Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 30
ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ МЕСТНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. На функционирование любого предприятие оказывает влияние набор факторов внешней среды, которые не являются константами, а постоянно меняются во времени. От изменения факторов внешней среды, степени их важности для отрасли и предприятия зависит и уровень эффективности деятельности предприятия.
Само предприятие также характеризуется набором внутренних факторов, составляющих внутреннюю среду предприятия. Так как, предприятие – это открытая система, то любые изменения во внешней среде вызывают необходимость изменений во внутренней среде. Если при изменениях во внешней среде не произвести изменений во внутренней среде, то целевая эффективность деятельности предприятия снизится.
К факторам внешней среды можно отнести нормативно-правовые акты федерального, регионального и муниципального уровня, местных потребителей, поставщиков ресурсов, состояние экономики на федеральном, региональном и местном уровнях, социально-культурные факторы.
К факторам внутренней среды можно отнести следующие: цели предприятия, организационную структуру управления, выполняемые функции или операции, а также технологии выполнения основных функций.
Состояние внешней и внутренней среды характеризуется сильными и слабыми стороны, а также, - возможностями и угрозами, как во внешнем, так и внутреннем аспектах. Оценка сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды, её внешних возможностей и угроз называется SТЕР и SWOT - анализом. SТЕР и SWOT - анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровнях. SТЕР и SWOT - анализ позволяет оценить состояние внешней и внутренней среды организации во всех аспектах.
При существенных изменениях во внешней среде, многие предприятия вынуждены изменять свои стратегические цели, формировать новую стратегию развития. Таким образом, управление предприятием подразумевает воздействие на внутреннюю среду скоррелированное с изменениями во внешней среде.
Таким образом, формирование стратегии предприятии должно основываться на анализе внешней и внутренней среды, то есть, оценке внешнего и внутреннего потенциала, по-другому, на маркетинговом аудите предприятия.
В связи с выше отмеченным, актуальность темы исследования обосновывается важностью анализа и оценки потенциала внешней и внутренней среды предприятия для оценки возможностей и разработки стратегии развития предприятия.
Степень изученности темы. Вопросы анализа внутренней и внешней среды организации довольно подробно исследовались в работах таких ведущих авторов по менеджменту, как В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, П.Ф. Друкер, Дж. Лафта, Э.А. Смирнов, А.А. Томпсон.
Теория организаций освещена в работах А.Р. Поршнева, З.П. Румянцевой, С.И. Князева и др.
Методы принятия управленческих решений освещены в работах П.Ф. Друкера, И.Н. Тренева Б.Г. Литвак и др.
Таким образом, тема дипломного исследования достаточно хорошо изучена, однако, вопросы анализа и особенностей внутренней и внешней среды предприятий строительной отрасли изучены недостаточно, в связи, с чем проблематика исследования довольно актуальна.
Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Металлоконструкции», занимающееся производством металлоконструкций для строительства объектов промышленного назначения.
Предмет исследования – процессы влияния факторов внешней и внутренней среды на функционирование предприятия строительной отрасли.
Цель дипломного исследования заключается в анализе и оценке факторов внешней и внутренней среды предприятия для формирования стратегии развития.
Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:
рассмотреть комплекс факторов внешней среды предприятия их влияние на отрасль и деятельность предприятия;
рассмотреть факторы внутренней среды и их влияние на функционирование предприятия, их взаимосвязь с факторами внешней среды;
проанализировать методологию анализа и оценки внешней и внутренней среды;
провести анализ внешней среды на объекте исследования;
провести анализ внутренней среды на объекте исследования;
на основе результатов анализа факторов внешней и внутренней среды сформировать стратегию развития предприятия.
Методология исследования. Методологию исследования составили труды ведущих российских и зарубежных авторов в области менеджмента и маркетинга, а также общенаучные методы: аналитический, системный, структурно-функциональный, частнонаучные: метод ранжирования, количественный метод SWOT-анализа, метод матрицы формирования стратегии развития предприятия.
Информационная база. В исследовании был проанализирован материал отчетов о деятельности отдела кадров, конструкторского, финансового, отделов сбыта и маркетинга. Данные послужили основой для комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия ООО «Металлоконструкции».
Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении на теоретическом уровне факторов внешней и внутренней среды и их взаимосвязей при влиянии на функционирование предприятия.
