле дующие группы:
Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной ком пании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов необ ходимо установить следующее:
Стоимостные оценки могут определяться путем моделиро вания искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, ана лиза судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.
2. Оценка влияния интеллектуальных активов на обо
рот капитала компании.
Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием со временных систем сбора, хранения и переработки информа ции, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затова ривание непроданной продукцией, увеличивать оборот ка питала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соот ветствующих результатов.
3. Организационный ресурс компании.
Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада ор ганизационного ресурса в добавленную стоимость компании.
Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается при верженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориен тирована на своих собственных клиентов, а процент случай ных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических пока зателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не об ладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.
Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компа нии позволит более достоверно прогнозировать будущие дохо ды от владения бизнесом. Рыночный потенциал является много аспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.
В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуаль ный продукт, основным ресурсом является интеллектуаль ный ресурс совокупного работника и управленческий (орга низационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.
В оценочной практике объективная оценка кадрового по тенциала позволяет правильно решать следующие методоло гические проблемы:
-обосновывать инвестиции в бизнес, характер которо го требует значительных затрат на формирование ка дрового потенциала (сфера услуг);
-определять адекватность кадрового потенциала предпри ятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
-рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогно зировать доходы предприятия;
-определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогич ного объекту оценки;
-подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;
-прогнозировать рыночные цены акций предприятия;
-обосновывать весовые коэффициенты различных ме тодов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенци але приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).
Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состо ит в следующем.
Метод требует учета некоторых ограничений:
Доходный подход основан на оценке кадрового потенциа ла по степени участия совокупного работника в доходах ор ганизации.
Метод управленческой добавленной стоимости, разрабо танный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.
Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:
УДС=ДСБ - ДАС - УИ,
где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;
ДАС – доход на капитал предприятия в случае
его аль тернативного использования, тыс. руб.;
УИ - управленческие издержки, тыс. руб.
В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причи ны, которые могут быть следующими:
Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспе чивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:
Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.
Качественные оценки даются с помощью экспертных ме тодов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персо нал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.
Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:
Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессио нальных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обе спечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приво дит к необходимости внедрения стандартов, которые опреде ляют профессиональные требования к персоналу. В соответ ствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, пла нируется развитие кадрового потенциала, осуществляет ся подбор работников на вакантные должности.
Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для воспри ятия. Каждый пункт является логической единицей верти кальной и горизонтальной (техно логической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психоло гическим характеристикам.
Горизонтальная развертка позволяет определить техно логическую цепочку, которая должна быть реализована каж дым работником:
-анализ (оценка входной информации и условий деятель ности);
-оценка результатов работы.
Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работ ника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.
Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компа нии. Если такая практика существует в компании в виде си стемы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.
Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала мо жет основываться на парных сравнениях с компаниями-ана логами.
Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении раз личий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректи ровок стоимости бизнеса и определить значения корректиру ющих коэффициентов. К основным корректировкам можно от нести корректировки по следующим основаниям:
По сути, все перечисленные характеристики количествен но измеримы, что делает проблему сравнений вполне реша емой.
Персонал предприятия представляет собой совокупность работни ков определенных категорий и профессий, занятых единой производ ственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В услови ях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников ОАО «Запсибкомбанк» формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Вели чина рыночного спроса продукцию данного предприятия слу жит основой планирования необходимой рабочей силы, работников соответствующих категорий.
В ОАО «Запсибкомбанк» принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал.
В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал.
К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
Существующая классификация работников предприятия на такие категории, как административно-управленческий и производственный персонал, а также на инженерно-технических работников и служащих не имеет четких профессиональных и должностных признаков. В результате чего одни и те же профессии или должности работников могут быть отнесены как к производственной, так и к управленческой сфере деятельности. Поэтому в последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выпол няемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.
Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспе чивают осуществление стратегических планов, текущих задач и ос новной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.
