Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра маркетинга, коммерции и рекламы
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление брендом»
Применение концепции внутреннего маркетинга в управлении брендом компании ООО «Автосалон-2000»
ОГУ 080111.65. 5013.23 00
Руководитель работы
доцент
______________ Е.П. Лухменева
«_____» ______________ 2013 г.
Исполнитель работы
студент группы 09 Марк
____________ Н.А. Шинкарев
«____» _______________ 2013 г.
Оренбург 2013
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Факультет экономики и управления
Кафедра маркетинга, коммерции и рекламы
Задание на курсовую работу
Применение концепции внутреннего маркетинга в управлении брендом компании ООО «Автосалон-2000»
Исходные данные: теоретические данные и выявление на их основе
проблем, связанных с конъюнктурным анализом на
предприятии
Перечень подлежащих а) раскрыть понятие, сущность внутреннего
маркетинга;
разработке вопросов: б) рассмотреть комплекса внутреннего маркетинга;
в) влияние внутреннего маркетинга персонала;
г) выявить проблемы, разработать программу
лояльности для персонала, используемая на
предприятии;
д) дать рекомендации по мотивации и
стимулированию персонала
Перечень Таблицы, рисунки и графики, раскрывающие
графического особенности внутреннего маркетинга предприятия
материала:
Дата выдача задания «____» _____________2013 г.
Руководитель___________________ Е.П. Лухменева
Исполнитель
Студент группы 09 Марк ______________ Н.А. Шинкарев
Срок защиты работы «____» ____________ 2013 г.
Аннотация
В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические основы управления брендом на примере ООО «Автосалон-2000» -Оренбургская компания.
Первый раздел отражает теоретические основы, рассматривают понятие и сущность внутреннего маркетинга персонала, комплекс внутреннего маркетинга, влияние внутреннего маркетинга персонала на формирование бренда компании.
Во втором разделе рассмотрены практические аспекты деятельности объекта исследования ООО «Автосалон-2000», представлен анализ организационно-экономической характеристики предприятия, проанализирован внутренний маркетинг персонала, проведен анализ маркетинговой деятельности.
В третьем разделе сформулированы рекомендации по системам управления внутреннего маркетинга, разработана программа лояльности для персонала компании, также разработана система по мотивированию и стимулированию персонала.
Содержание
Брендинг - это процесс формирования имиджа бренда в течение длительного периода времени через образование добавочной ценности, эмоционального либо рационального «обещания» торговой марки либо не марочного продукта, делающего его более привлекательным для конечного потребителя, а также продвижение торговой марки на рынке. Также следует понять, что «брендинг» отличается от «бренд-менеджмента», тем, что он подразумевает под собой использования маркетинговых инструментов с целью увеличения ценности бренда для клиента через изменения и корректировку его рациональной составляющей по отношению к продукту, что увеличивает рост продаж товаров.
Цели и задачи брендинга - это формирование у потребителя доверия к торговой марке. В результате социального исследования было установлено, что большое количество европейцев, выбирая бренд, который их устраивает, то они будут выбирать товары, которые представлены под этим брендом.
Таким образом, бренд можно рассмотреть поэтапно. Для начала определяется вектор бренда – направление бренда для решения целей и задач в дальнейшем.
Далее следует позиционировать бренд на рынке, т.е. обозначить рациональные причины поведения клиентов и их эмоциональную составляющую. Компании предстоит поэтапно разрабатывать свой бренд, а именно:
1) выбрать в каком направлении будет развиваться бренд;
2) разработать стратегию по позиционированию бренда на рынке;
3) разработать стратегию эмоционирования;
4) составить систему атрибутов бренда;
5) разработать товарный знак, логотип, слоган и т.п.;
6) разработать внешний вид бренда и его дизайн;
7) разработать товар, его особенность, назначение, способ по использованию;
8) разработать рекламную стратегию для бренда;
9) разработать медиа-стратегию;
10) определить каналы сбыта по распространению бренда;
Объектом изучения является ООО «Автосалон-2000».
Основная деятельность организации:
1) реализация и получение прибыли от продаж автомобилей;
2) предоставление гарантии и сервисных услуг;
3) осуществление ремонта кузовного отдела автомобиля;
4) осуществление продажи запчастей в розницу и оптом;
5) предоставление услуг обмена и выкупа подержанных автомобилей;
6) представление услуг по тюнингу и установки охранных устройств на автомобиль;
7) осуществление проката автомобиля;
8) страхование и поддержка лизинговой и кредитной программ.
Предметом исследования является проведение анализа внутреннего маркетинга персонала.
Целью данной курсовой работы является исследование и разработка рекомендаций, связанных с внутренним маркетингом персонала в управлении брендом. В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические аспекты внутреннего маркетинга
персонала;
2) провести анализ деятельности ООО «Автосалон-2000»;
3) разработать рекомендации по совершенствованию системы лояльности для персонала, мотивированию и стимулированию персонала, совершенствованию системы управления внутренним маркетингом. Данная тема курсовой является весьма актуальной на данный момент, внутренний маркетинг используется как решение главной проблемы неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании, которая влияет на эффективность работы фирмы.
В данной курсовой работе в первой главе были рассмотрены основные понятия, сущность и определение внутреннего маркетинга персонала, комплекс внутреннего маркетинга и влияние персонала на формирование бренда. Во второй главе раскрывается деятельность ООО «Автосалон-2000» является дилером для следующих автомобильных брендов: Mitsubishi, Ford, KIA, ZAZ, Lifan Motors, Geely, Geely EMGRAND, FAW, UAZ, GREAT WALL, DAEWO, FIAT, CHERY.
В третьей главе предложены общие рекомендации по проблемам совершенствования системы по управлению внутренним маркетингом, разработана программа лояльности для персонала компании, предложены рекомендации по мотивации и стимулированию персонала.
В данной курсовой работе теоретической основой для написания послужили учебные издания авторов и основные периодические издания, также использовались информационные и аналитические статьи на данную тему из Интернет-ресурсов.
В данное время для обеспечения предприятию конкурентоспособности следует обращать внимание на факторы, которые влияют на предпочтения потребителей, выбирающих для себя те или иные товары или услуги.
В данном случае исследуемой проблемой является внутренний маркетинг, также называемый внутрикорпоративным маркетингом, который способствует увеличению возможностей предприятия, что позволяет эффективно удовлетворить потребности и способствует привлечению и удержанию внешнего потребителя и благодаря чему увеличить конкурентоспособность и дальнейшее существование на рынке. [2]
Для этого отметим, что зарубежные руководители фирм совместно со специалистами проводили исследования данной теории и выявили несколько подходов к пониманию данного определения внутреннего маркетинга, возникающего в компаниях. Итак, рассмотрим существующие теории внутреннего маркетинга так, Л. Берри и А. Парасураман (теоретики из североамериканской школы маркетинга услуг) выявили определение внутреннего маркетинга, как привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг - это отношение к сотруднику как к клиенту и создание стратегий, по привлечению клиентов на работу, удовлетворяя их потребности. [3]
К. Гренроос полагает, что «идея внутреннего маркетинга заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников».
Ученые из Англии М. Рафик и Л. К. Ахмед считают, что внутренний маркетинг используется как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала к изменениям, мотивации и интеграции сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.
Далее рассмотрим внутренний маркетинг в виде трех аспектах.
1) Внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с персоналом.
Для данного подхода характерна зависимость удовлетворения своего внутреннего клиента (сотрудники) и обеспечение качественной работы, с помощью которых и происходит оказание каких либо услуг, внешнему клиенту.
Поскольку сотрудник, работающий на фирму каждый по своему уникален и имеет право высказывать свое мнение и свое отношение к происходящему в компании, то и качество услуг, оказанных будет осуществляться по-разному, зависящее от его компетенции.
Основной задачей внутреннего маркетинга является отработка системы отношений персонала к внешнему клиенту для улучшения качества предоставляемых услуг, для этого требуется:
Вот эти перечисления нужно черточкой перечислять???
- сбор первичной и вторичной информации о работе сотрудников, по отношению предоставляемых услуг потребителю и их взаимодействие;
- установка четких систем по определению потребностей внутреннего сотрудника;
- ориентирование персонала на потребителя;
- обучение кадров для решения проблем в ситуациях взаимодействия и взаимопонимания клиента;
- создание внутрикорпоративной культуры сотрудников;
- программы мотивации, направленные на удовлетворение внутреннего процесса работы, обеспечивающие эффективность и качество;
- установление нормированного рабочего дня, который позволит осуществлять ориентированность персонала на качества необходимые для работы, а именно: ответственность, инициативность, мораль и преданность к процессу работы при оказании, каких либо услуг потребителю.
Данные задачи следует решать с помощью определенных методов, которые берут свое начало с внешнего маркетинга и применяется тем самым на внутреннем рынке, это может быть обучение, проведение пиар мероприятий, проведение маркетинговых исследований и внутренняя реклама и т.д.
2) Внутренний маркетинг как философия рыночной ориентации фирм.
Данный подход основывается на единой для всех системы, которая подходит к любым сотрудникам фирмы, работающим на рынке.
Данный подход рассмотрен в трех аспектах:
- ориентирование на потребителя, т.е. понимание и удовлетворение потребностей внешних клиентов;
- ориентирование на конкурента, т.е. персонал фирмы должен быть осведомлен о деятельности конкурентов;
- для предприятия следует понимать и анализировать свои сильные и слабые позиции на рынке и использовать информацию для удовлетворения своих клиентов.
3) Внутренний маркетинг как способ реализации стратегии и формирования единых ценностей организации.
