Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.Метод, методологія, методика
Кожна галузь науки відрізняється від інших своїм об’єктом, предметом, методами та інструментарієм дослідження. Просування дослідника шляхом пізнання істини, результативність його діяльності вирішальною мірою залежать від того, які методи він узяв на озброєння. Звичайно, якщо методи адекватні досліджуваній проблематиці – це ще не гарантує успіху, але збільшує шанси дослідника вийти на позитивний результат. Коли ж методи обрано помилково, то марно чекати успіху.
У цьому контексті під методом розуміємо сукупність прийомів, операцій практичного або теоретичного пізнання дійсності, вирішення конкретного завдання. В економічній теорії широко використовується термін «методологія», який означає науку про метод і шляхи досягнення істини. Похідним від поняття «метод» є методика, тобто конкретизація методу у формі інструкцій, правил, технічних прийомів, послідовності дій.
Методи найчастіше застосовують у теоретичних дослідженнях, а методики зазвичай використовують у практичній діяльності.
2.Сутність менеджменту персоналу і напрями його розвитку
Уважний погляд на сферу матеріального виробництва, на будь-яку спільну, колективну діяльність у межах конкретної організації дає можливість зафіксувати, що менеджмент пер соналу як процес управління трудовим колективом є повсяк денною реальністю. Цей процес здійснюється спеціально під готовленими працівниками апарату управління, що дає підстави розглядати його як важливу сферу практичної діяль ності.
В умовах конкурентного ринкового середовища результатив ність діяльності самоврядних організацій вирішальною мірою за лежить від якісних характеристик персоналу та вміння управлін ського апарату ефективно використовувати цей найважливіший виробничий ресурс.
Світова практика свідчить, що найбільших успіхів у бізнесі, в інших сферах людської діяльності досягають ті організації, у яких керівники мають хорошу підготовку в галузі управління взагалі та менеджменту персоналу зокрема.
Ця обставина зумовила необхідність викладання у вищих на вчальних закладах спеціальної навчальної дисципліни «Менедж мент персоналу», а також низки суміжних дисциплін.
Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві, поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами. Усе це привернуло увагу науки.
Проблеми менеджменту персоналу вивчаються науково-дослідними установами, спеціалізованими кафедрами універ ситетів. Результати наукових досліджень публікуються в чис ленних періодичних виданнях, монографіях, обговорюють ся на науково-практичних конференціях, симпозіумах та се мінарах.
Отже, менеджмент персоналу як об'єктивне соціальне явище має три грані, розвивається за трьома векторами: —як сфера практичної професійної діяльності; —як навчальна дисципліна; —як галузь науки (рис. 1.1).
Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персона-пу в процесі вивчення, аналізу, проектування потребує застосування як однакових, так і специфічних методів, підходів, спосо бів та прийомів розв'язання проблем.
3. Менеджмент персоналу як об'єктивне
соціальне явище та сфера професійної діяльності
Для глибшого розуміння сутності, значення, складнос ті менеджменту персоналу як сфери професійної діяльності доці льно мати більш-менш повне уявлення про такі методологічні аспекти цього соціального явища: — сутність і цілі; — об'єкт і суб'єкт;
—зміст і форма; — субстрат (субстанція);
— функції;
— принципи; —засоби;
—зв'язки з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації;
— стратегія та політика; —завдання;
—механізм регулювання;
— продукт (результат) менеджменту
менеджмент персоналу слід розглядати як системно у організований процес відтворення й ефективного використання персоналу самоврядної організації.
Провідними цілями менеджменту персоналу є: —підвищення ефективності функціонування організації; — поліпшення якості трудового життя персоналу. Ці цілі органічно пов'язані одна з одною.
Об'єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні І трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.
суб'єктами менеджменту персоналу в організації є:
лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, праців ники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.
Зміст і формаОсновним змістом, суттю менеджменту персоналу є багатогранний процес впливу суб'єкта на об'єкт управління.
Формою менеджменту персоналу, його зовнішніми очевидни ми ознаками є складний комунікативний процес в усіх його проявах, що відбувається між суб'єктом і об'єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оцінюванням діяльності трудових колективів та індивідів.
Субстрат. Зміст і форма будь-якого об'єкта або явища не іс нують окремо, вони невідривні одне від одного. В одне ціле зміст і форму з'єднує субстрат (субстанція) як основа спільності або подібності однорідних явищ.
Функції:
1)Загальні
- планування, орга нізація, мотивація
та контроль
2)Специфічні
Принципи:
— планомірності;
— системності;
— єдиноначальності;
— соціального партнерства;
- економічної ефективності;
—демократизму;
— економічної заінтересованості;
- соціальної доцільності.
4.Цілі та функції менеджменту персоналу.
Провідними цілями менеджменту персоналу є: —підвищення ефективності функціонування організації; — поліпшення якості трудового життя персоналу. Ці цілі органічно пов'язані одна з одною.
Якість трудового життя персоналу характеризують такі показ ники та критерії:
—рівень і динаміка реальних трудових доходів;
— гарантії збереження робочого місця; —умови праці;
— змістовність трудового процесу;
— рівень побутового та медичного обслуговування на вироб ництві тощо.
Підвищення ефективності діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, ідентифікує себе з організацією, а отже, є поважним чинником її конкурентоспроможності.
Функції менеджменту персоналу. Управлінський апарат ор ганізації як інтегрований суб'єкт менеджменту персоналу вико нує різні функції, їх можна поділити (правда, дещо умовно) на
2 групи — загальні та специфічні.
До групи загальних функцій належать такі: планування, орга нізація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керів ники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, — кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними доку ментами обов'язків, прав і відповідальності.
Специфічні функції визначаються функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями.
5.Об'єкти та суб'єкти менеджменту персоналу. 5
Об'єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.
Непростим є й поняття суб'єкт менеджменту персоналу. Стосовно нього існують різні погляди. Одні віддають перевагу лінійним керівникам, другі — службі персоналу (відділу кадрів), треті допускають співпрацю служби персоналу з лінійними керів никами з перевагою в прийнятті рішень або лінійних керівників, або керівництва служби персоналу.
суб'єктами менеджменту персоналу в організації є:
лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, праців ники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.
Служба персоналу є одним з функціональних підрозділів, тому виділяти її як особливого суб'єкта менеджмен ту персоналу немає
необхідності.
6. Принципи та засоби менеджменту персоналу.
Принципи менеджменту персоналу. Це сукупність фундамен тальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов'язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці.
Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на та ких основних принципах: планомірності; системності; єдиноначальності;соціального партнерства; економічної ефективності; демократизму;економічної заінтересованості; соціальної доцільності.
Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процеду ри, операції, дії, що відбуваються в організації
відбувались на планомірній основі, тобто скоорди новано й синхронно.
Принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціа льним організмом, структурними підрозділами й виконавцями.
Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіт кої о розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові.
Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів.
Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обгрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність.
Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих пра цівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персо налу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підви щення ефективності виробництва тощо.
Принцип економічної заінтересованості полягає в необхідності і створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства.
Принцип соціальної доцільності
означає, що будь-які заходи, дії ке рівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправ дані та обґрунтовані.
Засоби менеджменту персоналу — збірне поняття, що охоп лює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб'єктів менеджменту персоналу; фінан си підприємства; матеріально-технічне оснащення робочих місць і службових приміщень суб'єктів менеджменту персоналу; нор мативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні систе ми і технології в управлінні.
7.Зв'язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації. Менеджмент персоналу — це не са моціль, а ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в ор ганізації полягає в тому, що саме він виконує роль постачальника робочої сили всім структурним підрозділам.Система менеджмен ту персоналу забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність за розвиток персоналу, ефективну мотива цію до праці, створення безпечних умов праці тощо. Усе це по требує тісних організаційних та інформаційних зв'язків суб'єктів менеджменту персоналу з усіма структурними підрозділами. Служ ба персоналу також підтримує ділові контакти з навчальними за кладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими агентс твами, органами державної статистики тощо.
8. Продукт (результат) менеджменту персоналу має відповідати його цілям. Виходячи з сутності цілей менеджменту персона лу, його продукт або результат повинен мати щонайменше два виміри — економічний і соціальний. Перший полягає в економічній ефективності діяльності персоналу, а другий — у соціальній. Економічна ефективність вимірюється економічни ми показниками: прибуток, рентабельність, продуктивність, ма теріалоємність, енергоємність продукції тощо. Соціальна ефектив ність характеризується показниками якості трудового життя пер соналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудо вому колективі тощо.
9. Менеджмент персоналу як навчальна дисципліна
Основними методологічними аспектами навчальної дисципліни є мета, завдання, предмет, об'єкт, місце в навчальному плані та зв'язки із суміжними дисциплінами. Мета формувати системні знання теорії та практики управління персоналом різноманітних організацій, що функціонують у сфері національної економіки України. Завандання навчальної дисципліни полягають у: вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу; вивченні практичного досвіду організацій у галузі управ ління людьми на виробництві; засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації, приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту персоналу.
Предмет. Навчальна дисципліна «Менеджмент персоналу» вивчає багатогранний, багаторівневий, складний процес відтво рення й ефективного використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.
Об'єктом є складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.
10. Взаємозв'язки дисципліни «Менеджмент персоналу» з ін шими навчальними дисциплінами.
3 дисципліною «Менеджмент персоналу» органічно пов'язані такі дисципліни: Соціальна політика; Мотивація персоналу; Організація діяльності менеджера; Менеджмент продуктивності; Планування й аналіз діяльності організацій. Вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» базується на знанні таких фундаментальних дисциплін, як: Політична економія; Економіка підприємств; Менеджмент; Фінанси; Економіка праці; Управління трудовими ресурсами; Організація праці; Нормування праці; Трудове право.
11. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень
До актуальних проблем менеджменту персоналу, які потребують постійного науково-методичного супроводження, належать, зокрема, такі:
До найпоширеніших методів наукових досліджень актуальних проблем праці та менеджменту персоналу належать такі:загальнонаукові (спостереження, класифікації та типології, групування й порівняння, середніх величин, аналізу й синтезу, системного підходу, експерименту тощо); економіко-статистичного аналізу; соціологічного аналізу; експертних оцінок; факторного аналізу; математичного моделювання; функціонально-вартісного аналізу; системно-структурного аналізу; математичної статистики; графічного моделювання; кореляційно-регресійного аналізу; тестових методик.
12. Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.
У менеджменті персоналу ключовими поняттями є та-кк менеджмент, персонал, організація. Слово «менеджмент» англійського походження, воно пере кладається як «управління», але не в широкому значенні як управління будь-яким об'єктом чи процесом, а у вузькому — як керування організацією, структурним підрозділом, трудовою по ведінкою персоналу організації.
У менеджменті слово «персонал» вживається в значенні сукупності людей, які утворюють організа цію, перебувають у трудових відносинах з нею на підставі індивіду альних трудових договорів та зайняті суспільно корисною діяльністю. Значення персоналу для існування й діяльності будь-якої ор ганізації величезне, адже без персоналу немає й організації. Слово «організація» в українській мові має декілька значень. Академічний словник української мови зафіксував активне вживання слова «організація» в 4-х різних значеннях:Дія за значенням, Об'єднання людей, Особливості будови чого-небудь, структура, Фізичні й психічні особливості окремої особи
13. Організація як соціальний інститут і об'єкт менеджменту
У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник як посадова особа та як особистість.
Досить широко використовується слово «організація» також і в значені процесу (організація праці, організація управління тощо). Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працюючого.Організація як юридична особа є основним, базовим об'єктом менеджменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих комплексах, цехах. Об'єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії, виробничі дільниці, бригади тощо).
14.Спільна праця в організації, її переваги та недоліки у порів нянні з індивідуальною працею
Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.
Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та результативнішою; сприяє взаємодії людей.
Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільної праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати привласнює одна людина.
15.Об'єктивна необхідність управління спільною працею
Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.
Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та результативнішою; сприяє взаємодії людей.
Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільної праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати привласнює одна людина.
Спільна праця потребує управління її здійснення з боку менеджменту з таких причин:
1)удосконалення виробничих процесів при їх здійсненні великою кількістю робітників
2)необхідність розподілу та кооперація праці великої кількості робітників
3)контроль за трудовою дисципліною
4)координація зусиль спільної праці
16. Персонал організації та його структцура
Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників. У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління таки ми колективами.
Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників. Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.
17.Основні якісні характеристики персоналу. 17
Основні якісні характеристики персоналу організації включають в себе:
1) ПІБ працівника
2)Посада(професія)
3)Стать(чол..,жін.)
4)Вік, років
5)Загальний трудовий стаж, років
6)Стаж роботи в організації, років
7)Категорія(для спеціалістів)
8) Тарифний розряд, клас (для робітників)
9)Освіта
10)Спеціальність (за диплом)
18. Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації
Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, прин ципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи. Вони розробляються власниками орг-ції, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунту-пня необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розроблення стратегії та політики є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть збігатися з цілями самої системи. Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками: рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для форму-пія кадрового складу (відкрита, закрита)
19. Характеристика пасивної політики менеджменту персоналу.
Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.
Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причина ми розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсут ність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високої продуктивної праці. У руслі такої політики керівництво орга ні чацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причи ни, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує ногочні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.
Превентивна політика менеджменту персоналу виникає то ді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози роз витку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий пе ріод, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.
Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на си туацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові про грами відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації. Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, ак тивна політика менеджменту персоналу може бути або раціона льною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати ал горитмізації та опису).
Використовуючи раціональну політику менеджменту персо налу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний ді агноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.
За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та об ґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.
23.Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.
Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику за воювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрім кий вихід на передові позиції у своїй галузі, їхня політика стосов но набору персоналу характеризується прозорістю для потен ційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така орга нізація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.
Закрита політика менеджменту персоналу можлива в орга нізаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної ат мосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель сис теми менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.(ст. 31, таблиця)
24. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менедж менту персоналу.
Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової роботи.
Зовнішні: Вимоги національного трудового законодавства; Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відс тоюванні інтересів працівників; Територіальне розміщення організації; Стан економічної кон'юнктури; Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні харак теристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції); Попит на робочу силу з боку конкурентів, що впливає на рівень заробітної плати
Внутрішні: Ієрархічна структура організації; Технології, що використовуються; Вимоги виробництва, стратегії та ці лі розвитку організації; Стиль керівництва; Фінансові можливості організації;Виробнича й управлінська культура, - тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки; Умови праці; Кількісні та якісні характеристики трудового колективу; Модель системи менеджменту пер соналу
25. Механізм реалізації політики менеджменту персо налу --це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціа льних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнав-чання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, під систем та функцій менеджменту персоналу в організації.
На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється по літика: управління працею, управління кадрами, управління соціально-демографічними процесами.
На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персо налу виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функ ціонального управління, стосовно яких розробляється політика:Підсистеми планування та маркетингу персоналу, найму й обліку персоналу, трудових відносин, використання персоналу, управління умовами праці, розвитку персоналу, мотивації поведінки персоналу, соціального розвитку, розвитку оргструктур управління, правового забезпечення, інформаційного забезпечення, організації праці, лінійного управління.
26. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу
Кожна фірма розробляє свої власні принципи політики менеджменту персоналу. До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість; справедливість; комплексність та системність; послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дис кримінації; економічність; конкретність та адресність.
З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучас ного підприємства. Основними з них є такі: Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональ ною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації; Стабільність та гнучкість; Економічна обґрунтованість; Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації; Орієнтація на довготривале планування; Соціальна спрямованість; Активність.
27.Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.
Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирі шуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необ хідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням
Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (голо вні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.
Функціональні стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.
Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов'язані І поведінкою організації на ринку й мають три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і роз витку (зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована).
Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером,. У цьому сенсі виділяють три види стратегій:наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія
виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії
зростання й помірного зростання; наступально-оборонний - комбінована стратегія; суто оборонний — стратегія скорочення діяльності.
28.Характеристика та відмінності політики менеджменту пер соналу в умовах бюрократичної та патерналістської моделей рин ку праці.
Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська).
У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:
а) наявна жорстка ієрархічність;
б) зв'язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні ор ганізаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
е) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник;
є) бюрократична модель спирається на організаційну струк туру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впроваджується в практику, долаючи опір людей та підлаштовуючи їхні характери під структуру.
Патерналістська модель менеджменту персоналу:
а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організаційної структури управління персоналом;
в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдан ий; як він буде їх виконувати — це вже його справа;
І') стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
д) формулює головну мету для працівника — розв'язати про дму, надати результат;
е) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці завдання, яке йому належить виконувати;
ж) спирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.
29. Нормативно-правова база менеджменту персоналу
Для того щоб система менеджменту персоналу ефективніше функціонувала, потрібно мати своєчасно та в достатній кількості необхідні ресурси.
Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу представлене нормативно-правовою та інформаційною базою, науково-методичним, кадровим, матеріально-технічним і фінансовим за-печенням.
Специфічною особливістю менеджменту персоналу порівняно з іншими функціональними видами менеджменту є те, що робота з людьми, пов'язана з працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, організацією оплати праці, підготовкою та підвищенням кваліфікації, регулюванням робочого часу, створенням сприятливих умов праці, оцінюванням персоналу тощо, потребує чіткої регламентації прав і обов'язків усіх учасників трудових відносин. Це досягається прийняттям відповідних законодавчих актів державними органами влади та розробленням нормативно-правових і науково-методичних документів (правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, характеристик тощо).
Трудове законодавство України охоплює такі основні закони: Кодекс законів про працю (КЗпП) України; Закон України «Про зайнятість населення»;
Закон України «Про охорону праці»;
Закон України «Про колективні договори і угоди»;
Закон України «Про оплату праці»;
Закон України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)»; Закон України «Про оплату праці»;
Закон України «Про охорону праці»;
Закон України «Про пенсійне забезпечення».
До нормативно – правової бази мен.перс. слід також віднести Класифікатор професій ДК 003-95; Колективний договір;
Правила внутрішнього трудового розпорядку; Посадові інструкції;
Положення про структурні підрозділи організації
КЗпП України визначає правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці. КЗпП України містить такі розділи: загальні положення; колективний договір; трудовий договір; забезпечення пості вивільнених працівників; робочий час; час відпочинку;нормування праці; оплата праці; гарантії й компенсації; гарантії при покладенні на працівників матеріальної відповідальності за шкоду, заподіяну підприємству; трудова дисципліна; охорона праці; праця жінок; праця молоді; пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням; індивідуальні трудові спори; професійні спілки, участь працівників в управлінні підприємствами; трудовий колектив; державне соціальне страхування; нагляд і контроль за додержанням законодавства про працю.
33.Структура і призначення Класифікатора професій ДК 003-95.
До нормативно-правової бази менеджменту персоналу слід також віднести Класифікатор професій ДК 003-95, затвердже ний Державним комітетом стандартизації, метрології та сертифі кації України. Цей документ стандартизує назви категорій персо налу, професій та посад. Класифікатор професій використову ється для вирішення таких завдань:
—розрахунків чисельності працівників, обліку складу й роз поділу кадрів за професійними угрупуваннями різних рівнів кла сифікації, планування додаткової потреби в кадрах;
—систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками;
—аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, перепідготовки кадрів, що виві льняються тощо;
—підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці;
—вирішення питань контролю й аналізу міжнародної мігра ції, міжнародного набору та працевлаштування трудящих.
Класифікатор професій містить такі розділи:
31.Закон України «Про оплату праці» та його значення в ме неджменті персоналу.
Визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах на підставі трудового договору підприємствами усіх форм власності та господарювання, а також з окремими громадянами; сфери державного й договірного регулювання оплати праці; він спрямований на забезпечення відтворювальної та стимулюючої функцій заробітної плати.
32. Закон України «Про охорону праці» визначає основні поло ження щодо реалізації конституційного права громадян на охо рону їхнього життя та здоров'я в процесі трудової діяльності; ре гулює за участю відповідних державних органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні.
34.Документи, які належать до нормативно-правової бази ме неджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.
До таких документів слід віднести такі:
Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фік суються: загальні положення; порядок працевлаштування та зві льнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обов’язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни.
Колективний договір, який укладається між власником або уповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим упов новаженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних від носин і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноваженими органів. У колективному договорі встановлюються взаємні зобов'язання сторін.
Положення про структурні підрозділи організації -- доку менти, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими структурними ланками організації.
Посадові інструкції — документи, які регламентують діяль ність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов'язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні вимоги, взаємозв'язки з іншими виконавцями та структурними ланками.
35. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу
Це сукупність документів організаційно-методичного, нор мативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визна чають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Ці документи затверджуються в установ леному порядку відповідним компетентним органом чи керівни цтвом організації.
Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу мі стить дві групи документів:
До першої групи належать:
Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра цівників;
Міжгалузеві норми та нормативи;
Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці / (МОП);
Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України.
Друга група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про формування кадрового резерву в організації; положення про організацію адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу; положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки безпеки та ін.
36.Структура і призначення Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.
Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра цівників — систематизований за видами економічної діяльності збірник описів професій, які наведено в класифікаторі професій. Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згру повано за основними видами економічної діяльності, виробницт ва й робіт.
Кожен випуск або розділ випуску містить обов'язкові части ни, співвідносні з розділами класифікації професій за класифіка тором професій. Зміст випуску або розділу випуску складається зі вступу та кваліфікаційних характеристик, розташованих в абет ковій послідовності з порядковими номерами, а також допоміж них покажчиків переліків професій з діапазонами розрядів.
Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:
> Завдання та обов'язки. Цей розділ подає опис робіт, влас тивих для даної професії. Для визначення професійних завдань та обов'язків застосовано посилання на галузь необхідних знань, устаткування, машини, інструмент, сировину, матеріали, деталі, продукцію та послуги.
- Повинен знати. Цей розділ містить описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів безпечного виконання робіт, засвоєння та застосування яких є обов'язковим. Галузі знань і способи реалізації робіт тісно пов'язуються з напрямами необхідної для цього освіти, практичною підготовкою у вигляді професійної спеціалізації відповідно до досягнень науки, техніки, технології, організації праці на виробництві чи у сфері послуг.
> Кваліфікаційні вимоги. У цьому розділі визначено рівень спеціальної підготовки працівника, необхідний для виконання покладених на нього обов'язків, і вимоги до стажу роботи.
> Спеціалізація. Розділ подає дані про похідні назви профе сій, характеристики робіт, галузеву віднесеність, а також посилання на товари, послуги, устаткування, механізми та інструменти, які вказують на особливості застосування професії.
