Тандер [9] 2
Работа добавлена на сайт samzan.net:
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] СОДЕРЖАНИЕ
[2] [3] в современных организациях [4] 1.1 Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях [5] 1.2 Концепции конфликтов [6] 1.3 Основные причины конфликтов в организациях [7] 1.4 Управление конфликтной ситуацией
[8] [9] 2.1 Общая характеристика деятельности и системы управления ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19 [10] 2.2 Анализ процессов возникновения деловых конфликтов и управление их разрешением на примере предприятия ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19
[11] [12] ЗАО «Тандер» ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД Державина 19 [13] 3.1 Работа по предупреждению конфликтов в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19 [14] 3.2 Рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций в ЗАО ««Тандер»» Державина 19 [15] ЗАКЛЮЧЕНИЕ [16] СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ [17] Приложения |
ВВЕДЕНИЕ
Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений — экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают пометой на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.
Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.
По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организа ции, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усу губляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимо действующих между собой, конфликтные ситуации являются посто янным присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эф фективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.
Актуальность темы работы определяется теоретической и практической значимостью при решении деловых конфликтов в организации. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, способами управления их разрешением.
Целью дипломной работы является проанализировать процессы возникновения деловых конфликтов и управление их разрешением и разработать рекомендации по предотвращению и разрешению деловых конфликтов на примере ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19.
Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- выяснить сущность делового конфликта;
- определить особенности управления и разрешения делового конфликта;
- проанализировать процессы возникновения деловых конфликтов в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19;
- разработать рекомендации по профилактике, диагностике и управлению деловыми конфликтами в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19.
Объектом исследования является деловое общение сотрудников ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19.
Предметом исследования выступают процессы возникновения деловых конфликтов и управление их разрешением в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19.
С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Зачастую руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, штрафными санкциями, вместо выяснения природы конфликта и использования конструктивных методов выхода из конфликта, приводящих к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения, что создает благоприятную обстановку для сотрудников и достижению целей компании.
1 Теоретические основы управления конфликтами
в современных организациях
1.1 Понятие конфликта, структура и типы конфликтов в организациях
Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни.1 Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.
Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками,. но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, негодование, страх и т. п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.
Отсюда следует, что конфликт - это такое противоречие, которое характеризуется противоборством.
Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.
Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.
Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.
Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать.2 Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.
Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и Т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.
Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводяшим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Существует четыре основных типа конфликтов (приложение А).
1) Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.3 Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта наиболее распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
3) Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4) Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.
Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. 4
Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая, либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данныx обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по ,инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.
1.2 Концепции конфликтов
Существуют две точки зрения на конфликты, их природу и социальную значимость: 5
1) Теория гармонического, бесконфликтного развития социальной группы. Представители этой теории считают, что коллектив может существовать бесконфликтно, а если конфликты возникают, то это явление ненормальное.
2) Противоположная точка зрения - конфликты естественны и неизбежны, более того, даже необходимы.
В США, Японии и других странах теория бесконфликтного развития особенно активно проповедуется представителями «доктрины человеческих отношений». Они говорят о «групповой солидарности», о том, что «коллектив есть одна большая счастливая семья».6 О возможности бесконфликтного существования социальных групп, скомплектованных на основе чувства симпатии людей друг к другу, говорит основатель социометрии Морено.
И наоборот, некоторые ученые в США, как свидетельствует Г. Кларк Томпсон, считают «конфликт естественным результатом взаимодействия людей и совсем не разрушительным, если он открыто разрешается прямым и честным образом».
Важное место в разработке теоретических аспектов исследования конфликтов заняла структурно-функциональная модель организации, обоснованная американским социологом Тодкоттом Парсонсом. Парсонс следовал таким положениям:
а) любая социальная система представляет собой относительно устойчивую, стабильную и хорошо интегрированную структуру;
б) каждый элемент этой системы имеет определенную функцию, внося тем самым вклад в поддержание ее устойчивости;
в) функционирование социальной системы базируется на ценностном согласии членов общества, которое обеспечивает необходимую стабильность и интеграцию.
По Парсонсу, возможность конфликта заложена в самом процессе социализации, в ходе которого человек оказывается приобщенным не только к способам функционирования социальной системы, но и к нормам и ценностям соответствующей культуры. В конфликт может перерасти несоответствие, определенная напряженность, складывающаяся при социализации между внутренними физиологическими потребностями организма и потребностями человека в социальных отношениях.