Данный подход объясняет внутренний маркетинг как проведение стратегий в организациях и формирование единых ценностей персонала в целом. Данный подход поясняет, то, что при своей работе компания сталкивается с проблемами внутреннего маркетинга, а именно внимание уделяется сотрудникам (непонимание, нежелание работать и т.д.). [8]
Поэтому для использования различных подходов к пониманию внутреннего маркетинга, можно сформулировать следующий вывод о том, что внутрикорпоративный маркетинг - это запланированные действия по использованию маркетинговых методов внутри компании, направленные на преодоление различных барьеров, стоящих перед компанией, подразумевающие изменения в сознании персонала, мотивирующие его на работу и межличностную интеграция в целях реализации различных стратегий для удовлетворения клиентов.
Сотрудники фирмы могут быть рассмотрены как потребители собственного делопроизводства, отсюда следует, что предприятие должно иметь маркетинговые инструменты управления и создавать стратегии для комфортной и качественной работы для привлечения новых специалистов и удержания уже имеющихся в наличии.
Внутренний маркетинг - это особая философия компании. Внутренний маркетинг имеет целью систематическую оптимизацию процессов, происходящих внутри компании, методами кадрового и маркетингового менеджмента. [5]
При рассмотрении концепции внутрикорпоративного маркетинга можно выделить основные элементы:
1) мотивация и удовлетворение потребностей персонала;
2) межличностная стабильность между сотрудниками;
3) использование методов и способов преобразования организационной структуры;
4) развитие и рост предприятия, и привлечение новых сотрудников к работе на компанию.
Другие ученые классифицируют внутрикорпоративный маркетинг как процессы и типы обмена информации между сотрудниками внутри компании. В данном случае, Беккерс и ВанХаастрехт выделяют три подхода по отношению к внутреннему маркетингу:
1) как иерархия обменных процессов;
2) как система внутреннего предложения (поставки);
3) как обменный процесс между компанией и ее участниками.
Также как и на внешнем рынке, потребители используют обмен денег на товары или услуги, то и на внутреннем рынке происходит похожая операция обмена ценностями между сотрудниками фирмы. [4]
Сассер и Арбайт в качестве предмета обмена выступают следующие категории: время, энергия, ценности и деньги. Стаусс и Шульц определяют внутренний маркетинг как «управление обменными процессами между участниками внутреннего рынка организации, суть которых связана с ориентацией на клиента».
Фореман и Мани используют классификацию внутреннего маркетинга, для тех, кто осуществляет мероприятия связанные с внутренним маркетингом - это может быть как организация в целом или отдельная группа (отделы, сотрудники) и на кого (или на что) направлены маркетинговые силы на фирму или на группу людей.
Рейнозо и Морез предлагают программу для внутреннего маркетинга, как повышение качества услуг, которые состоят из следующих шагов:
1) достижение осознания контактным персоналом сущности программы;
2) идентификация внутренних потребителей и внутренних поставщиков;
3) выявление ожиданий внутренних потребителей;
4) доведение этих ожиданий до сведения внутренних поставщиков с целью оценки ими своих возможностей и ограничений по удовлетворению этих требований;
5) внутренние поставщики должны осуществить необходимые изменения в своей работе с целью обеспечения требуемого качества внутренних услуг;
6) оценка качества внутренних услуг внутренними потребителями, при этом должна работать обратная связь с внутренними поставщиками для информирования их о необходимости совершенствования услуг.
Пирси и Морган полагают, что внутренняя среда (рынок) организации должна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являются различные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности. Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними.
Внутренний маркетинг по Пирси и Моргану - это процесс создания благоприятных условий работы сотрудников и управление взаимоотношениями между внутренними поставщиками и внутренними потребителями с целью удовлетворения последних. [11, 17] Выделяют четыре типа внутреннего маркетинга:
Тип I используется, когда в качестве маркетолога выступают структурные подразделения, группа либо один сотрудник по отношению к другим структурным подразделениям или сотрудникам, группе или одному участнику данного процесса, которые рассмотрены как внутренние потребители. Целью данного типа внутреннего маркетинга это повышение качественных показателей на всех этапах работы предприятия.
Тип II используется, когда фирма в целом направляет свои маркетинговые усилия на отдельные департаменты, либо группу или сотрудника. Целью данного типа является создание благоприятного психологического климата для персонала, тем самым повышая его инициативность в работе и повышение авторитета фирмы.
Тип III используется, когда отдельное подразделение, группа, либо один сотрудник является маркетологами внутри компании и воздействует на него в целом, тем самым прослеживается зависимость между одним отделом и воздействия на все остальные, что сказывается на результате работы фирмы в целом.
Тип IV используется, когда предприятие работает как маркетологом, так и рынком, на который направлены все его действия. Данный тип используется редко и используется для достижения максимальной эффективности внутренних процессов обмена между предприятием и ее работниками.
Данный процесс внутреннего маркетинга рассматривается и используется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.
Целью стратегического уровня является создание внутри корпоративной среды фирмы, которая способствует развитию мотивации клиента об ориентированности на него персонала. Данная цель достигается с помощью управленческих инструментов:
1) метод направленный на мотивирование кадров организации и децентрализацию процессов по принятию решений;
2) кадровая политика, которая включает в себя набор квалифицированных специалистов, также подразумевающее разработку должностного инструктажа, система по оплате труда;
3) внутренняя подготовка и обучение сотрудников;
4) контролирование и планирование процессов по указанным услугам.
Целями внутреннего маркетинга на тактическом уровне является проведение организации продаж услуги, сопровождения услуг, проведения кампаний использования маркетинговых приемов, направленные на сотрудников, которые основываются на таких принципах:
1) сотрудники - рынок услуг компании;
2) персонал - должны знать и понимать, что от них ждут определенного поведения при предоставлении услуг;
3) персонал должен принимать правильное решение и действия по отношении к компании, между руководителями и сотрудниками должно быть результатом заключение соглашения по основному вопросу проблем происходящим на фирме;
4) услуги должны быть полностью разработаны, опробованы и приняты на учет и использование внутри организации;
5) внутренние каналы СМИ должны работать с максимальной эффективностью. [1]
Внутренний маркетинг, является эффективным инструментом управления для предприятия и главная его цель эффективно обучить и мотивировать сотрудников на работу, непосредственно осуществить связь с внешним клиентом.
Внутренний маркетинг может быть рассмотрен в виде классического комплекса маркетинга, который включает следующие элементы:
ТУТ такие перечисления можно делать???
1. Товар - данный элемент подразумевает собой организацию, ее работу, в свою очередь предприятие «предоставляет» уникальный товар - должность которой определена задачами, правилами и различными обязанностями. Работник «приобретает» данный продукт «расплачиваясь» собственным трудом. При удовлетворении персонала внутренним «товаром», т.е. работой зависящей от того, насколько потребительские свойства данного товара (объем работы, характер работы, течение рабочего графика, уровни при принятии решений), которые должны соответствовать ожиданию сотрудника.
2. Цена - это стоимость материальных, социальных и других благ, получаемых сотрудниками за свою работу. Так цена зависит от степени предоставления трудовых обязанностей и оплату за ее выполнение.
3. Место - распределение между персоналом, обязанностей и поручаемой им работы, внутри фирмы. Данный элемент может рассматриваться, как эффективная организационная структура и различного рода распределение целей, задач, прав и ответственности за совершаемые действия.
4. Продвижение внутреннего продукта - создание системы эффективных маркетинговых коммуникаций между сотрудниками внутрикорпоративного рынка.
Маркетинговые коммуникации можно рассмотреть в виде общей организационной коммуникации, проявляющейся между сотрудниками.
Перечислим коммуникации, которые входят в систему:
1) контактная связь персонала;
2) контактная и бесконтактная связь персонала;
3) бесконтактная связь персонала;
4) контактная связь с руководствующим звеном и бесконтактная связь между руководителями, а также руководителями различных структурных подразделений фирмы.
Задачами для внутреннего маркетинга является проведение анализа
формальной и неформальной передачи данных с целью выявления эффективной и целесообразной коммуникации для выполнения качественной работы.
Существуют методы маркетинговых коммуникаций, которые применимы во внутреннем маркетинге, перечислим их:
1) стимулирование продаж (сбыт товаров);
2) личные продажи;
3) PR- связи с общественностью;
4) реклама.
Во внутреннем маркетинге под стимулированием сбыта понимается краткосрочная поощрительная мера, которая подразумевает под собой работу, которая доступна для выполнения, но не обязательна в своем роде и которая способствует сотрудникам получить дополнительную оплату.
Под личными продажами понимается презентация предоставляемой работы руководством своим клиентам с целью заинтересовать и предоставить рабочее место. Именно эффективным инструментом в продвижении и является работа - продукт, который на определенном этапе является эффективным методом для мотивирования персонала, также собственно и методы и по стимулированию продаж. Методы личной продажи используются при собеседованиях и при подборе персонала на работу.
Достоинство личных продаж, является то, что встречи руководителей с персоналом являются личными и влияют на последующий выбор клиента, стоит ли работать именно в данной компании. Характер личной встречи является запрос на квалифицированного сотрудника и разъяснение ему позиций и все возможности предприятия, а именно в лучшем свете предоставление продаваемую работу. Позволяют установить положительный контакт и установить доверие, взаимопонимание между сотрудниками, которые в конечном итоге смогут приносить желаемые результаты для компании в целом.
Связи с общественностью, для внутреннего маркетинга в первую очередь должны быть направлены собственно на внутрикорпоративную составляющую организации. Под пиаром в данном случае понимается разновидность персонала собранных с различных подразделений и департаментов.
Внутренние функции направлены на создание и поддержку корпоративной социальной ответственности внутри компании, для удовлетворения потребностей внешнего потребителя.
Для формирования положительной репутации для предприятия является имидж и внутрикорпоративное положительное отношение персонала, а также поддержание ответственности и проявления интереса к работе. Для внутреннего маркетинга также используется и внешняя функция PR, которые направленны на улучшение ситуации по набору персонала.