> Приклади робіт. У розділі наводяться назви робіт і пов'язаних з ними машин і устаткування, безпечних та нешкідливих умов вико нання зазначених робіт, засобів оснащення технологічних процесів.
37.Призначення міжгалузевих норм та нормативів.
Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які ви конують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, і слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми І а нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.
38.Конвенції та рекомендації Міжнар. організації праці.
Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форма міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП. Конвенції та рекомендації МОП призначено для використання державами-членами МОП і міжнародним співтовариством, їх приймають на Міжнародній конференції праці, яка проходить щороку в штаб-квартирі МОП у Женеві (Швейца рія).
Конвенції та рекомендації містять міжнародні норми в галузі праці, які стосуються: прав людини на працю; заборони дискримінації та примусової праці; зайнятості; соціальної політики; колективних трудових відносин; умов праці, оплати праці, безпеки й гігієни праці, охорони праці; соціального забезпечення; професійної орієнтації та професійної підготовки; часу роботи й відпочинку; праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників, працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій працівників.
39.Документи, які належать до науково-методичного забезпе чення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом ор ганізації для внутрішнього використання.
Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу, є відомчі технологічні розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур, які використовуються в різних галузях еко номіки.
Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України розроблено Інститутом підготов ки кадрів державної служби зайнятості. Цей документ містить методи надання соціальних послуг незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної служби зайнятості. Серед них такі: залучення безробітних до самостійної зайнятості; організація профінформаційного обслуговування незайня того населення; організація семінарів з навчання безробітних техніці пошу ку роботи; процедури та операції щодо надання послуг з пошуку й підбору роботи громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість; обслуговування керівників та співробітників служб персо налу підприємств, які звернулись у центр зайнятості за допомо гою в підборі персоналу та ін.
Група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про формування кадрового резерву в організації; положення про організацію адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу; положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки безпеки та ін.
40.Сутність понять «інформаційне забезпечення» та «інфор маційна система менеджменту персоналу».
Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу - це сукупність даних, які використовують суб'єкти менеджменту пер соналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов'язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосу вання ефективних систем матеріального й морального стимулю вання праці, розвиток соц. партнерства в організації та ін.
Інформаційна система менеджменту персоналу являє со бою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації. Інформаційна система менеджменту персоналу також охоп лює організований належним чином облік персоналу для інфор маційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.
41.Відмінність між даними та інформацією. Вимоги, яким повинна відповідати інформація.
Під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персона лу. Відповідно до цього дані, які містяться в документах з особо вого складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і пси хофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони використо вуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу.
Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керів ника й використані для вирішення таких завдань, як підбір і роз становка нових працівників, висунення в кадровий резерв, пла нування кар'єри, удосконалення організації праці, побудова ефе ктивної системи мотивації трудової діяльності, удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін.
Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точ ності, своєчасності й оперативності, корисності, об'єктивності, доступності, стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності передавання, оброблення та зберігання.
42.Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.
Кожен лінійний керівник очолює групу персоналу, оскільки кожен день керує своїми підлеглими. Лінійні керівники вповно важені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення га звільнення підлеглих працівників, призначення на нову поса ду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відри вом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо. Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють кон троль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в га лузі менеджменту персоналу.
Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і спо живачів», то служба персоналу є «організатором, координато ром та експертом» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандар ти та положення) управління персоналом, контролює їхнє засто сування, додержання трудового законодавства та реалізацію кад рової політики в цілому. Служба персоналу займається плану ванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури пер соналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуван ням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психо-логічним кліматом у колективі, умовами праці, соц. захи стом працівників тощо.
Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємозв'язана. У них один об'єкт-персонал і спільна мета - максимально ефективне використання персоналу. Проте від мінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інко ли порушувати організаційні та юридичні норми, особливо під час вирішення питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо до тримуватись закону та формальних принципів і норм.
43.Основні тенденції у галузі менеджменту персоналу, характерні для зарубіжних фірм та компаній.
У розвинених країнах світу діяльність у галузі менеджменту персоналу розглядається як надприбуткова, а витрати на персо нал — як інвестиції. Провідні компанії лише на професійний роз виток витрачають до 10 % фонду заробітної плати, що для такої компанії, як Дженерал Моторз становить суму, яка перевищує мільярд доларів на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями органі зації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує відда чу у вигляді збільшення внеску кожного співробітника в досяг нення організаційних цілей.
44. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу
До технічних засобів менеджменту персоналу належить уся сукупність машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі управлінської праці для її автоматизації та механізації. Технічні засоби умовно можна поділити на три групи: прості пристрої та знаряддя праці; організаційна техніка; обчислювальні машини.
До простих пристроїв і знарядь праці належать канцеляр ське приладдя (ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки тощо), лічильні засоби (калькулято ри), різні пристрої та прилади (дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для полегшення управлінсь кої праці.
Засоби оргтехніки вміщують великий перелік різних при строїв, які поділяються на такі основні групи:
> засоби складання документів;
> засоби копіювання та розмноження документів;
>засоби оброблення документів;
> засоби зберігання, пошуку й транспортування документів;
> засоби управлінського зв'язку.
Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації логічних і технічних операцій, розрахунків, вирі шення облікових, аналітичних та інших завдань. Особливо перс пективним для підвищення ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних обчислювальних машин (ЕОМ).
45. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу. Джерела коштів на оплату праці та інші форми матеріального заохочення найманих працівників.
Фінансове забезпечення менеджменту персоналу — це су купність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.
Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск про дукції (послуг). Що стосується матеріального заохочення праців ників, то джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності. Для установ і організацій, що фі нансуються з бюджету, — це кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок госпо дарської діяльності та з інших джерел.
46.Знання керівниками основ психології менеджменту — не обхідна передумова ефективного управління спільною діяльністю.
Управління людьми пов'язане з забезпеченням співробітницт ва між усіма членами організації, кадровою політикою, навчанням, інформуванням, мотивацією працівників. З погляду діяльно сті організації управління людьми означає намагання досягти мак симальних результатів у їхній роботі. Разом з тим метою управ ління персоналом є досягнення людьми їхніх цілей, у першу чер гу тих, що відповідають інтересам організації.
Управління здійснюється завдяки використанню різних мето дів, тобто сукупності способів (прийомів) цілеспрямованого впли ву керівника на працівників і групи для координації їхніх дій. Серед методів управління виділяють адміністративно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні та виховні.
Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому, виходячи зі знання психології людини, її спе цифічних рис та індивідуальних особливостей окремих працівників.
Отже, робота керівника має значення не тільки з погляду резуль татів організації, але й з позицій особистого життя працівників.
47.Сутність функцій і ролей, які виконує керівник.
Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції та завдання, що лежать в основі його рішень.
Керівникові доводиться виконувати різні ролі та, відповідно, функції. У діяльності керівника тісно переплітаються функції адмініст ратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихо вателя.
У ролі адміністратора керівник використовує свої повноважен ня для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів).
Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Як спеціаліст керівник має бути професійно добре підготовле ним, володіти знаннями й досвідом у конкретній сфері діяльнос ті, оскільки функціями його є грамотна постановка завдань, ком петентний аналіз та ефективний контроль за їхнім виконанням. Функція керівника як споживача, генератора й передавача ін формації ґрунтується на широких комунікативних зв'язках його з зовнішнім і внутрішнім середовищем. Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов'язана з керівництвом людьми та спрямована на розви ток трудового потенціалу кожної особистості й колективу в ці лому.
48. Особисті якості керівника, вимоги до нього як до лідера..
Результативність діяльності керівника залежить від таких фак торів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі управління та бажання працювати керівником.
Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності як вроджені, так і набуті. Обов'язковими здібностями є такі:технічні; аналітичні; діагностичні; концептуальні; комунікативні.
Існує багато класифікацій якостей, необхідних керівникові.
> морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу, чесність і добросовісність, уважне ставлення до людей, принциповість, уміння сприймати критику й бути самокритичним);
> дисципліна та ставлення до. праці (працелюбність, дисцип лінованість);
> рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);
- організаційні здібності (діловитість, ініціативність, уміння працювати з підлеглими, чітко та ясно висловлювати думки, створювати команду, цілеспрямованість);
> забезпечення ефективної системи управління (уміння своє часно приймати рішення, забезпечувати контроль за їхнім вико нанням; уміння швидко орієнтуватися в ситуації та запобігати виникненню конфліктів);
> риси характеру (урівноваженість, наполегливість, комуні кабельність, порядність, скромність);
> інші якості (здоров'я, стаж роботи, зовнішній імідж).
49.Соц.-психолог. фактори трудової поведінки персоналу
Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу працівників і примушувати їх виконувати її. Для цього вони використовують різні способи мотивації.
Основною спонукальною силою людини, групи є потреби
Потреби характеризують, що потрібно суб'єкту для нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов'язані з активністю людини. Однак інтереси забезпе чують вибірковість потреб, чим орієнтують і регулюють практич ну діяльність людини. У сукупності потреби та інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На ідентифі кації трудової поведінки працівників з їхніми внутрішніми спо нуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.
Трудова поведінка працівників, ефектив ність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але й трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов'язаних з орга нізацією та оплатою праці. Трудова ситуація охоплює стимулю вання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління. Сприйняття окремими працівниками трудової ситуації не може бути однаковим, а тому мотивуючий вплив різних заходів пови нен бути індивідуальним. На такому підході ґрунтуються так звані процесуальні теорії мотивації.
Керівникам необхідно враховувати інди відуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб у кожний конкретний період і домінуючі оцінки в системі винаго род. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу.
50.Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі мотивації трудової поведінки.
Потреба — це внутрішній стан фізіологічного або психологічно го відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдія льності. Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов'язаної з намаганням задовольнити певні потреби.
Розрізняють первинні і вторинні потреби. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними й абсолютно необхідними для виживання людини. Вторинні потреби є психологічними й усвідом люються з досвідом, а тому значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби.
Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючо го світу є основою для формування ціннісних уявлень особистос ті. У кожної людини формується певна система ціннісних уяв лень, орієнтована на найважливіші для неї цінності, які нази вають базовими. Залежно від базових цінностей можуть змінюва тися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні уяв лення вони пов'язані з потребами.
Ціннісні орієнтації - - це відносно стійке, соціальне обумов лене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей. Вони залежать від базових цінностей, соціального статусу людини, характеру й обсягу фактичних знань, потреб і домагань та є поєднанням емоційних аспектів з раціональним мисленням.
Цінність праці полягає як у її самостійному значенні для роз витку особистості, реалізації її'творчого потенціалу, самовира ження й самоутвердження, так і в тому, що вона є способом задоволення потреб у різних благах, які також є своєрідними цінностями для працівника..
51.Сутність понять «комунікація» і «спілкування».
Комунікація — це обмін інформацією, на основі якого кері вник отримує необхідні відомості для прийняття ефективних рі шень, які потім доводить до працівників. Обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому комунікації називають з'єднуючим процесом.
Спілкування — це міжособовий або міжгруповий процес, ос новою якого є обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, по чуттями, настановами тощо. У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов'язково має або передбачає певний результат—зміну діяль ності або поведінки інших людей. У процес спільної діяльності, крім суб'єктів спілкування, залучені предмети спілкування, які визначають його зміст. Отже, в управлінні персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне). Разом з тим в організації мають місце й неформальні комунікації, що виника ють на психологічній основі. Контакти, в яких проявляються особистісні якості людей, їхні думки, почуття, емоції у спілку ванні, є найбільш прийнятними й поширеними в організації.
52.Компоненти структури спілкування.
Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв'язку, форма, результат.
Змістом спілкування є інформація, пов'язана з організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов'язується з досягненням пев ного результату. Засобами спілкування є слово (вербальне спіл кування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб'єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілку вання — з однією або двома чи більше людьми. Форми спілку вання — безпосереднє (віч-на-віч) та опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (те лефакс, комп'ютерні мережі), а також матеріальними носіями ін формації у вигляді документальних повідомлень.
53.Функції спілкування в управлінні персоналом.
На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонуван ня організації, виконуючи такі функції:
На локальному рівні (спілкування між керівником і підлег лим) управлінське спілкування виконує такі функції:
54.Сутність зворотного зв'язку, його значення для ефектив ного управління.
Зворотний зв'язок — це процес обміну змістовною та оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку один одного. Розрізняють такі форми со ціального зворотного зв'язку: Свідомо або несвідомо дозований (Часто керівники нада ють неповну або неточну інформацію, щоб приховати деякі об ставини або запобігти негативним реакціям персоналу); Прямий і опосередкований (Прямий зворотний зв'язок ха рактеризується відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотний зв'язок — це обмін завуальованими реакціями, щоб ввести партнера в оману або скоригувати його поведінку. Він може бути також зумовлений неможливістю з мо рально-етичних норм висловлюватися прямо й відверто. Такий зворотний зв'язок негативно позначається на процесі управління).
55.Стресові фактори й управління ними
Серед емоцій них станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне психологічне й фізіологічне напруження, викликане не сприятливим впливом певного фактора. Стан працівника під час стресу характеризується дезорганізацією поведінки й мови. В од них випадках стрес виявляється в невпорядкованій активності, в інших — у пасивності, бездіяльності. Разом з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації діяльності, особ ливо під час виконання простої роботи.
Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До організаційних факторів належать такі:
> перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;
> конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;
> невизначеність обов'язків, функцій працівника;
> нецікава, беззмістовна робота;
-несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.
Концепція з управління стресом і його зніманням полягає в тому, щоб ліквідувати його причини. По-перше, необхідно внес ти корективи у сприйняття працівником вимог роботи до нього та власних можливостей.
По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи зі збагачення праці, підвищення її змістовності.
По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з ура хуванням фактора стресостійкості працівника.
По-четверте, у структурі матеріального середовища з кожного стресогенного фактора (шум, вібрація, освітлення тощо) необхід но реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.
По-п'яте, слід створювати сприятливі міжособистісні взаємо відносини в колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.
56.Типи та основні причини конфліктів в організації
Управління конфліктами виходить з урахування їхніх типів. Розрізняють чотири типи конфліктів:
* внутріособистісний;
* міжособистісний;
* між особистістю і групою;
* міжгруповий.
Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ро левий і виникає, якщо:
—до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно ре зультатів його роботи;
— не узгоджені виробничі завдання й особисті потреби пра цівника;
— не збалансовані обов'язки, права та повноваження праців ника;
— мають місце перевантаження або недовантаження праців ника, стреси.
Міжособистісні конфлікти найбільш поширені й виявляються як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо.
Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не дотримується норм і правил поведінки, які при йняті в групі.
Найчастіше міжгрупові конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.
Основні причини конфліктів в організації такі:
— обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структур ними підрозділами;
— взаємозалежність завдань (у сучасному виробництві вико нання завдання одним або групою працівників залежить від ре зультатів роботи інших працівників або групи);
— відмінності в цілях (спеціалізовані підрозділи можуть нада вати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);
— відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;
— незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки зава жає зрозуміти ситуацію та погляди інших людей);
—різка зміна подій і ситуації.
57.Управління конфліктною ситуацією
Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:
> внутріособистісні; У структурні;
> міжособистісні;
> агресивні відповідні дії.
Внутріособистісні методи розв'язання конфлікту лолягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведін ку та спілкування з іншими людьми.
Структурні методи — це методи впливу на організаційні тру дові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл пов новажень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать:
> роз'яснення вимог до роботи;
> координаційні та інтеграційні механізми; '> загальноорганізаційні комплексні цілі;
> система винагород.
Міжособистісні методи розв'язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п'ять стилів розв'язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.
58.Формування позитивного соціально-психологічного клі мату.
Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон'юнктивними (об'єднуючими) між-особистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особисто сті; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негатив них лідерів і негативних психологічних груп; переважанням по чуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відпові дальністю й вимогливістю.
59.Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації
Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціа льно-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структур ної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумов люються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої самооцінки й корекції трудової поведінки.
Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можли востей, якостей і місця в організації. Вона ґрунтується на порів нянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою для самопо ваги. Система оцінок (самооцінка, очікувана й реальна оцінка особистості групою) діє як регулятор групових взаємин.
На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здат на іррадіювати й посилюватися, зумовлюючи підвищення актив ності всіх членів групи.
60.Специфіка діяльності служб персоналу у ринкових умовах.
В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, на вичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень роз витку професійних здібностей є нині основними якісними харак теристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завж ди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу не обхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроб лення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.
61.Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.
Служба персоналу, порівняно з іншими струк турними підрозділами, набуває першочергового значення в дія льності організації, оскільки від помилок під час підбору персо налу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби бу ли технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал. Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяль ність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників.
62.Структура служби персоналу.
Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов'язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або вповноважена ним особа. Досить часто трап ляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Вони відмовляються від створення служб персоналу не з об'єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, у таких випадках обов'язки управління персоналом перекладаються на фахівців іншого про філю — юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.
63.Функції та завдання служби персоналу.
Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів можна назвати такі: Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання чин ного законодавства в галузі праці; Організація працевлаштування, яка реалізується через під бір, приймання на роботу, знайомство з робочим місцем, інструк таж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін; Формування резервного потенціалу на підприємстві; Допомога керівництву в розробленні форм та систем заро бітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціаль них пільг; Проведення постійного контролю за умовами праці, трудо вою дисципліною, технікою безпеки; Розроблення положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад; Організація системної підготовки, перепідготовки та під вищення кваліфікації персоналу; Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробленні й укладанні колективного договору; Регулювання соціально-психологічних відносин визначен ням причин та розроблення заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).
Основні завдання:
1. Очолювати роботу з забезпечення підприємства праців никами потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згід но з рівнем і профілем отриманої ними підготовки й ділових якостей.
2. Вирішувати питання наймання, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони обій мають, наявному рівню освіти та кваліфікації.
3. Брати участь в організації підвищення кваліфікації праців ників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керів них посадах.
4. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудо вим законодавством, положеннями, інструкціями й наказами ке рівника підприємства.
5. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників на підприємстві.
6. Організовувати розроблення та реалізацію заходів, спрямо ваних на вдосконалення управління персоналом на основі широ кої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.
7. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Тощо
65.Права, обов'язки й відповідальність керівника служби пер соналу.
Діяльність начальника відділу кадрів регламентується досить широким спектром професійних прав та обо в'язків, а саме:
66.Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу.
Керівник в,дділу кадрів повинен:
67. Номенклатура справ з кадрового діловодства
Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пен сійного забезпечення працівників.
Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами: Облік особового складу підприємства та його підрозділів, Оформлення та ведення особових справ працівників, Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва до кументів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переве дення, звільнення працівників, об'яву заохочення або догани тощо, Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу, Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу, Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників, Ведення документації про зарахування працівників до резер ву на заміщення вакантних посад, Облік та реєстрація надходження документів, що стосують ся особового складу підприємства, контроль за їх використанням, Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників, Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання, Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу.
68.Склад кадрової документації та її призначення.
Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною. Комплекс документів за функціями управління кадрами міс тить такі основні групи:
— особисті документи працівників (паспорт, тру дова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника, а також перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну пла ту, рекомендаційні та атестаційні листи тощо);
—організаційно-розпорядча документація, яка закріплює трудові правовідносини громадян з установами (статути, положення, інструкції, правила внутрішнього тру дового розпорядку; до розпорядчих - накази, постанови, рішен ня, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних - до повідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти);
— первинна облікова кадрова документація, яка виконує функцію обліку працівників (поділяють на дві взаємозв'язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-конт рольний) характер (спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку)).
Типова технологічна схема оформлення кадрової документації передбачає такі стадії: документування трудових правовідносин працівників з ро ботодавцем; ведення особових справ та трудових книжок працівників; ведення довідково-облікової та звітної роботи з кадрів.
69. Документаційне забезпечення руху кадрів
Для правильного та швидкого прийняття рішень керів никові необхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів у організації.
Облік кадрів ведеться в усіх організаціях, які мають право са мостійно здійснювати приймання та звільнення працівників. Об ліку підлягають усі працівники незалежно від характеру роботи та посади. Організація обліку персоналу безпосередньо покладається на відділ кадрів, інспектора з кадрів, менеджера з кадрів, секретаря чи іншого співробітника, який призначається наказом керівника або власника підприємства залежно від кількості трудового колективу.
Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо:
— кількості працівників за категоріями, професіями, кваліфіка цією, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками;
—змін штатного складу організації з обов'язковим уточнен ням причин змін;
— стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування працівників.
70.Основні вимоги до складу та ведення особових справ пра цівників підприємства.
Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біогра фічні, ділові та особисті якості.
Особова справа складається з таких документів: Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4x6 см; Автобіографія; Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене зван ня, підвищення кваліфікації; Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та звання); Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи; Документи, на підставі яких видаються накази про призна чення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо); Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначен ня), переведення та звільнення працівника або виписки з цих на казів; Матеріали проведення атестації; Опис документів.
Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.
Доступ до особових справ має бути обмеженим.
Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або вповноважена ними особа.
Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації.
Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місці роботи на працівника заво диться нова особова справа.
71.Правила заповнення, ведення та зберігання трудових кни жок працівників в організації.
Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загально го, безперервного та спеціального стажу. Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 і більше днів. На осіб, які працю ють за сумісництвом, трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи. Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власни ку підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установ леному порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості.
Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу трудових книжок несе керівник підприємства або впо вноважена ним особа (начальник відділу кадрів). Якщо в трудо вій книжці заповнено всі сторінки відповідних розділів, вона до повнюється вкладишем. Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також позначаються його номер і серія.
До трудової книжки заносяться: ім'я, прізвище та по батькові працівника, дата народження; відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади); відомості про нагородження держ. нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України; дані про відкриття, на які видано дипломи, використані ви находи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв'язку з цим винагороди.
72.Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.
Штатно-посадова книга (штатний формуляр) – це основний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан уком плектування персоналу підприємства.
Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовш книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними під розділами. Усі записи в штатно-посадовій книзі повинні вестисі регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в ін ший структурний підрозділ.
На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за структурними підрозділами необхідно залишати місце для змін та продовження записів. Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі на даються їх особовим справам та особовим карткам.
Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одер жання довідкової інформації про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу за лежно від структури підприємства та чисельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівни ка. Прізвище, ім'я, по батькові прийнятого працівника запису ються у відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища звільнених чи переведених працівників викреслюють ся тонкою червоною лінією.
Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з'ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з'ясувати, коли звіль нився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі. Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою кількістю персоналу.
73. Комп'ютеризація кадрового діловодства
Комп'ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менед жерів.
Механізація та автоматизація кадрового діловодства мають здійснюватись на підставі впорядкування системи документуван ня управлінської діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які створюються в організації. Упроваджувати комп'ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства,починаючи з підготовки документів, їхнього ко піювання, оперативного розмноження, експедиційного оброб лення, реєстрації та пошуку, швидкого транспортування, заве ршуючи контролем виконання та надійним зберіганням документації.
Упровадження комп'ютерних технологій у кадровому діло водстві дає змогу підвищити ефективність діяльності праців ників кадрової служби, зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів, посилити контроль за ство ренням, веденням та зберіганням документації з персоналу ор ганізації.
74. Об'єктивні й суб'єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі
У процесі планування потреб у персоналі до уваги береться дія багатьох чинників, під впливом яких перебуває організація. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.
Першу групу становлять зовнішні чинники. У цій групі виді ляють підгрупи: фактори безпосереднього впливу на стан ринку праці (темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення), техніко-технологічні фактори, опосередкована (полытика), чинник конкуренції.
Разом із зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кад рів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов'язані з цілями організації, а тому відповідно до них можуть бути поділені на та кі три групи: стратегічні, середньострокові й поточні.
75.Інформаційна база для визначення поточних і перспектив них потреб організації у персоналі
У процесі планування потреб у персоналі до уваги береться дія багатьох чинників, під впливом яких перебуває організація. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.
Першу групу становлять зовнішні чинники. У цій групі виді ляють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу становлять чинники, що визначають макроекономічні характери стики ринку праці. До них належать такі, як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення. Вплив цих чинників має двоякий характер: з одного боку, вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні про позиції на ресурси праці, а з іншого — впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках.
До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в персоналі, відносять техніко-технологічні фактори, наприклад, упровадження персональних комп'ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюд ження комп'ютерної інтернет-системи, яка діє на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило ін формаційний обмін між організаціями.
76. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
Аналіз у першу чергу повинен розкрити наявну динаміку робочої сили в різних її напрямах та аспектах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Голо вна мета такого аналізу — розкрити зміни персоналу під впливом певних факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості мо жуть зберегтись у майбутньому.
В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено ме тод декомпозиції
У цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоб кі лькісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чи сельності та структурі персоналу за певний період, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також устано вити міру його відповідності потребам організації.
До першої групи належать працівники, зайняті в: — основних підрозділах;
—допоміжних підрозділах;
— лабораторіях;
—дослідних установах;
— апараті управління;
— підрозділах охорони.
До другої групи відносять працівників, зайнятих у підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурно го закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості
Аналіз чисельності та структури персоналу організації« важливим інструментом діагностики стану й динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період, у якому стані перебувають ресурси праці, організація отримує цінну ін формацію, необхідну для прийняття рішень з поліпшення стано вища в справі використання кадрів, прогнозування їхнього пода льшого розвитку.
77,78Сутність штатно-номенклатурного та балансового методів визначення потреб організації у персоналі.
Методика визначення потреби в каліф. Кадоах пов. Забезпечувати можливість розрахунку необхідної чисельності робітників за осн.професіями. Для визнач.потреби в кваліфік.кадрах використовуються в основному такі методи:
-нормативний(норматив насиченості штатний,штатно-номенклатурний,штатно-нормативний)
-балансовий
-Економіко-математичнемоделювання
-експертних оцінок
-порівняння
1)Нормативний метод - розрахунок заг.чис.робітників(робітників і спеціалістів окремо) на основі планує мого обсягу виробництва і прогресивних норм виробітки. Варто використовувати при розробці перспективних і довгострокових планів. Негативний бік методу – треба постійно переглядати всю систему норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних методів(доцільно використовувати на перспективний період до 5 років).
Штатний метод – використання типових схем управління виробництвом та типових штатних розкладів.
Штатно-номенклатурний, штатно-нормативний,балансовий метод викор-ся для встаовлення відповідних пропорцій, що пов’язує потребу в кваліфікованих кадрах і можливості системи освіти, реалізується шляхом розробки системи балансів: зведеного труд.ресурсів, додаткової потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпечення, потребу в підготовці кваліфікаційних кадрів, залучення молоді та учнів до роботи.
Чисельність допоміжних робітників визначається, виходячи із встановлених норм обслуговування,кількості роб.місць та коеф-ти змінності.
Кількість найчисельніших категорій спеціалістів може визначатись за галузевими емпіричними формами або розраховуватись способами, якщо існують відповідні нормативи затрат часу часу на одиницю роботи.
79. Сутність методів екстраполяції, експертних оцінок та ма тематичного моделювання
Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціа лістів та керівників до встановлення величини потреби в персо налі. Перевагою цього методу є те, що його використання не по требує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похиб ка в оцінці.
Сутність експертного методу проявляється в тому, що експерт ну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних пра цівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну ве личину чисельності персоналу, а після колегіального обговорен ня встановлюється загальна, узгоджена величина.
80.Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела попов нення й оновлення персоналу
У кожній організації внутрішній ринок праці має свої особ ливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрі шніх можливостей. Тобто нова робоча сила може надійти як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати, але прагнуть змінити своє робоче місце.
Ринок праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.
Внутрішні джерела залучення кадрів у організацію дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутньому. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих зі сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати праці.
У ході відкритого набору пропонується оголосити про вакан сії всім працюючим розповсюдженням бюлетенів, вивішуванням об'яв та ін., оприлюднити всі можливі посади, відкриті для під вищення або переведення.
У межах внутрішнього набору підбір та розстановку пра цівників усіх рівнів, зокрема й менеджерів, потрібно проводи ти диференційовано. Обов'язково потрібно виділити резерв на висування та навчити його.
81.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел по повнення й оновлення персоналу.
Внутрішніми джерелами поповнення персоналу в організації виступають працівники, які вже працюють в ній. Переваги: поява шансів для службового росту; низькі витрати на залучення кадрів; претендентів на посаду добре знають в організації; претендент на посаду знає дану організацію; збереження рівня оплати праці, що склалися в даній організації; швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації; звільнення даної посади для росту молодих кадрів даної організації.
Недоліки: обмежені можливості для вибору кадрів; можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника; поява панібратства при рішенні ділових питань; небажання відмовити в чому-небуть співробітнику, що має великий стаж роботи в організації.
До засобів зовнішнього набору відносяться публікація оголошень у газетах і професійних журналах; звернення до агент по працевлаштуванні і до фірм, що поставляють керівні кадри.
Переваги: більш широкі можливості вибору; поява нових імпульсів для розвитку організації.
Недоліки: більш високі витрати на залучення кадрів; висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів; погіршується соціально – психологічний клімат в організації; високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну; погане знання організації; тривалий період адаптації; блокування можливості службового росту для працівників організації; велика плинність кадрів; погроза погіршення соціально – психологічного клімату.
82.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг
Організація звертається до ринку праці для заповнення своїх кадрів. На ринку праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які допомагають безробітнім та організаціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринку праці організація звертається, коли хоче залучити нові кадри із зовнішнього середовища. Проте тут треба пам’ятати про те, що не всі безробітні або ті хто вже працює, але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринку праці і є зареєстровані там. Тому часто організації оголошують конкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агентств, щоб підшукати їм відповідний персонал. До того ж на ринку праці видно робочу силу, яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього організація звертається переважно для підвищення рівня кваліфікації наявного в ній персоналу або набору нових і молодих кадрів. До речі , у деяких організаціях існує навіть політика набору певної кількості молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил в колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко і рішуче просуватися по службі, тому вони готові робити зверх норми тощо. По-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при залученні, здавалося б, недосвідчених «зелених» кадрів. До того ж проводиться робота із студентами старших курсів, базових шкіл, та інститутів, спрямованих на практику з інших ВУЗів. Фахівці підрозділу керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здатних, схильних до керівної роботи, і підготовку їх до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що пройшли успішну підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм надається консультаційна допомога.
83. Методи професійного підбору кадрів
У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особ ливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.
До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відно сять опитування на основі анкетування, інтерв'ювання, співбесі ду, тестування, документальний і графічний методи та ін.
Опитування, що проводить організація для виконання конкрет ної мети — наймання працівників — принципово відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному розумінні цього слова.
Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим С засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому по рядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.
Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення від бувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.
Досить популярним методом, на основі якого проходить від бирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішу вання претендентам, також займають належне місце серед мето дів відбирання кадрів.
Перевірку організаторського та професійного рівнів претенден тів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів
Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважає відбірну співбесіду найреальнішим методом відбирання кадрів.
84.Співбесіда як метод відбору кандидатів на вакантні робочі місця.
Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв'ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим С засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому по рядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.
Важливо пам'ятати, що відбі рна співбесіда має відповісти на питання, наскільки зацікавле ним є претендент на дане робоче місце та чи здатний він належ ним чином виконувати свої обов'язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань відбірної співбесіди. (Чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з'ясуванням бага тьох подробиць.
Після складан ня детального плану, заснованого на вимогах до персоналу, важ ливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом, її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кан дидатами для отримання повної інформації про нього як майбут нього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який є підставою для прийняття остаточного рішення про певного претендента на вакансію.
Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення від бувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.
85.Тестові випробовування як метод оцінювання кандидатів на вакантні робочі місця
Досить популярним методом, на основі якого проходить від бирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішу вання претендентам, також займають належне місце серед мето дів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).
Перевірку організаторського та професійного рівнів претенден тів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують .комплексне вирішення завдання від бирання претендентів.
Важливо зазначити, що, на відміну від співбесіди, тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого став лення до кандидатів на вакансію з боку інтерв'юерів.
Існує багато видів тестів, спрямованих на визначення як інте лектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівни ка. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників мають тільки спеціалісти, які працюють у спеціалізованих службах, зай нятих підбиранням кадрів.
86.Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні робочі місця
Графологічна експертиза документів претендента – це отримання додаткової інформації поряд з його тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, які проводять аналіз професійних і особистісних якостей працівників по їх почерку. Найбільш авторитетні компанії та установи довіряють графологам на основі декількох слів чи речень власноручно написаних претендентом на посаду, визначити їх стремління, ступінь самоконтролю, ініціативність і тим самим визначити ймовірність успіху і небезпеку вибору.
Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевшим, а саме головне – вірним способом вибору в порівняні з традиційними психологічними тестами.
87. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності
Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготов ки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персо налу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвит ку персоналу тощо.
Складові процесу розвитку персоналу організації: первинна професійна підготовка персоналу, виробнича адаптація персоналу, оцінювання й атестація персоналу, планування трудової кар'єри персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу ( професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників та службово-професійне просування керівників).
Розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня кон курентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конку рентоспроможність робочої сили — це сукупність якісних і вар тісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Во на має визначені якісні та кількісні характеристики
Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелек туального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спіл кування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучас ному складному світі, у взаєминах з людьми.
88.Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвит ку персоналу.
Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготов ки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.
Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу.
Завдання розвитку персоналу організації такі: здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників; організація виробничої адаптації персоналу, його профе сійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегіч ного управління; забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, ЇЇ конку рентоспроможність на ринку; проведення оцінювання персоналу, застосування резуль татів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, ате стації працівників, забезпечення взаємозв'язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації; формування позитивного ставлення персоналу до органі зації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар'єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.
89.Основні положення концепції людського капіталу.
Людський капітал розрізняється за трьома рівнями:
— на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професій ної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви робничі послуги іншим людям;
— на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукуп на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та роз витку персоналу;
— на макроекономічному рівні людський капітал охоплює на копичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, пере підготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це націона льний людський капітал.
90. Сутність та ступені професійно-технічної освіти.
Професійне навчання персоналу - це цілеспрямова ний процес формування в працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.
Професійно-технічна освіта має три ступені . Кожний сту пінь навчання визначається теоретичною та практичною завер шеністю й підтверджується присвоєнням випускникам робітни чої кваліфікації згідно з набутими професійними знаннями, уміннями й навичками. Навчальні плани й програми кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються в такий спосіб, щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжува ти навчання на другому ступені, а випускники другого ступе ня — на третьому.
На першому ступені професійно-технічної освіти забезпечу ється формування відповідного рівня кваліфікації з технічно не складних, простих за своїми виробничими діями й операціями професій, що дає змогу робітнику вільно працювати з раніше вив ченими предметами, об'єктами, виконувати конкретні дії під ко нтролем робітника з більшим досвідом роботи й вищим рівнем кваліфікації.
На другому ступені професійно-технічної освіти забезпечу ється формування відповідного рівня кваліфікації з масових робіт ничих професій середньої технологічної складності в різних га лузях економіки.
На третьому ступені професійно-технічної освіти забезпечу ється формування високого рівня кваліфікації з технологічно складних, наукоємних професій і спеціальностей у різних галузях економіки, що дає змогу робітнику чи службовцю на основі отриманих знань та вивчених раніше типових дій створювати ал горитми діяльності в нетипових ситуаціях
91.Первинна професійна підготовка робітників на виробництві.
Проф.. навч. персоналу - це цілеспрямова ний процес формування в працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому. Первинна підготовка робітників на вир-тві здійснюється з-поміж осіб, яких зараховано на роботу на підприємство як уч нів. Навчання жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється ви користання їхньої праці. Особи, які посилаються на навч., повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умов. та оплатою праці, санітарними нормами й правилами, вироб. інструкціями,
Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюєть ся курсовим чи індивідуальним навчанням.Під час курсового навчання безпосередньо в організації учні вивчають теоретичний курс у навчальних групах загальною чи сельністю від 5 до ЗО осіб, а вироб. навч. проводиться у два етапи:— на першому етапі навчання організовується в навч. групі чисельністю 5—15 осіб під керівництвом викладача теоре тичного навчання з-поміж фахівців (інструктора) або майстра ви робничого навчання, якщо навчання здійснюється на створеній для цього навчально-виробничій базі;
— на другому етапі — на роб. місцях організації, що атес товані за умовами праці, індивідуально під керівництвом не зві льненого від основної роботи каліф. робітника — ін структора вироб. навчання.
У процесі індивідуального навч. робітник вивчає теоретич ний курс самостійно та консультуючись із викладачами теорети чного навчання. Первинна професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється за робочими навчальними планами й програмами, що розробляються й затверджуються організаціями на основі ти пових навчальних програм.
92. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчальних закладах.
Проф.. навч. персоналу - це цілеспрямова ний процес формування в працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.Проф. підготовка каліф. робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється в профес-технічних і вищ навч. закладах І—IV рів.акредитації.
Вища освіта — рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, систем ного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершу ється здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної ате с Вищими закладами освіти є технікуми (училища), коледжі, ін ститути, консерваторії, академії, університети та ін. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів установлено чотири рівні акредитації: перший рівень — технікуми, училища, інші прирів няні до них навчальні заклади освіти; другий рівень — коледжі, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четвер тий рівні (залежно від наслідків акредитації) — інститути, консер ваторії, академії, університети.
Підготовка молодших спеціалістів, бакалаврів, спеціалістів та магістрів здійснюється за освітньо-кваліфікаційними рівнями згід но з відповідними освітньо-професійними програмами.
Виділяють:-Молодший спеціаліст
-Бакалавр - Спеціаліст- Магістр
93. Форми підвищення кваліфікації та перепідготовки робітників.
Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві.
Форми під кваліфікації робіт. у організації:
-Виробничо-технічні курси, стажування
-Курси цільового презначення та суміжних професій;-Школи з вивчен. передових прийомів і методів праці;- Курси бригадирів;-Гуртки і групи якості
-Інші форми підвищ. кваліф.
Перепідготовка робіт ників на виробництві здійснюється в таких випадках:
—для навч. роб., які вивільнюються у зв'язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;
—для розширення професійного профілю робітників, під готовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;—за потреби змінити професію у зв'язку з відсутністю робо ти, що відповідає професії. Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальні стю, оволодіння новими функціональними обов'язками й особли востями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управ ління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної органі зації праці тощо.
Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за формами:
*Спеціалізація*Навчання лікарів у інтернатурі або на циклах спеціалізації
*Довгострокове підвищення кваліфікації
*Короткострокове підвищен кваліфікації
*Самостійне навчання*Стажування Клінічна ординатура *Аспірантура, докторантура
Виділяють: - Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов'язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи.
- Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівни ків і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними пев ного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, знач них змін у нормативно-правовій базі
Особливе місце належить стажуванню керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й пе редового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок..
94. Післядипломна освіта керівників, професіоналів і фахівців
Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення / професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфі кації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освіт ньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, після-дипломну підготовку осіб з вищою освітою.Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальні стю, оволодіння новими функціональними обов'язками й особли востями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управ ління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної органі зації праці .Перепідготовка осіб з вищою освітою — це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освіт ньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, ба калавра, спеціаліста чи магістра в межах одного чи різних освітніх напрямів і досвіду практичної роботи, що не обумовлює підви щення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.Післядип. підготовка фахівців — це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освіт ньо-професійної програми підготовки молодш. спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та дос віду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.
95. Основні риси програми « Магістр бізнес –Адміністрування
Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні має відбуватися з урахуванням позитивного вітчизн й зарубіж. досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська асоціація університетських шкіл біз несу
До основних рис МВА в США слід віднести такі:— фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту й бізнесу;
— магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеня та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;—тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної роботи;— поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами за вибором;—жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залі кових очок;—зв'язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над ре альними проектами у фірмах);— високий рівень професорського складу, значна частина яко го зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній .Державна політика України в галузі освіти, навчання здійсню ється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж життя), до соціально-економічних, технологічних і со-ціокультурних змін.
96.Система неперервного навчання персоналу.
Неперервна освіта реалізується через:—забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функці. як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;—формування потреби й здатності до самонавчання відповід но до інтелектуальних можливостей особистості;—оптимізація системи перепідготовки працівників і підви щення їхньої кваліф;—створення інтегрованих навчальних планів і програм;
— зв'язок між середньою заг., професійно-тех нічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;— формування й розвиток навчально-науково-виробничих ком плексів ступеневої підготовки ахівців.
97. Сутність, значення та організація планування трудової кар’єри
Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар'єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях .Планування кар'єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу.Кар'єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або вироб ничої діяльності, досягнення популярності, слави. Трудовою кар'єра- індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною станов. працівника на вер тикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад. Виділяють: Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його про сування у кваліфікаційному плані до визначення його як профе сіонала у своїй справі, робить професію престижною та приваб ливою, розглядається оточуючими як успіх у певній сфері трудо вої діяльності.Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівни ків. Цей тип просування працівника можна поділити на висхідну кар'єру (систематичне просування вгору по службовій драбині) і низхідну
Існує підхід, згідно з яким виділяють кар'єру професійну та внутрішньоор-гані
Професійна кар'єра — це становлення працівника як професіонала у своїй справі, яке відбувається протягом усього трудово го життя працівника. Вона може реалізовуватися в різ них організаціях.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра — це послідовна зміна ста дій розвитку кар'єри, просування в професійному та посадовому плані в межах однієї організації. Гориз і верт. типи кар'єри якраз і належать до внутрішньоорганізаційного її виду. Крім того, трудова кар'єра в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами.
Планування трудової кар'єри має бути спрямоване на забезпе чення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їхніми потребами відповідно до стратегії управління організацієюОднак планування трудової кар'єри не обмежується лише роз становкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників.
98. Планування і організація професійно- кваліфікаційного просування робітників.
Планування трудової кар'єри має бути спрямоване на забезпе чення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їхніми потребами відповідно до стратегії управління організацією. Однак планування трудової кар'єри не обмежується лише роз становкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, а в разі необхідності їхню перепідготовку Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітни ків — це сукупність форм, методів і засобів організації планомір ного, послідовного, спроектованого навчання й переміщення ро бітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інте ресів робітника та потреб виробництва . Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує І такі завдання:— формування в організації стабільних кадрів робітників;
— підвищення ефективності використання трудового й освіт нього потенціалу особи;
— надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;—забезпечення потреби організації у висококваліф. робітниках за рахунок внутрішніх джерел;
—заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфіко-ваної праці, переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечен ня потреби організації в робітниках. Напрями прф. Кваліфік. Просування робітників:
-Внутрішньо професійне прсування ( в межах професії та розряду)
- Міжпрфесійне( зміна професії)
- Лінійно- функціональне( призначення на посаду ланового чи бригадира)
- Соціальне просування (перехід на посаду фахівця після закінчення ВУЗу)
99. Професійно- кваліфікаційне просування керівників, професіоналів, фахівців
Планування трудової кар'єри фахівців і керівників у організа ції полягає у визначенні цілей розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їхнього досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток фахівця, а з ін шого — послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов'язків на новому більш відповід місці.
Однією з найпоширеніших моделей управління розвитком кар'є ри фахівців стала модель партнерства. Це партнерство передба чає співробітництво трьох сторін - - фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе без посередню відповідальність за планування й розвиток власної кар'єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спон сора свого співробітника ..
Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників у організації проводиться на основі:
—розробки чітких вимог до фахівця як умови його професій но-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вче ного ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);—обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вер тикалі, комбіноване), зокрема й типових варіантів;—додержання принципів планомірності та послідовності в проф-кваліф. просуванні;— інформованості фахівців та їхньої активної участі у вирі шенні питань планування власної трудової кар'єри;—об'єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з ор ганізаторськими здібностями та включення їх у резерв на посади керівників.Робота щодо встановлення ступеня відповідності професій них, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді має здійснюватися службою управління персоналом організації в про цесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, пе ріодичних і поточних
атестацій працівників.
100. Створення підготовки резерву на заміщення вакантних посад керівників.
Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Саме тому створюються дані резерви.
Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис тих якостей.
Основні завдання формування кадрового резерву такі:— виявлення серед працівників організації осіб, що мають по тенціал для зайняття керівних посад;
—підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;
— створення належних умов для наступності та сталості управ ління організацією та її підрозділами.
Кадровий резерв має створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службов ця. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд, виходячи зі своїх фінансових можливостей.Для набору кандидатів до резерву керівників організації викорис такі джерела інформації:— матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;— підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;—результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат у резерв керівників середнього чи вищого рівня
Служба управління персоналом організації проводить конт роль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року.
Створення резерву потребує значних коштів.