К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, и большинстве случаев относятся председатель совета директоров, пре зидент или вице — президент фирмы, члены совета директоров и дру гие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации. Обеспеченность персоналом ОАО «Запсибкомбанк» характеризуется данными, приведенными в табл. 3.1.
|
Категория персонала |
Числен ность за 2011 г |
Числен ность по плану 2012 г |
Числен ность по отчету 2012 г |
Фактически в процентах |
|
|
к плану 2012 г |
к 2011 г |
||||
|
Всего в том числе по |
380 |
378 |
358 |
97,72 |
97,50 |
|
основной деятельности из них: |
368 |
366 |
348 |
96,92 |
97,70 |
|
руководители |
40 |
41 |
41 |
100 |
102,50 |
|
специалисты |
107 |
105 |
103 |
98,10 |
96,26 |
|
менеджеры |
221 |
220 |
204 |
97,78 |
97,64 |
|
Не основная деятельность |
12 |
12 |
10 |
83,33 |
83,33 |
Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 96,92%, а к прошлому — 97,70%.
Численность, человек
Период
Рис. 3.1 Динамика численности персонала на предприятии
Чис ленность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 97,78 и 97,64% соответствен но.
В процессе анализа необходимо изучить изменение структу ры персонала, что проиллю стрировано данными табл. 3.2.
|
Категория персонала |
Структура персонала |
Изменение удельного веса, +,- |
||||||
|
2011 г |
план 2012 г |
Факт 2012 г |
К плану 2012 г |
К 2011 г |
||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|||
|
Персонал основ ной деятельности, всего |
368 |
100 |
366 |
100 |
348 |
100 |
- |
- |
|
В том числе: менеджеры |
221 |
83,06 |
220 |
83,14 |
204 |
83,02 |
-0,12 |
-0,04 |
|
руководители |
40 |
4,60 |
41 |
4,73 |
41 |
4,83 |
+0,10 |
+0,23 |
|
специалисты |
107 |
12,34 |
105 |
12,13 |
103 |
12,15 |
+0,01 |
-0,19 |
Данные этой аналитической таб лицы показывают, что в Банке снижает ся численность персонала, снижение численности рабочих в ОАО «Запсибкомбанк» происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это обусловлено изменениями в структуре управления Банком.
Снижение численности наблюдается и по другим ка тегориям персонала. Это говорит о том, что в Банке используются только интенсивные факторы развития производства (производственное зада ние выполнено на 101%).
По характеру участия в производственном процес се рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной объема работ, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозра стной и внутрипроизводственной структурами
Численность, %
Рис. 3.2 Динамика структуры персонала ОАО «Запсибкомбанк»
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе статистического исследования необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 3.3).
Таблица 3.3
|
Показатель |
Численность рабочих на конец года |
Удельный вес, % |
||
|
2011 год |
2012 год |
2011 год |
2012 год |
|
|
По возрасту, лет |
||||
|
от 20 до 30 лет |
17 |
27 |
10 |
15 |
|
от 30 до 40 лет |
130 |
134 |
20 |
21 |
|
от 40 до 50 лет |
30 |
51 |
20 |
30 |
|
от 50 до 60 лет |
39 |
34 |
26 |
19 |
|
старше 60 лет |
21 |
17 |
14 |
10 |
|
Итого |
221 |
204 |
100 |
100 |
|
По уровню образования |
||||
|
среднее, среднее специальное |
111 |
87 |
70 |
78 |
|
высшее |
110 |
117 |
6,7 |
10 |
|
Итого |
221 |
204 |
100 |
100 |
|
По трудовому стажу, лет |
||||
|
до 5 |
15 |
20 |
10 |
12 |
|
от 5 до 10 лет |
92 |
102 |
15 |
13 |
|
от 10 до 15 лет |
30 |
43 |
20 |
25 |
|
от 15 до 20 лет |
45 |
46 |
30 |
27 |
|
свыше 20 лет |
8 |
9 |
25 |
23 |
|
Итого |
221 |
204 |
100 |
100 |
Исследуя показатели, представленные в данной таблице можно сделать вывод, что в 2012 году качественный состав персонала изменился: численность менеджеров выросла на 20 человек, в их структуре наибольший удельный вес занимают группы рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное образование - до 78% в отчетном году.
По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги – увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25% в отчетном.