Что касается рекламы, то для внутреннего маркетинга характерно активное использование внутренней рекламы, она позволяет быть в курсе событий. Наиболее эффективной рекламой является печатная реклама в различной специфике информационных материалов, во многом совпадающая с общественностью. Реклама также используется как инструмент привлечения новых сотрудников. Целями данной рекламы является подчеркивание имиджа компании для эффективности и создания уникального стиля работы, информирование сотрудников и формирования благоприятной обстановки внутри компании.
Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) - совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании в глазах партнёров, потенциальных сотрудников.
Для внутреннего маркетинга целевой аудиторией является персонал организации. Для формирования бренда проводятся исследования внутри компании для выявления факторов, которые выявляют социальные особенности сотрудников.
При проведении анализа для получения данных, исследуется первичная информация, по которой составляются задачи, что и как нужно изменить или
подкорректировать в работе, как опытных сотрудников, так и новичков, установить систему обучения и мотивировании, и как следует задействовать внутреннюю коммуникацию, а также создать благоприятную среду и атмосферу работы компании. Чтобы сформировать такую базу данных, наилучшим действием считается построение программы связанные со слабыми и сильными сторонами предприятия составления различных SWOT-анализов.
К примеру, основой является успешная процедура внутренней коммуникации - это ознакомление персонала с топ-менеджерами предприятия.
Наилучшей программой для формирования внутрикорпоративной культуры является «маркетинг из уст в уста», т.е. передача информации от первых лиц, также нужно иметь в виду, то, что полезны и другие источники информации, особенно важные для новичков - это справочники, книги, пакеты, диски.
Достаточно сложно сказать какой вклад должен быть вложен для удержания персонала и какую пользу сотрудник сможет принести в общественный процесс: к примеру, если существует система обучения на предприятии, то и процесс работы сотрудникам фирмы заметнее упроститься и
интерес к такой работе будет только возрастать.
Дэвид Ли советует: «прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой». Для этого он предлагает:
1) собирать информацию, о том, что думают сотрудники о фирме как о производителе товаров и услуг;
2) собирать информацию о том, какой они видят компанию, со всеми ее возможностями и недостатками и что нужно изменить в самой фирме;
3) собирать информацию, о том, каковы перспективы на дальнейшее существование и привлечение новых сотрудников и укрепления внутрикорпоративной культуры;
4) собирать информацию, о том довольны ли сотрудники своей работой.
Опираясь на данное исследование составить отчет и решить, что и как следует изменить в компании.
Внешний HR-бренд можно рассмотреть как обратный канал связи с помощью которого осуществляется привлечение новых сотрудников их адаптация к изменениям на предприятии и дальнейшее обучение на более высокую должность. Внутренний HR-бренд опирается уже задействованный персонал на предприятии. В процессе формирования как внешнего так внутреннего HR-бренда можно выделить три основных этапа:
1) выявление целевой аудитории;
2) формирование HR-бренда благодаря мощному потоку информации;
3) развитие и удержание имиджа компании.
Рынок не всегда доверяет той информации, которая доступна о той или иной компании. Множество людей уверено в том что, реклама обманывает, но заставляет их прислушиваться к мнению бывших сотрудников и доверять им в достаточной степени. Данная коммуникация передача информации «из уст в уста» работает намного эффективнее и закрепляет тем самым имидж и бренд компании, данная зависимость показывает, как выглядит фирма в глазах сотрудников и будущих кандидатов. Для создания и использования бренда на предприятия характерно использование HR-бренда.
Внешний HR-бренд опирается на тех специалистов, которые находятся еще вне зоны внимания компании и представляют из себя еще не привлеченных сотрудников для фирмы. Организация позиционирует себя как работодатель и предлагает источники информации: на досках объявлений, в печатной форме и кадровых агентствах, а также различных сайтах. При формировании бренда предприятия сталкиваются с проблемами создания эффективных систем, которые бы подходили под каждого сотрудника. Поэтому при разработке таких концепций бренда при составлении целей и задач выбирают конкретные инструменты для воздействия на аудитории, а именно способы, каналы коммуникации и различные формы, указывающие на улучшение уже имеющейся системы. Для целевой аудитории клиентов следует применять сегментирование для эффективной работы со всей аудиторией. К примеру, если брать во внимание мужскую и женскую аудиторию во внимание, график работы для женщин является наиболее важным аспектом при выборе работы, для мужчин это не так важно. Другой пример если рассматривать довольно молодой коллектив, для которого работа будет являться своего рода праздником и атмосферным время провождением, то для людей старше 40 лет этот метод будет только отвлекать либо вообще мешать.
Таким образом, внешний и внутренний HR-бренды взаимосвязаны между собой и главным образом способствуют удержанию и создание комфортной работы для сотрудников кампании. Формирование HR-бренда компании-работодателя может выступать в качестве метода решения проблемы удержания персонала.
Также для повышения конкурентоспособности и упрочнения позиций на рынке, компания стремиться использовать все свои ресурсы и проводить эффективные мероприятия и развиваясь на фоне других фирм. Основные проблемы, стоящие перед руководителями это:
1) отсутствие четких оценок эффективности предприятия;
2) неясность либо неполнота оценок эффективности;
3) отсутствие систем целей, эффективность которых требуется для оценки.
Для фирмы бренд распространяется по всей организации, что приводит к лояльности персонала к компании и создает некую систему «защищенности» и, как правило, приводит к удовлетворению своих рабочих. Также при сформировавшимся бренде у сотрудников возникает мотивация, что позволяет контролировать и наиболее проще управлять персоналом при использовании системы поощрений к ней относятся: денежные премии, комфортные условия труда, возможность развиваться в должности, использование социального пакета услуг.
При создании бренда работодатель должен создать уникальный в своем роде имидж компании и привлечь как можно больше потребителей, т.е. сотрудников. Бренд работодателя должен создать эмоциональную связь между товаром и его маркой, которая сможет сформировать некий образ стабильности и успешности. Процедура использования бренда для компании является, то, как она воздействует на будущего желаемого сотрудника и создает связь между работодателем и ее специалистами. Данная процедура должна соответствовать действительности и содержать задачи, которые выполняются и работают максимально эффективно. В виду большой конкуренции и специалистов не так просто найти на рынке труда, то приходиться принимать меры по необычному подбору персонала. Также предприятие сможет удержать лучших специалистов, то и само собой привлечь наиболее успешных и ответственных сотрудников, что поспособствует только развитию компании в лучшую сторону. Прежде чем разрабатывать бренд компания должна добиться того чтобы поставить перед собой цель, стать наиболее привлекательной и примечательной работой для соискателей. Таким образом, для этого задействуется отдел по подбору и работе с персоналом, а также работа с брендом. Данный отдел по подбору персонала подразумевает:
1) изначальное планирование выбора и подбора подходящего сотрудника для компании;
2) стратегия найма;
3) предоставление преимуществ в сравнении с конкурентами;
4) прогноз состава персонала и изменение его текучести;
5) предоставление необходимого оборудования для создания рабочей среды, включающая свободу действий и подразумевающая под собой полноту действий;
6) использование и предоставление системы в виде материальных и нематериальных поощрений, которые предполагают обучение и карьерный рост, задачи и рабочий график и т.д.;
7) содействие участникам в разработке видения и миссий организаций;
8) обеспечение пространства для набора персонала;
9) использование пиар мероприятий;
10) создание и использование имиджа предприятия;
11) поддержка лидерской позиции компании среди остальных.
Основная проблема компаний является то, что она не всегда точно предлагает свои услуги для искателей работы и использует также достаточно агрессивные методы подачи рекламы, в которой отражаются большое количество возможностей обещаний и мотивирования сотрудников на принятие вынужденных поспешных решений.
Фирма не должна использовать свой имидж не с таким объемом информации, который искажает действительность и использует нереальные и сверх способности компании, а должна заинтересовывать и предлагать сотрудникам то, что он желает видеть и заниматься постоянным процессом работы и оставаться этим довольным.
Таким образом, можно сформировать бренд в виде работодателя, как концепцию для развития бизнеса в организации. Но данный процесс довольно трудоемок и требует тщательного анализа и корректировки плана и обработки и реализации множества проектов, шансы на успех возможны при помощи повышения имиджа предприятия.
Компания «Автосалон-2000» - уже на протяжении 12 лет работает и развивается и является самой первой на рынке по продажам автомобилей зарубежного производства.
На данный момент Группа компаний «Автосалон-2000» является дилером для следующих автомобильных брендов: Mitsubishi, Ford, KIA, ZAZ, Lifan Motors, Geely, Geely EMGRAND, FAW, UAZ, GREAT WALL, DAEWO, FIAT, CHERY.
Компания «Автосалон-2000»: это доказанное качество и наглядный пример опытной компании в работе с клиентами и партнерами, что позволило увеличить сеть дилерских автосалонов и установить контакты с крупными автопроизводителями, которые смогли поставлять на рынок качественные автомобили и развивать дилерскую сеть. При открытии автосалона в г. Орске позволило кампании увеличить рынок сбыта и увеличить оборот продукции.
Компания «Автосалон-2000» является крупным дилером сочетающее в себе обилие услуг и обслуживания. Стал доступен пакет услуг, т.е. срочный выкуп автомобилей с пробегом. Компания «Автосалон-2000» создаёт всевозможные влияющие на повышение квалификации персонала и направлено на персонал путем его обучения в центрах образования, что позволяет осуществлять продажи и обслуживание автомобиля в короткие сроки с наивысшим показателем качества.
Сотрудники фирмы готовы предоставить всю информацию и помочь с выбором наилучшего для клиента автомобиля при учете всех его финансовых возможностях. Любой потребитель имеет возможность использовать кредитную программу, с помощью которой можно будет приобретать любые запоминающие и понравившиеся модели в кредит или посредством лизинга, оценивать преимущество и недостатки различных моделей при помощи тест драйва.