101.Поняття, види та фактори руху персоналу.
Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи харак. робочого місця для пост роботи.
Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом пе реміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.
Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плин ність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.
Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необ хідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бу ти обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах ро бочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації.
Рух персоналу викликають такі фактори:
1) які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива про фесійного зростання);
2) особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя -рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи);
3) зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситу ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під приємств тощо).До основних мотивів, наприклад звільнень за власним бажан ням належать такі: професійно-кваліфікаційні, незадовільна ор ганізація та умови праці, стан здоров'я, незадовільна заробітна плата, незабезпеченість житлом, віддаленість житла від роботи, переміна місця проживання, незадовільний соціально-психоло гічний клімат у колективі.
102. Позитивні та негативні наслідки плинності персоналу.
Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи харак робоч місця для постійної роботи.
Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плин ність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, вик ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо вою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисци пліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання високо кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на дання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату. Крім того, розмивається неформальна структура; затрудняється керування таким нестабіл. колективом; знижується віддача від витрат на навчання працівника (тому що ефект від на вчання виникає або поза під-ом, яке вклало кошти на на вчання, або зовсім не виникає, якщо працівк змінює професію.
Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі; поліп шення соціально-гісихолопч"ного клімату за рахунок змін в тру довому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залу чення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внут рішньої активності та гнучкості тощо.
Існують позитивні й негативні моменти руху персоналу також і для працівників, які залишають підприємство.:- Набуття цікавішої та змістовнішої робо ти; можливе підвищення ефективності праці за рахунок того, що нова робота відповідає інтересам і здібностям працівника; зни ження монотонності праці; очікуване зростання доходів на ново му робочому місці; поліпшення перспектив кар'єри; розширення особистих зав'язків . Водночас працівники в період праце влаштування, як правило, втрачають трудовий дохід, безперерв ний стаж на даному підприємстві та певні пільги, несуть витрати на пошук нового робочого місця, змушені адаптуватися до ново го робочого місця, ризикують втратити кваліфікацію й залиши тися без роботи.
103. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.
. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загально го обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів -- Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими форму лами:
Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100,
Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100,
Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100,
Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100,
Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100,
де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;
ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;
ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;
ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);
ЧРпл - - чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни
Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівни ків, які звільнилися з підприємства за даний період з різних при чин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (пла новий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від то го, який з них менший.Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:— коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу про тягом усього періоду, до середн. чис;— коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельнос ті працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.
104. Основні процеси руху персоналу.
До основних процесів руху кадрів належать такі: уве дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.
Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.
Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному
підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація- це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта ція роботи до людини). Адаптація працівника до підприємства може бути актив ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере довище немає.
Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є пе реміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі чаються, як правило, три типи : підвищен ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади. але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла ти (ротація).
Ротація кадрів слугує засобом:
* поліпшення організації праці;
» раціонального використання робочої сили як альтернативи звільненню працівників у разі зниження потреби в них на попе редніх робочих місцях;
* цілеспрямованої політики, пов'язаної з плануванням ділової кар'єри;
* задоволення потреби працівників у змістовнішій праці, ква ліфікаційному зростанні, підвищенні заробітку та для інших цілей.
105 Розкрити сутність процесу уведення в посаду.
Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа цію.
Кадрові служби великих організацій, як правило, прово дять курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.
Загальна орієнтація спрямована на ознайомлення новачків з політикою організації, зокрема політикою менеджменту персона лу, умовами праці, правилами, основними вимогами до праців ника в процесі роботи
До спеціальної орієнтації, яку проводять керівники підрозді лів, належать: цілі, технології й особливості роботи підрозділу; t внутрішні й зовнішні відносини та зв'язки; персональні обов'яз ки й відповідальність; приписи, що стосуються виконання робо ти; очікувані результати; тривалість і розпорядок робочого дня; понаднормові роботи
За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи достоінства), знайомить з підрозділом і обстановкою в ньому, доклад но викладає вимоги, зокрема й неписані, повідомляє про труд нощі, що можуть зустрітися, та про найрозповсюдженіші поми лки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого «важ кий» характер, і тих, на яких
106. Сутність, види та етапи адаптації.
Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному
підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація- це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта ція роботи до людини). Адаптація працівника до підприємства може бути актив ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере довище немає.Крім того, розрізняють первинну вир.адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну -- коли прист. працівники, які вже мають досвід проф.. діяльності.Психофізіологічна адаптація — це пристосування до нових психоф. і психол. навантажень, фізіологічних умов праці, тобто до трудової .діяльності на рівні організму пра цівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його фун кціонального стануПрофесійна адаптація — повне й успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, його умов і організації Соціально-психологічна адаптація — це прист. особи до відносно нового для неї соціуму, тобто введення особи в колек тив як рівноправної, прийнятої всіма його членами, у систему взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями; пристосування особи до соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей ділових і міжосо-бистісних стосунків, що склалися в колективі, та до соціальних позицій окремих членів колективу.
Процес адаптації проходить у декілька стадій: ознайомлення, пристосування, асиміляція (повне пристосування до середовища), ідентифікація (ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства).
107. Типи переміщень працівників.
Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є пе реміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла ти (ротація).
Перші два типи характерні й популярні та використовуються в США й країнах ЄС,
Розглянемо організаційні форми ротації працівників у межах підприємства
Так, залежно від виду поділу праці, можна розрізня ти ротацію як: зміну робітником операцій на ділянці (потокової лінії, конвеєрі) у межах однієї професії; зміну операцій, що нале жать до різних професій.
За ознакою приналежності попереднього й нового місця ро боти розрізняють ротацію як переміщення робітників з ділянки на ділянку, з цеху в цех без зміни та зі зміною професії (виду діяльності); за межі даного підприємства, але в межах об'єд нання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрі знятися від попереднього; за межі підприємства, але зі зміною характеру діяльності.
За ознакою характеру маневру робочою силою ротація може мати епізодичний (випадковий) та постійний характер.
За ознакою тривалості ротація буває:
— короткочасною, коли після виконання робіт на іншому робо чому місці працівник повертається до своєї попередньої роботи; —досить тривалою;
— постійною, тобто новий вид діяльності стає постійною ро ботою.
За ознакою замкненості ротацію розподіляють на ланцюжкову й колоподібну.
Ротація кадрів слугує засобом:
* поліпшення організації праці;
» раціонального використання робочої сили як альтернативи звільненню працівників у разі зниження потреби в них на попе редніх робочих місцях;
* цілеспрямованої політики, пов'язаної з плануванням ділової кар'єри;
108. Абсентеїзм, його причини, наслідки та методи регулювання.
Абсентеїзм – кількість самовільних невиходів працівників на роботу без поважних причин. З метою боротьби з А. уводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість відпусток, встановлюють додаткові вихідні дні, розробляють спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі.
Показник А. – відношення робочого часу, пропущеного працівниками протягом періоду, до загального балансу робочого часу. Враховуються всі пропуски робочого часу – через хворобу, але без відвідгулів. лікаря, відгули за свій рахунок, прогули, крім відпусток і змушених відгулів з ініціативи адміністрації.
А= Пп./Р, Пп.-загальне число пропущених годин Р- загальне число робочих годин. Показник показує, який відсоток продуктивності часу губиться протягом періоду через відсутність роб. На робочому місці.
За Українським трудовим законодавством підставами для
звільнення працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:
—згода сторін;
— закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;
— призив на військову службу;
—розірвання трудової угоди з ініціативи працівника; —розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:
1) особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, неготовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;
2) відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури — ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність тощо; зміни в ринковому середовищі, у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);— розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;— переведення працівника за його згодою на інше підпри ємство або перехід на виборну посаду;
— відмова працівника від переходу на роботу в іншу міс цевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із суттєвими змінами умов праці;—засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем проживання — направлення працівника постановою суду в лікувально-тру довий профілакторій
Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються, по-перше, залежно від причин виві льнення, до яких можна віднести: закриття виробництва; удоско налювання організації праці; рішення первинного трудового ко лективу (бригади) працювати з меншою кількістю робітників; упровадження нової техніки й технології; зменшення змінності роботи виробничих підрозділів підприємства; скорочення обсягів виробництва. По-друге, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються залежно від того, як вивільнення буде погоджено з плинністю кадрів на підприємстві. Перед роботодавцями завжди постає питання, наскільки можливе сполучення процесів скорочення кадрів та плинності, щоб робоча сила, яка підлягає вивільненню, не звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі у зв'язку з плинністю. Вихід можна знайти в тому, щоб здійснювати скорочення не одноразово, а рівномірно протягом тривалого періоду, маючи на увазі, що плинність кадрів відносно рівномірна протягом року.
По-третє, наслідки та практичні дії роботодавців за умов ско рочення працівників можуть розрізнятися, якщо враховувати не тільки кваліфікацію робочої сили, яку планується вивільнити, але й характер професійної підготовки, що дасть можливість поєдна ти такі завдання вивільнення та просування працівників. Цілком очевидно, що легше вирішити проблему працевлаштування в межах підприємства або поза ним робітників з універсальною чи тривалою .теоретичною підготовкою в системі профтехосвіти, а не з вузькоспеціалізованою підготовкою.
Пристосування кадрів до змін на підприємстві,роз глядається в двох вар.:
а) у разі дефіциту кадрів:
—збільшення робочого часу (надурочні, робота у вихідні дні);
— набір нової робочої сили;
б) у разі надлишку кадрів:
— скорочення працівників; —скорочення робочого часу;
— інші методи (скорочення заробітної плати, соціальних вип лат, витрат на робочий процес тощо).
Система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:
1. Пристосування персоналу за постійного складу всього пер соналу та постійного робочого часу: зниження додаткових доб ровільних послуг та особливих винагород; передача найманих працівників іншим підприємствам; відмова від сторонніх послуг і передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибір робіт, проектів та навчання перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці (наприклад, відмова від відрядної праці).
2. Пристосування персоналу за постійного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу ; уведення неповного робочо го дня; тривале скорочення регулярного робочого часу.
3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звільнень постійного персоналу: припинення найму ; тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії ; заохочення плинності; припинення трудових відносин за згодою; достроковий вихід на пенсію.
4. Пристосування персоналу звільненнями постійного пер соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на ін ших підприємствах або підвищенні кваліфікації, б) відповідно до соціального плану (наприклад, виплата компенсацій, тимча сова виплата зарплати після звільнення), в) без соціальних га рантій.
112. Практика пристосування до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.
Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських під-х, які практикують систему «пожиттєвого найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявність чотирьох основних час тин у системі оплати праці: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів (премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно від доходів фірми.
По-друге, як правило, кожна японська фірма веде перегово ри безпосередньо зі своїми працівниками, у яких є серйозні причини зіставляти свої вимоги до заробітної плати з можливостями фірми, тому що в іншому разі під загрозою виявляться їхні робочі місця.
По-третє, гнучкості витрат на робочу силу сприяє дотримання принципів трудової моралі, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутріфірмової поведінки в разі виникнення економіч них труднощів
113. Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.
Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору пер соналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персона лу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збит ків завдає підприємству плинність кадрів тощо.
Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного прин ципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зо крема, витратами є платежі, пов'язані з процедур. приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кад рів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску про дукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні на ймання працівника, Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв'язку з плинніс тю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівни ків). У такому разі основними складовими збитку від заміни кад рів є: недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення; з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника; під час тер міну навчання осіб, що змінили професію під час працевлашту вання; у період адаптації на робочому місці; витрати на здійснен ня робіт з наймання та звільнення робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій си лі); на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність тощо.Інакше розраховуються витрати та збитки підприємства, пов'язані зі зміною персоналу у зв'язку зі скороченням штатів. Так, недоодержання продукції внаслідок зниження продуктив ності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітника слід попередити про звільненняМодульний підхід до характеристики збитку чи витрат, ма ючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як пе редумови скорочення плинності, залучення й закріплення ква-ліфікованіших кадрів.
114. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.
Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й постійне завдання менеджменту пер соналу в організації..Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:
—забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій пер соналу;— підтримання якості продукції та послуг на конкуренто спроможному рівні;— створення безпечних умов праці;— підтримання в трудовому колективі сприятливого соціаль-но-психологічного клімату.
Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.
115. Чинники ефективності діяльності організації.
Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому; це найважливіше й постійне завдання менеджменту пер соналу в організації.Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і фор мується під впливом багатьох різнопланових чинників, їх можна умовно поділити на дві групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для дія льності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови.
Друга група чинників спрямована на підтримання встановле ного ритму виробництва, виконання календарних графіків поста вок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розк ладом і т. ін.
До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:
— визначення мети діяльності;
— планування діяльності;
— кадрове забезпечення;
— нормативно-правове забезпечення;
До другої групи належать такі заходи:
— ресурсне забезпечення;
— оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;
— облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.
116. Сутність та значення визначення мети діяльності структурного підрозділу.
Визначення мети діяльності. Створення умов для ефектив ної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це має бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вив ченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливос тей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвит ку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їхньому виконанні можна було зосе реджувати людські та інші ресурси.
«Без чітко визначених організаційних цілей менеджмент нага дуватиме подорож без установленого маршруту та місця призна чення, що призведе до марнотратства.
117. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.
Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна ін формація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.
118.Кадрове та норматив-правове забезпечен. ефективної діяльності п-ва
Кадрове забезпечення — один з ключових напрямів створення умов для ефективної діяльності організації. Вона охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання й підвищення ква ліфікації, навчання безпечним методам праці, створення й під тримання в трудових колективах сприятливого соціально-психо логічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.
Нормативно-правове забезпечення — це комплекс внутріш ніх нормативних документів, які широко використовуються в ме неджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Та кими документ. є:
— колективний договір організації;
— правила внутрішнього трудового розпорядку;
— положення про структурні підрозділи;
— посадові інструкції;
— правила експлуатації технологічного та іншого устаткування; — норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.
119. Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.
Організаційно-економічне забезпечення охоплює: —розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;
— формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, ла бораторій і т. ін.);
—складання графіків змінності;
—установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструмен тів, енергетичних ресурсів тощо);—розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;— складання графіків і регламентів обслуговування робо чих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;—складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;
—розроблення ефективних систем матеріального й морально го заохочення працівників.Інженерно-технічне забезпечення охоплює:— проектування та конструювання виробів, технологічного оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудо містких процесів;
—розроблення технологічного процесу виготовлення продук ції, її випробування;
— проектування та вдосконалення трудових процесів, офісних технологій і процедур;—створення й оснащення робочих місць усім необхідним для продуктивної роботи;—забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами захисту здоров'я.
120. Значення ресурсного забезпечення трудової діяльності персоналу для підтримання встановленого ритму п-ва.
| Створення ефективних умов діяльності персоналу, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необ хідно добре організувати спільну працю й контролювати перебіг виробничих і трудових процесів у просторі та часі.
У першу чергу слід налагодити надійне ресурсне забезпе чення всіх без винятку робочих місць.
Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне й повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних мате ріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове само обслуговування.
121. Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових ресурсів.
Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого ви робничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:— інструктування виконавців;— підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;—оперативне усунення технічних неполадок, аварійних
ситу ацій та організаційних збоїв;
—профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опа лення, освітлення, вентиляції тощо.
Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії ві льних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології ви робництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо
122. Облік, контроль, та оцінювання результатів діяльності.
Ко жен керівник, наділений правами планувати й організовувати ді яльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхньо го оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефектив не заохочення працівників, а також невідомо, як виконані праці-ми встановлені для них планові завдання.Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виго товлених предметів або виконаних технологічних операцій до автоматизов. обліку й реєстрації даних з використанням су часних інформаційних систем.
На промислових підприємствах серійного та одиночного ви робництва, облік кількості та контроль якості вироб леної продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного ви робництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кілько сті продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.
У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.
Результати діяльності трудових колективів та кожного окремо го працівника оцінюють різні суб'єкти апарату управління. Ре зультати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів — ті ке рівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зво ротному порядку. морального заохочення.
123. Сутність та значення адміністративних методів управління персоналу.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні 'підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.
Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управ ління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.
Основними засобами такого управління є організаційно-роз порядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положен ня, стандарти, правила.
Адміністративні методи управління базуються на законодав стві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціа льних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, спів бесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.
124. Сутність та значення економічних методів управління персоналом .
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні 'підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.
Економічні методи управління засновані на врахуванні й ви користанні економічних інтересів індивідуальних, групових, коле.
Основні засоби економічного управління такі: плани та графі ки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ре сурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стиму ли й санкції.
Економічні методи управління охоплюють широке викорис тання таких процедур, як планування, облік, контроль, економіч ний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та сти мулювання.
125. Сутність та значення правових методів.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні 'підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні
Правові методи управління базуються на розподілі, регламен туванні та використанні прав, обов'язків і відповідальності струк турних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва органі зації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністратив ними.
126. Сутність та значення соціально- психологічниз методів.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні 'підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні
Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів інди відів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.
В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спіль ної праці.
• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив ної діяльності персоналу.• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, ма ючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.• Методи переконання використовуються для коригування не адекватної поведінки окремих працівників.
• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.
Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різно манітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної вироб ничої ситуації.
127. Сутність та значення регламентування посадових обов’язків.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко викор. засоби регламентув. посадових обов'язків працівників апарату управління орган..
Регламентування посадових обов'язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов'язко вих для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в орга-ції та сприяє:
—ефективному добору, розстановці та використанню персо налу;— зміцненню виконавської дисципліни;—створенню організаційно-правової бази діяльності праців ників;— підвищенню відповідаль. працівників за результати ді яльності;— забезпеченню об'єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;—запобіганню трудових спорів;— підвищ. ефективності діяльності організації. Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламен тується чинним законодавством Укр, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керів ника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з робо тодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково ре гламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує пред ставник роботодавця.Діяльність заступників першого керівника організації регла ментується наказом про розподіл функцій
129. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.
Структурний підрозділ організації — це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, фун-ми, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи.У діяльності різних організацій зустрі чаються такі види підрозділів:—департаменти;—управління;—служби; -відділи;— відділення;— цехи;— бюро; —сектори; —лабораторії; —дільниці.Необхідність створення в структурі організацій певних під розділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наяв ність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.Ді-ість труд. колективів, формально об'єднаних у струк турні підрозділи, регламент. Полож. про структ. підрозділи.Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці упр-ння орг-ціями можуть зустрічатись положення, що структурою відрізн. одне від одного.Домінують два підходи .Згідно з першим підходом цей доку мент регламентує завдання та функції підрозділу, права, обо'язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керів ник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:1. Загальна частина.2. Основні завдання.3. Функції. 4. Структура.
5. Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами.6. Права.7. Відповідальність.
130. Засоби регламентування діяльності посадових осіб.
Закріплені за структурним підрозділом завдання та функції мають виконуватись якісно й своєчасно, тому їх насам перед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкрет ними виконавцями. Такий розподіл здійсн. відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу.Закріплення за посадовою особою службових обов'язків до кументально оформляється у вигляді посадової інструкції.Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандарт ної форми посадової інструкції не існує, кожна організація роз робляє власну або використовує чийсь досвід.
На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів. І. Загальні положення.
II. Завдання й обов'язки.III. Права.
IV. Відповідальність. V. Повинен знати.
VI. Кваліфікаційні вимоги.
Взаємовідносини (зв'язки) за посадою
Посадову інструкцію розробляє керівник структурного під розділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за наз вою посад, то їхні завдання й обов'язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що поса дова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікова ною.
131 Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.
Регламентування посадових обов'язків персоналу має доповнюватись чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник мусить знати, як себе поводити на роботі, що йому до зволено, які дії небажані та що категорично забороняється
Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей норматив ний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією та представниками найманого персоналу, а зат верджується на загальних зборах трудового колективу чи на кон ференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати.
Усі питання, пов'язані з застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом пра вами, а в окремих випадках — спільно з профспілковим коміте том або за його згодою.Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку охоплює такі розділи:1. Загальні положення.2. Приймання на роботу.3. Права й обов'язки персоналу підприємства.4. Робочий час і час відпочинку.5. Відпустки.6. Відрядження та переведення на нове місце роботи.
7. Заробітна плата, соціальне страхування й компенсації.8. Заохочувальні та дисциплінарні заходи.9. Розірвання трудового договору
Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайом лений з:
— вимогами до роботи;—стандартами виконання роботи, які вважаються задовіль ними;— стандартами поведінки;
— правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити до сягнення високих стандартів;—дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в ра зі невиконання правил;— процедурою оскарження.
132. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.
Робочий час — це трив.обов'язкового перебування пра цівника на робочому місці для виконання посадових обов'язків .Робочий час — явище сфери праці Кількісне порівняння різ них видів праці можна здійснити тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її прод-ах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтенсивностіті праці) величинами. Тому поняття «робочий час» і «час праці» неоднакові. Робочий час як ЕК. категорія відобра жає складний суперечливий зв'язок тривалості праці та її інтен сивності. Загальна тривалість робочого часу визнача-ся: з одного боку, рівнем розвитку виробництва, з іншого— фізичними та психофізіологічними можливостями людини.Заг. тривалість роб. часу повинна бути не меншою за ту, яку допускає досягнутий рівень продук. праці, в іншому разі можуть істотно уповільнитись темпи соц.-екон. розвитку сус-ва. Допускається законодавче й договірне встановлення меншої тривалості робочого часу. Розрізняють такі поняття, :-скорочений робочий час — скорочена тривалість робочого часу з оплатою праці повного робочого дня або тижня. Неповний робо чий час — скорочена тривалість робочого дня або тижня, яка вста новлюється за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку
Норма тривалості робочого часу — це законодавче встановле на максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень.
133. Законодавство України про регулювання робочого часу відпусток.
Робочий час регламентується і державою, і роботодав цем. Згідно з Кодексом законів про працю Укр.. уста новлюється верхня межа тривалості робочого часу: для норм. умов праці - 40 годин на тиждень; для працівників, зай нятих на роботах зі шкіл. умовами праці, — не більше 36 го дин на тиждень.Для пра-ків здебільшого встановлюється 5-денний ро бочий тиждень з двома вихідними днями..