Весьма существенно то, что Парсонсом признавались внутренняя противоречивость социальной системы и, следовательно, реальность возникновения конфликтов. Но в целом он выступал за поддержание «гармонического», т.е. бесконфликтного отношения между элементами системы. Конфликт представлялся ему социальной аномалией, своего рода болезнью, которую необходимо преодолевать.
Близкую точку зрения на природу и преодоление конфликтов высказывали представители так называемой индустриальной школы в социологии управления с ее доктриной «человеческих отношений», популярной в 30-40-е гг. Конфликты рассматривались ими также как опасная «социальная болезнь», которая нарушает состояние общественного равновесия и сотрудничества.7
Например, Элтон Мэйо, изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда, показал, сколь важны, с одной стороны, взгляд на человека как на социальный организм, ориентированный и включенный в контекст группового поведения, а с другой несовместимость самой природы человека с жесткой иерархией подчиненности в строго регламентированной организации. Результатом исследований стали рекомендации руководителям индустриальных предприятий:
- уделять больше внимания людям, чем выпуску продукции;
- идти смелее на замену индивидуального вознаграждения групповым (коллективным);
- дополнять экономическое стимулирование социально - психологическим, имея в виду поддержание благоприятной моральной атмосферы, повышение удовлетворенности работой, следование демократическому стилю руководства;
- использовать такие средства повышения производительности труда, как «гуманизация труда», «групповые решения», «просвещение служащих», паритетные отношения с профсоюзами и т. п.
Определенное влияние на развитие конфликтологии оказали социологи известной Чикагской школы. Они отводили конфликтам место в ряду четырех взаимосвязанных типов социального взаимодействия - соревнования, конфликта, приспособления и ассимиляции. Конфликтам принадлежит переходная роль от соревнования к другим типам взаимодействия. 8
Ученые разных стран обратили внимание на то, что конфликты неизменно возникают даже в тех организациях, которые функционируют и управляются безупречно. Это обстоятельство вновь и вновь заставляло усомниться в том, что какая-либо модель социальной системы способна обеспечить стабильный консенсус (единодушие, единогласие). Вместе с тем крепло понимание необходимости учитывать естественную неизбежность и закономерный характер социальных противоречий, перерастающих в конфликты. В итоге с начала 50-х годов в США, Германии, Франции, ряде других западных стран сложились и получили распространение современные концепции конфликта.
Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества, они - продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в ней порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Козер, предлагая понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии», усматривал в нем некую социальную напряженность между тем, что есть, и тем, что должно быть, в соответствии с чувствами, взглядами, интересами определенных социальных групп и индивидов. Конфликты, по его мнению, выполняют важные функции. Это способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализирует о тех или иных социальных проблемах и недостатках.
Точки зрения четко выраженного критического отношения к структурно-функциональному анализу, скептического восприятия «равновесно-интегральной» модели общественного устройства придерживаются некоторые западноевропейские ученые. Среди них выделяется немецкий социолог Ралъф Дарендорф, предложивший концепцию конфликтной модели общества. Дарендорф считает, что общество в каждый момент подвержено изменениям, в любой своей точке пронизано рассогласованием и конфликтами. Всякий элемент социальной системы в той или иной степени вызывает изменения и дезорганизацию. Каждое общество основано на господстве, на том, что одни принуждают и подчиняют других.9 Конфликты, полагает Дарендорф, в принципе не устранимы из общественной жизни, это неизбежное следствие всякой иерархически организованной системы. Однако люди имеют возможности регулирования конфликтов, предупреждения «социальных потрясений». Для этого важны, по крайней мере, три условия:
1) наличие ценностных установок, признание различий и противостояния конфликтующих сторон;
2) уровень организации сторон - чем выше степень организованности, тем легче достичь согласия и исполнения договоренностей;
3) взаимоприемлемость определенных правил, соблюдение которых позволяет сохранять или поддерживать отношения между сторонами, участвующими в конфликте.
