Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Успешное управление гостиничным предприятием
План
Введение.........................................................................................................
Глава I. Теоретические основы управления................................................
1.1. Основные составляющие успешности организации............
1.2. Эффективность как ключевой момент успешности.................
1.3. Основы устойчивого успеха......................................................
Глава II. Особенности успешного управления………………………….
2.1. Факторы, определяющие качество
и эффективность управления………
2.2. Альтернативные варианты управления……………………..
Глава III. Анализ деятельности гостиницы «Аванта»..............................
3.1. Общая характеристика предприятия.......................................
3.2. Анализ составляющих успешности.........................................
3.3. Стратегические направления развития гостиницы................
Заключение.................................................................................................
Литература.....................................................................................................
Приложения.................................................................................................
Введение
Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).
Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. Именно поэтому тема успешности управления становиться все актуальней.
Проблему успешности бизнеса и управления им рассматривали в своих трудах многие ученые, особенно западные, например, Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Друкер П.Ф. Зэкон А. Дж., Локридж Р.К., Лафта Дж. К. и другие. Они определили основные понятия относительно успешности управления, выявили и описали составляющие успеха компаний, определили факторы влияния на успешность. Не обошли вниманием данную проблему и в Стокгольмской школе экономики. Например, Карлеф Б., Левингссон Ф.Х. в своей книге «Менеджмент от А до Я», все выявленные критерии и составляющие успешного управления анализируют и уточняют, относительно современности. Отечественные ученые-экономисты также обращаются к данной проблеме, например, Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г., Алексеев А., Матвеев А., Дохолян С., Грабарник В., Губарев В. и другие. Их труды корректируют проблематику не только относительно современности, но и относительно российской практики бизнеса. Таким образом, проблема успешности управления организациями является хорошо разработанной как в работах как зарубежных, так и отечественных ученых и практиков.
Целью данной работы является исследование понятия и возможностей реализации успешного управления гостиничным предприятием.
Объектом исследования является гостиница «Аванта».
В соответствии с целью, можно выделить ряд задач, последовательное решение которых будет способствовать ее достижению:
В данной работе были использованы такие методы как:
Информационной базой для написания работы стали учебники и учебные пособия по менеджменту, теории организации и теории управления.
Глава II. Особенности успешного управления
2.1. Факторы, определяющие качество
и эффективность управления
Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы.
Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Аспект сравнения очень важен — эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения, как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.
Таким образом, эффективность существует при наличии:
Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.
Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:
Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.
В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:
Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности управляющего влияет ряд факторов:
Также следует обратить внимание на то, что коренное преобразование современной науки управления и организации бизнеса требует появления на рынке труда творческих бизнесменов, предпринимателей, сотрудников.
Поэтому возникает еще один фактор успешности, как компаний, так и конкретных управляющих – способность к творчеству. Причем, для успешного ведения бизнеса нужно сформировать такую атмосферу, при которой творчество будет соединяться с доверием, надежностью, порядочностью. Бизнес - это творчество, и, прежде всего, коллективное творчество. Логично предположить, что на 90-95% успех зависит от личных качеств команды топ-менеджеров4.
Все существующие факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
Таким образом, общая эффективность управленческой деятельности является результатом сложения экономического и социального эффекта деятельности5.
В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).
Количественные показатели деятельности системы управления включают:
Особое значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект6.
Основная функция эффективности - обеспечить за счет управленческого воздействия и взаимодействия достижение цели, получение и увеличение эффекта в производстве, его доведение через все стадии воспроизводственного процесса до эффективного потребления. Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.
Экономический смысл эффективности управления – в обеспечении наибольшего экономического эффекта деятельности при данных ресурсах (затратах) на управление.
Социальный смысл – в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление7.
Итак, эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды).
Но следует учитывать, что по мере усложнения и роста неопределенности внешней среды повышается необходимость организационной гибкости, усложняется система управления, растет количество взаимосвязей элементов организации, которые в какой-то момент начинают нарушаться, приводя к организационным разрывам. Все это повышает значение внутренней интеграции.
И современное управление сталкивается с необходимостью управления организацией как единым целым, а не отдельными ее элементами (подсистемами). Более того, на смену представлению об организации как о системе, состоящей из отдельных подсистем, приходит понимание единства системы как сети взаимосвязанных процессов.