На тих підприємствах і в організаціях, де за характером вироб ництва та умовами роботи запровадження 5д. робочого тижня є недоцільним, установлюється 6-ти робочий ти ждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин за тижневої норми 40 годин, 6 годин за тижневої норми 36 годин і 4 години — при тижневій нормі 24 години. Скор. тривалість роб. часу встан. для пра цівн. віком від 16 до 18 років — 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15—16 років (учнів віком від 14 — до 15 років, які працюють у період канікул) — 24 години на тиждень. Скорочена тривалість робоч. часу становлюється зако-вом у розр-ку на тиж. Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових від пусток.
Право на відпустку мають усі працівники, що виконують ро боту на підставі трудового договору на підприємствах незалежно від форм власності, а також працюють за трудовим договором у громадян, що займаються підприємницькою діяльністю без ство рення юридичної особи.
Ст. 4 Закону України «Про відпустки» встановлює такі види відпусток:— щорічні відпустки: основна й додаткова (за роботу в шкід ливих і важких умовах праці, за особливий характер праці тощо);—додаткові відпустки у зв'язку з навчанням; —творчі відпустки;— соціальні відпустки (у зв'язку з вагітністю і пологами; для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку; додатко ва відпустка працівникам, що мають дітей)— відпустки без збереження заробітної плати;— інші види відпусток, установлених законодавством, угода ми, колективним і трудовим договорами.Невикористана частина щорічної відпустки має бути надана працівнику, як правило, до кінця робочого року, але не пізніше 12 місяців після закінчення робочого року, за який надається від пустка.Забороняється ненадання щорічних відпусток повної тривало сті протягом двох років підряд, а також ненадання їх упродовж робочого року особам віком до вісімнадцяти років та працівни кам, які мають право на щорічні додаткові відпустки за роботу в шкідливих і важких умовах чи за працю особливого характеру.
134. Регулювання робочого часу протягом тижня
Для працівників здебільшого встановлюється 5-ти ро бочий тиждень з двома вихідними днями. Тоді стимулювання, умови праці, їх об'єднано в Правилах внутрішнього трудового розпоря дку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або вповноваженого ним органу та профспілкового ко мітету на базі типових правил. Типові правила є нормативним актом. Правила внутрішнього трудового розпорядку визначають порядок прийняття та звільнення праців ників, основні обов'язки працівників і роботодавців, заохочення за успіхи в роботі, відповідальність за порушення трудової дис ципліни, час початку й закінчення щоденної роботи (зміни). Гра фіки змінності доводяться до відома працівників не пізніше ніж за 1 місяць до набирання ними чинності. В інших випадках, коли робота не проводиться змінами, передбачено затвердження гра фіків роботи. Вони складаються на певний робочий період, у ме жах якого має бути додержана встановлена тривалість робочого тижня. Власник організації має право вимагати від працівника протя гом робочого часу виконання трудових обов'язків і додержання правил внутрішнього трудового розпорядку. Порушення праців ником цих правил, зокрема й щодо тривалості робочого часу, тягне дисциплінарну відповідальність працівника, а також інші за ходи впливу, передбачені законодавством про працю, колектив ним договором .
140. Регулювання режимів праці та відпочинку протягом зміни, доби, тижня, року
Режим праці й відпочинку — це регламентоване чергування періодів роботи та перерв на відпочинок протягом робочої зміни, доби, тижня, року. Розрізняють змінний, добовий, тижневий і річ ний режими праці й відпочинку. Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, праці, а також частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці й відпочинку охоплює кіль кість змін роботи за добу, час відновлення працездатності між змі нами. Тижневий режим праці й відпочинку передбачає різні графі ки змінності, кількість і порядок надання вихідних днів, порядок переходу працівників з однієї зміни на іншу. Річний режим праці й відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у даному періоді, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток, а такий їхній графік
Режими праці й відпочинку формуються з урахуванням працез датності людини. Це фізіологічний показник, який відображає взаємозв'язок людини з умовами зовнішнього середовища й ха рактером трудової діяльності.Рівень працездатності людини, тобто її здібність виконувати визначений обсяг роботи певної якості за певний час, змінюється в різні періоди робочого часу під впливом різних чинників. Голов ною причиною мінливості рівня працездатності протягом робо чого дня, доби, тижня, року є зміни в характері протікання фізіо логічних і психічних функцій в організмі людини.
Критерієм оцінки працездатності може бути її динаміка, яка характеризує співвідношення часу сталої працездатності до її зни ження за періодами (рис. 10.1).ст 233.
141. Гнучкі режими праці.
Як свідчить зарубіжний досвід, іноді ефективно застосовувати ; на під-вах, крім чинного жорсткого графіка роботи, гнучкі режими праці (гнучкий робочий день). Сутність гнучкого графіка робочого часу полягає в тому, що робочий день розподіляється на дві частини: фіксований робочий час у середині дня — час обов'язкової присутності всіх працівників на своїх робочих міс цях і змінний (гнучкий) робочий час — на початку й наприкінці робочого дня, коли працівник самостійно регулює час початку й завершення роботи. Змінний (гнучкий) час має бути відпрацьова ний у такий спосіб, аби в цілому було додержано тривалості ро боти, установленої правилами внутрішнього трудового розпоряд ку в розрахунку на тиждень або на місяць. Фіксований робочий час за своєю тривалістю має становити більшу частину робочого часу, що обумовлено необхідністю здійснення відповідних вироб ничих контактів і контролю за працівниками, що працюють за таким графіком. Гнучкий графік роботи є узагальненою назвою багатьох не стандартних режимів робочого часу. Розглянемо його поширені різновиди.
Режим «змінного обсягу робочого часу» — це система пері одичного, у.міру виробничої необхідності, залучення працівників до праці.
Режим «ступінчастого графіка» дає можливість починати й закінчувати роботу в будь-який час за однієї умови — відпрацю вання встановленої змінної норми робочого часу. Це дає змогу кожному працівникові вибрати для себе найзручніший розпоря док роботи.
Система «поділу робочих місць» припускає використання на одному робочому місці почергово двох працівників, зайнятих не повний роб. день.
Кожен з них може працювати по 3—6 годин у зміну, але облад нання при цьому використовується протягом 6—12 годин.
Режим «стислого робочого тижня» встановлюється в межах двотижневого періоду. Він є подовженням робочого дня з одно часним збільшенням кількості вихідних. Існує декілька різнови дів цієї форми організації робочого часу
142. Методи аналізу ефективносі використання робочого часу.
Вивчення використання робочого часу на підприємст вах і в організаціях дає змогу виявити втрати часу та їхні причи ни й домогтися раціональнішого використання праці персоналу.
Ефективність затрат робочого часу можна визначити на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з обґрунтованою мі рою праці.
Виявлення резервів і використання робочого часу, ефектив ність усіх стадій виробництва залежать від обліку робочого часу. Незалежно від режиму роботи на кожному підприємстві, має бу ти організовано табельний облік використання робочого часу
Записи в табелі обліку використання робочого часу про причини відсутності на роботі, роботи понад норми та інші відхилення від нормальних умов праці мають бути зроблені лише на підставі до кументів, оформлених відповідним чином
Облік використання робо чого часу може здійснюватися або методом безперервної реєстрації, або за відхиленнями, тобто тільки відміткою неявки, запізнень, про гулів. У цьому разі наприкінці місяця рахують загальний календар ний фонд робочого часу, час невиходів та інших втрат. Із загального календарного фонду відраховують усі втрати й отримують фактич но відпрацьований час.
Фонд робочого часу поділяється на цілоденний і внутрізмінний.
Внутрізмінний фонд—це кількість годин і хвилин роботи за зміну.
Цілоденний фонд робочого часу містить кількість робочих днів, які необхідно відпрацювати одному чи всім працівникам протягом місяця, кварталу, року.
Ефективність використання цілоденного робочого часу аналі зують на базі табельного обліку. Використання внутрізмінного робочого часу визначають проведенням періодичних і одночас них обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень).
143. Фотографія робочого дня.
Фотографія проводиться для одержання даних для виявлення втрат робочого часу з різних причин та розроблення організацій- но-технічних заходів з удосконалення використання робочого ча су, її виконують за існуючої організації праці з усіма її недоліка ми. Фотографія здійснюється спостерігачем або самим праців ником (самофотографія) методом безпосередніх вимірів під час виконання виробничого завдання на робочому місці. Найчастіше об'єктом спостереження є працівники, які не виконують завдан ня, для визначення причин, що заважають це зробити, або пере дові працівники для вивчення передового досвіду, щоб ефектив ніше використати робочий час. На підставі матеріалів фотографії складається фактичний баланс робочого часу у хвилинах і відсо тках, який порівнюється тривалість щоденної роботи (зміни) визначається прави лами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змін ності, які затверджує власник або вповноважений ним орган за по годженням з профспілк. комітетом організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня.На тих підприємствах і в організаціях, де за характером вироб ництва та умовами роботи запровадження 5-ти робочого тижня є недоцільним, установлюється 6-ти д. робочий ти ждень з одним вихідним днем. За 6-ти д.роб. тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин за тижневої норми 40 годин, 6 годин за тижневої норми 36 годин і 4 години — при тижневій нормі 24 години. П'ятиденний або ше стиденний робочий тиждень установлюється власником або впо вноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу та за погодженням з місцевою Радою нар. депут
135. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій персоналу.
Скорочена тривалість роб. часу встановлюється для пра цівників віком від 16 до 18 років — 36 год. на тиждень, а для осіб віком від 15—16 років (учнів віком від 14 — до 15 років, які працюють у період канікул) — 24 год на тиждень. Якщо учні працюють протягом навч. року у вільний від навчання час, тривалість їхнього робочого часу не може перевищувати 12 год. на тиждень. 36-год. робочий тиждень установлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.
Скорочена тривалість робочого часу встановлюється законо давством у розрахунку на тиждень. Окремим працівн. установлюється скорочений робочий час у розрахунку на день. Наприклад, на скорочений робочий день тривалістю шість з поло ниною годин мають право лікарі та середній медичний персонал лікарень, пологових будинків, лікарі-епідеміологи та ін. Скороче ний робочий час тривалістю п'ять з половиною годин установлено для лікарів поліклінік, лікарів лікарсько-трудових експертних ко місій, лікарів-стоматологів. Для професорів, доцентів, асистентів і иикладачів вищих навчальних закладів установлено скороченичий час тривалістю в середньому шість годин на день.
136. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.
Не допускається робота у вихідні та святкові дні, однак якщо це обумовлене характером вир-тва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсу ється наданням іншого дня відпочинку або в грошовій формі в подвійному розмірі.
Напередодні святкових, неробочих і вихідних днів тривалість роботи працівників скорочується на одну годину як за п'яти денного, так і за шестиденного робочого тижня. Це не стосується працівників, для яких установлено скорочену тривалість робочо го часу. Напередодні вихідних днів тривалість роботи за шести денного робочого тижня не може перевищувати 5 годин .
Не допускається робота у вихідні та святкові дні, однак якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсу ється наданням іншого дня відпочинку або в грошовій формі в подвійному розмірі.
Напередодні святкових, неробочих і вихідних днів тривалість роботи працівників скорочується на одну годину як за п'яти денного, так і за шестиденного робочого тижня. Це не стосується працівників, для яких установлено скорочену тривалість робочо го часу. Напередодні вихідних днів тривалість роботи за шести денного робочого тижня не може перевищувати 5 год
137. Робота в надурочний час.
Роботи понад установлену тривалість робочого дня вважаються надурочними. Але надурочна робота — це перевищення не лишє встановленої нормальної чи скороченої тривалості роб. часу, а й установленої тривалості щоденної роботи.
Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони мають не перевищувати для кожного праців ника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік . До надурочних робіт забороняється залучати:
— вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років; —осіб, молодших вісімнадцяти років;— працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, у дні занять.
Законодавством можуть бути передбачені інші категорії працівників, що їх забороняється залучати до надурочних робіт. Жін ки, які мають дітей віком від трьох до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть залучатись до надурочних робіт лише за їхньою згодою. Залучення інвалідів до надурочних робіт можли ве лише за їхньою згодою та за умови, що це не суперечить ме дичним рекомендаціям (ст. 63).
Надурочні роботи можуть провадитись лише з дозволу проф спілкового комітету.
146. Характеристика елементів умов праці.
Виділяються такі елементи умов праці:
* Санітарно-гігієнічні елементи ха-зують виробниче середовище, на яке впливають предмети та засоби праці, а також технологічні процеси (промисловий шум, вібрація, токсичні ре човини, промисловий пил, температура повітря).
Усі вони оцінюються за допомогою методів санітар но-гігієнічних досліджень і нормуються встановленням стандар тів, санітарних норм і вимог.
* Психофізіологічні елементи обумовлені змістом праці та її організацією (фізичне навантаження, нервово-психологічна на пруга, монотонність трудового процесу Елементи цієї групи, за винятком фізичних зусиль і монотонності, не мають зат верджених нормативів.
* Естетичні елементи сприяють формуванню позитивних емо цій у працівника (художньо-конструктивне рішення робочого міс ця, освітлення, функціональна музика тощо).
Кількісних оцінок елементи цієї групи не мають. Визначення естетичного рівня умов праці здійснюється за допомогою методів експертного оцінювання.
* Соціально-психологічні елементи ха-зують взаємовідносини в трудовому колективі, створюючи відповідний пси хологічний настрій працюючих (соціальний клімат).Вони не мають одиниць виміру, норм і стандартів. * *Технічні елементи визначаються рівнем механізації праці.
Для перших трьох систем умови праці розглядаються в межах робочого місця, дільниці, цеху, виробництва, а для двох остан ніх— у межах підприємства, галузі, регіону.Забезпечення необхідних умов трудової діяльності здійснся за трьома напрямами;— формування сприятливих умов праці, збагачення її змісту;
— поліпшення умов праці у зв'язку з наявністю несприятли вих факторів чи зростаючими потребами суспільства,— захист працівників від наявних та можливих небезпек та виробничої шкідливості, тобто охорона праці
138. Законодавче регулювання тривалості відпусток.
Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових від пусток.
Право на відпустку мають усі працівники, що виконують ро боту на підставі трудового договору на підприємствах незалежно від форм власності, а також працюють за трудовим договором у громадян, що займаються підприємницькою діяльністю без ство рення юридичної особи.Час відпустки зараховується працівникові до стажу роботи, що дає право на трудову пенсію, до загального стажу, що впливає у відповідних випадках на величину допомоги з державного соці ального страхування, до спеціального стажу, що обчислюється відповідно до спеціального законодавства, та до стажу роботи, що дає право на щорічні відпустки.Відпустка надається зі збереженням на її період місця роботи, заробітної плати. Тривалість відпусток розраховується в кален дарних днях. Ст. 4 Закону України «Про відпустки» встановлює такі види відпусток:— щорічні відпустки: основна й додаткова (за роботу в шкід ливих і важких умовах праці, за особливий характер праці тощо);—додаткові відпустки у зв'язку з навчанням; —творчі відпустки;
— соціальні відпустки (у зв'язку з вагітністю і пологами; для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку; додатко ва відпустка працівникам, що мають дітей);— відпустки без збереження заробітної плати;— інші види відпусток, установлених законодавством, угода ми, колективним і трудовим договорами.
Основна відпустка надається працівникам тривалістю не менш як на 24 календарних дні, а неповнолітнім особам — на 31 календарний день (ст. 75). Для окремих категорій працівників встановлюється інша тривалість відпусток. Робітникам вугільної, металургійної, електроенергетичної промисловості та деяким ін шим щорічна основна відпустка надається тривалістю 24 кален дарних дні, і за кожні два відпрацьовані роки вона збільшується на два дні. Працівники, зайняті на підземних гірничих роботах завглибшки 15 метрів і нижче, мають право на щорічну основну відпустку тривалістю 28 календарних днів, керівні, педагогічні та науково-педагогічні працівники освіти й наукові працівники — до 56 календарних днів. Інваліди І і II груп мають право на щоріч ну відпустку тривалістю ЗО календарних днів, а інваліди III групи — 26 календарних днів.
Щорічну відпустку на вимогу працівника потрібно переноси ти на інший період у разі:— порушення власником терміну письмового повідомлення працівника про час надання відпустки ;— несвоєчасної виплати власником або вповноваженим ним органом заробітної плати працівнику за час щорічної відпустки;—тимчасової непрацездатності працівника, засвідченої у встановленому порядку;
139. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу в конкр. організації
Одним з основних напрямів регулювання соціально-трудових відносин на підприємстві є підвищення ефективності використання роб. часу такими регуляторами, як взаємні обов'язки сторін, система матеріального з нормативним. Для аналізу використан ня робочого часу розраховують три відносні показники: коефіці єнт ефективного використання змінного робочого часу; коефі цієнт неприхованих (явних) утрат робочого часу; коефіцієнт при хованих утрат робочого часу.
Отже, фотографія робочого часу дає змогу виявляти як наявні, так і невидимі, приховані, утрати робочого часу для його продук тивнішого використання.
144. Поняття та значення умов праці в організації.
Людина значну частину свого життя витрачає на пра цю, і тому від умов праці, рівня її безпеки залежать працездат ність і продуктивність праці, якість роботи, стан здоров'я. Сприятливі умови забезпечують як соціальну гармонію особи людини, так і її ставлення до праці та задоволення цією працею. Актуальність питання поліпшення умов праці обумов люється й тим, що зростання рівня освіти працівників вимагає для них змістовної праці в небезпечних умовах. Тому створен ня сприятливих умов праці має бути одним з головних завдань суспільства, невід'ємною частиною державної соціальної та економічної політики, важливою складовою менеджменту пер соналу.
За умовах розвитку ринкових відносин поліпшенню умов пра ці сприяє й необхідність використовувати в конкурентній боро тьбі новітні технології, які базуються на досягненнях науковотехнічного прогресу, прагнення досягти зниження витрат на ви робництво продукції та відповідного зростання прибутку на під приємствах будь-якої форми власності. Умови праці поділяються на соціальне економічні, які розгля даються в широкому контексті й характеризують суспільне став лення до них, та виробничі, тобто умови праці безпосередньо на робочих місцях
145. Фактори умов праці та їх вплив на здоровя, працездатність людини, продуктивність праці та інші екон. показники.
Перша група — соц.-економ. фактори, дія яких обу мовлює характер умов праці. Серед них виділяють підгрупи:— норм.-правові (закони, норми, стандарти, а також фор ми адміністративн. та громадського контролю за їхнім вико нанням);— економ. (матеріальне й економічне стимулювання, мо ральне заохочення, система пільг та компенсацій за несприятливі умови праці);— соц.-псих. (ставлення працівників до праці, псих. клімат);— суспільно-політичні (форми руху працівників за створення сприятливих умов, винахідництво).
Друга група — техніко-організаційні фактори. Вони вплива ють на формування умов праці на робочих місцях, дільницях, це хах. Серед них виділяють такі підгрупи:
— предмети та продукти праці (сировина, матеріали, готові вироби);—технологічні процеси; —засоби праці;— організаційні форми виробництва, праці та управління.
Третя група — природні фактори, дія яких не лише обумов люється особливостями природного середовища, а й висуває до даткові вимоги до устаткування, технології, організації вир- тва та праці. Серед них виділяють такі підгрупи:
— географічні (кліматичні зони);
— біологічні (особливості рослинного та тваринного світу в сільському господарстві);— геологічні (характер добування корисних копалин).
Класифікація факторів допомагає на рівні галузі, об'єднання, окремого виробництва:
— формувати та поліпшувати умови праці, аналізувати їхній стан;— планувати заходи щодо поліпшення умов праці;
—розробляти проекти устаткування, споруджень, технологіч них процесів, спрямованих на поліпшення умов праці;
—зосереджувати ресурси (фінансові, матеріальні, трудові) на поліпшення умов
147. Державне регулювання умов праці.
Державне регулювання умов праці є одним з найважливіших соціальних завдань суспільства.Основним законом, що гарантує права громадян на безпечні та нешкідливі умови праці, є Конституція України. Реалізу ються ці права через виконання вимог, викладених у законодав чих актах.Так, правове регулювання умов і охорони праці в Кодексі за конів про працю Укр.. не обмежується тільки главою «Охоро на праці». Норми щодо умов та охорони праці містяться в бага тьох статтях інших глав КЗпП України («Трудовий договір», «Робочий час», «Час ідпочинку», «Праця жінок», «Праця моло ді», «Професійні спілки», тощо
Прий. 14 жовтня 1992 р. З У «Про охорону праці» визначає основні положення щодо реалізації конститу ційного права громадян на охорону їхнього життя та здоров'я в процесі трудової діяльності, регулює відносини між власником організації та працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, установлює єдиний порядок охорони праці в Укр..Дія Закону поширюється на всі підприємства, установи та ор ганізації незалежно від форм власності та видів їхньої діяльності.
Закон характеризують численні новов ведення, наприклад, такі:—упровадження економічних методів управління охороною праці замість адміністративно-командних;
— застосування ряду додаткових штрафних санкцій, а також пільг щодо оподаткування;— створення чіткої системи органів державного управління й нагляду за умовами та охороною праці;
— суттєве розширення прав і соціальних гарантій працівників, насамперед осіб, які потерпіли від нещасного випадку на вироб ництві або проф.. захв.,та сімей заг.;
— визначення місця й ролі колективного договору підпр. на виконанні завдань щодо поліпшення умов і безпеки праці,
незпечення встановлених законом прав і соціальних гарантій працівників,
Закон України «Про охорону праці» визначає соціально-еконо мічні, організаційно-технічні, санаторно-гігієнічні та лікувально-профілактичні заходи з охорони праці
148. Гігієнічна класифікація умов праці.
Згідно з гігієнічною класифікацією праці умови праці поділя-ся 4 класи:
1-й клас — оптимальні умови, за яких зберігається не лише здров'я працівників, а й створюються передумови для підтри-ння високого рівня працездатності.
2-й клас — допустимі умови — хар-ться такими рів нями факторів вироб. й труд. процесу, які не переви щують установлених гігієнічних нормативів, а можливі зміни функціонального стану організму відновлюються за час регламен тованого відпочинку або до початку наступної зміни та не чинять неспр. впливу на стан здоров'я працюючих
3-й клас — шкідливі умови — харак-ться такими рів нями шкідливих виробничих ф-орів, які перевищують гігієніч ні нормативи та здатні несприятливо впливати на організм пра ц.або його дітей.