Особую позицию в отношении конфликтов занимает известный французский социолог Ален Турен. Автор, выступая с решительной критикой классической социологии, приверженности структурному функционализму и эволюционизму, полагает, что в условиях перехода к постиндустриальному обществу нужно ориентироваться на другое - на социологию действия, активизацию субъекта. Конфликт существует на уровне социальной и культурной организации, т. е. определенным образом установленного порядка.
Еще одну достаточно известную концепцию, названную общей теорией конфликта, выдвинул американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг. Он также исходит из противоположных функциональному подходу установок, а именно: конфликты вездесущи, стремление к постоянной вражде и борьбе с себе подобными непреодолимо, эскалация насилия лежит в самой природе человека. Он утверждает, что конфликты возникают и развиваются по общим образцам, проявляются через единые элементы, неотделимы от социальных условий, их можно предупредить и преодолеть. По Боулдингу, основу «социальной терапии» по «снятию», предотвращению конфликтов составляют три момента:
1) понимание причин возникающих противоборств;
2) разумный выбор согласованных способов их устранения;
3) нравственное совершенствование людей.
Часть зарубежных психологов, следующих неофрейдистскому направлению, считает, что источник конфликта кроется в стремлении человека, с одной стороны, к безопасности, а с другой - к реализации собственных желаний. Причины конфликтов коренятся в серьезном противоречии между ценностями личности и ее реальным положением в обществе, между завышением, искусственным стимулированием потребностей и физической не возможностью их удовлетворения.
Отечественная наука пока отстает с концептуальной разработкой теории конфликтов. Научные исследования, посвященные описанию, анализу и оценке конфликтов, стали появляться у нас лишь с конца 80-х годов.
В. В. Дружинина, Д. С. Конторова и М. Д. Конторова сконцентрировали внимание на своеобразных, так называемых эргатических конфликтах, происходящих в техносфере, т. е. там, где применяются сложные системы управления с участием человека-оператора.10
Продолжительное время, считают авторы, конфликт рассматривался как гуманитарная проблема, не поддающаяся точному исследованию. Но развитие прикладной математики и вычислительной техники расширили применение количественных методов. На рубеже 80-х годов интуитивизм и умозрительная логика уступили новым веяниям. Человечество вышло еще на один виток спирали общественного прогресса, и теперь почти все конфликты так или иначе связаны с техникой. Социальные конфликты, ведущая роль в которых принадлежит человеческому фактору, протекают как в социальной, так и в технической сферах.
А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев в своих публикациях рассматривают природу, причины, субъекты, объекты и наиболее распространенные виды конфликтов в рамках, ограниченных преимущественно юридической конфликтологией. Прежде всего под этим углом зрения они анализируют конфликтные ситуации, напряженность конфликта и механизм его развития, систематизируют способы предупреждения и разрешения конфликтов. При этом ученые-юристы придерживаются той методологической позиции, по которой конфликты относятся к нежелательным явлениям, поскольку сдерживают позитивное решение назревших проблем социальной жизни.11
По Г. 3дравомыслову, социология конфликта исходит из того, что конфликт - вполне нормальное явление общественной жизни, его появление и развитие являются полезным и нужным делом. Всеобщая гармония интересов - это миф, вводящий людей в заблуждение. Общество, органы власти и отдельные лица достигнут более эффективных результатов, если не будут закрывать глаза на конфликты и конфликтные ситуации, а последуют определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов.
1.3 Основные причины конфликтов в организациях
Конфликт - это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.
Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:
- спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
- единоборство - вооруженный конфликт;
- борьба - столкновение индивидуальных соперников;
- скандал - публичное столкновение или шумная ссора.
В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются:
- интересы;
- цели;
- права;
- отсутствие баланса между правами и ответственностью.
Основные причины конфликтов в действующих организациях:
• распределение ресурсов (не имеет значения каких) - даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;
• взаимозависимость задач - возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);
• различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;
• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;
• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) - административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;
• неудовлетворительные коммуникации - такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
1.4 Управление конфликтной ситуацией
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
- структурные, т.е. методы по устранению организационных
конфликтов;
- межличностные методы или стили поведения в конфликте;
- переговоры;
- ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я – высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я – высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен. Раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я – высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.
Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:
1) уклонение;
2) сглаживание;
3) принуждение;
4) компромисс;
5) решение проблем.