Научно-практическая значимость связана с возможностью использования опыта исследования и полученных результатов при разработке стратегий развития предприятий строительной отрасли.
В соответствии с задачами была выбрана следующая структура исследования.
Структура дипломного исследования состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
Во введении обосновывается актуальность исследования, ставится цель и задачи, в первой главе анализируются теоретические положения внутренней и внешней среды организации, методология их анализа, формирование стратегии развития на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия. Во второй главе проводится исследование внешней и внутренней среды предприятия, разрабатывается стратегия развития.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя среда предприятия - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется. В связи с этим основной задачей стратегического управления предприятием является обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.1
Взаимодействие предприятия с внешней средой отражает модель предприятия как открытой системы (рис. 1).
Рис. 1. Модель предприятия как открытой системы
Как видно из рисунка, внешняя среда предприятия делится на макроокружение и микроокружение (деловую среду).
В качестве основных факторов микроокружения можно выделить следующие:2
Внутренняя среда включает в себя следующие факторы:3
Для того, чтобы предприятие могло достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды.
На наш взгляд, ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды предприятия, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность его функционирования.4 Ресурсы предприятия – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу предприятия для достижения его основных целей. Предприятие должно располагать следующими основными видами ресурсов:5 человеческими; материальными; энергетическими; финансовыми; информационными; технологическими;
временными.
Задача руководителя в конкретной ситуации - добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.
Запасы ресурсов, которые необходимы для бесперебойной работы предприятия, называются резервами.
С точки зрения стратегии развития под резервами надо понимать возможности повышения эффективности, т.е. потенциала развития организации.
Резервы классифицируются по разным признакам. Выделим 5 основных классификационных признаков с позиции формирования стратегии:6
1. По пространственному признаку:
2. По признаку времени:
3. По способам выявления:
4. По характеру воздействия:
5. По форме выражения:
При выявлении резервов необходимо соблюдать основные принципы их поиска:7
Именно на основе анализа резервов внутренней и внешней среды возможна разработка обоснованной стратегии развития предприятия. По нашему мнению, совокупность ресурсов, которыми располагает предприятие и способность к их использованию, наиболее полно можно охарактеризовать категорией «потенциал предприятия».
1.2.Методология определения основных характеристик внешней и
внутренней среды
Для наблюдения за элементами внешней и внутренней среды Градов А.П. предложил систему, согласно которой наблюдение должно быть организовано более чем за пятьюдесятью параметрами внешней и внутренней среды, подвергаемых наблюдению в каждый данный момент времени.8
При использовании систем с большим количеством показателей есть один выход - внедрение регулярных процедур комплексной оценки, которые завершаются построением мультипликатора - агрегированного показателя, выведенного на базе показателей более низкого уровня. То есть отслеживать необходимо только ключевые показатели. Таким показателем, на наш взгляд, является потенциал предприятия.
Потенциал предприятия рассматривается с двух точек зрения:9
Второе направление исследования потенциала предприятия рассматривает его как способность хозяйственной системы осваивать, перерабатывать богатство для удовлетворения общественных потребностей. В этом случае оценка величины потенциала сводится к оценке максимального количества благ, которое предприятие способно произвести.
Под потенциалом предприятия можно понимать способность обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей на основе использования ресурсов внутренней и внешней среды.
С точки зрения формирования эффективной и обоснованной стратегии развития предприятия необходимо, на наш взгляд, выявить основные составляющие потенциала, позволяющие определить его конкретный уровень.
На наш взгляд, потенциал должен характеризовать основные составляющие внутренней среды предприятия.
Для результативного изучения состояния компонент внутренней и внешней среды предприятия необходимо проведение анализа, позволяющего выявить - какими сильными и слабыми сторонами обладает организация и какие угрозы и возможности таит в себе окружающая внешняя среда. Для этой цели за рубежом чаще всего используется SWOT - анализ, в настоящее время получивший распространение и в российской практике. Он позволяет оценить возможности и угрозы для фирмы со стороны внешней среды, а также сильные и слабые стороны компании, позволяет сформулировать миссию и цели организации.10
Широко используется и PEST - анализ. PEST – это аббревиатура 4х
английских слов: Р- Policy – политика Е – Economy - экономика, S - Society -
общество, Т – Technology- технология. Таким образом, из множества факторов внешней среды PEST - анализ учитывает только 4 аспекта внешней среды организации: политический, экономический, социокультурный, технологический, что, на наш взгляд, является недостатком данного метода.
