Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
44
1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие и сущность стратегических решений
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения [9].
Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий и т. д.
Рассмотрим особенности стратегических решений и чем они характеризуются:
- инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
- направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
- отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
- требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
- субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
- необратимы и имеют долгосрочные последствия [2].
Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным [17].
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали;
- помогает справиться с изменениями и провести изменения;
- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию [4].
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
- смена руководства предприятия;
- вмешательство внешних организаций.
- угроза смены владельца или поглощения предприятия;
- сознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).
Таким образом, хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [20].
1.2. Основные характеристики стратегических решений
Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант) [3].
Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики:
- они повторяются и четко определены;
- на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой;
- имеется полная информация по текущим показателям;
- проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
- альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха.
На предприятии имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие сущностные характеристики:
- новые, слабо определены, отсутствует система их решения;
- недостаточно информации о проблеме;
- нет четких критериев эффективности решения;
- не определены альтернативы решений;
- существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий.
Как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования [19].
Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:
- как правило, не принимаются единолично одним управляющим;
- включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
- включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
- подразумевают значительную активность и создание коалиций.
Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:
- отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
- призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;
- принимая во внимание собственные ресурсы организации, стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
- включают представление о значительном изменении в системе работы организации;
- чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
- требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;
- подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
- причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
- серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия [1].
Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.
1) Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.
2) Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.
3) Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.
4) Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики [7].
1.3. Процесс разработки и принятия стратегических решений
К основным моделям принятия стратегических решений относятся следующие: матрица BKG, модель General Electric/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера-Шендела, модель ADL/LC [8].
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма. Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса. Рост объема спроса задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке задает размер матрицы по горизонтали. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица предлагает следующую классификацию типов СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Трудные дети", "Собаки .Звезда - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
Долю на рынке можно поддерживать:- через снижение цены,- через больший объем рекламы,- через небольшое изменение параметров продукции,- путем более обширного распределения. «Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».
«Дойная корова»- занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли, имеет преданных потребителей, и конкурентам их привлечь сложно, ДК дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как:- сбыт относительно стабилен;- нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; - нет больших затрат на новые разработки.
«Трудные дети» имеют небольшую долю на рынке в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Собаки»- СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка.
БКГ полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однак прежде, чем использовать БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.
Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:
- какое из направлений бизнеса следует развивать компании
- в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
- какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
- какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
- как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
- в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
- чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
- чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.
Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих пpинципов:
1) Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;
2)Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и корпоративным;
3)Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;
4)Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;
5)Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОАО «БРЯНСКХЛЕБПРОМ»
2.1. Общая характеристика и внутренняя среда предприятия
В настоящее время хлебопекарная промышленность Брянской области включает в себя следующие открытые акционерные общества: ОАО фирма "Брянскхлебпром"; ГУП "Брянский хлебокомбинат №1"; Брянский хлебокомбинат "Каравай"; "Бежицкий хлебокомбинат"; "Дятьково-хлеб"; "Клинцовский хлебокомбинат"; "Клетнянский хлебозавод"; "Трубчевскхлеб"; "Унеча-хлебокомбинат" и другие предприятия.
В состав ОАО фирма "Брянскхлебпром" входят: Жуковский хлебозавод; Карачевский хлебокомбинат; Новозыбковский хлебокомбинат; Почепский хлебокомбинат; Севский хлебокомбинат; Суражский хлебозавод; Сельцовский хлебозавод; Фокинский хлебокомбинат; Брянский завод "Продмаш"
Выпускаемая продукция носит массовый характер и потребляется населением ежедневно, причем хлебобулочные изделия имеют ограниченный срок реализации. Непрерывность технологического процесса и недопустимость длительного хранения готовой продукции исключают возможность образования каких-либо маневренных резервов незавершенного производства.
Длительность цикла хлебопекарного производства зависит от вырабатываемого ассортимента, но не превышает 6-8 часов. Сокращение длительности цикла производства является важным комплексным показателем улучшения организации производства. Основные пути сокращения длительности производственного цикла в хлебопекарном производстве: совершенствование технологии приготовления теста путем ускорения процесса его созревания в результате использования тестомесильных машин, увеличение дозировки пекарских дрожжей (что не всегда положительно сказывается на качестве готовой продукции), применение молочной сыворотки, органических кислот, ферментных и других препаратов.