В компании «Автосалон-2000» находятся представители крупных банков, страховой и лизинговой компании, которые могут проконсультировать и помочь в оформлении автокредита, полиса ОСАГО и полиса КАСКО. Предприятие «Автосалон-2000» вносит ощутимый вклад в развитие автомобилей в Оренбургской области, а также продвижение представленного бренда на территории. Организационная структура ООО «Автосалон-2000» представляет собой линейно-функциональный тип. Данная система обеспечивает, функциональность предприятию и распределяет обязанности между сотрудниками, она представлена на рисунке 1:
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Автосалон-2000»
Таким образом, организационная структура предприятия ООО «Автосалон-2000» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Проанализируем основные показатели деятельности предприятия ООО «Автосалон-2000» приведенные ниже в таблице 1.
Таблица 1 - Основные экономические показатели
ООО «Автосалон-2000» за период 2011-2013гг.
|
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Темп прироста, % 2011г. к 2012 г. |
Темп прироста, % 2012 г. к 2013 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Товарная продукция, тыс. руб. |
5208241 |
7209579 |
9451394 |
2001338 |
2241815 |
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
893560 |
1205472 |
1704459 |
311912 |
498987 |
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. |
901572 |
1120809 |
1603852 |
219237 |
483043 |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
13478 |
29081 |
50396 |
15603 |
21315 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
131 |
159 |
174 |
28 |
15 |
|
Рентабельность, % |
15,1 |
19,8 |
29,5 |
4,7 |
9,7 |
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
12000 |
14500 |
16000 |
2500 |
1500 |
Проанализировав данную таблицу можно сказать, что динамика показателей компании заметно менялась на протяжении 3 лет.
С каждым годом товарная продукция увеличивала свои обороты и темп прироста начиная с 2012 года и заканчивая 2012 годом составил 2001338 тыс. руб. и уже в сравнении с 2013 годом темп прироста увеличился почти на 250000 тыс. руб. Соответственно и выручка за реализованную продукцию составляла к 2011 году 893560 тыс. руб. и к 2013 году изменилась в лучшую сторону и только возросла, которая уже составила 1704459 тыс. руб.
Стоит также упомянуть не маловажный фактор, который повлиял на деятельность предприятия так это персонал, который заметно менялся с развитием компании с 2011 года он состоял из 131 сотрудника, к 2013 году составил 174 человек, что в свою очередь затронуло бюджет компании, что повлекло увеличение расходов на обеспечение кадров необходимыми условиями для работы и определение его оплаты труда. Показатель заработной платы не сильно изменился за эти годы и с 2011 года возрос на 4000 руб. и составил к 2013 году 16000 руб. В заключение анализа можно сказать, что предприятие развивается и только увеличивает обороты своей успешной деятельности на автомобильном рынке.
Основная деятельность и направления компании «Автосалон-2000»:
1) продажа автомобиля;
2) гарантия и сервис;
3) ремонт кузова;
4) продажа запчастей в розницу и оптом;
5) услуга по обмену и выкуп подержанного автомобиля;
6) предусмотрен тюнинг и установка охранного устройства и другого оборудования;
7) прокат автомобилей;
8) предоставление услуг по страхованию автомобилей, предоставление кредитной и лизинговой программы совместно с банком-партнером. Что касается страхования, то компания стремиться минимизировать риски, связанные с повышенной опасностью и одновременных, дорогостоящее имущество. Мировая практика показывает, что автомобили - это оптимальная способность уменьшить моральные и материальные ущербы. Компания «Автосалон-2000» пользуется услугами страховых компаний, занимающие доминирующие позиции на рынке страхования в России. Среди них: Ингосстрах, ВСК, Росгосстрах, УралСиб, Согласие, АльфаСтрахование, Компаньон, Ренессанс страхование, Югория, Ресо-Гарантия, Цюрих.
Компания поддерживает кредитование и предлагает оформить заказ на автомобиль и приобрести по максимально низким ценам. Данная программа работает на территории дилерского центра и в течении дня можно не посещать банк и страховой компании, а оформить заказ прямо в автосалоне.
В дилерском центре «Автосалон-2000» уже несколько лет работает программа лизинга - современный и простой способ для приобретения авто в формах долгосрочных аренд и для всех видов юридических лиц. Лизинг позволяет улучшать или полностью обновлять парк с автомобилями при условии. Руководство предприятия «Автосалон-2000» постоянно проводит маркетинговые исследования и анализирует ситуацию на рынке лизинга при этом используются самые привлекательные схемы по обслуживанию клиентов. На предприятии существует и работает малярно-кузовной цех ООО «Автосалон-2000» и является официальным дилером, таких марок как Mitsubishi, Ford, KIA, ZAZ, Lifan Motors, Geely, Geely EMGRAND, FAW, UAZ, GREAT WALL, DAEWO, FIAT, CHERY. Данный сервис предлагает перечень услуг по ускоренному восстановительному ремонту автомобилей любой марки. Для клиента предложены следующие услуги, которые выполняются незамедлительно:
1) восстановление геометрии и оси кузовного отдела автомобиля;
2) замена и проведение ремонта элемента кузовного отдела;
3) отделка и восстановление лакокрасочного покрытия, сопоставляемое с заводским покрытием;
4) современная технология и высококачественный материал, используется при ремонте;
5) оптимальна система ценообразования и гибкая система скидки;
6) оборудование кузова многофункциональной стапелем фирмы Car Bench;
7) использование сварки фирмы Elektron;
8) цех и установка ОСК (окрасочно-сушильная камера- SIMA (Бельгия)
9) лакокрасочный пистолет низкого давления SATA;
10) подготовка к окраске на оборудовании Festool;
11) система цветоподборов STANDOX;
12) материалы 3M.
Таким образом, в ООО «Автосалон-2000» предоставляет обширный перечень услуг и работ для своих клиентов и удовлетворяет всем требованиям по обслуживанию.
Управление ООО «Автосалон-2000» ведет к общему расширению рынка по сбыту продуктов, а также поиска возможности улучшений своих позиций на автомобильном рынке.
При участии директора при подготовке вынесения решений на дальнейшую работу, выделяют следующие виды преимуществ:
1) это обеспечение высокой профессиональной специализации
сотрудников;
2) определение места принятия решений и какие для этого требуются трудовые или финансовые ресурсы;
3) проводится анализ, и составляются запрограммированные процессы по
управлению компанией.
Существуют также и недостатки у данной организации:
1) образование различного специфичного списка задач, которые ложатся на плечи руководства для проведения управленческих решений по работе с персоналом;
2) компания представляет собой очень сложную структуру и процесс работы для восприятия довольно не прост для персонала, который с трудом реагирует на изменения.
Исследуемое предприятие сложно для понимания, в котором закреплен очень сложный комплекс протекающих процессов, который обеспечивает динамизм и слаженность работы опытных рабочих. Механизм управления предприятия - составлен иерархически, должности и обязанности крепко закреплены, при помощи чего решаются очень непростые задачи, связанные с комплексной работой по обеспечению проведения ремонтного, сервисного обслуживания и множества других услуг.
Особенностью такого вида предприятия это наличие развитого бизнес- планирования, составление рабочих проектов, осуществление на практике включающая в себя несколько видов служб: маркетинговую, технологическую, проектную, конструкторскую, патентную, производственно-техническую, комплектации, строительно-монтажную, пусконаладочную, обеспечения, финансово-экономическую, менеджерскую.
В собственности предприятия находится Орский автосалон и завод стандартного технологического оборудования. В Оренбургском регионе развивается сеть дилерских центров.
ООО «Автосалон-2000» участвует в развитии дилерских, партнерских отношениях для взаимовыгодных условий сотрудничества для максимального использования партнерских отношений.
ООО «Автосалон-2000» в собственности есть ряд транспортных компаний, которые без затрат осуществляют учитывая оптимальные тарифы, осуществлять перевозки, в большинство количество городов. Для более углубленного исследования предприятия приведем SWOT- анализ в таблице 2, который используется для выявления как сильных так слабых сторон предприятия. Данный инструмент стратегического планирования рассматривает и выявляет основные проблемы, затрагивающие все стороны работы предприятия:
Таблица 2 - SWOT - анализ ООО «Автосалон-2000»
|
Потенциальные внутренние сильные стороны |
Потенциальные внутренние слабые стороны |
|
1 |
2 |
|
1) рациональное управление минимальные доходы, использование качественных мощностей производства |
1) Необходимость развития сбытовой сети |
|
2) способность удерживать спрос при отсутствии конкурентов на Оренбургском рынке |
2) инвестирования в оборудование, которые следует модернизировать либо закупать у европейских производителей |
|
3) расходы на научно-исследовательские работы и соответствие к современным технологиям |
3) Проблема модернизации системы |
|
4) организованность персонала достаточно хороша |
4) большая текучесть кадров из-за жесткой системы разработок проектов |
|
5) хорошие результаты по продвижению продукции |
5) слабо развитая реклама |
|
Потенциальные внешние возможности организации |
Потенциальные внешние угрозы |
|
1) сохранение стабильной работы предприятия на российском рынке |
1) выход конкурентов на рынок |
|
2) выход предприятия на зарубежный рынок |
2) превосходство зарубежных производителей по качеству продукции и услуг |
|
3) качественная система поставок продукции |
3) широкая география распределения продукции |
Продолжение таблицы 2
|
1 |
2 |
|
4) уверенная конкурентоспособность на российском рынке |
4) дорогостоящие проекты, занимающие объемный промежуток времени при реализации |
|
5) интерес государства в совершенствовании промышленности на территории страны |
5) риски использования оборудования в экономически отсталых регионах России |
При проведении SWOT - анализа, можно сказать, что внутренняя инфраструктура предприятия успешна в своей деятельности и имеет большую часть положительных моментов, что касается внешних угроз, то можно сказать, что предприятию следует еще выполнять еще ряд задач и целей, чтобы установить полное лидерство на российском рынке.
После того как мы рассмотрели сильные и слабые стороны предприятия можно перейти к рассмотрению матрицы SWOT- анализа.