Несомненно, SWOT и PEST анализ представляют большой интерес с точки зрения стратегического анализа, но не могут быть самостоятельно применены при оценке внутренней и внешней среды организации, так как учитывают влияния на нее ограниченного числа факторов.
На наш взгляд, анализ внутренней и внешней среды организации должен быть более полным, системным и многофакторным.
Для комплексного анализа SWOT и PEST анализ необходимо дополнить. Целесообразно более подробно проанализировать сильные и слабые стороны организации, выявленные в результате SWOT - анализа.
В частности, могут быть использованы:11
Разработку перечня внешних опасностей и возможностей рекомендуется проводить в соответствии со следующими этапами:
Производится отбор факторов путем анализа значимости их влияния на деятельность предприятия. На этом этапе отбор факторов может производиться на основе качественного и количественного анализа с использованием статистических и математических критериев.
Выделенные в перечне факторы внешней среды, влияющие на предприятие, целесообразно оценить методом составления профиля среды.
В таблицу профиля среды (табл.1) вписываются отдельные
факторы среды.
Таблица 1
Профиль среды
|
Факторы |
Важность для отрасли |
Влияние на предприятие |
Направлен ность влияния, |
Степень важности, W |
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
Все три экспертные оценки перемножаются, в результате чего
формируется интегральная оценка, показывающая степень важности
отдельного фактора для предприятия. При этом важность отдельного фактора
можно выразить в виде:
W (xj) = ai * bi * сi, max (1)
где,
xi - фактор внешней среды, оказывающий влияние на деятельность предприятия;
і = і, n - номер фактора;
ai - важность і-го фактора для строительной отрасли;
bi - влияние і-го фактора на строительное предприятие;
сi - направленность влияния і-го фактора на строительное предприятие.
Фактор считается значимым при WфактWнорм, нормативное значение определяется экспертным методом, например,
как W(х)норм = Wi/n (2)
Анализ потенциала предприятия играет большую информативную роль: представление о величине потенциала предприятия и отдельных его элементов позволяет в определенной мере управлять характеристиками потенциала, в результате чего возникает возможность целенаправленного воздействия на отдачу имеющихся в его распоряжении ресурсов.12
В условиях рыночных отношений оценка потенциала приобретает особо важное значение по следующим причинам:
В целях рационального использования ресурсов необходимо управление потенциалом предприятия в соответствии с изменениями внешней среды.
На наш взгляд, потенциал предприятия должен обладать следующими основными свойствами:
В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, его можно представить в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) и их основных характеристик (рис.2).
Рис. 2. Схема формирования совокупного потенциала предприятия
Для определения внутреннего потенциала предприятия можно использовать методику комплексной оценки, построенную на основе использования дерева оценок, объединяющего отдельные показатели. Она позволяет руководству принимать решения по целенаправленному изменению потенциала развития предприятия в зависимости от текущих комплексных оценок.
Этапы оценки потенциала развития предприятия:
1. Формирование системы локальных потенциалов, в которую нами включены следующие компоненты:
2. Построение дерева показателей потенциала предприятия.
На третьем уровне дерева помещаются показатели, сгруппированные по принадлежности к локальным потенциалам. При этом показатели, отбираемые для оценки локальных потенциалов, должны соответствовать следующим требованиям:13
Кроме того, показатели могут иметь разную направленность, в этом случае необходимо применить метод нормализации критериев.
Локальные потенциалы могут быть оценены по следующим направлениям (табл. 2).