Поскольку изменения качественного состава происходят в резуль тате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл. 3.4).
|
Показатель |
2011 год |
2012 год |
|
Численность ППП на начало года |
368 |
348 |
|
Приняты на работу |
50 |
80 |
|
Выбыли |
20 |
40 |
|
В том числе - по собственному желанию |
60 |
62 |
|
уволены за нарушение трудовой дисциплины |
2 |
8 |
|
Численность персонала на конец года |
398 |
388 |
|
Среднесписочная численность персонала |
383 |
368 |
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,3 |
0,4 |
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,12 |
0,2 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,07 |
0,14 |
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,77 |
0,7 |
Изучая движение персонала ОАО «Запсибкомбанк», следует отметить, что в данном случае существует проблема высокой текучести кадров среди таких категорий персонала как руководители и специалисты высшего звена управления ОАО «Запсибкомбанк». Суть проблемы заключается в том, что высококвалифицированные руководители, достигнув определенного уровня знаний и руководящего опыта работы, переводятся на более высокие должности в головную организацию, а их место занимают малоопытные руководители из числа более низшего звена руководящего состава. Этот фактор негативно отражается на деятельности Банка, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей высшего звена. Таким образом, оценив кадровый потенциал банка, в следующем разделе настоящей работы необходимо разработать стратегию управления персоналом предприятия.
Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «Запсибкомбанк» представлена в табл. 3.5
Таблица 3.5
Эффективность использования трудовых ресурсов
ОАО «Запсибкомбанк» плановом периоде
|
Показатель |
2012г. |
План |
Абсолютное отклонение |
Темп прироста, % |
|
Эффективный фонд рабочего времени, час. |
4183020,60 |
4340882,00 |
157861,40 |
3,77 |
|
Трудоемкость, нормо-ч. |
4187184,90 |
4185439,40 |
-1745,50 |
-0,04 |
|
Отношение фонда рабочего времени к трудоемкости |
1,00 |
1,04 |
0,04 |
3,82 |
|
Средний тарифный коэффициент |
1,94 |
1,97 |
0,03 |
1,55 |
|
Капиталовооруженность труда, тыс.руб/чел. |
5362,79 |
5711,96 |
349,17 |
6,51 |
Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%, трудоемкость услуг несколько снизится – на 0,04%. За счет этого увеличится производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к трудоемкости производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая производительность труда составит 2,82 кг/час, что выше уровня отчетного года на 10,82%. Улучшится и качественный уровень персонала: средний тарифный разряд составит 4,33, средний тарифный коэффициент – 1,97. Улучшится техническая вооруженность персонала – капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня отчетного года на 6,51%.
Для характеристики изменения уровня производительности труда исчисляются индексы производительности труда. Индекс производительности труда получается путем деления уровня про изводительности труда в текущем периоде на уровень производи тельности труда, принятый на базу сравнения. С помощью ин дексов устанавливается плановое задание по росту производи тельности труда, осуществляется контроль за выполнением пла на, характеризуется динамика производительности труда.
Динамика производительности труда изучается с помощью индексного метода, с использованием как индивидуальных так и общих (сводных) индексов.
Индивидуальные индексы характеризуют динамику производительности труда при производстве одного конкретного вида услуг. Общие индексы используются в том случае, когда несколько подразделений вырабатывают один и тот же продукт.
Для определения влияния факторов на величину производительности труда рассчитывают индексы производительности труда переменного, постоянного составов и индекс структурных сдвигов.
Индивидуальный индекс производительности труда:
iw = ( Q1 / Т1) /(Q0/ T0) (3.1)
Общий индекс производительности труда. Этот индекс также называется натуральный индекс производительности труда переменного состава:
Iw ср = Q1 / T1 )/( Q0/ T0) (3.2)
где, Q1 , Q0 - - общий объем услуг, выпущенный различными
подразделениями, предприятиями в отчетном
и базисном периодах,
T1 , T0 - все затраты труда в отчетном и базисном периодах.
Тот же самый индекс можно получить с использованием показателя удельного веса затрат труда:
dT =T/ T (3.3)
где, T – отработано времени по каждому подразделению,
T – общие затраты времени по всем подразделениям
и определения средней производительности труда:
Wср = w T/ T (3.4)
где, w T - объем услуг произведенный во всех подразделениях.