Таблица 3 - матрица SWOT - анализа
|
Матрица SWOT-анализа |
Возможности |
Угрозы |
|
1 |
2 |
3 |
|
1) выход на европейский рынок и дальнейшее развитие предприятия в сфере услуг 2) лидер среди конкурентов на автомобильном рынке 3) широкий ассортимент видов работ и услуг |
1) сложность обработки большого количества документов связанных с разработкой и использованием проектов 2) риски по использованию новейшего разработанного проекта 3) недостаточно высокая прибыльность проектов |
|
|
сильные стороны |
как воспользоваться возможностями |
за счет чего можно снизить угрозы |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
1) сплоченная система персонала 2) хороший спрос на продукцию 3) удовлетворение спроса потребителей |
1) установление благоприятного климата в коллективе, нормализация зарплаты между сотрудниками 2) усовершенствование системы сбыта, рекламы, проведение пиар мероприятий 3) снижение цен на услуги, дополнительные работы, включаемые как обязательные |
1) предоставление комплексного проведение обучения для эффективности работы компании в целом, для увеличения резервного персонала 2) обращение к помощи сторонних компаний для улучшения имиджа и создание образа предприятия 3) высокие расходы, высокие цены, отсутствие спроса |
|
слабые стороны |
что может помешать воспользоваться возможностями |
самые большие опасности для фирмы |
|
1) улучшение сбытовой сети продукции 2) необходимость в инвестициях для нового перспективного сервиса 3) привлечение организаций, занимающихся поставками |
1) завышенные цены 2) нехватка производственных мощностей 3) отсутствие организаций, которым требуются услуги организации |
1) отсутствие клиентов на российском рынке 2) отсутствие средств, для дальнейшего развития 3) отсутствие спроса на продукцию |
На данном рынке автосалонов у предприятия достаточно большое число конкурентов и все предоставляют хорошую качественную продукцию, организации перечислим всех конкурентов: автосалон LEXUS данное предприятие отвечает всем стандартам качества при своей надежности и безопасности. Также проводиться анализ проведения квалифицированного технико-организационного обслуживания, который позволяет провести сбор максимального количества средств и инвестировать их в автомобиль, повысить надежность и обезопасить пассажиров, позволяет определить знак качества как транспортное средство при экономии запаса топлива и получать удовольствие от вождения любым автомобилем. Техническое оборудование позволяет сократить время по оснащению автомобилей самой последней и обновленной технологией, которое только и доступно в настоящее время, а также насладиться квалифицированным обслуживанием у специалистов в области авто.
Opel и Chevrolet автосалон Вектор-Авто имеет полностью оснащенный автосервис, который в короткие сроки, быстро и качественно обслуживает клиентов. В самом техническом сервисе автосалона оренбургские автомобилисты смогут получать достаточно качественное, как по технической оснащенности, возможна поддержка бортового компьютера устанавливаемого в салон автомобиля.
Для данного сервиса характерна поддержка самых последних передовых технологий. Автомобили разных уровней - это экономия малотиражного авто до самых комфортабельных и улучшенных моделей подтверждающих свое качество и комфорт. Для автомобилей данной компании существует оценка и гарантия существующих моделей, которое предполагает укомплектованные наборы, подготовленные специально под стандарты оренбургских дорог.
Также одним из направлений деятельности Вектор-Авто является послегарантийное обслуживание своих клиентов. Осуществляется замена и установка кузова, покрасочных видов конструкций автомобилей и осуществление продаж запасных частей и поддержка аксессуаров для автомобилей по Оренбургской области. Для данной компании производится качественное обслуживание при квалифицированном инженерно-техническом оборудовании с помощью высококвалифицированного персонала в области конструкторских работ, которые готовы в любой момент превратить автомобиль в машину вашей мечты.
Официальный дилер продаж RENAULT "АВТОСАЛОН "РЕНОМ" предлагает автомобили высокого качества на срок в 3 года и 100 км пробега, также предлагает свой метод сборки и поддержку последних видов технологий, гарантия действует в отношениях авто, проданного на период с 01.01.2010 и позднее, в зависимости от регистрации. Уже множество моделей находится в эксплуатации на всей территории России и являются официально доступными в салонах RENAULT. Также существует право потребителя самому лично устранить бесплатно неисправность автомобиля, связанного с неисправностью внутренних конструкций, с дефектом материала машины, технология изготовления и качество сборки, данная методика предоставляется официально для зарегистрированных пользователей в центре "Автосалон "РЕНОМ". Существует поддержка на ремонт автомобиля и гарантия предполагающая замену 1 запчасти в течении года при каких либо видах неисправностях и форс-мажорных обстоятельствах с даты получения авто в распоряжения клиента.
АВТОСАЛОН РЕНОМ в Оренбурге поддерживает программу фиксированных цен на сервисные предложения и расширяет их ассортимент.
Программа успешно развивается во всех официальных дилерских сетях Renault, сервис Рено - это:
1) специалисты, подготовленные для обслуживания автомобиля Renault;
2) применение новейших технологий диагностики и ремонта;
3) выдача сертификата контроля по окончанию проведения ремонта;
4) полная гамма аксессуаров, представленная для всех типов моделей;
5) гарантированное производителем качество, надежность и долговечность оригинальных деталей и запасных частей.
Единая цена включает в себя стоимость работы, запасных частей и расходных материалов.
Автосалон «ТВС МОТОРС» - официальный дилер ведущих автомобильных компаний из КНР в Оренбурге. Компания предлагает своим клиентам высокий уровень сервиса и широкий ассортимент автомобилей известных марок:
1) GEELY. Автомобили марки Geely отличаются стильным дизайном и соответствуют европейским стандартам качества и безопасности;
2) LIFAN. В марте 2012 года марка Lifan отмечает 5-летие продаж в России. Мы предлагаем весь модельный ряд автомобилей Lifan;
3) CHERY. Широкий модельный ряд автомобилей марки Chery позволяет выбрать подходящий автомобиль на любой вкус;
4) HAIMA. Автомобили этой марки соответствуют японским стандартам качества.
Китайские автомобили представляют собой идеальное соотношение цены и качества. Они практичны, комфортабельны, надёжны и прекрасно подходят как для городских улиц, так и для междугородних трасс. Вот почему китайские авто пользуются большим спросом в России в целом и в Оренбурге в частности. Автосалон «ТВС МОТОРС», являясь официальным дилером, предлагает максимально выгодные цены, юридическую чистоту сделок, а так же гарантийное обслуживание на всю продукцию.
ООО «Флагман Моторс» является официальным дилером Volkswagen в Оренбурге и предлагает только высокопрофессиональные услуги по ремонту Фольксваген. Сотрудники ООО «Флагман Моторс» прошли обучение на базе немецкого концерна и успешно выполняют все виды работ: от химчистки и полировки до сложнейшего восстановления автомобиля после аварии.
Специалисты компании готовы помочь и решить любую проблему с автомобилем в автосервисе Фольксваген. Любая задача будет выполнена мастерами ООО «Флагман Моторс» быстро и профессионально: диагностика, кузовной ремонт, слесарные работы, ремонт АКПП Фольксваген или тонировка авто.
ЗАО "Лада-Сервис" имеет свой собственный кузовной цех, в котором предоставляются услуги по удалению вмятин на кузове автомобиля, без необходимости красить поврежденные места. Поверхности поврежденных элементов полностью приобретают первоначальные формы и линии. На территории ЗАО «Лада-Сервис» производится гарантийное техническое обслуживание автомобилей Lada. Клиенты по предварительной записи обслуживаются вне очереди.
Компания «Peugeot» разработала систему периодического технического обслуживания (ТО) с учетом технических особенностей автомобилей.
Для этого стоит просто тщательно следить за состоянием своего автомобиля и вовремя проводить его осмотр. Если вас интересует техническое обслуживание
Для каждого автомобиля оптимален собственный цикл технического обслуживания, разработанный изготовителем автомобиля с учетом его технических характеристик. Послепродажное обслуживание автомобилей является важным элементом поддержания безотказной работы автомобиля в любых условиях эксплуатации.
Автосалон «Тойота Центр Оренбург» предлагает широкий выбор автомобилей марки TOYOTA. Сервис-центр «Тойота Центр Оренбург» предоставляет весь комплекс услуг по техническому обслуживанию для всех моделей TOYOTA: гарантийный и послегарантийный ремонт, кузовной ремонт и покрасочные работы. На все выполненные работы распространяется гарантия.
«Тойота Центр Оренбург» предлагает большой выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров для автомобилей Toyota. Опытные продавцы-консультанты помогут сделать выбор, ответят на все интересующие вопросы, предложат на выбор широкий ассортимент аксессуаров, сигнализации, охранные системы и противоугонные комплексы.
Автосалон «АСТ-Моторс» является официальным дилером Nissan. Автосалон осуществляет продажу новых автомобилей модельного ряда Nissan, оригинальных запасных частей и аксессуаров к ним, полное техническое обслуживание и ремонт. Основная задача компании - максимальный комфорт и удобство клиента. Все услуги можно заказать в одном месте: купить автомобиль, произвести техническое обслуживание, выполнить ремонт любого вида и сложности (кузовной, слесарный, агрегатный), приобрести аксессуары и запасные части, установить дополнительное оборудование.
Таким образом, можно сказать, что наблюдается жесткая конкуренция на автомобильном рынке и каждая компания в своем роде предлагает потребителю качественные услуги и большой спектр услуг и работ по обслуживанию автомобилей, положительным моментом является то, что компания «Атосалон-2000» имеет самый широкий ассортимент предлагаемых моделей на Оренбургском рынке. Также немаловажным фактором является обслуживание клиентов, которое играет главную роль для осуществления продаж автомобилей и создания положительного образа о компании и ее сотрудниках.