Таблица 2
Показатели оценки локальных потенциалов предприятия
|
Вид потенциала |
Показатели |
|
Маркетинг |
Обеспеченность плана производства договорами |
|
Темп роста доли рынка |
|
|
Конкурентоспособность продукции |
|
|
Производство |
Рентабельность продукции |
|
Рентабельность ОПФ |
|
|
Коэффициент загрузки оборудования |
|
|
Коэффициент ритмичности |
|
|
Персонал |
Обеспеченность трудовыми ресурсами |
|
Рентабельность персонала |
|
|
Эффективность использования фонда зар. платы |
|
|
Уровень выполнения норм выработки |
|
|
Финансы |
Имущественное положение |
|
Ликвидность |
|
|
Финансовая устойчивость |
|
|
Деловая активность |
|
|
Исследования и разработки |
Индекс доходности инвестиций |
|
Прирост объема продаж за счет разработки и выпуска новых видов продукции |
|
|
Количество зарегистрированных авторских свидетельств |
|
|
Доля прибыли, направляемая на НИОКР |
|
|
Организационные возможности |
Коэффициент повышения квалификации персонала |
|
Коэффициент текучести кадров |
|
|
Коэффициент, характеризующий действенность в выполнении взятых обязательств |
|
|
Ресурсы |
Материалоотдача |
|
Материалоемкость |
|
|
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции |
|
|
Прибыль на рубль материальных затрат |
Конкретный перечень показателей третьего уровня зависит от особенностей исследуемого предприятия, его внешней и внутренней среды.
На втором уровне помещаются промежуточные агрегированные показатели, характеризующие локальный потенциал в целом: маркетинг, производство, персонал, финансы, исследования и разработки, организационные возможности, ресурсы.
На первом уровне дерева помещается комплексный показатель потенциала развития предприятия в целом.
Каждое строительное предприятие должно иметь технически обоснованные нормы и нормативы затрат труда, расходы сырья, материалов, топлива и энергии, использования производственных мощностей, капитальных вложений, сроков строительства и т.д.
Шкала для оценки показателей третьего уровня может включать следую щие градации значений: «высокий - средний (норма) - низкий»; «выше среднеотраслевого уровня - соответствует среднеотраслевому уровню - ниже среднеотраслевого уровня». Шкала для оценки промежуточных агрегированных показателей - локальных потенциалов может включать следующие градации значений: «высокий - средний - низкий». Шкала оценок потенциала развития предприятия как комплексного показателя может включать следующие градации: «высокий - средний - низкий».14
Логическое правило устанавливает соответствие градаций шкалы соотношению значения коэффициента по данным предприятия и базо вого значения коэффициента. Примеры логических правил представлены в таблице 3.
Логические правила устанавли вают соответствие градаций шкалы для аспекта локального потенциала определенным сочетаниям качественных оценок показателей.
Логические правила устанавливают соответствие градаций шкалы комплексного агрегата потен циала развития предприятия определенным сочетаниям качественных оценок локальных потенциалов. Пример логического правила представлен на рис. 3.
Для более точного определения комплексного показателя можно применить метод экспертных оценок.
Таблица 3
Примеры логических правил качественного оценивания показателей
третьего уровня
|
Качественные оценки |
Правила оценивания |
|
Высокий |
Значение показателя выше нормативного |
|
Выше среднеотраслевого уровня |
Значение показателя выше среднего уровня отрасли на 10 % и более |
|
Средний (норма) |
Значение показателя в пределах нормы |
|
Соответствует среднеотраслевому уровню |
Значение показателя в пределах 10 % от среднего уровня по отрасли |
|
Низкий |
Значение показателя ниже нормы |
|
Ниже среднеотраслевого уровня |
Значение коэффициента ниже среднего уровня по отрасли на 10 % и более |
Рис. 3. Пример логического правила качественного оценивания потенциала
развития предприятия
В этом случае каждому из локальных потенциалов присваивается свой коэффициент значимости (в долях единицы), который определяет долю влияния этого потенциала на интегральный показатель. В этом случае потенциал предприятия можно выразить в виде функции:15
П (х)=λij*njmax (3)
Где:
I=1, n-виды целей предприятия;
λij – вес j-го потенциала с точки достижения i-той цели организации, определяется методом экспертных оценок, λij[0;1];
nj-значение j-го локального потенциала.
На основе результатов комплексной оценки потенциала предприятия разрабатывается стратегия развития.
1.3.Формирование стратегии развития предприятия на основе результатов оценки внешней и внутренней среды
Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и достижение цели с минимальными затратами при оптимальном соотношении и мобилизации ресурсов.16
Основ ные этапы стратегического управления выглядят следующим образом:
1. Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон предприятия. На данном этапе проводится стратегический анализ, результатом которого является составление матрицы SWOT - анализа и определение профи ля среды.
2. Определение миссии и целей предприятия.
3. Оценка внутреннего потенциала предприятия.