1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".
2) Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
3) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт для удовлетворения обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может, сократить время поиска альтернатив.
4) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
5) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.
Решение проблем – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.
2 Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ЗАО «Тандер»
2.1 Общая характеристика деятельности и системы управления ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19
Закрытое акционерное общество «Тандер», зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996 год, свидетельство № 4452, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002 году. Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер». ЗАО «Тандер» располагается по адресу г. Краснодар, ул. Леваневского, 185. Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».
Уставный капитал общества составляет сто миллионов рублей. Он состоит из десяти миллиардов штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, или управляющий). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 году более 30 торговых точек в Краснодаре и других населённых пунктах.
Правильному процессу создания собственной розничной сети, шёл процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной торговой группе.
Летом 1995 года началось формирование филиалов фирмы на Юге России.
К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery -дистрибьюторов.
Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибьюции в области товародвижения. Южные филиалы были переведены со складской системы работы, на систему кросс - докинг.
В 1998 году начата работа по освоению дополнительных сегментов рынка. В 2001 году сеть «Магнит» стала крупнейшей розничной сетью в России.
За период 2004-2009 гг. Было открыто 24 филиала, компания приросла ещё на 1560 магазинов, которые в настоящее время успешно развиваются.
За период 2009-2013 гг. было открыто ещё 13 филиалов. В настоящее время ведутся программы по дальнейшему расширению сетей магазинов «Магнит».
Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество. Этап жизненного цикла - рост. Характер деятельности - производство продуктов питания. Компания занимается следующими видами деятельности: производство и реализация продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.
Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.
По торговому обороту (выручка за прошлый год составила $660 млн.) ЗАО «Тандер» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.
2.2 Анализ процессов возникновения деловых конфликтов и управление их разрешением на примере предприятия ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19
В гипермаркете розничной торговли, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не является отрицательным показателем. Конфликты анализируются тренинг-менеджером, в результате проводится поиск решения для оптимизации работы и его введение.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации с открытия гипермаркета и во время прохождения производственной практики. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть производственный конфликт.
Один из руководителей гипермаркета при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, реально оценивающие свое значение в отделе.
В данном случае наслоение заданий, требование выполнить все сразу и притом срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и на очередном собрании претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас тренинг-менеджер проводит индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Предконфликтная ситуация – скрытый период, когда присутствует вероятность конфликта, но на самом деле имеет место лишь формирование и усиление тех противоречий, которые к нему приведут. Не один конфликт не обходится без этого этапа, ведь противоречия и разногласия – его стержень.
В данном примере предконфликтная ситуация формировалась долгое время, на протяжении всей работы организации, т.к. данный стиль управления руководитель выбрал с первого дня работы.
Главным фактором предконфликтной ситуации стало наслоение заданий и жесткие требования выполнить все и как можно быстрее.
В случае не разрешения противоречий на первой стадии, если не устранены факторы нарастания разногласий начинается открытый конфликт. Явление противостояния становится явным для всех членов группы, организации. Развивающиеся противоречия невозможно игнорировать или подавить.
Смена латентного периода конфликта на открытый этап противостояния происходит благодаря тому или иному инциденту (происшествию, событию, случаю).
Инцидент – это событие, факт, который способен положить начало неприкрытому противостоянию оппонентов. Однако инцидент конфликта и его повод не одно и то же. Повод – это предмет, основание, одна из возможных причин конфликтной ситуации. В то время, как инцидент лишь формальное явление, развязывающее сам конфликт.
В этом примере инцидентом стало очередное собрание, на котором руководитель в который раз не прибегая к планированию и рациональному распределению обязанностей собрал сотрудников и стал требовать со всех сотрудников единый результат. В тот момент нужно было распределить обязанности между всеми работниками в равных пропорциях и с каждого требовать только его результат.
Завершение конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт.
Происходит его окончание, которое может быть самым разнообразным, смена представлений и ценностных устремлений участников противостояния, возникновении факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта или банальное истощение сил противоборствующих сторон.
Нередко стороны конфликта приходят к осознанию бесполезности противостояния, деструктивности конфликта, начинают поиск новых путей решения проблем. В других случаях завершение конфликта может быть обусловлено и уничтожением одного или нескольких субъектов.