Сегодня необходимо понимать, что управление предприятием - это непрерывная, кропотливая работа по «тонкой настройке» организации в меняющихся условиях и обеспечению ее внутренней целостности8.
Таким образом, менеджмент должен учитывать, что руководство будет более эффективным, если организация будет рассматриваться как единый организм.
2.2. Альтернативные варианты управления
В качестве альтернативных вариантов управления можно исследовать предпринимательский подход к управлению и подход инновационный.
Предпринимательский подход. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия.
Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией, особенно когда организация становится все больше и больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль.
Предпринимательский подход к управлению характеризуется риском и нежеланием подчиняться как вышестоящему, так и неудобным правилам. В организации бизнеса это (риск, отвержение авторитетов, нарушение правил) ведет к успеху, а вот управление не всегда способно действовать в таких условиях, сохраняя успешность.
Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. Предприниматель несет дух перемен, а изменения почти всегда сопряжены с сопротивлением им. Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании9.
Инновационное управление. В настоящее время существует новая парадигма по отношению формирования успешного управления организацией, которое будет обеспечивать развитие и процветание.
Уже в 80-е годы сформировалась данная парадигма, получившая название «тихая управленческая революция», так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям (постепенные изменения – это то, чего не может дожидаться «предприниматель»).
В соответствии с новой парадигмой управления и велением времени все большее использование в западном менеджменте получают системы управления на основе предвидения и применения гибких технологий. Менеджеры все чаще обращаются к концептуально-стратегическому управлению, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде как реальность современной экономической жизни, требующей новых подходов.
Выделение долгосрочной перспективы очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния внешней среды на много лет вперед.
Концептуально-стратегическое управление в данный момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что и окружение постоянно изменяется.
В процессе реализации концептуально-стратегического управления проводится анализ внешней и внутренней среды, который обычно считается исходным процессом инновированного управления. Так обеспечивается основа для определения миссии, целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды связан с изучением трех ее частей: макросреды (макроокружения), микросреды (непосредственного окружения) и внутренней среды.
Всесторонний анализ среды позволяет сформировать миссию, кредо, цели организации и ее товарный знак.
Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования организации, предназначение, необходимость и полезность для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.
Анализ миссий организаций различных стран позволяет рекомендовать при формулировании миссии отражать социально-экономическую ориентацию бизнеса, направленность (область) деятельности (вид или сфера бизнеса, продукция, услуги), круг потребителей, качество продукции и услуг; ценовую доступность10.
Не менее важным моментом, чем миссия, является формирование кредо организации, под которым понимается главная «идеальная» общая цель. Кредо призвано высветить «высшие» устремления организации. Оно может расширять или конкретизировать какие-либо положения миссии, отражать особенности взаимоотношений с внешней средой, демонстрировать социальную приверженность, выражать ценностные ориентации бизнеса и т.п.
Общие цели определяют долгосрочные устремления организации в отношении взаимодействия с внешней средой, положение на рынке, приоритеты развития организации в соответствии с ее ориентирами и использованием трудовых ресурсов и др., например:
Для достижения целей разрабатываются стратегические альтернативы действий, среди которых выбираются приоритетные стратегии.
Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития, касающееся той или иной сферы деятельности организации, средств и форм ее осуществления, системы взаимоотношений и позиции организации с окружающей средой. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях постоянно и динамично изменяющегося конкурентного окружения.
Исходные предпосылки современной стратегии сводятся к следующему:
Ведь даже самые «капиталистические» капиталисты, американцы, признают, что работа за деньги гораздо менее эффективна, чем свободный креативный труд команды единомышленников. Даже если ориентироваться только на результативность, разница в пользу последнего исчисляется порядками порядков. А есть еще психологическое и физическое здоровье, душевный комфорт, уверенность в будущем.
Успешным бизнес может быть тогда, когда он ориентирован на конкретных людей, его же создающих. Бизнес следует понимать как организацию творческого процесса создания и управления, направленного на развитие личностных способностей взаимодействующих субъектов по поводу экономической деятельности.
Тогда прибыль, доход и эффективность в такой деятельности либо теряют свое значение вообще, либо приобретают новое звучание и новый смысл12.