Специализированным центром при наборе персонала и дальнейшего руководства осуществляется через контактный центр, т.е. отдел по набору персонала. Контактный центр является связующим звеном между клиентами (сотрудниками) предприятия и соответственно самой компанией, данный отдел предприятия осуществляет обработку всех входящих звонков и заявок по различным типам происходящим событиям с последующим развитием обработки информации по продажам услуг или товаров по телефону.
Центры по обработке вызовов, нужны для того чтобы при поступлении различного рода заказов процесс работы осуществлялся быстрее, также это влияет на обслуживание своих клиентов, что уже говорит об имидже компании и его работе с клиентами.
При усилении конкуренции на том или ином сегменте рынка то у компании все меньше шансов и возможностей для планирования и совершении маневров в среде по снижению цен на услуги и товары. Поэтому следует найти другие возможности и дальше быть одной из успешных компаний среди автосалонов.
Внутренний маркетинг на предприятии ООО «ТД автосалон-2000» можно рассмотреть через фазы воспроизводства элементов проведение стратегий по управлению внутрикорпоративным маркетингом в отношении потребителей, т.е. будущих сотрудников и уже имеющегося персонала в виде четырех составляющих:
1) формирования;
2) распределения;
3) перераспределения;
4) использования.
Рассмотрим данные стадии формирования персонала на предприятии в таблице 4:
Таблица 4 - Стадии формирования персонала «ТД автосалон-2000»
|
Функции по управлению |
Стадии формирования персонала |
|||
|
формирование |
распределение |
перераспределение |
использовать |
|
|
1) Плани-рование |
1) планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2) подготовка кадров; 3) поиск источников набора персонала |
1) планирование распределения кадров; 2) прогнозирование соответствия персонала современным требованиям |
1) разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2) планирование высвобождения кадров в результате |
1) разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2) разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3) формируется система оплаты труда |
|
2)Органи-зация |
1) качестве- нный подбор персонала; 2) расстановка персонала |
1) расстановка кадров подготовленных для автосалона |
1) расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям; 2) переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации |
1) мероприятия повышающие производите-льность труда |
|
3) Мотива-ция |
отсутствует система мотивации у некоторых работников, должностные требования осуществляются заключенным договором |
|||
|
4) Контроль |
1) определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту |
1) оценка при наборе кадров. 2) оценка деятельности каждого работника |
1) контролиро-вание перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится |
1) дальнейшая переподготовка кадров не проводится |
Итак, рассмотрев таблицу 4, можно сказать, что управление предприятием осуществляется с помощью функций: планирования, организации, мотивирования и контроля. При планировании предприятие стремиться учитывать все факторы, при выборе новых сотрудников. Организация позволяет фирме провести анализ персонала и правильно распределить обязанности и тем самым увеличить эффективность работы. Мотивация для предприятия является важным фактором, для этого заключается договор между сотрудником и фирмой и определяются его должностные обязанности. И наконец, с помощью контроля уже проводится глубокий анализ работы каждого сотрудника, данная характеристика дает руководству конечный результат о том, как работает его фирма.
Тут название правильно??
Рисунок 2 - Принципы и критерии по отбору персонала
ООО «Автосалон-2000»
При выборе принятия на работу нового сотрудника, руководство автосалона опирается на следующие критерии и принципы, приведенные на рисунке 2.
Для проведения отбора руководство неизбежно сталкивается с такой ситуацией как поиск и отбор сотрудников и наступает кризис специалистов и руководитель вынужден прибегать к пополнению того или иного персонала.
Потребностью в сотрудниках оценивается генеральным директором и начальниками отделов и основывается на изменениях объемов работы отделов.
При формировании внутреннего маркетинга предприятие следует основным принципам при прогнозировании на отбор будущих сотрудников в задействованном процессе работы на фирму.
Этап адаптации для данного этапа характерно то что руководитель проводит анализ того как он сможет влиться в коллектив на протяжении шести месяцев и рассчитано на то сможет ли он справиться с поставленными задачами
и как воспринимает коллектив, сможет ли оправдать ожидания.
Для помощи сотрудника всегда готовы помочь сотрудники фирмы и советуя ему как лучше поступать и ознакомить его с правилами и нормами работы. В компании также проводиться мероприятия по работам по группам, и осуществляется работа, которая зависит от каждого вне зависимости, чем он занимается.
Предприятие проводит тренинги и внедряет для повышения корпоративной культуры. Руководство компании проводит различного рода мероприятия, посвященные истории компании, ее деятельности, а также корпоративные игры для вовлечения в рабочий процесс своих сотрудников, посещает презентации и выставки, посвященные автомобилям и продолжает совершенствовать систему коммуникации для создания контактов с партнерами и спонсорами для поддержания имиджа и стиля компании.
Для осуществления внутреннего маркетинга следует рассматривать работу как товар и использовать рабочего как покупателя. Поэтому рассмотрим, какие должны быть проведены мероприятия и поставлены цели:
1) изменить отношение к потребителям и поведение;
2) повышать лояльность сотрудников к компании;
3) развить организационную культуру организации в направленной конкурентоспособности и готовность к изменению на рынке.
Внедрение управленческого контроля над персоналом должно осуществляться сверху вниз: топ-менеджеры должны сформировать видение и миссию предприятия, затем руководитель из среднего звена должен воплотить данную идею в лучшем свете и для общей компании. Можно сформировать девиз, о том что «клиент прав и даже когда не прав». Для руководства следует «сломать» систему и установить миссию к предприятию как: «Миссия ООО «Автосалон-2000» - наша работа - это обязанность предлагать качественные автомобили, а также это возможность клиенту сделать правильный выбор». Данную формулировку следует разместить на все возможных информационных порталах, стендах и во всех отделах компании, для того чтобы сотрудники знали и придерживались указанной миссии.
Наилучшим началом для перестроения системы внутрикорпоративного маркетинга будет проведение тренингов для сотрудников, итак рассмотрим ее:
1) гонорар тренеру за его работу;
2) оплата проезда тренера и проживания его в гостинице;
3) расходы на изготовление раздаточных материалов;
4) расходы на аренду помещения, если нет собственного помещения.
Тренинг по мотивированию сотрудников, повышенного его лояльности и других аспектов внутреннего маркетинга, обычно проходит в двухдневные сроки по 8 часовой работе в сутки. Кроме этого, следует проводить их два раза в год. Предложенный тренинг подразумевает под собой:
1) место в управляемой системе персонала;
2) в структуре управлении сотрудниками;
3) мотивирование и стимулирование персонала;
4) системы стимулирования вознаграждений и оплаты за труд;
5) инструменты управления мотивацией:
а) нематериальные стимулирования;
б) принцип нематериального стимулирования;
в) документы с регламентом;
г) положения об оплатах и вознаграждениях сотрудников.
Особое внимание следует уделить коммуникации. Менеджеры должны закрепить систему и наладить контакты со всеми сотрудниками и использовать стенды почетов, для освещения вкладов в компанию. Информация должна будет меняться еженедельно либо хотя бы один раз в месяц. Для эффективного контроля мероприятий службы маркетинга нужно хотя бы один раз в год проводить всяческое исследование внутри компании, использовав анкеты, для особо активных сотрудников делать вознаграждения, что поможет привить заинтересованность и вклад в общее дело. Также не лишним будет проведение оценок по качеству сервисного обслуживания с помощью методов SWOT анализа. Путем сравнения выделить уровень сервисной культуры нужно выделить преимущества и недостатки. Наиважнейшим фактором для формирования внутреннего маркетинга это является сформировать стандарты в соответствие, с которыми подобрать следующие критерии, чтобы сформировать стандарты сервисного обслуживания:
1) планирование рабочего процесса персонала;
2) ежедневная подготовка и регламентация работы;
3) стандарты качества отдельных процессов;
4) поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.);
5) соблюдение фирменного стиля документов и работы;
6) внешний вид сотрудника.
Отношение к клиенту:
1) общий алгоритм работы с клиентом;
2) общение с клиентом;
3) разговор с клиентом по телефону;
4) приветствие клиента в организации;
5) выяснение потребностей клиента;
6) представление товара;
7) предложение кредита;
8) получение решения клиента;
9) разрешение спорных вопросов с клиентом;
10) оформление заказа и проведение расчетов;
11) завершение встречи.
Отношения с коллегами:
1) содействие работе коллег;
2) взаимозаменяемость коллег;
3) разрешение конфликтных ситуаций;
4) общение с коллегами в присутствии клиента;
5) отношения руководителей и подчиненных.
Для создания общей цели внутреннего маркетинга является создание единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выполнение которой выходит за рамки должностных обязанностей. Итак, рассмотрим подцели, изображенные на рисунке 3:
Рисунок 3 - Дерево целей внутреннего маркетинга
Одно и наиболее значимых направлений реализации мероприятий внутреннего маркетинга - обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом ставит в зависимость на то насколько удается располагать в его пользование руководствующих сотрудников, что в дальнейшем будет отражаться на отношении и действии всего персонала. Внедрение изменений в системе работы автосалона «Автосалон-2000» должны происходить сверху вниз: топ-менеджеры сформируют миссию компании; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в свою повседневную деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают осмыслять в свете нового, общего для всей компании и понятному каждому для него цели и ценности. Первостепенная задача сотрудников является проявка уважения к потребителю и сохранения терпения. При разработке конкретного перечня мероприятий следует компании отметить следующее. Если высшее руководство компании уделяет много внимания для создания условий работы своих подопечных, то последнее будет оцениваться выше при создании таких условий, в дальнейшей своей непосредственной работе руководство предприятия «Автосалон-2000» следует сохранить и в дальнейшем только их улучшать. Что касается ориентированности на клиента следует проводить обучение персонала, который будет направлен на формирование единой ценности у работников предприятия исходит из задач эффективного обслуживания внешнего потребителя, так и путем использования соответствия метода мотивации.
