Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 8. Приведение маркетинговой стратегии в соответствии с положением фирм.
Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, так как при этом необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов. Однако в то время, как число различных показателей и переменных, ко торые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важ ные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на две большие группы.
• Факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней.
• Факторы, характеризующие конкурентные возможности фир мы, ее рыночную позицию и ее возможности.
Стратегия лидеров отрасли.
Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное по ложение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Основной страте гией является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.
1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основы вается на принципе, что лучшая оборона — хорошее на ступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и со лидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей про дукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие пока затели, совершенствование качества, улучшение обслужи вания покупателей и поиск путей снижения производст венных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также застав ляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также вклю чать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорого стоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку рос та более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.
Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).
2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются удержа ние существующей доли рынка, укрепление существую щего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборо нительные действия могут включать в себя:
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонополь ных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как пер спективы роста отрасли непривлекательны или будущее расши рение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложе ния для поддержания конкурентоспособности лидера.
3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последова телей (следующих за лидером), а не в агрессивных пре тендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное поло жение, когда более мелкие конкуренты "раскачивают его лодку", снижая цены, или предпринимают другие насту пательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомас штабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента за воевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвер жденной информацией о слабых сторонах продукции "агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все по пытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеору жии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придер живающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую на ступательную артиллерию, когда небольшие фирмы бо рются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некото рые из них являются напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и рас ширения доли рынка. Другие ведут себя как "послушные" последователи, удовлетворенные своим положением, так как полу чают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфрон тации и озабочены лишь следованием политике лидера.
Претенденту, бросающему вы зов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения необходима стратегия, нацелен ная на создание своих собствен ных конкурентных преиму ществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. В редких случаях фирме, находя щейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию
Главное — не атаковать лидера, используя имитацион ную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто "идти напролом".
В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытать ся увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по из держкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).
Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:
Достижение лидирующей позиции по уровню издержек воз можно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производите ли продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата эконо мии за счет масштабов. Другие методы включают в себя измене ние цепочки ценностей компании с целью обеспечения эконо мии затрат и улучшения управления издержками.
В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кри вой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.
1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или ко нечных потребителях, проигнорированных или не заме ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен ным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера.
2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб ностями. Целью в данном случае является создание кон курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.
3. Стратегия фирмы "у нас лучшем, чем у них". Данный под ход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Марке тинговые усилия направлены непосредственно на потре бителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, пре стижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с клиентами для получения от них информации необходимой для дальнейшего совершенствования това ра, — все это сопутствует подходу "сверхкачественная продукция".
4. Стратегия "послушного последователя". Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.
Последователь:
концентрирует свои усилия на осо бых сферах использования товаров, выпускаемых для оп ределенных групп потребителей;
уделяет больше внима ния научным исследованиям, разработкам и прибыльно сти, чем рыночной доле;
ориентируется на осторожное, но эффективное руководство.
5. Стратегия "рост за счет приобретения". Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабы ми компаниями или приобретение их с целью формиро вания предприятий с более сильной конкурентной пози цией и большей долей рынка.
6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стра тегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют мно жество стратегических подходов:
В отраслях, где большие размеры являются ключевым факто ром успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:
меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения това ров;
трудности в завоевании признания у потребителей;
невозможность организации массированной рекламной кам пании в средствах массовой информации;
сложности в обес печении необходимого финансирования.
Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны про тивостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репута цию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть пре одолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:
Фирмы, играю щие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:
Стратегии для слабого бизнеса
Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических воз можностей.
Стратегия кругового наступления, используется при наличии у фирмы финансовых средств. Фирма мо жет концентрироваться либо на снижении издержек, либо на дифференциации про дукта, выделяя достаточно де нежных средств и кадров для того, чтобы подняться на сту пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой ным конкурентом на рынке.
Стратегия обороны и укрепления, используются вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент ного положения на достигнутом уровне.
Стратегия немедленного отступления. Слабая компания покидает отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.
Кроме того, фирма может использовать стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли.
Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между со хранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использова ния их на других направлениях деятельности фирмы.
Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать ся скорее медленно, чем быстро.
Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих.обстоятельствах:
Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии "сбора урожая".
Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от "сбора урожая" в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.
Стратегия восстановления для кризисных ситуаций
Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как мож но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво рительного функционирования фирмы. Необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.
Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:
Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:
Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре шена посредством:
Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.
Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: сниже ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара.
Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда:
1) в бюджете не пре дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ ности и
2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.
Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:
когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро дос тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. "Затягивание пояса" сопровождается сокращением администра тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приоста новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас ходов по выплате процентов.
Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение на личности требует особого внимания и когда наиболее приемле мым путем генерирования наличных средств являются: 1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности рабо тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба виться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.
Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре бующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.
Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при быльность.
екции по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов 3 курса спец. «Менеджмент организации» ОЗО ЭФ СИБашГУ
сост. старший преподаватель Сулейманова А.С.