Современная стратегия, тем не менее, должна базироваться на системном и ситуационном подходах. В эффективном менеджменте для выработки стратегии, с точки зрения эксперта по стратегическому планированию Джона Зиммермана, используются 10 движущих сил:
1) поиск новых рынков;
2) разработка новых продуктов и услуг;
3) улучшение сервиса для потребителя;
4) разработка инновационных технологий;
5) улучшение возможностей улучшения качества;
6) улучшение методов продажи;
7) улучшение методов распространения;
8) получение природных ресурсов;
9) увеличение производства и его прирост;
10) увеличение возврата капиталовложений и прибыли. Выделяется три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
1) лидерство в минимизации издержек производства;
2) специализация в производстве продукции;
3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация на нем усилий фирмы.
Внедрение стратегического менеджмента практически невозможно осуществить без изменения организационной культуры13.
Западные специалисты в области менеджмента уделяют чрезвычайно серьезное внимание этим вопросам, считая, что именно уровень и сила организационной культуры в основном и определяют эффективность функционирования организации.
Организационная культура представляет собой так называемый невидимый фактор в бизнесе, «питательную среду» для менеджмента. Сильная роль невидимого фактора в бизнесе наиболее ярко видна из достижений японского менеджмента. Именно акцентирование повышенного внимания к формированию организационной культуры предприятия со стороны японских предпринимателей и менеджеров привело их к возможности выхода за достаточно короткий период времени после Второй мировой войны на передовые позиции в мировой экономике.
Концептуальные подходы к формированию организационных культур управления базируются на анализе лучших результатов японского, американского и западноевропейского менеджмента с адаптацией их опыта к условиям российского общества.
Современные тенденции в производстве, связанные с научно-техническим прогрессом, ужесточением конкуренции, необходимостью повышения гибкости и мобильности производства, возрастающими требованиями к профессионализму работников, повышением их культурного и интеллектуального уровня, требуют соответствующего пересмотра управленческих ориентации руководителей.
К их числу относятся: движение оперативного уровня управления в сторону гуманизации и демократизации организационной культуры управления, привлечение работников к принятию решений, вовлечение их в процесс улучшения качества работы на каждом рабочем месте и в подразделениях, обеспечение роста инициативы работников и их предприимчивости14.
Собственно достаточно понятно, что правление «кораблем» наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов «экипажа». Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании «Мацусито Электроник» Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности, обеспечивать творческий и профессиональный рост каждого члена коллектива15.
Освоение современных технологий управления - главная задача для менеджеров всех уровней.
Таким образом, необходимо ставить перед организацией следующие задачи при осуществлении оптимизации системы менеджмента:
Следует отметить, что значительную роль в успешном функционировании и всестороннем развитии предприятия играют способность управленцев (менеджеров) компетентно ориентироваться в вопросах общего состояния экономики, конъюнктуры рынка и природы, становления и взаимосвязи рыночных процессов, их умение воспринимать произведенную рынком информацию, сопоставляя с внутренней, правильно оценивать ее и эффективно использовать17.
Таким образом, классическая теория концепция успешного управления, имеет не один вариант развития и реализации.
Глава III. Анализ деятельности гостиницы «Аванта»
3.1. Общая характеристика предприятия
Гостиница «Аванта» образована в 2001 году как общество с ограниченной ответственностью.
Уставный капитал ООО «Аванта» составляет 10000 рублей.
Во главе управления гостиничным комплексом ООО «Аванта» стоит генеральный директор, который осуществляет контроль, за деятельностью всех структурных подразделений предприятия.
В обязанности директора входят вопросы по организации функционирования всех служб по размещению, бронированию, обеспечению и эксплуатации номерного фонда. Кроме того, директор контактирует с иными службами, обеспечивающими материально-техническое снабжение, техническое обеспечение, правовое урегулирование договорных отношений, кадровому обеспечению и иному обеспечению и сопровождению оказываемых услуг.
Следует отметить, что услуги по проживанию непосредственно взаимосвязаны с оказанием таких дополнительных услуг как организация питания и розничной торговли. В настоящее время остро стоит вопрос об организации дополнительных услуг по организации платной парковки автотранспортных средств; почтовых услуг и услуг связи; службы оформления и доставки авиа, ж/д и авто (междугородних и международных) билетов; прачечной и химчистки; парикмахерской и салона красоты; иных аналогичных услуг. Ведь это позволит гостиничному предприятию получать дополнительную прибыль.