Таблица 3.6
Расчет индексов средней производительности труда, %
|
Наименование индекса |
2011 |
2012 |
|
Индекс средней производительности труда |
120 |
125 |
|
Индекс средней производительности труда переменного состава |
1,03 |
1,08 |
|
Индекс средней производительности труда фиксированного состава |
1,13 |
1,09 |
|
Индекс средней производительности труда структурных сдвигов |
0,91 |
0,99 |
На основании данных представленных в таблице 3.6. можно сделать вывод, что уровень производительности труда имеет тенденцию к росту. Снижение уровня средней производительности труда структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2011г и 2012г соответственно свидетельствует о нестабильности объема реализации услуг.
Исследовав эффективность кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк» и выбрав стратегию его совершенствования, далее необходимо сформировать программу мер по улучшению управления персоналом.
Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом предприятии являются:
а) повышение технического уровня производства;
б) внедрение новых технологий
в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования труда;
г) улучшение условий труда и отдыха персонала.
Первым мероприятием стратегии управления персоналом является обучение персонала, непосредственно занятого обслуживанием новой техники и систем комплексной автоматизации в сфере банковских технологий.
Затраты на обучение данной категории персонала представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
|
Профессия |
Количество человек |
Стоимость обучения 1 чел., руб |
Затраты, всего (руб) |
|
Менеджер |
2 |
1850 |
3700 |
|
Операторы |
4 |
980 |
3920 |
|
Технический исполнитель |
3 |
510 |
1530 |
|
Итого |
9 |
3340 |
30060 |
В отчетном году планируется обучить девять человек на общую сумму 30,0 тыс.руб.
Таким образом, предприятию потребуются дополнительные затраты на обучение персонала в сумме 30060 рублей, которые будут в дальнейшем оправданы улучшением качества оказываемых банковских услуг.
Следующим мероприятием стратегии управления персоналом является проведение автоматизации системы кадровой службы ОАО «Запсибкомбанк», суть которой заключается в том, что с применением локально-вычислительных сетей (ЛВС) и компьютеризации всех рабочих мест кадровой службы, включая и кадровую службу подразделений ОАО «Запсибкомбанк», будет установлено четкое взаимодействие и координация между этими службами, совершенствование коммуникаций и сокращение времени прохождения входящего и исходящего потока информации.
Затраты на реализацию данного мероприятия представлены в табл. 4.2.
Таблица 4.2
Расчет затрат на программный продукт ЛВС
|
Показатель |
Стоимость Оборудования |
|
1. Стоимость программного продукта и установки ЛВС, руб. |
20 000 |
|
2. Приобретение дополнительных компьютеров, руб. |
75 000 |
|
Итого |
95 000 |
Следовательно, стоимость всего пакета установки ЛВС составит общую сумму 95,0 тыс.руб.
Помимо разработки новой программы, необходимо совершенствовать имеющуюся информацию. К такой информации относятся данные в табличной форме (движение кадрового персонала, повышение квалификации, время труда и отдыха, потери рабочего времени из-за простоев и болезней и т.д.).
На следующем этапе данной работы рассмотрим содержание мероприятий социально-организационного характера. Данные мероприятия направлены на повышение мотивации и стимулирования труда работающих ОАО «Запсибкомбанк» и улучшения условий их труда и быта.
В первом разделе работы было отмечено, что самая высокая текучесть кадров наблюдается среди таких категорий персонала как руководители и менеджеры-операционисты. Основными причинами текучести кадров среди работников руководящего состава являются должностные перемещения как внутри системы ОАО «Запсибкомбанк», так и вне ее.
Как правило, самые компетентные и высокопрофессиональные руководители, достигнув определенного уровня своего роста, продолжают свой карьерный рост уже на более высоких должностях и на более высоких уровнях управления в банковской сфере. При этом на вакантную должность руководителей назначаются малоподготовленные люди, совершенно не владеющие навыками управления большим трудовым коллективом, поэтому для решения данной проблемы было принято управленческое решение создания резерва руководителей из числа самых достойных и компетентных работников.
С этой целью ОАО «Запсибкомбанк» в 2013 году планируется проведение аттестации руководящего персонала, на основе полученных результатов которой будет сформирован резерв руководителей.