Шк.. умови за ступенем перевищення гігієнічних норма тивів та вираженості можливих змін в організмі працюючих по діляються на 4 ступені:
1-й ступінь — умови праці хар-ються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища та трудового про цесу, які, викликають функціональні зміни, що вихо дять за межі фізіологічних коливань .2-й ступінь - - умови праці хар-ються такими рів нями шкідливих факторів виробничого середовища та трудо вого процесу, які здатні викликати стійкі функціональні пору шення, 3-й ступінь — умови праці хар-ються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середовища та трудового про цесу, які призводять до розвитку професійних захворювань, як правило, легкого та середнього ступенів важкості 4-й ступінь — умови праці характеризуються такими рівнями шкі. факторів вир.середовища та трудового про цесу, які здатні призводити до значного зростання хронічної па тології та рівнів захворюваності з тимчасовою втратою працездат ності, а також до розвитку важких форм професійних захво рювань з утратою загальної рацездатності.
4-й клас — небезпечні (екстремальні) умови — характеризу ються такими рівнями шкідливих факторів виробничого середо вища та трудового процесу, вплив яких протягом робочої зміни (або її частини) створює загрозу для життя, високий ризик виник нення важких форм гострих професійних уражень.
149. Оцінювання умов праці на в-цтві.
Оцін. умов праці на робочих місцях здійс нюється на основі гігієнічної клас-ції праці для:— контролю умов праці на відповідність санітарним правилам і нормам;— атестації робочих місць за умовами праці; —санітарно-гігієнічної паспортизації стану вироб. під приємств;— складання санітарн-гігієнічної хара-тики умов праці; —розслідув. випадків проф..захвор; —розробл. рекомендацій щодо поліпшення умов праці. Анал. умови праці, визнача ють індекс відповідності фактичних умов нормативним (а) за такою формулою А=Уф/Ун, де Уф- фіктич. значення елемента умов праці, Ун-нормативне. Комплексне оцінювання всіх факторів вир. середовиища, трудового процесу, сукупних соціально-економічних чин ників, які впливають на здоров'я та працездатність працівників у процесі трудової діяльності, здій. за допомогою атестації роб. місць., А робочих місць за умовами праці передбачає:— виявлення на робочому місці шкідливих і небезпечних вироб.факторів та причин їхнього утворення;— дослідження вироб.серед., важкості та напру женості трудового процесу на роб. місці;— комплексне оцінювання чинників виро.серед. й характеру праці на відповідність їх вимогам стандартів, санітар них норм;
Оцінювання проводиться за даними атестації робочих місць і спеціальних інструментальних вимірювань, які відображаються в карті умов праці на роб. місцях.Ступінь шкідливості факторів вир. серед. та важ кості праці визначається в балах (від 1 до 3 б.) за гігієнічною класиф. праці.Кількість балів за кожним фактором проставляється в карті умов праці. Для оцінювання впливу фактора на умови праці вра ховується час його дії протягом зміни. Х факт=Хст *Т, де Х факт-фактична оцінка, бали. Хст- Ступінь важкості пріці.
Т- відношення часу дії фа-ра до трив.зміни
Інтегральний показник важкості праці:
Ів.= Хопр.+∑Хі*(6-Хопр)/(н-1)*6
Хопр- величина рівня елемента який набрів найб. балів;∑Хі- сума величин рівнів усіх елементів, за инятком Хопр.
Н- кількість елементів умов праці.
Залежно від рівня інтегральної оцінки умов праці виділяють шість категорій важкості праці ст.. 253.
150. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці
Створення безпечних умов праці, попередження про ф. захворювань і виробничого травматизму — це важливі завдання кожної організації.
Упровадження комплексу економічних, технічних, санітарно-гігієнічних і правових заходів, спрямованих на прискорення тех нічного прогресу (автоматизацію та механізацію виробничих процесів, заміну ручної праці машинами), сприяє подальшому поліпшенню умов праці.Разом з тим рівень розвитку техніки поки ще не може забезпе чити створення в усіх випадках і всім працівникам належних умов праці, за яких не було б шкідливого впливу на людський організм. Тому для таких працівників з-ством передбаче ні різні засоби та компенсації впливу неспр. умов праці: використання спеціального одягу, взуття, засобів індивідуально го захисту працівників; скорочення робочого часу; збільшення тривалості відпустки; установлення доплат до тарифних ставок; пільгове пенсійне та санаторно-курортне забезпечення; профілак тичні медичні огляди; лікувально-профілактичне харчування. Щороку в Україні витрати на засоби компенсації впливу неспри ятливих умов на працівників становлять понад 700 млн грн. Се ред цих засобів компенсації -- лікувальне профілактичне харчу вання для працівників, які зайняті на роботах з особливо шкідли вими умовами праці, для зміцнення їхнього здоров'я та попопередження проф.. захв.
151.Основні напрями поліпшення умов праці на виробництві
Людина значну частину свого життя витрачає на пра цю, і тому від умов праці, рівня її безпеки залежать працездат ність і продуктивність праці, якість роботи, стан здоров'я. За да ними Всесвітньої організації охорони здоров'я, на стан здоров'я нації на 50 відсотків впливають соціальні фактори (умови життя, праці).
Сприятливі умови забезпечують як соціальну гармонію особи людини, так і її ставлення до праці та задоволення цією працею. Актуальність питання поліпшення умов праці обумов люється й тим, що зростання рівня освіти працівників вимагає для них змістовної праці в небезпечних умовах.
Виділяють такі напрями поліпшення умов праці на виробництві: —удосконалення технологічних процесів ; — механізація та автоматизація виробничих процесів;
— впровадження дистанційного управління виробничими про цесами для виведення людини з зони несприятливих умов праці;
—удосконалення конструкцій устаткування або заміна заста рілого устаткування новим;
—раціональне планування та інженерне забезпечення вироб ничих процесів;
—улаштування та реконструкція діючих вентиляційних систем;
— виготовлення та установка ефективних інженерно-техніч них засобів охорони праці (огороджень, засобів сигналізації, кон тролю запобіжних пристроїв тощо);
— реалізація конструктивних рішень для доведення до норми рівнів шуму, вібрації, температурного режиму тощо;
—раціоналізація режимів праці та відпочинку ;
— використання індивідуальних засобів захисту тощо. Здійснення заходів з поліпшення умов і охорони праці чинить
стимулюючий вплив як на економічні, так і на соціальні результати виробництва.
152.Економічні та соціальні показники оцінювання ефективності заходів з удосконаленням умов праці
До економічних результатів впливу умов праці на людину, які мають позитивне значення, слід віднести підвищення про дуктивності праці, раціональне використання основних вироб ничих фондів.
Сприятливі умови сприяють підвищенню продуктивності праці за рахунок раціональнішого використання робочого часу завдяки зниженню цілоденних втрат через тимчасову непрацездатність та виробничий травматизм.
Зростання продуктивності праці супроводжується також, як правило, досягненням високої якості продукції та послуг, а ско рочення витрат робочого часу сприяє зменшенню собівартості про дукції.
За даними досліджень, комплекс заходів з поліпшення умов праці може забезпечити приріст продуктивності праці на 15— 20 %
Поліпшення умов і впровадження заходів із забезпечення без пеки праці сприяють також скороченню плинності кадрів.
До позитивних соціальних результатів можна віднести ступінь сприятливого впливу процесу праці на стан здоров'я людини, її ставлення до праці, соціальну активність, а також максимальне задоволення умовами праці.
Негативним соціальним результатом є зниження творчої ак тивності, зацікавленості в праці, трудової дисципліни, а також зростання плинності кадрів унаслідок несприятливих умов праці.
Для оцінювання результатів заходів з поліпшення умов та охо рони праці, згідно з Методикою визначення соціально-економіч ної ефективності заходів щодо поліпшення умов і охорони праці, запропоновано чотири групи показників: —зміна стану умов і охорони праці;
— соціальні;
—соціально-економічні;
— економічні
Зміна умов охорони праці характеризуються підвищенням рів ня безпеки праці, поліпшенням санітарно-гігієнічних, естетич них, психофізіологічних показників.
Соціальні результати заходів з поліпшення умов і охорони праці визначаються такими показниками:
—збільшення кількості робочих місць, які відповідають нор мативним вимогам та зменшення кількості працюючих у незадовільних умовах;
—зниження рівня виробничого травматизму; —зменшення кількості випадків професійної захворюваності, пов'язаної з незадовільними умовами праці;
—зменшення кількості випадків інвалідності внаслідок трав матизму чи професійної захворюваності;
— зменшення плинності кадрів через незадовільні умови праці.
Економічні результати заходів щодо поліпшення умов і охо рони праці виражаються у вигляді економії за рахунок зменшен ня збитків унаслідок аварій, нещасних випадків і професійних захворювань.
153.Обєктивна необхідність та значення оцінювання персоналу
Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його тру дової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.
Постійне використання системи оцінювання персоналу суттє во впливає на ефективність організації та її конкурентоспромож ність
Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого роз витку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх ро бочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключо вих функцій менеджменту персоналу.
Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.
Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних харак теристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимо гами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності праців ників — поточну та перспективну.
Основними об'єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є:
• потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок І здібностей працівників;
• потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;
• потреба в інформації для визначення індивідуального трудового внеску та кращого використання працівника в організації.
154.Сутність та завдання оцінювання персоналу
Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його тру дової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.
Постійне використання системи оцінювання персоналу суттє во впливає на ефективність організації та її конкурентоспромож ність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конк ретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.
Оцінювання персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором. Вона містить: І) інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки:
2) мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на по-• покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентноспроможність підприємства;
3) адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з
підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу,
перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання,
На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:
• підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;
• виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;
• допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;
• підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню
155.Етапи процесу оцінювання персоналу
Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципо ві елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний
Перший етап алгоритму оцінювання пер соналу полягає у визначенні об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню ко рисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання
Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкта аналізу, не обхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків. Це завдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання.
Критерії оцінювання в організації мають установлюватись від повідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляєть ся в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей праців ника, його діяльності, результатів праці
На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю значимістю в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієн ти (що в сумі дають 1, або 100 %). Так, на німецьких фірмах за стосовуються такі критерії оцінювання
Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюван ням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманіт ність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.
Четвертий елемент процесу оцінювання — це порівняння фак тичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встано вити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.
Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних ре зультатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.
Наступний - - п'ятий елемент процесу, що розглядається, — передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні де кількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні ре зультати оцінювання, а саме:
— починати з констатації позитивних сторін;
— критикувати не особистість, а недоліки в роботі;
— не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього ви правлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень;
Шостий елемент -- прийняття рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адмініст ративних та інших питань.
156.Система оцінки персоналу та її види
Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оці нювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцін ки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповіда льною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки:
І. Зміст оцінки (об'єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребу ють оцінки).
II. Система критеріїв оцінювання та їхнє вимірювання.
III. Система способів, методів та інструментів оцінювання.
IV. Процедура оцінювання, якою визначаються його порядок, місце проведення, суб'єкти, терміни й періодичність, а також технічні й організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.
Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організа ціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифі куються за багатьма ознаками.
За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, ко ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.
За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцін ки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).
За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцін ки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).
Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточ ну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов'язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду(1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.
Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання(зведення всіх оцінок за всіма критеріями).
За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв,методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.
Засуб'єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна,так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані.оцінки.
За професійно-функціональною структурою оцінюваних і її ціпка може мати такі види:
оцінка робітників;
оцінка службовців (фахівців);
оцінка керівників.
157.Модель комплексної оцінки персоналу
Найповніша система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма категоріями персоналу організації.
Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:
- працівника з боку його ділових та особистісних якостей;
-трудової (ділової) поведінки;
- виконання роботи, її результатів.
Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки пер соналу. Один з них було розроблено Науково-дослідним інститу том праці (м. Москва, 1989 р.) і вдосконалено Київським націо нальним економічним університетом . В основі методи ки оцінки лежить взаємозв'язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персона лу. Ця методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінювання всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій працівників має свої специфічні завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.
158.Методи оцінювання персоналу
Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму • рсеналі значну кількість методів оцінювання, їх можна класи фікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кін-цевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій фор мі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оці нок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.
Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.
1. Метод «ессе» — письмові характеристики підлеглих. Во ни складаються в довільній або заданій формі, яка містить пе релік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.
2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок:
якість роботи _______________1 — низький рівень
І х ю
новаторство --------------------------------Ю — високий рівень
1 10
На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного праців ника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показ ник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).
3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:
* Ранжування методом чергування гірших і кращих результа тів. Зі списку працівників вибираються: 1-й — кращий і 1-й гір ший; 2-й кращий і 2-й гірший і т. д., поки кожен працівник не по сяде своє місце в ранжованому списку.
• Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 —найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кра щий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.
Практика підтверджує ефективність та об'єктивність тако го розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприй няття працівниками даного ранжування. У зв'язку з цим керів ники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а корис туються ними для прийняття відповідних управлінських рі шень.
Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані об разами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмови лась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.
4.Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них вплива ють
160.Атестація
Однією з форм оцінювання персоналу є атестація, яка широко розповсюджена як в українських, так і зарубіжних органі заціях. Особливістю цієї форми є те, що вона проводиться спеціа льно створюваною атестаційною комісією,до складу якої входять:-представники керівництва;
— керівники структурних підрозділів;
— представники кадрової служби, відділів праці та зарплати або підрозділу управління персоналом.
Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило, раз на 1,2, 3 роки.
За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності.
Організація атестації працівників відбувається в три етапи:
1. Підготовка до проведення атестації.
2. Проведення атестації.
3. Підсумки атестації.
Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первинна атес тація проводиться через шість місяців, а надалі — щороку.
В атестаційному висновку подається всебічна оцінка праців ника: відповідність професійної підготовки й компетентності пра цівника кваліфікаційним вимогам посаді, категорії й розряду оплати праці; ставлення до роботи й виконання обов'язків; ділові та моральні якості; показники результатів роботи в минулий пе ріод. У кінці висновку позначається одне з трьох можливих рі шень атестаційної комісії:
а) відповідає посаді, яку займає;
б) відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає реко мендації комісії з повторною атестацією через рік;
в) не відповідає посаді, що займає.
У розробленні та запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби з роботи з персоналом та сам працівник. Кожен учасник заповнює відповідний розділ. Керівник організації затверджує атестаційний висновок. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.
162.Місце мотивації персоналу в системі ринкових відносин.
За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної ипнсдінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспромож ність. У зв'язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кож ною суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці. Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Люди по-різному усувають свої потреби, стимулю ють їх, задовольняють або не реагують на них.
Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяль ності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої поведінки. Виконання певної тру дової функції - - один зі способів такої поведінки. Характер по ходження потреб досить складний, але в їхній основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існу вання. Друга є результатом суспільних умов.
За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідом люються людиною, вони набирають форми інтересу до різнома нітних благ.
Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер та залежить від безлічі зовнішніх і внутр.стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й ви значає, що треба зробити та як саме.
Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мо тивації. Проте ця залежність досить складна й неоднозначна. Бу ває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка має значно менше мотивів працювати ефективно. Від сутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією та кінцеви ми результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне ро зуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.
163. Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.
Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує лю дину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і ра зом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потре би— це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що по трібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини.
Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяль ності.
За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідом люються людиною, вони набирають форми інтересу до різнома нітних благ. Термін «інтерес» має латинське походження та озна чає «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів.
165.Сучасні трактування мотивації персон.
Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Моти вація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на по ведінку людини.
Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій, а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задо вольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятос ті; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володін ня засобами виробництва; до вибору нового місця роботи тощо.
Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати ре зультати роботи окремого працівника та як його винагороджува ти? Якщо рівень винагороди пов'язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше зусиль. З Іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його пра ці, — це може бути несправедливо щодо інших працівників, про-цуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв'язання цієї проб леми має ситуаційний характер
164. Сугність, значення і взаємозв”язок категорій “мотив”, “стимул”, “інтерес”, “стимулювання”.
Термін «мотив» походить від ла тинського, що означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив трактується найчас тіше як усвідомлене спонукання до дії. Тісний зв'язок мо тивів, потреб і інтересів пояснюється передусім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об'єктивна необхід ність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось.
Мотиви з'являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формуван ня потреб та інтересів людини. Мотив — це своєрідна реакція людей на інтереси, а отже, на усвідомлені потреби.
У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні при чини поведінки й дій людини, які виникають під впливом ЇЇ пот реб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке при йде на зміну потреб за умови, якщо буде виконано певні трудові дії.
Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й ви значає, що треба зробити та як саме.
Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обме жувати їхню дію та навіть усувати їх зі свого мотиваційного поля.
Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» у теорії та практиці мотивації трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Термін «сти мул» (від латинського)— стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонука льних дій лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже, під стимулом розуміємо зовнішні спонукання, які мають ці льову спрямованість. Мотив — це теж спонукання до дії, але в ос нові його може бути як стимул (винагорода, підвищення по служ бі, адміністративна ухвала — наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов'язку, відповідальність, страх, бла городство, прагнення до самовираження тощо).
Підкреслимо, що стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною та сприйнятий нею. Стимулювання — один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Отже, стимулюван ня — це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.
166. Матеріальна мотивація трудової діяльності
Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достат ку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Праг нення людини до поліпшення свого добробуту обумовлює необ хідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.
Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяль ності є однією з «вічних» проблем, що їх має вирішувати еконо мічна наука та господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною еконо мікою, до яких належить і Україна.
Це зумовлено такими причинами: 1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації: 2) не обхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріа льного стимулювання зайнятих в економіці.
Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників, Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чин ників, зокрема: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наяв ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, яко сті й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на під приємстві й у суспільстві загалом; г) структури особистого дохо ду; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.
167. Чинники, що впливають на мотивацію
Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чин ників, зокрема: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наяв ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, яко сті й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на під приємстві й у суспільстві загалом; г) структури особистого дохо ду; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.
168.Еволюція політики доходів і її вплив на стан матеріальної мотивації
Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чин ників, зокрема: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наяв ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, яко сті й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на під приємстві й у суспільстві загалом; г) структури особистого дохо ду; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.
У XX столітті, особливо в його другій половині, у свідомості більшості політиків і підприємців стався переворот стосовно до ходів населення, їхньої ролі в розвитку суспільства. «Висока за робітна плата -- висока ефективність» — таким є один з девізів сучасного менеджменту.
169.Взаємозвязок зароб. Плати, ефективності та доходів
Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяль ності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий. По-перше, більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кад рів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умо ви зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоро тити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати ви вільнені кошти на розвиток виробництва, що у свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу ві дібрати на ринку праці найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі дося гається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію зно ву прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чин ником підвищення старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагоро ду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звіль неним та втратити вигідніші умови продажу послуг робочої сили.
Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого зв'язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей зв'язок досягається належною організацією заробітної плати, яка на практиці є організаційно-економічним механізмом оцінки трудового внеску найманих працівників і фор мування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.
170.Сутність та функції заробітноїплати
Заробітна плата є однією з найскладніших економічних категорій та елементів системи господарювання. У ній відображаються відносини виробництва й розподілу, взаємодія різних носіїв економічних інтересів, рівень розвитку продуктивних сил і зрілості виробничих відносин та багато інших аспектів життя су спільства. Зараз ми повинні розкрити сутність заробітної плати.
По-перше, заробітна плата -це економічна категорія, що відображає відносини між власником підприємства (або його представником) і найманим працівником з приводу розподілу но-воствореної вартості (доходу). По-друге, заробітна плата - це винагорода, яку за трудовим договором власник або вповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану роботу. По-третє, за робітна плата — це елемент ринку праці — ціна, за якою найма ний працівник продає послуги робочої сили. З огляду на це за робітна плата виражає ринкову вартість використання найманої робочої сили.
Першорядне значення серед основних фундаментальних функ цій заробітної плати належить відтворювальній. Заробітна плата
є основним джерелом коштів на відтворення робочої сили, а отже, її параметри мають формуватися відповідно до вартісної концепції оцінки послуг робочої сили.
Отже, до основних функцій заробітної плати слід віднести мотивувальну. Як важлива складова ринку праці заробітна плата має виконувати
і регулювальну функцію. Ця функція полягає у впливі заробітної плати на співвідношення між попитом і пропонуванням, на формування персоналу підприємств, рівень його зайнятості, а також міжсекторіальну диференціацію заробітної плати. Ця функція займає проміжне положення між відтворювальною та мотиваційною, виконуючи щодо них інтегрувальну роль для досягнення балансу інтересів найманих працівників і роботодавців.
Під час визначення індивідуальної заробітної плати вкрай важливо
реалізувати принцип однакової винагороди за ту саму працю, забезпечити соціальну справедливість. Вирішення цих завдань пов'язане з реалізацією на практиці соціальної функції заро бітної плати
Належне місце серед інших має посісти оптимізаційна функ ція. Заробітна плата як складова собівартості продукції є чинни ком мотивації власника до вдосконалення технічної бази вироб ництва, його раціоналізації, підвищення продуктивності праці Основні функції заробітної плати тісно взаємозв'язані, і лише за їхньої сукупної наявності досягається ефективна організація за робітної плати.
171.Чинники диференціації зароб плати
На ринкову вартість послуг робочої си ли впливають деякі чинники неринкового характеру, наприклад:
» Талант, який підносить людину над звичним рівнем. Право мірно стверджувати, що в заробітній платі талановитих людей є елемент своєрідної монопольної ренти на унікальні (рідкісні) зді бності.
» Наявність на ринку праці так званих неконкуруючих груп. Наприклад, лікарі й математики — неконкуруючі групи, оскільки представникові однієї професії складно, а нерідко й неможливо (професійна непридатність до певного виду діяльності, надто тривале перенавчання в немолодому віці тощо) увійти в іншу.
Зі сказаного випливає, що на формування заробітної плати впливають багатоманітні чинники, які можна подати у вигляді двох груп:
1) ті, що характеризують стан ринку праці (співвідношення попиту та пропонування, модель ринку праці — монополії, мо-нопсонії тощо);
2) ті, що характеризують працівників, результати їхньої дія льності й колективної праці та формують вартість послуг робочої сили (складність та умови виконуваної роботи, професійно-ділові якості працівника, результати його праці та господарської діяль ності підприємства в цілому).
172.Основні складові організації зароб плати за умов ринкової системи господарювання
Інтереси врахування всієї гами чинників, що впливають на па раметри заробітної плати, потребують створення й функціону-Ішння певної організації заробітної плати. Під нею слід розуміти організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску найманих працівників і формування параметрів заробітної плати мідповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.