Услуги общественного питания и розничной торговли, а так же материально-техническое обеспечение всего гостиничного комплекса подчинены коммерческому директору комплекса.
Заместитель генерального директора по эксплуатации и техническим вопросам занимается вопросами по урегулированию договорных обязательств с коммунальными службами, обслуживанию и содержанию инженерных сетей, благоустройству прилегающей территории. Кроме того, Заместитель генерального директора по эксплуатации и техническим вопросам взаимодействует с иными структурными подразделениями предприятия.
Финансовый директор возглавляет отдел бухгалтерского отчёта, отчётности, анализа и контроля предприятия. Финансовый директор непосредственно подчинён генеральному директору, обеспечивает его информацией об итогах проведённых инвентаризаций, результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, вносит предложения об усилении (улучшении) функционирования отдельных хозяйственных структур предприятия.
Кадрово-правовая служба предприятия занимается обеспечением всех служб и подразделений предприятия квалифицированными кадрами, следит за соблюдением существующего законодательства Российской Федерации в вопросах заключаемых договоров, юридическим сопровождением всех сделок, экспертизой (на соответствие действующему законодательству Российской Федерации) всех издаваемых и утверждаемых на предприятии документов.
Также гостиница «Аванта» обеспечена всем персоналом, который необходим для оказания услуг гостеприимства.
ООО «Аванта» в настоящее время осуществляет следующие виды деятельности:
Общество имеет все необходимые лицензии.
ООО имеет в собственности жилое здание с встроено-пристроенным блоком общественного питания. Гостиница состоит из 160 номеров, которые различаются уровнем комфортности проживания. То есть, имеются номера эконом-класса (с удобствами на этаже), а есть номера полностью благоустроенные (удобства в номере). Кроме того, благоустроенные номера оборудованы холодильниками и иными бытовыми приборами. В некоторых номерах эконом-класса тоже имеется телевизор.
В настоящее время гостинице присвоено две звезды. Перспектив на получение следующей категории пока не имеется. Однако, гостиница «Аванта» осуществляет косметический ремонт номерного фонда и планирует в ближайшем будущем провести ремонт капитальный, что позволит улучшить обслуживание клиентов.
3.2. Анализ составляющих успешности
Основные результаты деятельности гостиницы можно видеть в финансовом разрезе.
По результатам оценки финансового состояния ООО «Аванта» можно сделать следующие выводы: средняя годовая стоимость имущества организации в 2007 году увеличилась на 29131 тыс. рублей (на 36,5 %) по сравнению с 2006 годом. Средняя стоимость основных средств в 2007 году увеличилась на 33996 тыс. рублей или на 50,7 % по сравнению с предыдущим годом. Также повысилась стоимость оборотных активов на 114694 тыс. рублей (на 44,1 %),. по сравнению с предыдущим годом.
Выручка от продажи продукции, работ, услуг возросла на 27755,8 тыс. рублей или в 1,8 раза по сравнению с предыдущим годом.
Пропорционально росту выручки возросла и себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг на 87,3 %. Следует отметить, что рост себестоимости не повлиял очень отрицательно на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия, поскольку выручка пока растет более быстрыми темпами.
В 2006 году выручка составила 14497,9 тыс. руб., себестоимость - 13625,5 тыс. руб., прибыль от продаж - 872,4 тыс. руб. (или 6,4 % от себестоимости).
В 2007 году выручка составила 47953,7 тыс. руб., себестоимость 44642,3 тыс. руб., прибыль от продаж составила 3311,4 тыс. руб. (или 7,4 % от себестоимости). Этот показатель эффективности гостиница «Аванта» будет стремиться повышать, так как прибыльность планируется довести до 10-12 % от себестоимости.
Прибыль до налогообложения, а так же чистая прибыль (оставшаяся в распоряжении предприятия) выросла на 2529,1 тыс. руб., в 6,1 раза по сравнению с предыдущим 2006 годом. Данное обстоятельство указывает на положительную динамику в финансово-хозяйственной деятельности.
Среднесписочная численность работников выросла на 7 человек, или 20,9 %, по сравнению с предыдущим 2007 годом.
В связи с увеличением выручки, затраты на заработную плату и содержание работающего персонала не повлекли отрицательных результатов, что подтверждается прибылью предприятия.