Результат: определение «узких мест» и ключевых конкурентных преимуществ («точек роста») предприятия.
Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних «точек роста», а также на развитие динамических способностей предприятия.
4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам предприятия.
Результат: разработка функциональных стратегий предприятия как составных частей корпоративной стратегии.
5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий.
Результат: программа развития предприятия.
6. Реализация стратегии.
Результат: мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.
7. Оценка результатов и обратная связь.
Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.
При разработке составных частей корпоративной стратегии используется функциональный подход. Применение функционального подхода основывается на разбиении деятельности предприя тия на отдельные функциональные сферы. Предприятие может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным.
В таблице 4 представлена система функциональной стратегии предприятия.
Таким образом, корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем (локальных потенциалов).
Из всех стратегий основных локальных потенциалов предприятия может быть выделена одна ключевая стратегия, на основе которой строится корпоративная стратегия как система в целом.
Таблица 4
Система функциональной стратегии предприятия
|
Вид потенциала |
Типовая стратегия |
Характеристика стратегии |
|
1 |
2 |
3 |
|
Маркетинг |
Продуктово -маркетинго вая |
Подсистема стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также их реализации на соответствующих рынках. |
|
Производ ство |
Производ ственная |
Подсистема корпоративной стратегии, представ ленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей предприятия в целях достижения стратегического конкурентного преимущества |
|
Персонал |
Стратегия управления персоналом |
Подсистема корпоративной стратегии, представ ленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала предприятия в целях обеспечения его стратегического конкурентного преимущества |
|
Финансы |
Финансовая |
Подсистема корпоративной стратегии, представ ленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для " достижения стратегического конкурентного преимущества |
|
Исследова ния и разработки |
Инновацион ная |
Подсистема корпоративной стратегии, основанная на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но еще неизвестных видов продукции, методов организации производства и т.д. |
|
Организа ционные возмож ности |
Стратегия развития менеджмента (управления организацией) |
Подсистема корпоративной стратегии, направленная на внедрение процедур регулярного менеджмента на предприятии, повышение квалификации руководящих кадров, совершенствование организационной структуры. |
|
Ресурсы |
Ресурсная |
Подсистема корпоративной стратегии, направленная на поиск и выявление резервов материальных ресурсов и их оптимальное распределение по видам деятельности и подразделениям предприятия. |
На формирование стратегии влияют следующие факторы:
В таблице 5 представлены характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.
Таблица 5
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
|
Позиции бизнеса |
Характеристика позиции |
|
1 |
2 |
|
Ведущая (доминирующая) |
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. |
|
Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. |
|
Благоприятная (заметная) |
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных областях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. |
|
Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. |
|
Слабая |
Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. |
Продолжение таблицы 5
|
Позиции бизнеса |
Характеристика позиции |
|
1 |
2 |
|
Нежизнеспособная |
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. |
В результате сочетания четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций образуется матрица АDL/LC 4x5, которая дополняется набором типовых стратегий. В качестве типовых рассматриваются 20 стратегий.
Таблица 6
Перечень стратегий Arthur D. Little.
|
№ |
Наименование стратегий |
№ |
Наименование стратегий |
|
1 |
Прямая интеграция |
11 |
Рационализация рынка |
|
2 |
Обратная интеграция |
12 |
Полная рационализация бизнеса |
|
3 |
Вхождение в рынок |
13 |
Улучшение ассортимента |
|
4 |
Первичное развитие рынка |
14 |
Совершенствование продукта |
|
5 |
Увеличение производственных мощностей |
15 |
Традиционные продукты/ новые рынки |
|
б |
Рационализация дистрибьюторской системы |
16 |
Традиционные продукты/традиционные рынки |
|
7 |
Осторожные действия |
17 |
Переход на эффективную технологию |
|
8 |
Новые продукты/традиционные рынки |
18 |
Традиционное снижение стоимости |
|
9 |
Новые продукты/новые рынки |
19 |
Обеспечение выживания |
|
10 |
Системное повышение эффективности |
20 |
Отказ от бизнеса |
Таким образом, рекомендации матрицы Arthur D. Little по выбору стратегий выглядят следующим образом (таблица 7).
При формировании стратегии предприятия, необходимо, кроме вышеперечисленных факторов, учитывать возможности предприятия, т.е. его потенциал.