Узагальнення теоретичних досліджень у царині праці та тру дових відносин, практики організації заробітної плати в країнах з розвиненою та перехідною економікою дають змогу стверджува ти, що функціонування заробітної плати в економіці ринкового типу здійснюється її організацією, а саме поєднанням: а) ринко вого самонастроювання, ураховуючи кон'юнктуру ринку праці; б) державного регулювання; в) договірного регулювання через укладення генеральної, галузевих, регіональних (регіонально-галузевих) угод і колективних договорів на рівні підприємств, трудових договорів з найманими працівниками; г) механізму виз начення індивідуальної заробітної плати безпосередньо на підприємстві (у структурному підрозділі) з використанням таких елементів, як заводська тарифна система, нормування праці, фор ми й системи оплати праці
173.Тарифна система оплати праці та її місце в мотиваційному механізмі
Визначальну роль в організації заробітної плати на підприємствах України відігравала й надалі має відігравати та рифна система.
Тарифна система — це сукупність нормативних матеріалів, за юііомогою яких установлюється рівень заробітної плати працівни ків залежно від їхньої кваліфікації (складності робіт) та умов праці.
До основних елементів тарифної системи належать тарифні сітки, тарифні ставки, довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, посадові оклади, надбавки й доплати до заробітної плати.
Тарифна сітка — сукупність кваліфікаційних розрядів і відпо-
Іних їм тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких установлюється безпосередня залежність заробітної плати працівників від їх ні, ої кваліфікації. Тарифний коефіцієнт як елемент тарифної сітки характеризує співвідношення між тарифною ставкою першого І"пряду та наступними. Він означає, у скільки разів тарифна ставка конкретного розряду є більшою за тарифну ставку першого роз ряду, коефіцієнт якого приймається за одиницю.
Параметри побудов тарифної сітки визначаються колективним договором, що укладається на підприємстві.
Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра цівників — це систематизований за видами економічної діяль ності збірник описів професій, які внесено до чинного класифіка тора професій. За своєю сутністю цей довідник — це норма тивний документ, за допомогою якого встановлюються розряди робіт та робітників та визначається кваліфікаційний статус усіх категорій працюючих.
174.Вдосконалення тарифних умов оплати праці керівників, професіоналів, фахівців і робітників за традиційного підходу до побудови їх
Основним напрямом удосконалення побудови тарифної системи оплати праці слід вважати запровадження єдиної гнучкої тарифної системи, пріоритетне право на розробку якої належить » сторонам соціального партнерства на рівні підприємства. Цей ва ріант охоплює два нетрадиційні підходи до побудови тарифної системи — запровадження єдиної тарифної сітки (ЄТС) і встановлення системи гнучких тарифних ставок (окладів).
Головна перевага ЄТС - наявність єдиного уніфікованого підходу до оцінки складності робіт у диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу та підвищення стимулю-Ішльної ролі тарифної системи. Суттєвим є запобігання конфронтації робітників, з одного боку, і керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців, -з іншого, щодо диференціації тарифних ставок і посадових окладів, яка досить часто проявляється за відокремленої розробки тарифних умов оплати праці.
175.Сутність та переваги гнучкої тарифної системи оплати праці
Важливим є також і спрощення формування єдиної тарифної сис теми. Єдина гнучка тарифна система має будуватися відповідно до таких положень: 1) запровадження єдиного підходу щодо оці нки складності робіт та диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу на базі ЄТС; 2) диференціації та рифних ставок (окладів) у межах кожного розряду за кількома рі внями або з використанням «вилки» ставок (окладів); 3) визначе ння конкретного рівня тарифної ставки (окладу) у межах кожного розряду за результатами комплексного оцінювання працівників; 4) можливості як підвищення, так і зниження тарифної ставки (окладу) залежно від результатів оцінки в звітному періоді; 5) опра цювання системи показників, які характеризують якість і терміни виконання робіт, ініціативу, новаторство, професійне зростання, тощо.
178.Нормування праці та його роль у визначенні заробітної плати
Кожне підприємство створюється й існує для того, щоб, увійшовши до суспільного поділу праці, зайнявши свою ні шу на ринку товарів, виробляючи й продаючи певну продукцію для задоволення потреб суспільства заробити необхідні кошти для власних потреб учасників виробництва.
Принципово важливим питанням організації праці є забезпе чення відповідності трудового доходу як індивідів, так і окремих колективів кількості та якості праці, вкладеній ними в загальний результат колективних дій; Така відповідність в економічній лі тературі трактується як співвідношення між мірою праці та мі рою заробітної плати.
За міру праці можна вважати лише таку кількість робочого ча су, що об'єктивно потрібна на виконання конкретної роботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-техніч них умов. Установлення міри праці є функцією нормування праці.
Радикальні зміни в змісті та функціях нормування праці від булися з виникненням найманої праці. При цьому у всій повноті постала проблема зіткнення су перечливих інтересів, оскільки роботодавець бажав, щоб обсяг виконуваних робіт був якомога більшим, а працівник, — щоб цей обсяг був не завеликим.
У ринковій економіці, заснованій на найманій праці, норму вання праці — це визначення обсягу робіт певної якості (змісту), який працівник має виконати за ціну послуг своєї робочої сили. Норма праці як базовий елемент нормування являє собою вира жену в одиницях праці ціну послуг робочої сили.
За умов ринкової економіки немає та не може бути організації заробітної плати без нормування праці. Праця за певну винагоро ду у формі заробітної плати — це передусім оцінка результатів праці з позицій їхньої відповідності нормам (мірі) праці.
Отже, оскільки через нормування визначається міра праці, то и системі господарювання, що заснована на найманій праці, його слід розглядати як один з головних елементів організації заробіт ної плати.
Отже, нормування як процес визначення об'єктивно необхід них витрат робочого часу в усіх сферах діяльності людини є од нією з найважливіших складових суспільної організації праці.
179.Роль системи оплати праці в посиленні мотивації трудової діяльності
Важливим елементом механізму визначення індивідуа льної заробітної плати є система оплати праці.
Під системою оплати праці слід розуміти діючий на під приємстві організаційно-економічний механізм взаємозв'язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці та міру її оплати відповідно до фактично досягнутих результатів праці (відносно норми), тарифних умов оплати праці та пого дженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку, з'єднувальною ланкою між нормуван ням праці й тарифною системою, а з іншого, — засобом для досягнення певних кількісних і якісних показників. Цей еле мент організації заробітної плати є інтегрованим способом установлення залежності заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів.
180.Класифікація систем зароб плати
Залежно від того, який основний показник застосовується для визначення міри праці, усі системи заробітної плати поділяються на дві великі групи, що називаються формами заробітної плати. У разі використання як міри праці кількості від працьованого робочого часу має місце почасова форма заробітної плати. Якщо як міра праці використовується кількість виготовленої продукції (наданих послуг), то йдеться про підрядну форму заробітної плати. Отже, форма заробітної пла ні — це одна з класифікацій систем оплати праці за ознакою, що характеризує міру праці.
За економічної сутності та елементів побудови відрядна й по часова форми заробітної плати суттєвих відмінностей не мають. Як перша, так і друга базуються на встановленій законодавством тривалості робочого часу та визначеній ринком ціні послуг робо чої сили. Виокремленні форми заробітної плати враховують як результат праці, так і необхідний для його отримання робочий час. разом з тим існує думка, що почасова форма передбачає оплату за відпрацьований час без урахування результативності праці, а підрядна форма — оплату за результат без урахування робочого часу.
184. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.-
Основними методами нема тер мотивації праці є:
а) програм гуманізації праці;
б) програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили;
в) нетрадиційних методів матеріального стимулювання (інди відуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);
г) програм широкого залучення трудящих до управління ви робництвом.
Програма гуманізації праці містить такі складники: « збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників основ ного й допоміжного виробництва, основних функцій і функції конт ролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);
• розвиток колективних форм організації праці;
* створення досконаліших умов праці:
• розвиток виробничої демократії;
* раціоналізація режимів праці та відпочинку, упровадження гнучких графіків роботи;
а підвищення рівня інформованості колективу, «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності.
ше методів мотивації є - надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості осно вної та різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний ро бочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.
Також можна виділити такий метод стимулювання як перерозподіл робочого часу. Працівник самостійно визначає початок, закінчення та тривалість робочого дня, але за умов забезпечення нормального ходу виробничого процесу.
Для підвищення інформованості персоналу використовують довідники співробітника – це брошура яка містить основну ін формацію про орг-ію, у якій працює співробітник. Внутрішньофірмові публікації –газети, журнали, тощо.)які інформують про професійне та соц життя в компанії, та ін ін формацію, що зацікавить робітника.
181.Умови ефективного викор.форм зар.плати
форма заробітної пла ні — це одна з класифікацій систем оплати праці за ознакою, І по характеризує міру праці.
Вибір певної форми заробітної плати потребує дотримання умов, за яких її застосування є доцільним. Умовами, що визнача ють доцільність застосування відрядної форми оплати праці, є:
* необхідність стимулювання збільшення виробітку продукції та скорочення чисельності працівників за рахунок інтенсифікації їхньої праці;
* реальна можливість застосування технічно обґрунтованих
норм;
* існування в працівників реальної можливості збільшувати виробіток понад установлену норму за наявних організаційно-технічних умов виробництва;
* можливість і економічна доцільність розробки норм праці та обліку виробітку працівників, тобто витрати на нормування робіт і їхній облік мають перекриватися економічною ефективністю збільшення виробітку;
* відсутність негативного впливу цієї форми оплати на якість продукції, рівень дотримання технологічних режимів і вимог техніки безпеки, раціональність використання матеріальних ре сурсів.
Якщо цих умов немає, то слід застосовувати почасову форму оплати праці.
182.Преміальне положення: стр-ра, вимоги до побудови
У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних з фо рмуванням якісно нових мотиваційних настанов працюючих, найважливіша роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за до сягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.
Обов'язковими складниками будь-якої преміальної системи мають бути:
• показники та умови преміювання;
• розміри премій;
• джерела виплати премій;
• категорії персоналу, які підлягають преміюванню;
• періодичність преміювання;
• порядок виплати премій.
Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальні стимули найдоцільніше та в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання.
Перша вимога. У преміальній системі, що має обов'язково охоп-мювати як показники, так і умови преміювання, принципово важ ливо розподілити «навантаження» між ними.
Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально та зваже но підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання.
Третя вимога
важливо, щоб кількість по казників і умов преміювання була обмеженою.
Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники й умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотиваційний вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв по гіршення інших.
П'ята вимога. Для того, щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу під розділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої дія льності, необхідно визначити базу, їхню вихідну величину та пе редбачити «технологію» визначення фактичного рівня показни ків і умов, що дають підставу для сплати винагороди.
Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розмі рів премії, що є важливими складниками побудови преміальної системи.
Сьома вимога. Для посилення мотивувального потенціалу си стеми преміювання слід ураховувати напруженість показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.
Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати за певні показники, слід внести тільки тих з них, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на під тримання вже досягнених (високих, прийнятих) чи подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання
Дев 'ята вимога. Під час проектування такого складника пре міальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квар тальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особ ливості організації виробництва та праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльно сті за конкретний період.
Дотримання цих вимог має сприяти підвищенню мотиваційно го потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують зростання трудової активності персоналу та «працюють» на досягнення його особистих цілей та цілей ор ганізації в цілому.
Преміальне положення розробляється власником або вповно важеним ним органом, погоджується з профспілковим комітетом і долучається до колективного договору як додаток.
183. Зміни у структурі мотивації як об’єктивна закономірність
матеріальні потреби людей в більшості країн задоволене й усе важливішими стають нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного й духовного характеру.
За оцінкою спеціалістів у галузі менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45 % найманих пра цівників у структурі мотивів перевагу віддають досягненню ма теріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, для кого важливіші нематеріальні мотиви, різко зросла.
Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об'єктивну закономірність, властиву сучасним економічним сис темам. До чинників трансформаційних процесів, що відбувають ся в мотивації трудової діяльності, належать:
а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;
б) зміни в змісті праці;
в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в ціло му в якості їхнього життя;
г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за ра хунок фізичних можливостей людини.
185 Об'єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку..
В ХІХ столітті виникли дві теорії щодо подолання існуючих у суспільстві суперечностей та конфліктів. Одна проголошувала можливість узгодження інте ресів власників засобів виробництва й найманих працівників шляхом переговорів, взаємних поступок, удосконалення форм співробітництва, розбудови правової держави. Друга теорія ого лосила суперечності між інтересами буржуазії та пролетаріату антагоністичними, непримиренними, закликала робітничий клас і селянство до революції, до знищення приватної власності, а ра зом з нею і власників.
У XX столітті відбулася реалізація цих двох теорій на практиці і теорія революційних перетворень суспі льства переконливо довела свою неприродність, штучність і нез датність силою зробити всіх людей рівними й щасливими. Перевага була надана теорії реформізму та соціального партнерства. Соціальне партнерство в найзагальнішому трактуванні — це система відносин у соціально-трудовій сфері, що спрямована на узгодження та захист інтересів найманих працівників і роботодав ців. Становлення соціального партнерства як інституту ринкової економіки припадає на кінець ХІХ — початок XX століття. Вод ночас слід зауважити, що як цілісна система, яка виконує дієву, ефективну регуляторну функцію в соціально-трудовій сфері, со ціальне партнерство утвердилося лише після Другої світової вій ни.
Система соціального партнерства могла сформуватися лише за певних умов, а саме встановлення ринкової системи господарювання, засно ваної на найманій праці. Так, сформувалися два основні класи, що уособили носіїв відносин у соціально-трудовій сфері — власники засобів виробництва (ро ботодавці) і наймані працівники, що є власниками робочої сили. Взаємодія цих двох класів засвідчила суперечливий характер їхніх інтересів.
На етапі становлення капіталізму праців ники ще не могли розраховувати на підтримку держави, Але за умов його сталого розвитку вони вже не могли розраховувати на її, як свого союзника. Розвиток капіталіс тичної системи господарювання підштовхував робітничий клас до об'єднання. Проте разом з тим держава усіляко перешкоджає цьому об'єднанню, оскільки капіталізм серйозно побоюється згур тованості робітників (в багатьох країнах на той час існували закони, що забороняли діяльність профспілок як пред ставницьких органів трудящих, покликаних їх захищати). І лише наприкінці XIX — на початку XX століття діяльність профспілок було легалізовано. З розгортанням профспілкового руху виникли й перші об'єднання роботодавців
194 Зміст колективного договору та відповідальність за його невиконання
Відповідно до Закону України «Про колективні договори і угоди» закріплено право роботодавців і найманих працівників та їхніх представницьких органів самим визначати зміст колективного договору.
Зміст кол. Дог.: зміни в організації виробництва та праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування й оплати праці, установлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (до плат, надбавок, премій та ін.); « установлення гарантій, компенсацій, пільг; участі трудового колективу у формуванні, розподілі й викори станні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом); режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку; умов і охорони праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення й відпочинку праців ників; гарантій діяльності профспілкової чи інших представниць ких організацій трудящих. Цей перелік має реко мендаційний характер, і його мета — дати сторонам, які домов ляються, уявлення про можливий зміст цього правового акту.
Варто зазначити, що за сучасних умов не доцільно переван тажувати колективний договір положеннями інформаційного характеру, тобто відтворювати нормативно-правові норми, що визначають основні умови праці. Адже це лише утруднює сприйняття його змісту та не несе певного правового навантаження, оскільки зазначені норми є чинними незалежно від дії колективного договору.
Одне з провідних місць у колективному договорі посідає роз діл, що регламентує умови оплати праці працівників. З оплатою праці на підприємстві пов'язане вирішення двох взаємозв'язаних завдань: 1) забезпечення заробітної плати кожному працівникові від повідно до результатів його праці і вартості послуг робочої сили на ринку праці; 2) забезпечення роботодавцю досягнення в процесі виробниц тва такого результату, який би дав йому змогу відшкодувати вит рати й отримати прибуток.
Відповідальність сторін за порушення й невиконання колективно го договору встановлено в Законі, і вона не підлягає регулюванню на договірних засадах. Відповідно до Закону, на осіб, які представляють власника або вповноважений ним орган чи профспілки або інші вповноважені трудовим колективом органи та з вини яких пору шено чи не виконано зобов'язання за колективним договором, накладається штраф у розмірі до ста встановлених мінімальних заробітних плат, і вони також несуть дисциплінарну відповідаль ність аж до звільнення з посади.
За вимогою профспілок, іншого вповноваженого трудовим ко лективом органу власник або вповноважений ним орган зобо в'язаний ужити заходів, передбачених законодавством, до керів ника, з вини якого порушуються чи не виконуються зобов'язання за колективним договором.
186 Роль Міжнародної організації праці в розвитку соціального партнерства.
Найголовнішою переду мовою розвитку соціального партнерства стало створення орга нізацій, що представляють інтереси найманих працівників. До цього умови найму формувала, а точніше — диктувала, одна сторона — роботодавці. Окремі працівники не могли впливати на поведінку роботодавців на ринку праці, формування політи ки розподілу доходів тощо. З утворенням професійних спілок роботодавці почали мати справу не з окремими працівниками, а з їхніми організаціями та об'єднаннями профспілок, що затруднювало диктат у визначенні умов купівлі-продажу послуг робо чої сили. Взаємодія найманих працівників, роботодавців та їхніх організацій за участі представництва владних структур заклала підвалини формування різноманітних моделей соціального пар тнерства.
З прийняттям Міжнародною організацією праці (МОП) Кон венції № 98 про право на організацію та на ведення колективних переговорів (1949 р.) і Рекомендації № 91 від 1951 р. «Про колек тивні договори» система колективних угод і договорів дістала за гальне визнання. На підставі того, що наймані працівники є найвразливішою стороною трудових відносин, Конвенція МОП № 98 проголосила принцип, згідно з яким робітники можуть користу ватися належним захистом від будь-яких дискримінаційних дій, спрямованих на обмеження свободи об'єднань, а також заявила про необхідність прийняття заходів для заохочення та підтримки ведення колективних переговорів на добровільній основі.
Рекомендація МОП № 91 визначила низку важливих принципів колективно-договірної системи регулювання трудових відносин — взаємні зобов'язання сторін з дотримання умов підписаного догово ру; визнання недійсними умов трудових договорів, що суперечать колективній угоді; поширення умов колективної угоди на всі кате горії працівників, якщо особливо не обумовлене інше тощо.
Ці чинники справили значний вплив на становлення системи соціального партнерства. Проте вони були далеко не єдиними в складному процесі формування передумов розвитку соціального діалогу між трудом і капіталом. До названих чинників додамо й такі: формування інститутів громадянського суспільства; зрос тання згуртованості робітничого й профспілкового руху; підвищення рівня життя працівників на основі забезпечення економічного зростан ня; реформування політики доходів та збільшення частки заробіт ної плати у валовому внутрішньому продукті; розвиток демокра тичних засад управління суспільством.
Варто також зазначити, що на розвиток колективно-дого вірної системи регулювання відносин у соціально-трудовій сфері суттєвий вплив справили й такі чинники, як розгортання «холодної війни» після Другої світової війни; посилення соці ально-політичного антагонізму між класами й соціальними групами; певні успіхи радянської системи у вирішенні соціа льних проблем; зростання заінтересованості держави в розвит ку відносин між трудом і капіталом на принципах солідарності та партнерства.
Поштовхом до розвитку договірних засад погодження інтере сів роботодавців і найманих працівників стало також поширення ідеї (концепції) соціальної держави. Сутність соціальної держави пов'язана не з вирішенням певних соціальних проблем, опану ванням окремих соціальних механізмів, а з тим, що вся економіка й соціально-економічна політика держави мають бути спрямовані на задоволення потреб усіх верств населення, забезпечувати під вищення добробуту всіх і кожного. Такими є передумови та ос новні чинники, спільна дія яких і заклала підвалини формування сучасних систем соціального партнерства.
188 Соціальне партнерство: сутність, значення, форми. Соціальне партнерство означає спільну діяльність суб'єктів відносин у сфері праці, що спрямована на погодження інтересів і вирішення наявних проблем. Сутність цих проблем пов'язана передусім з існуванням ринку праці, на якому є продавці й покупці, їм нале жить самим домовлятися про умови купівлі-продажу послуг ро бочої сили. Але цей «торг» має здійснюватися з дотриманням пев них правил, норм, які захищають інтереси обох сторін, тобто на базі партнерських взаємовідносин, застосування різноманіт них форм і методів погодження інтересів найманих працівників, роботодавців і їхніх представницьких органів прагненням до спі льних домовленостей договору, досягненням консенсусу, опра цюванням і спільною реалізацією заходів з різноманітних напря мів соціально-економічного розвитку. Метою є досягнення соц. миру в суспільстві, забезпечення балансу соціально-економічних інтересів трудящих і робо тодавців, сприяння взаєморозумінню між ними, запобігання конф ліктам і вирішення суперечностей для створення необхідних умов поступального економічного розвитку, підвищення життє вого рівня трудящих.
1.Наймані працівники й роботодавці та їхні представни цькі органи мають не лише спільні, але й відмінні, іноді проти лежні соц.-економ. інтереси. Наймані працівники в системі соц. партнерства є пе редусім носіями робочої сили. Вони надають роботодавцеві тру дові послуги в обмін на необхідні засоби для свого життєзабезпе чення. Інтереси роботодавця лежать у площині отримання якомога більшого прибутку.
2.. СП правомірно розглядати як важ ливий чинник формування інститутів громадянського суспільст ва, а саме: об'єднань роботодавців, найманих працівників; започаткування та розвитку постійного діалогу між суб'єктами со ціально-трудових відносин.
3. СП є взаємовигідним процесом взаємодії сторін соціально-трудових відносин та органів, що представляють їхні інтереси. Постійний діалог між ними має на меті забезпечення оптимального балансу інтересів і створення сприятливих економічних, політичних, соціальних умов для ста більного соціально-економічного розвитку.
4. СП не можна розглядати як традицію чи специфічний складник механізму формування й ре гулювання соціально-трудових відносин в окремих країнах. Вона є об'єктивною вимогою, тобто притаманною економіці ринково го типу формою погодження інтересів суб'єктів трудових відно син. Становлення й розвиток системи соціального партнерства за умов ринкової економіки — результат об'єктивних реалій, що випливають з нової ролі, статусу суб'єктів ринку праці — робо тодавців, найманих працівників та органів, що представляють їх ні інтереси.
