Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ч-.—.
7.3. Организационная структура и организационная культура.
Достижение организационных цепей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутриорганизационного порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.
организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений. иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Традиционно под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный в основу разделения труда. Некоторые организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими одному из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (cm. Рис. 3).
19
рис.з функциональная ОРГАНИЗАЦИЯ
Генеральный директор
Директор по персомлу Директор по производству Директор по пропажам Финансовый директор
Проиаводсттенный отдел
Отдал мкулок
Литейный (мк
Инетрумвитиьныйцш
Сборочный цвм
Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда между членами организации положена производимая ими продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т.д. (См. Рис. 4).
РИС.4 продуктовая ОРГАНИЗАЦИЯ
Попрагдаявнив стиральных машин
подрамм«ни« химиямикш
Промводство 1 1 Рылинция 1 1 Админнстр^мя 1 1 Промводетм 1 1 Рвимнимя I \ Администр«ция
Цех металлообработки
Сборочный цех j j Цех подготовки проняводства
матричная организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для обеих традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их "гибрид". Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.
[ С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основных категории -руководителей, специалистов и исполнителей. руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители это - Генеральный директор завода, заведующий кафедрой, заведующий складом. СПЕЦИАЛИСТЫ не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, специалист по исследованию рынков, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти "чистого" руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.
Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. Рис.5).
Библиотека журнала "Управление персоналом'
20
21
Библиотекажурнала "Упраалвниеперсоналом'
рис. 5 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
собности. компании на рынке, ориентирующемся на высокое ка чество, разнообразие, технологичность.
Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная КУЛЬТУРА, т.е. ценности, отношения, поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. Рис.б).
РИС.6 организационная СТРУКТУРА
Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, они позволяют до стичь высокой степени их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.
Организационная структура создается для достижения организа ционных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпе вать изменения, в противном случае эффективность организации мо жет существенно снизиться. В начале 80-х гг. американская автомобильная корпорация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повы сить степень гибкости производства, разделить ответствен ность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспо-
Библиотека журнала "Управление персоналом'
Библиотека журнала "Управление персоналом'
22
23
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы 'сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов - Элл Компьютерз: исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тосты: таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (См. вставку; Кредо компании Джонсон и Джонсон); для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с органи-зацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение организационных изданий и т.д. Однако влияние организационной культуры на результаты организации очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам ее сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.
Кредо компании Джонсон и Джонсон.
Прежде всего мы несем ответственность перед вра чами, медсестрами и пациентами, перед матерями и от цами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным ка чеством. Мы постоянно стремимся к снижению себе стоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей долж ны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь
возможность получать честно заработанную ими при быль.
Мы несем ответственность перед нашими служа щими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматри ваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Возна граждение за труд должно быть справедливым и сораз мерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все воз можное, чтобы служебные обязанности наших сотруд ников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, вы ступать с предложениями и жалобами. Все должны на ходиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего ми ра. Мы обязаны быть примерными гражданами - спо собствовать добрым начинаниям, заниматься благо-
Библиотека журнала "Управление персоналом'
24
25
библиотека журнала "Управление персоналом'
творительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стре миться к улучшению системы здравоохранения и про свещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окру жающей среды и природных ресурсов.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответ ствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедре нию новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблаго приятных обстоятельств надлежит заранее создавать ре зервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.
moe по бизнесу, а американские летные школы стали прини мать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организацион ная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является ис ключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных ли дерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. Большинство попыток изменить организа ционную культуру оканчивается неудачей, однако руководители орга низаций продолжают предпринимать такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам дея тельности организации. Существуют культуры, способствующие до стижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия. Так, Джек Велш, Прези дент Дженерал Электрик, начал работу над реформированием своей компании в начале 80х гг. и считает, что она будет про должаться до конца 90-х.
По определению складывающаяся в течение многих пет органи зационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфорд ский университет открыл отделение по подготовке специалис-
Библиотека журнала "Управление персоналом"
26