На «весах» аттестации происходит как бы взвешивание досто инств и недостатков сотрудников, что позволяет дать им оценку, сделать вывод о соответствии занимаемой должности, определить целесообразность, сроки, направления продвижения, необходимость обучения, повышения квалификации и т.п.
Объектами оценки являются: деятельность и ее результаты, от ношение работников к выполнению своих обязанностей; их лич ные качества, влияющие на результативность труда. [15.c.128].
Методы оценки персонала представлены в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Методы оценки персонала
Название метода |
Краткое описание метода |
Результат |
|
1. (биографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, характеристика, образование. |
Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера. |
|
2.Интервьюирование (собесндование) |
Беседа с работником в режиме«вопрос-ответ» по схеме для получения дополнительных данных. |
Вопросник с ответами |
|
4.Анкетирование (самооценка) |
Опрос с помощью спец.анкеты для самооценки качества личности. |
Анкета «Вакансия» |
|
4.Социологический опрос |
Анкетный опрос работников разных категорий, знающих оцениваемого человека. |
Анкета социологической оценки. |
|
5.Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методом фотографии рабочего дня. |
Отчет о наблюдении. |
|
6.Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, психологии с помощью специальных тестов. |
Психологический портрет. |
|
7.Экспертные оценки |
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок. |
Модель рабочего места. |
|
8.Критический инцидент |
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения. |
Отчет об инциденте и поведении человека. |
|
9.Деловая игра |
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений и оценка способностей работы в малой группе. |
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей. |
|
10.Анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений. |
Доклад с альтернативами решения ситуации. |
|
11.Ранжирование |
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами. |
Ранжированный список работников (кандидатов) |
|
12.Программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. |
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений. |
|
14.Экзамен (зачет, защита) |
Контроль профессиональных знаний и умений. |
Экзаменационный лист с оценками. |
|
14.Самоотчет |
Письменный отчет или устное выступление. |
Письменный отчет. |
|
15.Комплексная оценка труда |
Определение совокупности оценочных показателей качества труда. |
Таблица оценки труда. |
|
16.Аттестация персонала |
Комплексный метод оценки персонала. |
Анкета «Аттестация», протокол, приказ директора. |
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
а) результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
б) социально-психологический портрет личности;
в) медицинское заключение о работоспособности;
г) оценка деловых и моральных качеств;
д) анализ вредных привычек и увлечений;
е) оценка уровня производственной квалификации;
ж) заключение аттестационной комиссии.
Затем, руководители, зачисленные в резерв, будут направлены на специальные курсы, где пройдут курс обучения по управлению персоналом. После пройденного курса обучения и последующей оценки полученных знаний и навыков управления будет сформирован окончательный состав резерва руководящих работников.
Затраты, запланированные на создание резерва руководящих работников представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Затраты по созданию резерва руководителей
|
Затраты |
2012 год |
Проект на 2013 год |
|
4. Аттестация руководителей для выдвижения в резерв (10 кандидатов) |
- |
36,5 |
|
4. Подготовка резерва руководителей (состав резерва из 5 человек) |
- |
40,6 |
|
Итого |
- |
77,1 |
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что из десяти аттестованных и прошедших обучение руководящих работников только 5 будут зачислены в резерв. Затраты на формирование резерва руководителей составят сумму 77,1 тыс.руб.
Одним из важнейших направлений стратегии управления персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является совершенствование механизма мотивации труда персонала. Следует отметить, что этому вопросу придается едва ли не первоочередное значение: в ОАО «Запсибкомбанк» четко отлажен механизм мотивации рабочих и служащих, который реализуется через систему доплат, вознаграждений, различных пособий и материальной помощи. Кроме того, в системе ОАО «Запсибкомбанк» функционируют санатории-профилактории, где всем работникам гарантирован качественный отдых и реабилитационно-профилактическое лечение.
Далее обобщим все рассчитанные затраты, связанные с реализацией программы совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования персонала предприятия (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Затраты, связанные с реализацией стратегии
|
Наименование направлений |
Затраты, тыс.руб. |
|
Кадровые издержки, всего -в том числе -обучение технических исполнителей -создание резерва руководителей -прочие кадровые издержки |
30,0 77,1 323,5 |
|
Приобретение и установка программного продукта программного обеспечения |
95,0 |
|
Итого |
525,6 |
Затраты на реализацию стратегии управления персонала составят общую сумму 525,6 тыс.руб. Все затраты предприятие профинансирует за счет собственных средств целевого фонда ОАО «Запсибкомбанк» в рамках реализации социальных программы банка.