Таблица 7
Рекомендации матрицы Arthur D. Little.
|
Название позиции |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Ведущая/ рожде ние |
Вероятная |
Отрицатель ный (заем средств) |
С опережением требований рынка |
Увеличение доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17). Начало нового бизнеса (3, 4, 5) |
|
Ведущая/ рост |
Положитель ная |
Не обязатель но положи тельный |
Продолжение инвестирования |
Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Удержа ние доли рынка (2, 10, 16, 17, 18) |
|
Ведущая/ зрелость |
Положитель ная |
Положитель ный |
Реинвестирова ние по мере необходимости |
Удержание доли рынка (12, 8, 10, 15, 16). Удер жание конкурентного положения (2, 10, 16, 17.18) |
|
Ведущая/ спад |
Положитель ная |
Положитель ный |
По мере необходимости |
Удержание конкурент ного положения (2, 10, 16, 17,18) |
|
Сильная/ рожде ние |
Может отсутство вать |
Отрицатель ный (заем) |
В соответствии с требованиями рынка |
Улучшить конкурент ное положение (3, 4, 5). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15,17). |
|
Сильная/ рост |
Вероятная |
Вероятен заем |
С целью увели чения темпов роста |
Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17) |
|
Сильная/ зрелость |
Положитель ная |
Положитель ный |
Реинвестирова ние по мере необходимости |
Удержание конкурент ного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15,16) |
|
Сильная/ спад |
Положитель ная |
Положитель ный |
Минимальные реинвестиции |
Удержание конкурент ного положения (2, 10, 16, 17, 18) или "сбор урожая" (6, 7, 11, 12, 13, 14, 17, 18). Удержание рыночной ниши (6, 10, 14, 16) |
|
Заметная /рожде ние |
Может отсутство вать |
Отрицатель ный (заем) |
Избирательные |
Выборочное приобре тение или быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 15, 17). |
Продолжение таблицы 7
|
Название позиции |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Заметная /рост |
Минималь ная |
Отрицатель ный (заем) |
Избирательный |
Лидерство в ценах на важном рынке (2, 10, 16, 17, 18). Постепенная дифференциация про дукции (2, 10, 16, 17, 18) |
|
Заметная /зрелость |
Умеренная |
Положитель ный |
Минимальное и/или избирательное реинвестирова ние |
Рост доли рынка с увеличением производ ства (1,2, 8, 10, 15, 16) Поиск и защита рыноч ной ниши (1, 2, 4, 11, 13, 15). |
|
Заметная /спад |
Умеренная |
Сбалансиро ванный |
Минимальные или отказ от инвестиций |
Эксплуатация рыноч ной ниши (3, 8, 10, 15, 16, 17), ее удержание (6, 10, 14, 16) или уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18). |
|
Прочная/ рождение |
Отсутствует |
Отрицатель ный (заем) |
Избирательные |
Сосредоточение (1, 3, 15) или доказать жиз неспособность (1, 3, 15) |
|
Прочная/ рост |
Отсутствует |
Отрицатель ный или сбалансирован ный |
Избирательный |
Сосредоточение (1,3,5). Доказать жизнеспо собность (3, 5, 6, 8, 11, 13, 14) |
|
Прочная/ зрелость |
Минималь ная |
Сбалансиро ванный |
Минимальное реинвестирова ние или отказ от инвестиций |
Удержание рыночной ниши (6,10, 14,16). Выход из отрасли (6, 11, 13, 14, 18). |
|
Прочная/ спад |
Минималь ная |
Сбалансиро ванный |
Реинвестирова ние или отказ от инвестиций |
Уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18) или отказ от производства(20) |
|
Слабая/ Рожде ние |
Отсутствует |
Отрицатель ный (заем) |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Догнать конкурентов (3, 5,6,8,11,13,14), в про тивном случае выход из отрасли (6,11,13,14,18) или отказ от инвести рования (6,12,13, 14,19) |
|
Слабая/ рост |
Отсутствует |
Отрицатель ный (заем) или сбаланси рованный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Сдвиг (3, 6, 10, 11, 14, 17, 18) или обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (20), если нельзя дока зать жизнеспособность. |
Продолжение таблицы 7
|
Название позиции |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Слабая/ зрелость |
Отсутствует |
Отрицатель ный или положитель ный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Сдвиг (3, 6, 10, 11, 13, 14, 17, 18), обновление продукции (6, 8, 9, 11, 13, 14, 16), уход с рынка (6, 11, 13, 14, 18), если нельзя доказать жизне способность. |
|
Слабая/ спад |
Отсутствует |
Сбалансиро ванный |
Отказ от инвестиций |
Выход из отрасли (20) |
С этой целью необходимо использовать матрицу типовых стратегий, выбор которых зависит от имеющихся у предприятия «точек роста», выявленных на стадии анализа. В качестве типовых стратегий используются следующие стратегии.