5.Відносини між соціальними партнерами можуть бути прогресивними або деструктивними, регресивними, залежно від установок, якими керуються сторони соціального діалогу та ар сеналу методів регулювання взаємних відносин, які вони викори стовують.
6.Соціальне партнерство є альтернативою диктатури в соціально-трудових відносинах, оскільки передбачає засто сування цивілізованих методів погодження інтересів — прове дення, переговорів, досягнення компромісу, консенсусу, згоди. Разом з тим соціальне партнерство немає нічого спільного із соціальним угодовством, безпринципними поступками однієї зі сторін на користь іншої або попранням, зневажанням інтере сів іншої сторони.
189. Принципи, на яких має функціонувати соціальне партнерство.
СП має здійснюватися в таких формах: спільних консультацій; колективних переговорів і укладення колективних договорів; спільного опрацювання політики доходів, зайнятості, інших складників предмета соціально-трудових відносин та соц.-економічн політики підприємства в цілому; спільного розв'язання колективних трудових спорів (конф ліктів), запобігання їм, організації примирних та арбітражних процедур; участі найманих працівників в управлінні в-бництвом; участі представників сторін у роботі органів соц. партнерства; участі найманих працівників у розподілі прибутку, доходів на умовах, що визначені колективним договором; » обміну необхідною інформацією; контролю за виконанням спільних домовленостей.
СП на рівні орга нізації має функціонувати на базі таких принципів: поваги й урахування інтересів учасників переговорів; повноважності соціальних партнерів і їхніх представників; повноти представництва сторін; рівноправності сторін і довіри у відносинах; невтручання в справи один одного; свободи вибору й обговорення питань, що входять до пред мета соціального партнерства; соціальної справедливості як прояву відповідності між рол лю певних суб'єктів (осіб) і їхнім соціальним станом; між їхніми правами й обов'язками; трудовим внеском і винагородою за по слуги праці, суспільним визнанням; добровільності прийняття зобов'язань на базі взаємного по годження; пріоритетності примирних методів і процедур погодження інтересів; регулярності проведення консультацій і переговорів з пи тань, що належать до предмета соціального партнерства; реальності забезпечення зобов'язань, які прийняті соціаль ними партнерами; обов'язковості виконання досягнутих домовленостей; систематичності контролю за виконанням прийнятих рішень; відповідальності сторін, їхніх представників за невиконання з їхньої вини прийнятих зобов'язань.
190 Роботодавці та наймані працівники як основні сторони соціального партнерства
Роботодавець — власник підприємства, установи, організації незалежно від форми власності, виду діяльності та галузевої належності або вповнова жений ним орган чи фізична особа, яка відповідно до законодав ства використовує найману працю. Роботодавець є носієм первинних прав у соціально-трудових відносинах. У трудових правовідносинах роботодавця як юридич ну особу представляє вповноважена ним особа — керівник під приємства (організації). Останній укладає індивідуальні й колек тивні договори, звільняє працівників в установленому порядку, виконує різноманітні функції щодо організації виробництва, опе ративного управління власністю відповідно до укладеного трудо вого договору (контракту). Роботодавця як фізичну особу в тру дових правовідносинах з найманими працівниками представляє безпосередньо сама особа. Отже, під терміном «роботодавець» слід розуміти юридичну чи фі зичну особу, яка є власником засобів виробництва, створює ро бочі місця, використовує найману працю згідно з трудовим дого вором, який від роботодавця — юридичної особи вповноважений укладати керівник підприємства (організації), а від роботодав ця — фізичної особи — безпосередньо ця особа.
Найманий працівник — це фізична особа (громадя нин), яка перебуває в трудових відносинах з роботодавцем. Ці відносини виникають на підставі укладеного трудового договору. Основою трудового договору є виконання трудової функції, що спричиняє як обов'язки найманого праців ника, так і роботодавця перед останнім, які мають правовий, ор ганізаційний, економічний і соціальний характер. Виконання трудової функції безпосередньо пов'язане з дотри манням внутрішнього трудового розпорядку, виконанням існуючих посадових інструкцій, інших трудових регламентів і означає входження громадянина до складу працюючих (штат) цього під приємства (організації), реальне перетворення його в найманого працівника. З урахуванням виокремлених ознак поняття, що роз глядається, доцільно розкрити так: найманий працівник — це фі зична особа (громадянин), яка перебуває в трудових відносинах з роботодавцем на підставі укладеного трудового договору (конт расту) і безпосередньо виконує трудову функцію відповідно до існуючих регламентів (норм, інструкцій, положень тощо). Стороною соціально-трудових відносин можуть бу ти лише ті працівники, у яких є договори з роботодавцями і, від повідно, певний правовий захист. Та частина економічно актив ного населення, яка зайнята в так званому неформальному секто рі економіки, практично випадає з офіційної сфери соціально-трудових відносин.
191 Функції держави у соціальному партнерстві.
Специфічною стороною соціального партнерства є держава в особі органів, що представляють її інтереси. Держава в соціальному партнерстві виконує багатоманітні функ ції, виступаючи одночасно чи поперемінне в декількох ролях — засобів виробництва і, відповідно, роботодавця, законодавця, іні ціатора соціального діалогу, арбітра, посередника, примірювача, гаранта прав і свобод членів суспільства.
1. Законодавча функція, що означає формування та вдосконалення національного трудове законодавст во з урахуванням конвенцій і рекомендацій Міжнародної органі зації праці та відповідно до національних умов. Ця функція має стабілізувальне значення для соціально-трудових відносин (офіційне визначення суб'єктів і органів соціального партнерства, правил і механізмів взаємодії сторін відносин у сфері праці, правових норм їхньої відповідальності за невиконання колективних договорів і угод та інших спільних домовленостей, установлення державних мініма льних соціальних стандартів та механізму їхнього застосування).
2. Функція безпосереднього учасника колек тивно-договірного процесу. За такої форми наван таження в реалізації соціальної політики розподіляються між трьома партнерами, а органи, що представляють інтереси держа ви, мають можливість на практиці перевірити дієвість принципів соціального партнерства, досконалість чинної правової бази, реа лізувати загальнодержавні інтереси. При цьому держава має здійс нювати процедури, що забезпечують ефективні консультації, ре гулярні переговори між представниками сторін соціального пар тнерства з питань, що становлять предмет соціально-трудових відносин. Значна роль належить державним органам і в регулюванні пи тань, що пов'язані з застосуванням колективних договорів і угод, зокрема з установленням правової відповідальності за невико нання умов колективних договорів і угод.
3. Стабілізувальна та регулювальна роль держави в галузі соціаль но-трудових відносин проявляється і в поширенні сфери дії укладе них договорів і угод на інші підприємства та суміжні галузі. Підставою є боротьба з не добросовісною конкуренцією та необхідність створення єдиного соціального простору у сфері праці. Підприємці, які не охоплені колективними договорами й угодами, можуть вдаватися до суттєвого зниження витрат соціального характеру та в такий спосіб отримувати певний економічний виграш. Правовий механізм поширення укладених угод на інші підприємства, як запобіжник вирівнювання стартових умов підприємств, діє в цілій низці країн Західної Європи. Цей механізм слід використати й у вітчизняній практиці.
4. Функція гаранта конституційних, законо давчих прав усіх сторін соціального партнерства, і як організато ра, координатора, незалежного регулятора соціально-трудових відносин. Ці функції реалізуються як наданням чинності законо давчим, нормативним актом, так і ініціюванням розвитку соціа льного партнерства, прийняттям державних програм удоскона лення соціально-трудових відносин, участю в підготовці кадрів для соціального сектору, координацією наукових досліджень у цій сфері тощо.
192. Суб’єкти соціального партнерства.
У взаємовідносини сторони соціального партнерства можуть вступати як безпосередньо, так і через свої представницькі органи. У цьому контексті принципово важливим є з'ясування сутно сті поняття «суб'єкт соціального партнерства». Суб'єкт соціального партнерства — це юридична або фізична особа, яка володіє первинними або делегованими первинними носіями правами в соціально-трудових відносинах. Суб'єктами відносин, що аналізуються, можуть бути окремі роботодавці, об'єднання роботодавців чи їхні органи; наймані працівники, об'єднання найманих працівників чи їхні органи; органи законо давчої та виконавчої влади, місцевого самоврядування.
Відмінність між сторонами й суб'єк тами соціального партнерства полягає в тому, що перші є носіями первинного права в цих відносинах, а другі можуть володіти як первинними, так і делегованими первинними носіями правами. Так, наймані працівники як сторона й носії первинного права в соціально-трудових відносинах можуть реалізовувати свої права та інтереси безпосередньо. Разом з тим вони можуть делегувати деякі свої права й повноваження організаціям, які вони утворю ють або до яких вступають, і ці організації будуть реалізовувати делеговані найманими працівниками права на виробничому, га лузевому, регіональному чи інших рівнях. У цьому разі кількість суб'єктів соціально-трудових відносин розшириться за рахунок носіїв делегованих прав (об'єднань найманих працівників, їхніх представницьких органів).
4 групи суб'єктів соціального партнерства: 1.це первинні носії прав і інтересів (наймані пра цівники, роботодавці, держава, місцеве самоврядування). 2.це представницькі організації та їхні органи. Вони є но сіями делегованих повноважень (об'єднання роботодавців, про фесійні спілки, органи влади й управління). 3. орга ни, через які реалізується соціальний діалог (Національна рада соціального партнерства, інші постійні або тимчасові органи в галузях, регіонах, на підприємствах (організаціях). 4. це органи, які покликані мінімізувати нас лідки можливих конфліктів, попереджувати загострення соціаль но-трудових відносин (примирні, посередницькі структури, неза лежні експерти, арбітри тощо), а також навчальні, інформаційні, консультативні та інші формування. Суб'єкти соціального партнерства, що належать до перших двох груп, реалізуючи первинні або делеговані їм повноваження, є сторонами переговорів, угоди (договору), колективного чи інди відуального трудового спору тощо.
193.Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних партнерів.
Колективний договір конкретизує та доповнює права трудя щих, які закріплено в Конституції країни, законодавчих актах про працю, генеральній, галузевих і регіональних угодах, і на прак тиці регулює більшість питань соціально-трудових відносин між роботодавцем і найманими працівниками. Відповідно до Рекомендації МОП № 91 про колективні дого вори під колективним договором слід розуміти усяку письмову угоду щодо умов праці та найму, яка укладається, з од ного боку, між роботодавцем, групою роботодавців або однією чи кількома організаціями роботодавців та, з іншого, — однією чи кількома представницькими організаціями працівників або, за відсутності таких організацій, представниками самих працівни ків, належним чином обраними та вповноваженими згідно з зако нодавством країни. Укладанню колективного договору передує проведення колек тивних переговорів. У Конвенції МОП № 154 про колективні пе реговори зазначається, що термін «колективні перегово ри» означає всі переговори, що проводяться між роботодавцем, групою роботодавців або однією чи кількома організаціями робо тодавців, з одного боку, та однією чи кількома організаціями працівників, з іншого — для: а) визначення умов праці й зайнятості; б) регулювання відносин між роботодавцями й працівниками; в) регулювання відносин між роботодавцями чи їхніми органі заціями та організацією чи організаціями працівників.
195. Виробнича демократія як складова форм соціального партнерства
Розвиток виробничої демок ратії реалізується за 2 напрямами: —застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом; —участь персоналу організацій у розподілі результатів вироб ництва. Існує безпосередній зв'язок між сучасними тенденці ями в організаційно-технічній структурі підприємств, у змісті й організації трудових процесів, якості людського капіталу, з одно го боку, і тенденціями розвитку відносин між працею і капіталом, що виявляється, зокрема, у розширенні набуття найманими пра цівниками прав на управління виробництвом, — з іншого. Під ставою для такого висновку є те, що працівник сучасного вироб ництва володіє достатніми знаннями та кваліфікацією, застосу вання яких під час опрацювання й прийняття управлінських рі шень є суттєвим і необхідним складником забезпечення ефектив ного функціонування підприємства. Але но вий тип сучасного працівника — висококваліфікованого, відпо відального, ініціативного — потребує задіяння нових стимулів, що передбачають реалізацію не лише матеріальних, а й трудових, статусних потреб. Останнє безпосередньо пов'язано з участю працівників в управлінні виробництвом і розподілі його резуль татів.
Потреба в якомога ширшому розвитку виробничої демократії зумовлена також низкою інших причин економічного характеру, серед яких виокремимо: нагальну потребу для суб'єктів господарювання підвищення своєї конкурентоспроможності, що потребує залучення персоналу до опрацювання й реалізації організаційно-управлінських рішень; необхідність зменшення для власників капіталу економічних «видатків» соціально-трудових конфліктів; подолання відчуження персоналу від власності й процесів прийняття управлінських рішень та підвищення на цій підставі результативності трудової діяльності; підвищення значення персоналу в системі «людина—техніка».
Соціальна спрямованість розвитку різ них форм виробничої демократії включає: послаблення протистояння між власниками засобів вироб ництва й робочої сили передаванням (відступленням) капіталом певних повноважень за збереження свого домінуючого стану на виробництві та в соціально-трудових відносинах;—досягнення соціального компромісу між працею та капіта лом на підставі задіяння різних форм погодження інтересів соці альних партнерів і поетапного переходу від конфронтаційного ти пу соціально-трудових відносин до змагально-партнерських; — оптимізацію відносин між працею та капіталом на принци пах соціального партнерства. Це дає змогу стверджувати, що розвиток виробничої демокра тії пов'язаний передусім з необхідністю вдосконалення відносин між працею і капіталом, з потребою повнішого задіяння потенці алу соціального партнерства.
196 Загальні засади ефективності в економіці та управлінні
Економічна ефективність в-бництва може мати різні прояви — скорочення виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, про дуктивності праці тощо. Ефективність виробництва визначається співвідно шенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на вході. Головне економічне завдання виробничого підприємства полягає в над банні доходу, який перевищує витрати: чим більшою буде різни ця між ними, тим краще.
Принцип економічної доцільності, вигоди мас панувати й у сфері управління організаціями, зокрема в менеджменті персона лу. Кожне управлінське рішення маг передбачати розв"язання конкретної проблемної ситуації, одержання заздалегідь визначе ного результату. Оцінювати ефективність менеджменту персоналу можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності ви вчається. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат (вивчення динаміки продуктивності праці результат - обсяг в-бни цтва за відповідний період, а витрати - су марний робочий час, використаним для виробництва даного обсягу продукції, або кількість працівників, що брали участь у в-бництві. Показники ефективності менед жменту персоналу:
- загальна продуктивності організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та по слуг; В — сукупні витрати на виробництво.
- показник продук тивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Ч^о — середньоблікова чисельність персоналу.
197. Сутність понять “ефект”....
Ефект — результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів; Ефективність — здатність забезпечувати ефект. Ефективність менеджменту персоналу - характеристика якості, корисності управління людськими ресурса ми на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічн. вигоди для підприємства, удосконалення орга нізації в-бництва, праці та соц. вигоди для працівників.
Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (еко номічний, організаційний і соціальний) тісно пов'язані та взає модіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефектив ності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіт кій організації виробництва та праці, а отже, кращому викорис танню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні пока зники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінан сові можливості для підвищення якості трудового життя персо налу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні, мора льно-етичні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов'язково віддзеркалюється на подальшому зростанні і організаційної і економічної ефективності менеджменту персоналу.
Чинники, які визначають ефективність менеджменту персоналу — внутрішні і зовнішні, об"єктивні і суб'єктивні: Розвиток людських ресурсів, Розвиток ринку збуту, Створення нового продукту та послуг, Зміцнення фінансової структури, Наголос на нових продуктах, Нова технологія, Інтенсифікація науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт, стабілізація трудових відносин, Підтримка інших (дружніх) компаній, Спрощення організаційної структури, просування на зовнішні ринки.
198. Витрати на персонал
Витрати на персонал - сукупні витрати організації на виробничий фактор «праця». Витрати роботодавця на персонал - винагорода за працю та деякі виплати за невідпрацьований час, вартість харчування та житла працівни ків, оплачених роботодавцем, внески підприємця у фонди соціа льного страхування, витрати на навчання персоналу, вартість со ціальних послуг персоналу, податки, що належать до витрат на робочу силу тощо.
Фактичні витрати роботодавців на персонал (вартість робочої сили) визначаються за такими групами: 1. Пряма оплата. 2. Оплата за невідпрацьований час. 3. Премії та нерегулярні виплати. 4. Зарплата в натуральній формі, пільги, послуги, до помоги в натуральній І грошовій формах. 5. Витрати на оплату житла працівників.6. Витрати на соц. забезпечення працівників. 7. Витрати на професійне навчання. 8. Витрати на утримання громадських служб. 9. Витрати на робочу силу, які не віднесено до інших груп. 10. Податки, що відносяться до витрат на робочу силу. Витрати 1—4 є прямими витратами на персонал, тобто пов'язаними з величиною трудозатрат, а витрати 5—10 є непрямими.
199 Суть та показники організаційної ефективності менеджменту персоналу.
Важливою передумовою досягнення прийнятного рів ня економічної ефективності менеджменту персоналу є забезпе чення адекватного організаційного рівня менеджменту персона лу. Інакше кажучи, економічна ефективність менеджменту персо налу виростає з організаційної.
Серед найважливіших показників організаційної ефективності менеджменту персоналу варто виокремити:— стан забезпечення потреб підприємства в персоналі за про фесіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікацій ними рівнями працівників;— ефективність використання робочого часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;— рівень ритмічності виробництва;— якість продукції та послуг.
Організаційна ефективність менеджменту персоналу досяга ється повсякденною наполегливою роботою в таких напрямах: — високоякісне інформаційне забезпечення (нормативно-пра вові акти, стандарти, органі паці йно-розпорядчі документи, нор ми, ліміти, правила, положення, Інструкції, плани, графіки, дого вори, угоди, методичні рекомендації, довідкова література);— підбирання комплектування й розстановка кадрів, поділ і кооперування праці, делегування повноважень; — організація й обслуговування робочих місць; — створення сприятливих умов праці;— ефективний моніторинг ритмічності виробництва;— звітність, облік і контроль результатів виробництва в усіх структурних підрозділах.
200. Суть та показники економічної ефективності менеджменту персоналу. Суть методу порівняння в аналізі економічн. ефективності менеджменті персоналу.
Економічна ефективність організації - досягнення певного комерційного успіху, тобто отри мання внаслідок своєї діяльності доходу, який перевищував би сукупні виробничі витрати. Для досягнення певного рівня ефективності виробничо-госпо дарської діяльності необхідно ретельно вивчати ринковий попит; зваживши зовнішні умови та власні можливості, визначити й спрое ктувати конкурентоспроможні види продукції (товарів, послуг); якомога точніше спланувати потребу у виробничих ресурсах усіх видів; забезпечити їхнє постачання в належний час у необхідних обсягах; на високому професійному рівні організувати сукупний виробничий процес. Обов'язковою умовою забезпечення заплано ваного чи бажаного рівня ефективності виробництва є постійний моніторинг плину виробничих процесів, витрачання ресурсів, вико нання замовлень споживачів, фінансового стану підприємства й підсумкових показників економічної ефективності діяльності.
Визначальними чинниками ефективності виробництва є перш за все якісні характеристики персоналу й рівень менеджменту. Тому аналіз ефективності діяльності будь-якої організації доцільно почи нати з аналізу та оцінювання ефективності менеджменту персоналу.
201. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності менеджменту персоналу
Головним методом аналізу економічної ефективності менед жменту персоналу є
метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка економічно важливих показників діяльності організації; потім кожен з цих показників оцінюється або на кон кретну дату, або за конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за робочий день тощо. Відтак кожен окремий показник або групу взаємозв'язаних чи взаємодоповнюючих по казників порівнюють залежно від мети аналізу:— з запланованим рівнем;— з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в динаміці;— з аналогічними показниками інших організацій, зокрема, наскільки це можливо, з показниками конкурентів.
Показники економічної ефективності менеджменту персоналу:
- загальна продуктивність організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та по слуг; В — сукупні витрати на виробництво.
- показник продук тивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Ч^о — середньоблікова чисельність персоналу.
- показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні витрати на персонал за звітний період.
- Виконання плану з обсягу товарної продукції: Отп=Отп1/Отп2*100, де Отп1 — обсяг фактично виготовленої товарної продукції; Отп2— запланований обсяг товарної продукції.
- Виконання плану з обсягу реалізованої продукції: Орп=Орп1/Орп2*100, Орп1-обсяг фактично реалізованої продукції; Орп2 — запланований обсяг реалізації продукції.
- Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції: Дрп=Дрп1/Дрп2*100, Дрп1- суми фактично одержаного доходу; Дрп2- запланована сума доходу від реалізації продукції
- Виконання плану з прибутку: ПР=ПР1/ПР2*100, ПР1- фактично одержаний балансовий прибуток , ПР2 –запланована сума балансового прибутку
Якісні показники ефективності менеджменту персоналу:
- Рентабельність товарної продукції: Рт=ПР1/Ст*100, ПР1 — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період; Ст— повна собівартість товарної продукції.
- Рентабельність реалізованої продукції: Рр= ПР11/Ср*100, де ПР11 — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції; Ср — повна собівартість реалізованої продукції.
- Рентабельність витрат на персонал: Рп=ПР1/Вп*100, Вп— сукупні витрати на персонал за звітний період.
Ще показники: динаміка співвідношення балансо вого прибутку й сукупних витрат на оплату праці, змі на частки витрат на оплату праці в загальній сукупності ви трат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спосте рігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, при бутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хоро шу організацію оплати праці. Підвищення загальної продуктивності, продуктивності праці, рентабельності, зростання маси прибутку, виконання планів ви робництва товарної продукції, збільшення реалізації — відображають високий рівень управління підприємством у цілому, І зокрема високий рівень менеджменту персоналу.
202 Суть та показники соціальної ефективності менеджменту персоналу
Рівень соціальної ефективності менеджменту персона лу характеризується такими показниками та критеріями, які відо бражають різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі, задоволеності чи незадоволе ності людей роботою.
Частковими показниками соціальної ефективності менеджмен ту персоналу є: — динаміка зростання реальної заробітної плати найманих працівників;— гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність за грози втратити роботу);— стабільність кадрового складу;— стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;— можливості навчання та професійно-кваліфікаційного про сування;— рівень соціального страхування;— соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому.
Загальний рівень соціальної ефективності менеджменту пер соналу можна оцінити через показники задоволеності працівни ків роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих со ціологічних досліджень.