Таблица 4.6
Мероприятия по реализации стратегии улучшения управления персоналом
|
Направления |
Результативность |
|
1. Подготовка кадрового резерва руководителей |
Эффективная и компетентная замена при сменяемости руководителей |
|
2. Повышение мотивации менеджеров-операционистов |
Сокращение текучести кадров данной категории персонала |
|
4. Обучение персонала, обслуживающего новую технику |
Повышение качества работ |
|
4. Повышение социально-бытового уровня и корпоративной культуры в организации |
Создание благоприятного социально-психологического климата |
|
5. Совершенствование организационно-методического обеспечения кадровой службы |
Создание базы данных о персонале, унификация кадровых документов |
Определив затраты на программу совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования персонала, далее необходимо определить их экономическую эффективность.
Далее рассчитаем экономический эффект от реализации мероприятия по автоматизации документооборота кадровой службы, который представлен в табл. 4.7.
Таблица 4.7
|
Показатель |
До Мероприятий |
После мероприятий |
|
1. Стоимость установки программного обеспечения ЛВС, руб. |
– |
20 000 |
|
2. Стоимость дополнительно приобретенных компьютеров, руб. |
– |
75 000 |
|
4. Необходимая численность работников кадровой службы ОАО «Запсибкомбанк» с учетом автоматизации рабочих мест, чел. |
9 |
7 |
|
4.Среднемесячная заработная плата 1 работника кадровой службы, руб. |
24516 |
24516 |
|
5. Годовой фонд заработной платы, тыс.руб. |
2647,7 |
2059,3 |
|
Итого, экономия, тыс.руб. |
-588,4 |
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что от реализации данного мероприятия ОАО «Запсибкомбанк» получит экономический эффект в размере 588,4 тыс.руб.
Следующим направлением реализации повышения эффективности кадровой политики предприятия является совершенствование мотивационного механизма менеджеров-операционистов.
Расчет экономической эффективности данного мероприятия представлен в табл. 4.8
Таблица 4.8
Экономический эффект при улучшении условий труда
|
Показатель |
До мероприятия |
После мероприятий |
|
1. Уровень заболеваемости, в том числе |
||
|
- кол-во заболевших ОРЗ в 2012 г , чел. |
84 |
25 |
|
- средняя продолжительность дней нетрудоспособности, дн. |
7 |
7 |
|
-потери рабочего времени по больничным листам, чел/дн. |
588 |
175 |
|
Оплата больничных листов, тыс.руб. |
441,0 |
131,2 |
|
Экономический эффект, тыс.руб. |
- |
309,8 |
Таким образом, снижение уровня заболеваемости работников уменьшит количество дней нетрудоспособности и расходы на выплаты по больничным листам – экономический эффект составит сумму 309,8 тыс.руб. в год.
Таблица 4.9
от реализации стратегии
|
Показатель |
Единицы измерения |
2012 год |
Прогноз 2013 год |
Измен-ие |
|
|
(+;-) |
% |
||||
|
Реализация банковских услуг |
тыс.руб. |
1 970 197,5 |
1 995 187,5 |
25100,0 |
101,3 |
|
Затраты банка |
тыс. руб. |
218063,8 |
217648,7 |
522,6 |
99,8 |
|
Фонд заработной платы |
тыс. руб. |
24197,9 |
24197,9 |
- |
100,0 |
|
Численность персонала |
чел. |
348 |
348 |
- |
100,0 |
Данные таблицы 4.9 показывают, что внедрение проектных предложение по совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования персонала приведет к экономии затрат в целом по предприятию в сумме 522,6 тыс.руб. или на %.
Социально-организационными последствиями разработки и реализации стратегии улучшения управления персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является снижение текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими функциями.
Кроме того, в 2013 году по прогнозным оценкам ожидается сокращение текучести кадров и среди менеджеров-операционистов, условия труда которых будут значительно улучшены. Совершенствование мотивационного механизма данной категории работников также направлено и на изменение системы оплаты труда в части ее премиального фонда.