Таблица 8
Типовые стратегии предприятия
|
Вид потенциала |
Предоставляемое конкурентное преимущество |
Базовая стратегия |
|
1 |
2 |
3 |
|
Маркетинг |
Возможность реализовывать строительную продукцию более эффективно, чем конкуренты: низкие издержки на реализа цию, наличие постоянных заказчиков, хорошее знание потребностей рынка. |
Рост доли рынка с увеличением производства (5, 16, 10, 15). Расширение доли рынка (8, 13, 14). |
|
Производство |
Возможность производить более качественную продукцию и соблюдать сроки строительства |
Лидерство в ценах (2,14, 16, 17,18). Удержание и расширение доли рынка(2, 10,14, 16, 17, 18). |
|
Персонал |
Высокая эффективность труда |
Поиск и защита рыночной ниши (2, 1, 7, 4, И, 13, 15). Сдвиг (10, 11, 13, 14, 17, 18). |
|
Финансы |
Устойчивое финансовое положение, возможность привлекать финансовые ресурсы. |
Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15, 16). |
|
Исследования и разработки |
Новые технологии и усовершенствование продукции, возможность создания новых продуктов. |
Стратегия лидерства по продукту (3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14). |
|
Организацион ные возможности |
Гибкость |
Доказать жизнеспособность (3, 5, 6, 8, 10, 11, 13). Удержание конкурентного положения (2, 10, 16,17, 18) |
|
Ресурсы |
Рациональное использование ресурсов предоставляет возможность снизить издержки производства |
Лидерство в ценах (1,2, 16, 17, 18). Увеличение доли рынка (1,3,5,8, 9, 10,15,17). |
В результате получается поле типовых стратегий матрицы, представленное на рис. 4.
Рис. 4. Поле типовых стратегий
В результате получается вектор (Jo,Io), который отражает вид и значение стратегии предприятия, соответствующий j-ой конкурентной позиции по i-ому потенциалу.
Xi (Jo, Io)= 1, (4)
если выбирается стратегия I при Jo-ой позиции и Io-потенциале;
Xi (Jo, Io)=0
если стратегия не выбирается.
Анализ работ отечественных и зарубежных авторов в области изучения внешней и внутренней среды организации позволяет сделать следующие выводы.
Любая организация тесно связана с окружающей ее внешней средой, которая оказывает на организацию большое влияние, поскольку служит источником ресурсов (сырье, трудовые ресурсы, информация и т.д.). между организацией и внешней средой постоянно происходит процесс обмена, что обеспечивает возможность существования и развития.
Влияние на организацию внешней среды может проявляться в различных формах, как благоприятных, так и представляющих угрозу для ее развития.
Возрастание сложности и неопределенности внешней среды приводит к увеличению факторов, воздействующих на организацию. Эти факторы различны по характеру, степени и периодичности влияния.
Чтобы выжить и развиваться в условиях динамично меняющейся внешней среды, организация должна мобилизовать все имеющиеся резервы, поддерживать внутренний баланс между частями системы.
Наиболее полно возможности предприятия можно охарактеризовать через его потенциал. В качестве основных составляющих потенциала в отечественной литературе рассматриваются: трудовые ресурсы, материальные ресурсы, технология, производственные мощности, финансовые ресурсы.
С учетом основных составляющих внутренней среды предприятия и
условий нестабильности внешней среды необходимj дополнить данную классификацию организационными и инновационными возможностями предприятия.