Также гостиница демонстрирует и достаточный уровень выживаемости, особенно это видно в том, что ООО «Аванта» стремиться расширить свой ассортимент услуг, чтобы демонстрировать более гибкую политику на рынке, чтобы бороться за клиентов, которые при нынешнем уровне конкуренции завоевываются нелегко.
Существует ряд аналитических коэффициентов, которые можно использовать для оценки финансового состояния предприятия (Таблица 2).
Таблица 2
Коэффициентный анализ деятельности ООО «Аванта» за 2007 год
|
Показатель |
Начало года |
Конец года |
Измене-ние |
|
1. Показатели ликвидности |
|||
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
5,2 |
18,3 |
13,1 |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
0,06 |
14,3 |
14,24 |
|
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств |
5,7 |
9,4 |
3,7 |
|
2. Показатели финансовой устойчивости |
|||
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств |
0,01 |
0,007 |
-0,003 |
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами |
0,9 |
0,9 |
- |
|
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств |
0,8 |
0,8 |
- |
|
3. Показатели деловой активности |
|||
|
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала |
0,14 |
0,17 |
0,03 |
|
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала |
0,09 |
0,13 |
0,04 |
На основе представленных коэффициентов можно сделать вывод о том, что финансовое состояние анализируемой организации является стабильным и у гостиницы «Аванта» хорошие показатели успешности, но все нуждается в сравнении. И сравнивать в данном случае можно с идеаьной моделью деятельности, например, с полной реализацией потенциала.
То есть стоит отметить тот факт, что результаты успешности могли бы быть более существенными, если бы гостиница использовала на полную мощность имеющийся у нее потенциал. То есть номерной фонд не всегда загружен полностью, а в несезон следует давать больше рекламы, чтобы привлечь потребителя. Если гостиница не будет на полную мощность использовать свои возможности, то ее конкурентоспособность снизится вместе с показателями успешности.
Гостиница «Аванта», прежде всего, в рамках собственного стратегического развития, нацелена на выполнение ремонтных работ и повышение комфортности проживания клиентов. Также гостиница намерена повышать уровень обслуживания и вообще расширить ассортимент оказываемых клиентам услуг. В это в перспективе позволит получить следующую категорию (три звезды).
В соответствии с получением следующей категории, гостиница «Аванта» сможет обновить собственные расценки и получить дополнительную прибыль не только от расширения услуг, но и от некоторого повышения цен.
Также гостиница в перспективе делает ставку на получение прибыли не только от клиентов, которым оказывается основной комплекс услуг (гостеприимство), но и от тех, кто, не являясь непосредственно гостем, может обслуживаться в кафе, ресторане и т.д.
Таким образом, у гостиницы два направления в стратегическом плане развития:
Заключение
В теории менеджмента существуют составляющие, которые образуют успех организаций. Их четыре:
Ключевой составляющей является эффективность. Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:
Собственно эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного. Но главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.
Исследуемый объект – гостиница «Аванта» на данный момент демонстрирует неплохие показатели успешности, но должна стремиться к полной реализации потенциала.
Литература
1 Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие. – М., 2004.
2 Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие. – М., 2004.
3 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М., 2003.
4 Грабарник В., Губарев В. Успешный бизнес – это состояние духа // Управление компанией. – 2002. - №7 // www.zhuk.net
5 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М., 2003.
6 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М., 2003.
7 Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие. – М., 2004.
8 Алексеев А., Матвеев А. Единая среда преобразований, или Швейная машинка для менеджера // Управление компанией. – 2004. - №9 // www.zhuk.net
9 Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.
10 Русский менеджмент: технологии успеха: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Муниципальный мир, 2005.
11 Русский менеджмент: технологии успеха: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Муниципальный мир, 2005.
12 Грабарник В., Губарев В. Успешный бизнес – это состояние духа // Управление компанией. – 2002. - №7 // www.zhuk.net
13 Русский менеджмент: технологии успеха: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Муниципальный мир, 2005.
14 Русский менеджмент: технологии успеха: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Муниципальный мир, 2005.
15 Орлов А. Как управлять компанией // Управление компанией. – 2005. - №2 // www.zhuk.net
16 Безденежных О. В поисках эффективности бизнеса // Управление компанией. – 2006. - №12 // www.zhuk.net
17 Русский менеджмент: технологии успеха: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: Муниципальный мир, 2005.