Нужно подчеркнуть, что «завершение конфликта» и его «разрешение» не тождественны. Конфликт может исчерпать себя по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.
В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас тренинг-менеджер проводит индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Рассмотрим другой пример. Гипермаркет является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Конфликт произошел между сотрудником расчетно-кассового центра и сотрудником товаров непрофильного хранения.
Конфликт заключался в том, что покупатель взял товар без штрих-кода, из-за чего кассиру не представлялось возможности отсканировать товар и продать покупателю. Исходя из инструкции кассира- операциониста, кассир позвонил по внутреннему телефону продавцу непрофильных товаров, который по инструкции продавца должен выяснить групповую принадлежность товара и предоставить информацию кассиру, чтобы тот без проблем смог продать товар. Покупатель это время может подождать, либо сразу отказаться от приобретения этого товара. На звонок кассира ответил продавец, проходящий испытательный срок и плохо ориентирующийся в товаре, из за чего время ожидания покупателя превышало допустимое, а именно 20 минут, в результате чего покупатель ушел недоволен и написал на кассира жалобу, по причине плохого обслуживания.
Предконфликтный период имел место еще в конце 2011 года.
Работа по взаимодействию отделов изначально была плохо налажена, а именно кассир по долгу не мог продать выбранный покупателем товар по причине внутренних проблем (отсутствие штрих-кода не является причиной для отказа в продаже). На звонок кассира часто отвечали либо неопытные продавцы, либо вообще стажеры, т.к. считалось что у вышестоящих работников есть много другой, более важной работы. Но упускался из вида тот факт, что вся работа сотрудников заключается в организации торговли, весь магазин существует для удовлетворения спроса покупателей.
И ввиду неопытности продавцов, время ожидания покупателей порой доходило до 15 20 минут, что доставляло неудобство покупателю. Конфликт долгое время зарождался между кассирами и продавцами, т.к. покупатель общается в первую очередь с кассиром, и по представлениям покупателя именно кассир являлся причиной их ожидания, что провоцировало покупателя на скандальные высказывания и негативную обстановку.
Поводом для начала конфликта в организации стал следующий инцидент: продавец слишком долго искал такой же товар, как и у покупателя, из за незнания товарного ассортимента, в результате чего покупатель ушел недоволен и написал на кассира жалобу, по причине плохого обслуживания.
Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала плохая организация труда.
Объективными элементами конфликта выступает плохая организация труда, а субъективными – слабость нервной системы кассира и покупателя, медлительность продавца, безответственное отношение к работе со стороны продавца.
Основными участниками стали покупатель, кассир и продавец. Остальные работники, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.
Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.
Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.
Так как похожие ситуации были у всех кассиров, поэтому все кассиры примкнули к основному участнику конфликта- кассиру. Также кассиров поддержали старшие кассиры и администрация гипермаркета. На сторону продавца стали остальные продавцы гипермаркета.
Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.
В результате анализа данной конфликтной ситуации тренинг-менеджер разработал предложение по усовершенствованию работы, а именно: на телефонные звонки с кассовой линейки должен отвечать либо старший продавец, либо начальник товаров непрофильного хранения, чтобы поиск решения проблем такого типа был сокращен до минимума.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу отделов, полностью исключить нарушения сроков ожидания покупателя, нормализовать микроклимат между двумя отделами, а значит и его производительность.
Рассмотрим еще один пример.
Сотрудника 1 повысили в должности, которую он занимал в течение 2 лет. На протяжении этого времени он подружился с сотрудником 2. Теперь сотрудник 2 подчиненный сотрудника 1. На фоне дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения, сотрудник 1 относился к сотруднику 2 не как к подчиненному, а как к другу, делая поблажки в работе, менее нагружая работой, составляя более простой график и т.д. для сотрудника 2, что соответственно раздражало остальных сотрудников.
Предконфликтный период формировался с момента повышения сотрудника 1 и на протяжении его работы, как только остальные сотрудники начали замечать предвзятое отношение к сотруднику 2. На этой стадии можно было избежать конфликта, путем переговоров оставшихся сотрудников с вышестоящим руководством, чего не было сделано, но ситуация постепенно накипала.