Реализация всего сформированного комплекса мероприятий по совершенствованию кадровой политики ОАО «Запсибкомбанк» в конечном счете направлена на улучшение работы с кадрами на предприятии, повышения корпоративной культуры и рейтинга банка в системе банковской деятельности.
Объект исследования - ОАО «Запсибкомбанк», который функционирует в системе банковского комплекса и осуществляет свою деятельность в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также инструкциями и положениями вышестоящей организации.
Банк является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Наибольший вес в общем объеме активов занимают активы, имеющие нулевой коэффициент риска, это свидетельствует о том, что в Банке много активов, которые при признаются удовлетворительными.
Финансовая устойчивость банка по группе данных показателей удовлетворительна на протяжении всего периода, так как обобщающие показатели не превышают 2,3 балла. Финансовая устойчивость обусловлена достаточностью собственных средств банка, подтвержденная показателем общей достаточности капитала и его высоким качеством. Основной капитал банка занимает около 96% собственных средств. Чем выше доля основного капитала, тем выше качество капитала.
В ОАО «Запсибкомбанк» принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал.
В Банке снижает ся численность персонала, снижение численности рабочих в ОАО «Запсибкомбанк» происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это обусловлено изменениями в структуре управления Банком.
Снижение численности наблюдается и по другим ка тегориям персонала. Это говорит о том, что в Банке используются только интенсивные факторы развития производства (производственное зада ние выполнено на 101%).
По характеру участия в производственном процес се рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной объема работ, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. В 2012 году качественный состав персонала изменился: численность менеджеров выросла на 20 человек, в их структуре наибольший удельный вес занимают группы рабочих в возрасте от 30 до 50 лет.
По образованию: увеличилась доля рабочих, имеющих среднее специальное образование - до 78% в отчетном году.
По стажу работы в отчетном году произошли структурные сдвиги – увеличилось число работающих от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде до 25% в отчетном.
Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%, трудоемкость услуг несколько снизится – на 0,04%. За счет этого увеличится производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к трудоемкости производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая производительность труда составит 2,82 кг/час, что выше уровня отчетного года на 10,82%. Улучшится и качественный уровень персонала: средний тарифный разряд составит 4,33, средний тарифный коэффициент – 1,97.
Улучшится техническая вооруженность персонала – капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня отчетного года на 6,51%.
Уровень производительности труда имеет тенденцию к росту. Снижение уровня средней производительности труда структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2011г и 2012г соответственно свидетельствует о нестабильности объема реализации услуг.
Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом предприятии являются:
а) повышение технического уровня производства;
б) внедрение новых технологий
в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования труда;
г) улучшение условий труда и отдыха персонала.
Социально-организационными последствиями разработки и реализации стратегии улучшения управления персоналом ОАО «Запсибкомбанк» является снижение текучести кадров среди работников руководящего состава посредством создания резерва руководителей, в состав которого будут включены пять специально обученных, высококвалифицированных руководителя, готовых в любое время приступить к исполнению обязанностей на руководящей должности с управленческими функциями.
Кроме того, в 2013 году по прогнозным оценкам ожидается сокращение текучести кадров и среди менеджеров-операционистов, условия труда которых будут значительно улучшены. Совершенствование мотивационного механизма данной категории работников также направлено и на изменение системы оплаты труда в части ее премиального фонда.
1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» в ред. От 23.02.2009. №4-П, № 144-ФЗ. В редакции Федерального закона от 23.12.2009 №185-ФЗ.
2. Инструкция ЦБ РФ от 1.10.2009 г. №1 «О порядке регулирования деятельности банков». //СЗ РФ ст.5234.
3. Асалиев А., Иванова И. Практическое пособие по банковской деятельности. – М.: Экономика и финансы, 2010.- 216 с.
4.Антипова О. Н. Кредитная система РФ // Банковское дело, 2011, № 11, с. 6-10.
5. Асалиев А., Иванова И. Практическое пособие по банковской деятельности. – М.: Экономика и финансы, 2009.- 216 с.
6. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Учебник для ВУЗов. – М.: Логос, 2011. – 324 с.
7. Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 118 с.