Лояльность - показатель верности и признания и уважения к закону. Лояльность сотрудника - желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Также лояльность есть не что иное, как преданность любимому делу, работе, компании. В России данная проблема стоит уже как минимум 10 лет и все это возникает в следствии разделение на лидера и подчиненного.
При формировании корпоративной культуры компании - следует создать миссию для предприятия, которая сможет принести пользу, как для себя, так и быть ценной для окружающих.
Создать такую систему как «открытые» взаимоотношения руководитель-сотрудник, использование условий контракта, под которым понимается совместная работа на одном уровне работника и руководителя, внедряя положительную атмосферу внутри организации.
Как это давно уже делают различные крупные компании, способствуют развитию предприятии через интересы сотрудников, прислушиваясь к тем вещам, которые те могут предложить либо создать что-то новое, предоставляя свободу действиям, также сохраняя права сотрудника, если он считает что их нарушили, работник может подать жалобу, что позволит компании предложить достаточно хороший механизм защиты интересов персонала и внести положительные черты и повлиять на имидж организации.
Как уже говорилось создать достойное материальное вознаграждение за его предложенный труд, и сотрудник сможет почувствовать себя успешной единицей для всеобщего происходящего рабочего процесса на фирме.
Удовлетворение потребностей рабочего персонала как на профессиональном и личностном росте в развитии. При инвестировании талантливых сотрудников принесут необходимый для компании положительный результат, поэтому не следует скупиться на зарплате сотрудников, но также не забывать покрывать издержки предприятия, проводя схемы по урегулированию системы бизнес-процессов.
Стараться предлагать персоналу коллективные задания, что поспособствует для их выполнения чувство команды, что заставит работать в коллективе намного комфортнее и позволит благоприятно сконцентрироваться на рабочем процессе, опять же проводя всевозможные командные тренинги, которые позволяют лучше узнать друг друга и научиться доверять окружающему персоналу.
Обеспечить персонал хорошим социальным пакетом. Он будет подразумевать под собой проведение корпоративных мероприятий, которые повлияют на удобство взаимодействия внутри коллектива: это возможности предоставить транспортные средства перемещения для отдаленных пунктов проживания сотрудников, организовывать обеды, предоставить добровольное медицинское страхование, оплачивать путевки, предлагать скидки и бонусные программы на всевозможные мероприятия общественного досуга, предоставить услуги по оплате мобильной связи, либо создать такой вид услуг, который позволяет выбрать самому необходимые ему услуги.
Также следует принимать во внимание актуальные во все времена качества руководителя:
1) доминантность - способность руководствующего состава подавлять большую часть своего окружения и умение держать в рамках свою компанию и контролировать конкурентов. Важно чтоб руководитель был на голову «выше» своих подопечных либо держался наравне с ними, подавая пример, в данном случае предприятие работает стабильно и отвечает на заявки как это возможно.
2) проявление уверенности - данная мера достаточно хороша, закреплена на предприятии и неплохо себя показывает себя уже 12 лет и успешно конкурентоспособна и оказывает качественные услуги;
3) данная компания отличает от прочих достаточно оперативное действие
что говорит о качественном обслуживании;
4) целенаправленность - данное качество, несомненно, присутствует и фирма старается придерживаться своей цели и ставит перед собой все новые цели и остается в числе первых компаний работающих на оренбургском рынке.
5) надежный подход в отношении с подчинённым персоналом, в данном случае предприятие использует свой опыт и к каждому сотруднику выделяет время и внимательно выслушивает предложения по проблемам работы.
Компании для успешного улучшения лояльности персонала следует повышать качество предоставляемых услуг и заставить компанию работать максимально эффективно для этого следует проводить всевозможные тренинги беседы с персоналом для выявления, по каким причинам потребитель высказывает свое недовольство либо наоборот рад обратиться в данную компанию за товарами или услугами. Для повышения высокого удовлетворения персонала компании следует проводить различные мероприятия направленные на корпоративный дух, проводить более систематическую подготовку кадров к работе. Для выявления причин как взаимодействие персонала между собой либо клиентурой, следует собирать информацию, проводить случайные опросы, приглашая с других фирм специалистов, которые этим смогут заниматься. Установить мониторинг событий и четко установить цели, задачи, распределить обязанности и установить сроки по их выполнению. Также не лишним будет установление дистанционного обучения, разработать сайт, который будет одним из самых удобных и понятным для освоения как потребителю, также и для сотрудников, где будут транслироваться все интересующие рубрики и знакомиться с новым ассортиментом товаров и услуг.
Сформировать систему проведения конкурсов, в котором будут задействованы сотрудники, которые могут через документооборот оценивать проведения конкурсов по заявкам, в которых будет рассмотрено, с могут ли они принять участие и аргументировать свое мнение по этому поводу.
Для улучшения ситуации на рынке при подборе нового персонала следует проводить массовое обучение и предоставлять эти услуги бесплатно, оперативно доводить до персонала все изменения, что повысит конкурентоспособность, использовать возможный карьерный рост, что позволит сотрудникам развиваться, как на теоритическом, так и на практическом уровнях. Для руководства предстоит сформировать чувство справедливости. Данный эффект заключается в том чтобы уравновесить все инструменты направленные для воздействия на сотрудников со стороны руководителей для управления их сознанием для создания гибкой системы работы, для преодоления барьеров связанных с субъективизмом при принятии решений.
Пристально следить за отношением к проблемам сотрудников и сформировать у них чувство защиты, а именно обеспечить динамический контроль. Интегрировать сотрудников в коллектив для повышения тесных отношений и эмоциональных связей и для формирования положительного духа компании для профессиональной деятельности формирования принятия осознания социальной значимости деятельности, профилактики и разрешения конфликта, при задействовании групповых форм стимулирования.
Чтобы сформировать профессиональный отбор для учета диагностирования личностных факторов для потенциала лояльных и психических коррекций личностных качеств сотрудника, который повышает риск не приверженности к компании.
Установить такой механизм, чтобы каждый сотрудник компании смог почувствовать себя частью компании и не остаться в стороне, оставаясь счастливым и гордым за свою профессию и только улучшая показатели качество работы. Руководство компании должно устанавливать систему проверки и вести разную политику для улучшения системы контроля за своими сотрудниками и создать информационную базу на основе этого.
При следовании данным операциям, возможно, создать реально успешный бизнес компании и тем самым повысить лояльность, что повлияет на их лояльность и инициативу при любой кризисной ситуации и обеспечить поддержку компании.
При создании данной системы у сотрудников появиться приверженность к компании и возможно они смогут порекомендовать данную работу своим друзьям и знакомым, тем самым «заразив» их «вирусным» маркетинговым продвижением.
Главная причина, для нормальной организованной работы составляет персонал. При работе возникают различные сбои при планировании, прогнозировании своей будущей деятельности развития предприятия. Любая организация стремится работать слаженно и с перспективой в последующие годы. Причины чему являются это отсутствие связей с потребителями и посредническими фирмами, нехватка сырьевых ресурсов, непостоянство кадров, слабая конкурентоспособность и прочее. Также причинами всему является проблема управления, перед руководителями встают барьеры психологии руководства с персоналом, которая порождает текучесть персонала, от этого зависит сама атмосфера работы сотрудников. Для этих проблем стоит рассматривать организационные проблемы и создавать решения по устранению вопросов связанных с работой персонала на предприятии. Для удачной работы фирмы следует уделять внимание подчинению своих подопечных, создавать премиальные вознаграждения в виде финансовых средств, проводить коллективные мероприятия. Также следить за персоналом, его деятельностью ставить приоритетные цели для каждого отдела и проводить контроль по его выполнению, что дает наибольшую отдачу от персонала, уравнивает шансы на выработку навыков, опыта и качества эффективной работы на фирме.
Иметь правильный подход к людям выполняющую ответственную работу на предприятии и проводить всевозможные беседы, делясь опытом и навыками, мотивировать его на дальнейшую работу, следить за тем, чтобы не было конфликтов во внутренней среде фирме, исправлять проблемы заранее и не перегружать проблемами фирму. Также не следует принимать поспешных решений при награждении кого-то из отличившихся сотрудников, пытаться уравнивать способности персонала к труду. При повышении в звании сотрудника компании, следует дать ему ответственное задание и постепенно направлять его в нужное русло, если он начинает проявлять характер, волю к выполнению поручения то, следовательно, в нем заложен рабочий потенциал и навыки по решению поставленных задач, также при выбора способного человека на пост, не следует рассматривать кандидатуру человека, который работает в фирме недавно, даже если у него есть опыт работы. Для повышенного контроля каждого отдела организации, можно выбирать неформального руководителя который сможет выполнять частичные функции по управлению отделом. Также для обеспечения контрольных функций работоспособности персонала, при уходе в отпуск руководитель может проверить своих рабочих и сделать звонок, притворившись клиентом создавая ложные запросы и просмотреть на реакцию своего персонала и устранить проблемы пока это еще возможно. Следует помнить о том, как влиять на персонал психологически. Для этого существует множество способов, вознаграждения либо наоборот проведение наказания. Руководителю предприятия следует организовать рабочий день таким образом, чтобы у них сформировалось положительное понимание целей, задач, которые следует выполнить. Для маркетингового отдела следует создать и разрешить ненормированный рабочий день, для эффективности работы, как в психологическом, так и физическом плане, работая в таком режиме, они будут хорошо себя чувствовать и выполнять работу на 100 %. Если человек никак не может овладеть видом деятельности на предприятии, либо не хватает каких, либо способностей для ее выполнения, то возможно нужно поменять план работы для сотрудника, либо совершенно отстранить от работы и выявить нежелание рабочего достигать совершенства в труде, чтобы в дальнейшем не ставить задачи неподлежащие к выполнению. Для фирмы будет не лишним установить дисциплину направленное на коллективное выполнение задач на фирме. Дисциплина подразумевает выполнение поставленных задач, соблюдение предложенного рабочего дня, организованность персонала, безопасность, соблюдений порядка, норм, правил, устава, участие во всех запланированных мероприятиях фирмы.