Открытый период конфликта начался с очередной несправедливости, допущенной к сотруднику 3, занимающему активную жизненную позицию, и которого ранее происходящее не затрагивало. Сотрудник 3 начал агитировать остальных сотрудников организовать собрание, где поднять вопрос превышения должностных обязанностей и некорректного поведения сотрудника 1, по отношению к сотруднику 2. В конфликт уже подключилось вышестоящее руководство, которое встало на сторону большинства сотрудников, поддерживая их желание справедливого и равного отношения ко всем.
Одним из главных последствий данного конфликта стало объединение всех нижестоящий сотрудников, их сплочение. Этот конфликт стал примером для других руководителей, что на работе должны быть только деловые отношения, дал понимание того, что ЗАО ««Тандер»» является не дружеским объединение сотрудников, а хорошо отлаженным единым целым, что не одно и тоже, и в компании все отношения строятся на равенстве и справедливости.
После выяснения всех обстоятельств вышестоящим руководством было принято проведение разъяснительной работы с сотрудником 1 и перевод сотрудника 2 в другой отдел, чтобы исключить возможность повторения подобной ситуации.
3 РАЗРАБОТКИ ПО ПРЕДОПРЕЖДЕНИЮ, ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ ДЕЛОВЫХ КОНФЛИКТОВ В
ЗАО «Тандер» ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД Державина 19
3.1 Работа по предупреждению конфликтов в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19
Проведенный анализ управления в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19 показал, что урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов а также тренинг менеджера. С этой стороны это закономерно.
Руководитель отдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает какие отношения существуют между членами коллектива, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером. Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а так же ее возможных инициаторов.
В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителей может привести к следующим проблемам.
Например, руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можно разрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.
Именно для исключения этих проблем в организации введена специальная должность тренинг менеджер, который имеет специальное образование и опыт работы, но проблема в том, что этот человек работает сразу
а целый регион, и соответственно не может оперативно вмешаться в конфликт.
В силу того, что на руководящие должности в основном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов.
Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.
Тренинги, разработанные психологами, используются в работе ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19
Рассмотрим их более подробно.
Существует бизнес-тренинг «Управление конфликтами». Он предназначен для руководителей организаций, менеджеров высшего и среднего звена, руководителей отделов и специалистов.
Цель данного тренинга – научиться активно использовать все возможные навыки для разрешения конфликтов и грамотно управлять конфликтными ситуациями в целях повышения эффективности работы компании.
Программа тренинга, включает в себя:
1) Выявление представлений о конфликтах. Основные понятия семинара.
2) Формирование модели управления конфликтами.
3) Эмоции и их связь с конфликтами.
4) Согласие-несогласие как форма коммуникации и ее влияние на конфликт.
5) Условное и безусловное закрытие – инструменты управления конфликтом.
6) Использование работы с намерением как инструмент управления конфликтом.
7) Спутник конфликтной коммуникации – перераспределение ответственности.
8) Модель описания ролевого конфликтного взаимодействия.
9) Телесная метафора конфликтов и способов управления ими. Как вернуть себе контроль над коммуникацией и ответственность за происходящее.
10) Использование рамок общения для сохранения отстраненности от конфликта и поддержания себя в рабочем состоянии.
Так, тренинг «Управление конфликтами» направлен на рядовых сотрудников компании, его целью является развитие навыка управления конфликтными ситуациями
В результате тренинга сотрудники компании научится:
- предупреждать появление конфликтных ситуаций;
- поддерживать контроль и управлять конфликтным взаимодействием;
- использовать возможности конфликтной ситуации для повышения результативности своей работы и работы компании;
- сохранять отстранённость от конфликта и поддерживать себя в рабочем состоянии.
Также существует тренинг «Конфликты и манипуляции». Данный тренинг будет полезен и рядовым сотрудникам и руководителям, так как он учит управлять конфликтными ситуациям и противостояние манипуляциям при межличностном конфликте.
Для менеджеров среднего и высшего звена, руководителей отделов и специалистов-то есть тех, кто работает в условиях высокой стрессогенности и заинтересован в грамотном управлении конфликтами, в ЗАО «Тандер» Великий Новгород Державина 19 тренинг- менеджером организуется тренинг «Управления конфликтом».