8. Богданова О.М. Коммерческие банки в России: формирование условий устойчивого развития. – М.: Финстатинформ, 2011. – 212 с.
9. Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью. – М.: Приор, 2010. – 318 с.
10. Глисин А.Ф. Об оценке рыночной стоимости активов кредитных организаций // Банковское дело. – 2009. - №3. – С. 14-16.
11. Гапонов Т.А. Моделирование оперативного управления финансовыми потоками банка // Банковские услуги, 2011, № 2, с.8-20.
12. Глисин Ф.Ф., Китрар Л.А. Деловая активность коммерческих банков России . // Банковское дело, 2010, № 7, с. 39-44.
13. Григорьев Л., Шаститко А. Банковские стратегии кредитования // Финансист, 2011 - № 17, с. 12-19
14. Губарь Е.Н. Современные проблемы управления ресурсами коммерческих банков. - Российские банки сегодня, 2010 , с.101-119.
15. Долан Э.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. – П.: 2001. – 228 с.
16. Деконов Р.С. О совершенствовании условий организации кредитования. // Деньги и кредит, 2009, № 5, с. 50-54.
17. Екушов А. Система управления ресурсами банка // Банковские технологии, 2000 , № 9, с. 60-66.
18. Ефимова Л.Г. Банковское право. Учебное и практическое пособие. – М.: Издательство БЕК, 2011. – 314 с.
19. Жарковская Е.П. Банковское дело. М.: Омега-Л, 2011. – 440 с.
20.Жуков Е.Ф. Деньги, кредит, банки. М.: Банки и биржи. 2012.- 185 с.
21.Залшупин А.С. Энциклопедия банковского дела. СПб., 1904. –528 с.
22. Исаев А.М. Практика банковского управления и финансового анализа. Пособие для банкиров. – М.: АО «Арго», 2003. – 110 с.
23. Камионский С.А. Наука и искусство управления современным банком. – М.: Московский институт экономики, политики и права, 2010. – 240 с.
24. Кисилев В.В. Управление коммерческим банком в переходный период. – М.: Логос, 2009. – 316 с.
25. Костерина Т.М. Банковское дело. Учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2009. – 218 с.
26. Костерина Т.М. Инвестиции. Учебно-практическое пособие/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСМ, 2011 - 211с.
27. Курочкин А.В. Основы управления ресурсами коммерческого банка в современных условиях. // Финансы и кредит, 2010, № 5, с. 6 - 9.
28. Лаврушина О. И. Банковское дело. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012 - 576 с.
29. Мелкумов Я.С. Кредитные ресурсы. Расчеты и анализ. - М.: «Бизнес -школа» Интер Синтез», 2010. – 262 с.
30. Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. -М.: Финансы и статистика, 2012. – 246 с.
31. Полушкин В.Ю. Брутто-баланс КБ как основа анализа его финансовой деятельности. // Бухгалтерия и банки. - 2009. - №5. – С. 1 – 9.
32. Поморина М.А. Внутренний анализ финансового состояния банка.// Банковское дело. -2009. - №5. – С. 3 – 4.
33. Пономарева Н.А. Формирование системы лимитов банка для работы на денежных рынках // Банковское дело. – 2011. - №9. – С. 13 – 15.
34. Пещанская И.В. Организация деятельности коммерческого банка. М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
35. Садвакасов К.К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. – М.: Ось-89, 2011. – 342 с.
36. Соловов В.И. Проблемы развития банковской системы РФ в современных условиях // Деньги и кредит. – 2009. - №5. – С. 4.
37.Соколова Т.В. Микрокредитование как инструмент активной политики занятости // Труд за рубежом № 3, 2012, с. 3-5.
38.Таранкова Л.Г. Учреждения мелкого кредита: исторический опыт России и современные проблемы // Деньги и кредит № 10, 2010, с. 21-24.
39.Таранкова Л.Г. Социальная ориентация кредитных организаций: исторический опыт России и современные проблемы // Бухгалтерия и банки № 12, 2010, с.15-16.
40.Тосунян Г.А. Финансовые услуги для частных лиц // Банковские услуги № 10, 2009, с.29-31.
41. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. – М.: ЧПЦ Вазар-Ферро, 2011. – 322 с.