При возникновении конфликтных ситуаций на предприятии следует формировать решение по его проблеме, для этого нужно искать причину, не следует искать виноватых, во всех бедах должен винить себя руководитель, который допустил такую ситуацию, и не в коем случае сотрудников, наилучшим решением будет разрешение проблемы, т.е. выявление ошибок, неточность, посредством проведения корректировок в системе рабочего процесса. Основной проблемой предприятий является не удовлетворенность персонала работой и заработанной платой.
Проблема, стоящая перед предприятием является задача оплаты труда рабочим, обучение новых сотрудников компании. Модернизированная оплата труда, способствующая привлечениям новых специалистов более квалифицированных, за счет чего снижается непостоянство работы кадров, а также улучшает корпоративный дух фирмы.
Для этого необходимо создавать положения структурных подразделений, а также разрабатывать должностные инструкции. В результате чего появляется представление о функциональных особенностях различных отделов и это должно фиксировать в различных документациях руководитель. На основе всего проделанного функции рабочих мест можно квалифицировать по степени их ценности и опыта на них работы.
Для этого использовать методы ранжирования по критериям, проводя сложные процедуры по многократному оцениванию и присвоению баллов должностям к рабочим местам, а также обсуждение проблем с коллегами по улучшению работ непосредственно в фирме.
После всего этого нужно получать список должности, которая иерархически распределены и различаются между собой масштабами и ответственностью, важными выполняемыми работами функциями, вкладами в достижения целей предприятий, требующего уровень квалификации, а также напряженность труда. Квалификационная составляющая рабочей должности завершается присвоением основных обязанностей при зачислении на работу нового специалиста. Для того чтобы осуществлялся рост сотрудников внутри компании необходимостью является пересмотр сегодняшних данных и установление новых критериев для оценивания качества работы всего персонала. Для этого нужно установить для всех сотрудников специальную систему оценивания их индивидуальных особенностей. Для сотрудников фирмы можно будет создать систему вознаграждений, как уже используется во многих других компаниях, которая в себе будет содержать оплату рабочих предоставление определенной процентной ставки, т.е. получение аванса в начале месяца и получение основного заработка по его окончанию.
В новой системе предположительно лучше бы сделать базовую зарплату, возможные премии рабочего, что способствует выработке и перевыполнение плана на 1-го рабочего, а также установить социальные льготы. Что же касается системы расчеты оплаты сумм по занимаемой должности сотрудником компании в фирме, то тут нужно сказать, что оклад нужно производить в соответствии возложенных на сотрудника обязанностей, предоставлять также полный социальный пакет от организации. Можно также подойти к проблеме комплексно, т.е. усовершенствовать систему, если человек может обладать какими-либо еще навыками, к примеру, обладание иностранными языками, соответственно за стаж работы, а также профессионализм, т.е. представление возможности любому отделению совершенствоваться и развиваться в разносторонних областях.
Основная, постоянная часть оплаты труда должна включать в себя:
1) заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу
или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени;
2) оплату труда учеников, приобретающих новую профессию, на время
обучения и оплата при прохождении практики или стажировки молодого специалиста до 25 лет устанавливать в размере 40% от оплаты труда работника соответствующей профессии;
3) денежное вознаграждение за труд и применяться для учета
результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил.
Внутренний маркетинг играет очень важную роль для формирования кадровой политики, при этом сотрудники рассматриваются как ресурсы для реализации маркетинга на предприятии и его управленческих действий.
Важнейшей задачей любого предприятия получения прибыли и при правильном формировании отдельных внутренних факторов предприятие достигает своей цели, независимо какая она. Очень важным являются проводимые прогнозы и планы на будущие сроки развития производства, с такими данными предприятие предполагает в каком направлении ему развиваться и что для этого нужно. Кроме того, выявлены причины, ради которых важно уметь правильно и грамотно оценивать ситуацию на рынке. При правильном планировании маркетинговой деятельности предприятие способно правильно работать и использовать все свои возможности при взаимодействии с потребителем, посредниками, конкурентами и т.д. Проводя анализ внутренней среды, следует рассматривать все составляющие эффективности работы предприятия и обратить внимание на корпоративную культуру и довести систему до максимума отдачи от компании,
обучая сотрудников новым подходам к рыночной обстановке. При рассмотрении внутреннего маркетинга с разных точек зрения можно выделить следующие ключевые элементы внутреннего маркетинга:
1) ориентирование на клиента и осуществление продаж, при использовании внутреннего рынка предприятия;
2) интегрирование различного рода направлений внутри организации при составлении задач по обслуживанию персонала предприятия;
Разработка систем по внутреннему маркетингу, которая предполагает под собой все элементы внутреннего маркетинга: руководство предприятия, внутренние поставщики, внутренние потребители, внутренние рынки, коммуникация, метод работы с коллективом, результат внутреннего маркетинга.
При реализации внутреннего маркетинга, предполагает следующие действия:
1) сбор, обработка, анализ информации при выработке стратегий ориентированности на потребителя;
2) выделение слабых и сильных сторон со стороны взаимодействия персонала и влияние на фирму;
3) выявление методов и способов для мотивирования персонала и формирования поведения и желаний сотрудников;
4) оценка способностей клиентов и реализация мероприятий при планировании;
5) использование методов ориентированности.
В основе проделанной работы можно сделать соответствующий вывод, что внутренний маркетинг персонала позволяет также рассмотреть продукт как работу предлагаемая рабочим фирмой. Цену продукта как стоимость материалов, социальных и иных благ, получаемые за работу. Место (способ доведений внутреннего товара) - распределение персонала и полученная ими работа. Продвижение внутреннего товара - создание системы эффективной маркетинговой коммуникации между персоналом внутри рынка. Разработаны рекомендации по улучшению системы маркетинговых управленческих функций связанные с персоналом, т.е. проведение исследований внутри компании использование анкет, проведения опросов. Для развития руководства корпоративной культуры и лояльности персонала было предложено создать миссию компании и составить такой вид контракта с будущим сотрудником, под которым понимается работа на одном уровне с руководителем. За оплату труда приведены методы, использованные для мотивации персонала к действиям и заинтересованности в общих проблемах компании. Для улучшения комфортной работы предполагается создать ненормированный рабочий день. Также были разработаны меры по проблеме заинтересованности в работе персонала, а также в общественной жизни компании. Созданы меры по уменьшению развития конфликтных ситуаций и разногласий между сотрудниками, а также разработаны меры по развитию благоприятного климата и психологической обстановки, предоставления услуг помощи, взаимного доверия, понимания и уважения.
1 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд.
СПб.: Питер, 2007. – 816 с. ISBN 978-5-469-00989-4.
2 Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на
клиента. // Проблемы теории практики управления. – 2010. - №6. ISBN 978-5- 94879785-4.
3 Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг. //Маркетинг в России и за
рубежом. – 2010. - №2. ISBN 0-566-08554-2.
4 Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки
практика // Контроллинг. – 2010. - №1. ISBN 570500-397-8.
5 Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления
предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. – 2009. - № 9 ISBN 978 -5-89697-181-8.
6 Багиев, Г.Л. Маркетинг /Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. И доп.-М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. – 718с. ISBN 978-5-394 -01694-3.
7 Алавердов, А. Р. Управление персоналом / А. Р. Алавердов. – М. :
Маркет ДС, 2009. – 304 с. ISBN 978-5-4257-0055-1.
8 Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. // Маркетинг в России и за рубежом.- 2011. - №2. ISBN 5-7695-3268-8.
9 Киреев И. В. Содержание отдельных составляющих маркетингового
комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 7. ISBN 8. 978-5-94879785-4.
10 Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. //
Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - N 7. - С. 1-10. ISBN 978-5-4333.
11 Армстронг, Г. И. Введение в маркетинг / Г. И. Армстронг, Ф. Котлер.
8-е изд., — М. : Вильям, 2007. – 832 с. ISBN 978-5-8459-1262-6
12 Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 560 с. ISBN 0-566-08554-2.
13 Базаров, Т. Ю. и др. Управление персоналом. – М. : ИНФРА-М, 2007. –
526 c. ISBN 5-86225-882-5.
14 Балабанова, Л. В. Маркетинг менеджмент: науч. изд. / Л. В.
Балабанова. — Донецк.: ДонГУЭТ, 2001. — 594 с. ISBN 0-03-076708.
15 Банько, Н. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. А. Банько.
Волгоград. : ВолгГТУ, 2006 г. ISBN 5-230-04822-0.
16 Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник для студентов
ВУЗов / М. И Бухалков. – М.: Инфра – М, 2009. – 400 с. ISBN 978-5-16-763-0.4.
17 Глазов, М. М. и др. Управление персоналом: анализ и диагностика
персонал – менеджмента. – М.: Андреевский, 2012. – 243 с. ISBN-5-0105-8.
18 Дроздова, Т. Г. и др. Управление затратами на предприятии. / Т. Г.
Дроздова, и др. – 4-е изд., перераб. и доп. :Бизнес – Пресса, 2008. – 560 с. ISBN 5-94692-077-4.
19 Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом: Учеб. пособие / И. Б.
Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. – Воронеж. : Изд-во ВГУ, 2004. ISBN: 978-5-16-002398-4.
20 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА – М, 2008. – 447 с. ISBN 5-16-002273-2
21 Потемкин, В. К. Управление персоналом: учеб. пособие / В. К. Потемкин. – М.: Питер, 2010. - 432 с. ISBN 5-06-003498-4.
22 Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом./ А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2010. — 378 с. SBN 5-85900-067-7.
23 Карташова, Л.В.. Никонова, Т.В.. Соломандина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 384 с. ISBN 5-282-01879-9.
24 Кибанов, А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. — М., 2009. — 374 с. ISBN 978-5-16-003228-3.
25 http://avtosalon2000.ru/ - официальный сайт ООО «Автосалон-2000».