Тренинг «Управления конфликтами» содержит в себе как практическую так и теоретическую часть. Теоретическая часть призвана рассказать о тех моделях конфликтов, которые существуют на данный момент. Вторая задача теоретической части – рассказать о способах управления теми или иными видами конфликтов. Задача практической части состоит в закреплении полученных теоретических знаний путем моделирования конфликтных ситуаций в специальных упражнениях.
На тренинге управления конфликтами дается представление об основных моделях конфликтов, о связи конфликтов и эмоций, о распределении ответственности и его влиянии на конфликты и пр.
Участники тренинга по управлению конфликтами приобретут не только навыки разрешения конфликтов, но и грамотного их создания и управления. Также в тренинге управления конфликтами есть элементы стрессменеджмента и командообразования.
Все представленные бизнес-тренинги направлены на то, чтобы для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликта перестало являться чем-то сложным, потому что они информационно и психологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.
3.2 Рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций в ЗАО ««Тандер»» Державина 19
Рекомендации руководителям
А. По предотвращению конфликтов с подчиненными:
- ставить ясные, конкретные и выполнимые задачи;
- обеспечить выполнение поставленной задачи подчиненному необходимыми ресурсами;
- проводить текущий контроль за исполнением распоряжений, что снизит вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания;
- не спешить с однозначным выводом качества деятельности подчиненного;
- оценивать достигнутое подчиненным в службе успехов, исходя из начального положения дел, а не только на основе поставленной задачи;
- не делайте подчиненных "козлами отпущения" за свои управленческие ошибки;
- не превращать подчиненных в "громоотвод" конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
- критикуя подчиненного, оценивайть поступок, а не личность;
- быть справедливым и честны: люди больше всего не любят несправедливости;
- реже наказывать и чаще помогать исправлять допущенную подчиненным ошибку;
- уважать права подчиненного: каждый работник, даже плохо выполняющий служебные обязанности, имеет определенные права.
Б. По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
- Необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете;
- Обеспечить аргументированность своих требований к подчиненному в конфликте;
- Важно слушать подчиненного, признавать за ним право быть личностью;
- Демонстрировать понимание роли подчиненного, его забот, позиции;
- Строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрировать, что по своему психологическому статусу Вы признаете равенство между вами;
- Без особой нужды не стоить идти на эскалацию конфликта с подчиненным;
- Повышение голоса в разговоре с подчиненным - не лучший аргумент;
- При необходимости дайте возможность подчиненному выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции;
- Необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации Ваших целей, а помощника, сослуживца в решении стоящих проблем;
- Если в конфликте правы Вы, действуйте решительно, но спокойно и в рамках устава, опираясь на статус руководителя. Не допускайте грубости по отношении к подчиненному, т.к. при справедливости Вашей позиции это негативно скажется на отношении к вам коллектива, других подчиненных;
- При неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно используйте гласность и поддержку старших начальников, общественности;
- Не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если Вы не уверены в своей правоте;
- Если Вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извинитесь (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного.
Рекомендации подчиненным:
А. По предупреждению конфликтов с вышестоящим руководством
- Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений руководства резко снижает вероятность возникновения конфликтов;
- Если Вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы;
- Внимательно изучайте индивидуально - психологические особенности своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации;
- Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке;
- Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством;
- Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем;
- Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих;
- Не критикуйте руководителей. Если же критика необходима, критикуйте действия, а не личность.
Б. По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
- Не спешите противодействовать начальнику в конфликте. Ваша выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии;
- Если Вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходимости повысьте свой ранг в конфликте, обратившись за помощью к старшим начальником или общественности;
- Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что интересующий Вас конечный результат может быть достигнут различными способами;
- Не берите на себя инициативу в обострении отношений в конфликте;
- Вызывайте начальника на откровенный разговор;
- Если Вы правы в конфликте, обоснуйте свою позицию начальнику один на один, а не в присутствии других подчиненных;
- Помните, что в большинстве случаев разрешение конфликта зависит от позиции подчиненного.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.
Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.
Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.
Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.
Управление конфликтом является важной составной частью управления, потому как конфликты возникают в любых организациях, а грамотный и продуктивных выход из конфликтов нет. Чтобы добиваться результатов с максимальной эффективностью, необходимо организовать работникам максимально комфортные условия труда.