В основе методики формирования стратегии развития предприятия, заложен традиционный подход к формированию стратегии предприятия, поскольку он определяет основополагающие нормы по выработке стратегии. Особенности данной методики следующие: в качестве составных частей корпоративной стратегии используются функциональные стратегии, соответствующие конкретным подсистемам предприятия; в качестве корпоративной стратегии выступает стратегия, содержащаяся в матрице Arthur D. Little, при этом критериями отбора стратегии являются: жизненный цикл отрасли; конкурентная позиция предприятия; сильные стороны потенциала предприятия; полезность, достигаемая при реализации той или иной стратегии.
По представленным данным, можно сделать следующие выводы:
Основными стратегическими подцелями данной подсистемы предприятия являются:
В качестве индикаторов, характеризующих возможности для достижения этих подцелей, выступают показатели, представленные в таблице 13.
Таблица 1317
|
Показатель |
Коэффи циент важ ности |
Опти мальное значе ние |
Факти ческое значе ние |
Степень соответ ствия оптималь ному, % |
Взве шенная оценка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Доля рынка, % |
0,25 |
45 |
34,9 |
77,6 |
19,4 |
|
Рентабельность продаж,% |
0,25 |
25 |
13,76 |
55,0 |
13,75 |
|
Удельный вес металлоконструкций, проданных по окончании производства (%) |
0,3 |
100 |
84 |
84 |
25,2 |
|
Стоимость 1 м2, руб. |
0,2 |
3335 |
4250 |
78,5 |
15,7 |
|
Суммарная взвешенная оценка потенциала, % |
100 |
74,05 |
Как видно из таблицы, потенциал маркетинга используется на предприятии на 74 % от возможного уровня.
«Узким местом» данной подсистемы предприятия является рентабельность продаж - по этому показателю ООО «Металлоконструкции» значительно уступает конкурентам.
«Точкой роста» выступает удельный вес металлоконструкций, проданных по окончании производства удельный вес квартир, проданных по окончании производства.
Отличительной особенностью предприятия в сфере производства является низкое значение показателя износа основных фондов по сравнению со средним значением по предприятиям отрасли (0,342 и 0,429 соответственно), а также то, что предприятие располагает собственными производственными мощностями по выпуску строительных материалов и конструкций.
В качестве подцелей данного локального потенциала выступают:
Показатели, характеризующие данные подцели, представлены в таблице 14.
Таким образом, «узким местом» предприятия является соотношение темпов роста объемов работ и себестоимости: по итогам 2010 года объем работ снизился по сравнению с 2009 годом на 0,54 %, а себестоимость за тот же период увеличилась на 45,87 %. На увеличение себестоимости оказало влияние, прежде всего, удорожание материалов, однако, следует отметить и тот факт, что на ООО «Металлоконструкции» отсутствует система контроля за затратами.
«Точкой роста» являются показатели эффективности использования оборудования по времени. В целом производственный потенциал предприятия используется на 81% от возможного уровня.
Таблица 1418
ПРИЛОЖЕНИЯ
|
№ п/п |
Название приложения |
Файл |
|
1 |
Оптимальное для ООО «Металлоконструкции» значение показателей оценки потенциала |
|
|
2 |
Программа развития ООО «Металлоконструкции» на ближайшие 5 лет |
1 Стивен П., Котлер М. Менеджмент. – М., Вильямс. 2009. – С.98
2Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности. – Краснодар., КГУ. 2007. – с. 141
3 Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2005. – с. 203
4 Глухов В.В. Основы менеджмента. - М., Кнорус. 2010.- с. 147.
5 Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., Спецлитература. 2007.
6 Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. – СПб., Питер. 2009. – с. 67
7Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008 – с. 76
8 Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., Спецлитература. 2007. – с. 188
9 Князев С.И. Управление: искусство, наука, практика. – Мн.: Армита, 2008. –с. 69
10 Кожекин Г.Я. Маркетинг предприятия. – Мн.: 2007.- с. 201
11 Ноздрёва Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М., Финансы и статистика.2009. –с. 76
12 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: Дашков и К. 2009. – с. 93
13 Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента. – Минск: Новое Знание, 2008.-с.174
14 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. – СПб., Питер. 2008. – с. 112
15 Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. – Спб., Спецлитература. 2008. – С. 95
16 Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2006.- c/ 206
17 Отчет отдела сбыта за 2010 г/утв. Директором по экономике и финансам от 23. 02. 2011 г.
18 Отчет производственно-диспетчерского отдела за 2010 г./утв. Директором по производству от 10. 04.2011 г.