В данной работе отражены главные аспекты протекания конфликта, его сущность и структура, а если знать причины, то можно намного быстрее и конструктивнее выйти из конфликтной ситуации. Именно поэтому данная работа имеет большое практическое значение как для руководителей, так и для подчиненных.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Арутюнов В.В., Управление персоналом./ И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М. Шепелев– Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – С.342 .
- Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии. – 2007. – №2 . – С. 7 – 14.
- Бухалков М. И. Управление персоналом. – М.: Инфра – М, 2005. – 299 с.
- Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социал. – полит. журн. – 2003. – №7. – с. 8 – 19.
- Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 389 с.
- Виханский О.С. Менеджмент: Учебник./ А.И.Наумов – 3–е изд. – М.: Гардарика, 2006. – 404 с.
- Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 366 с.
- Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. – 372 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Прогресс, 2008. – 342 с.
- Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров. – 2005. – №4. – С. 28 – 34.
- Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2006. – 357 с.
- Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 2007. – 209 с.
- Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело. – 2006. – №3. – С. 7 – 9.
- Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 2008. – 187 с.
- Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфра – М, 2004. – 377 с.
- Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 3–е изд., доп. и перераб. – М.: Издательство БЕК, 2008. – 269 с.
- Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2005. – 282 с.
- Леонтьев А.Н. Психология руководителя. – М.: Издание “Наука” 2003. – 305 с.
- Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
- Матвейчева Е.В. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ./ Г.Н.Вишнинская – 2008. – №1. – С. 36 – 42.
- Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2000. – 387с.
- Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Альберт, Ф.Хедоури : Пер. с англ. М.: Дело, 2006. – 342 с.
- Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006.– 425 с.
- Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. – 2–е изд., доп. – М.: Инфра – М, 2007. – 312 с.
- Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие. – М.: МАРТ, 2004. – 288 с.
Приложения
Приложение А
Основные типы конфликтов
Приложение Б
Структура конфликта
Приложение В
Модель конфликта
1 Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
2 Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Р-н-Д:Феникс, 2004.с.306
3 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.279
4 Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М:ЮНИТИ-Дана, 2005. с.137
5 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.70
6 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.72
7 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.75
8 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.77
9 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.79
10 Управление персоналом: Уч.пособие/ под общей ред. Г.И. Михайлиной – М:ИТК «Дашков и К», 2006, с.82
11 Уткин Э.А. Конфликтология: теория и парктика. М:Экмос, 2005. с.42
PAGE \* MERGEFORMAT 2
Типы конфликтов
Внутриличностный конфликт
ежличностный конфликт
Конфликт между личностью и группой
Межгруппо-вой конфликт
Модель ( природа) конфликта
База конфликта ( конфликтная ситуация)
Инцидент
Возможность разрастания конфликта
Реакция на конфликтную ситуацию
Наличие конфликта
Отсутствие конфликта
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные последствия
Нет последствий конфликта
2. Подготовка и разработка экскурсии
3. Методика функционального моделирования SADT
4. Коломенский медицинский колледж Учебная сестринская история болезни стационарного б
5. Лекция 4 РАЗДЕЛ 3
6. 5й м-рн Стоимость проезда в автобусе 13 руб
7. Тема 1 Ощущение и восприятие План 1
8. острая вирусная инфекция поражающая как верхние так и нижние дыхательные пути и протекающая с выраженными
9. Сложные предложения гибкой и негибкой структуры
10. Примерный перечень вопросов к ГЭК по методике преподавания информатики
11. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ВИДЫ ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ ПЕРСОНАЛ КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕ.html
12. 25 ~ 149 Обрабатываемая площадь -количество работников акров-человек
13. Склад та структура Збройних Сил України
14. 32 The Crew of commnd nd control ship ldquo;Slvutyshrdquo; of the Ukrinin nvy hs prevented ttempt to seize the vessel by the rmed Russin ggressors
15. докладов 13го Всероссийского интернетпедсовета Учишь то есть продвигаешься вперёд или
16. популярным ныне диагнозом.html
17. Славь душа Господа
18. Тема- Вивчення питальної граматичної структури Is it
19. Организационная культура как фактор эффективного социального управления
20. Задание 1 Выберите правильный вариант произношения окончания множественного числа существительных