К производственным отделениям ОАО «Брянскхлебпром» относятся: линия по производству черного хлеба, линия по производству белого хлеба, линия по производству кондитерских изделий.
ОАО «Брянскхлебпром» относится к предприятиям пищевой промышленности. Основной профиль деятельности предприятия – производство и реализация хлебобулочной продукции.
Руководство отрасли вместе с коллективами предприятий считают, что нельзя останавливаться на достигнутом, а необходимо двигаться вперед, сообща преодолевать трудности и добиваться успехов. На сегодняшний день открытое акционерное общество «Брянскхлебпром» прекрасно организованное и динамично развивающееся предприятие. Ассортимент предприятия превышает 100 наименований высококачественной продукции.
В настоящее время мощность хлебозавода составляет 6 т хлебобулочных и 0,2 т кондитерских изделий в сутки .
Основная цель предприятия – выпуск высококачественной продукции, способной удовлетворять покупательский спрос населения города и района, получение прибыли. С целью улучшения качества продукции налажено производство заварных сортов хлеба с применением термофильных заквасок по 4-х и 6-ти стадийной технологии.
Для доставки сырья и готовой продукции в торговую сеть имеется 11 единиц собственного специального транспорта.
В хлебобулочном цеху установлены две резальные и четыре упаковочные машины для упаковки продукции в термоусадочную пленку.
На протяжении ряда лет ОАО «Брянскхлебпром» работает в стабильном режиме, имеет устойчивое финансовое положение.
Почти полностью завоеван рынок города Брянска. На предприятии применяются передовые технологии в области хлебопечения, используется только высококачественное сырье. Производственная лаборатория осуществляет строгий входной контроль поступающего сырья, а также контроль всей продукции. Постоянно ведется работа над расширением ассортимента.
ОАО «Брянскхлебпром» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Предприятие имеет обособленное имущество на правах хозяйственного ведения, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, печать и штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием на местонахождение.
ОАО «Брянскхлебпром» самостоятельно приобретает от своего имени имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судебных органах. Предприятие в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, регламентирующим деятельность коммерческих организаций, решениями и постановлениями областных и местных органов власти.
Деятельность предприятия осуществляется в сфере выработки хлебобулочных и кондитерских изделий и торговли.
Предприятие, как юридическое лицо, самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.
Предприятие самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию и самостоятельно определяет оплату труда нанятым работникам.
На сегодняшний день коллектив ОАО "Брянскхлебпром" насчитывает 132 человека.
Занимаемая предприятием площадь составляет 1,8 га. Из них производственная площадь - 13315 кв.м, теплая стоянка - 0,1663 га. ОАО " Брянскхлебпром " обеспечено всей требуемой инфраструктурой, энергетическими и транспортными коммуникациями, современными средствами связи. Планировочное решение хлебокомбината выполнено на принципах функционального и санитарного зонирования территории, в соответствии с которыми вспомогательные объекты отделены от основного производства.
К основному производству относятся две линии по выпечке хлеба и кондитерских изделий. Бесперебойную работу основного производства обеспечивает вспомогательное производство, к которому относятся склад, котельная, гараж, лаборатория. На складе хранятся сырье и материалы. В лаборатории ежедневно проводятся анализы и экспертиза образцов сырья и готовой продукции. К обслуживающему производству относятся магазины и жилищное коммунальное хозяйство (два общежития для рабочих).
Организационная структура ОАО «Брянскхлебпром» является недостаточно совершенной. На данном предприятии отсутствует отдел маркетинга, который должен отслеживать поставщиков и выявлять дополнительные рынки сбыта.
Во главе предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер,экономист; главный инженер, главный энергетик, главный механик, начальник котельной; инженер по технике безопасности, главный технолог.
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся 3 бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Главный инженер организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.
Анализ внутренней среды ОАО «Брянскхлебпром» заключается в описании следующих групп факторов внутренней среды:
- производство;
- персонал;
- менеджмент;
- маркетинг;
- финансы и учет.
Рассмотрим производственную деятельность ОАО «Брянскхлебпром» и оценим потенциал предприятия.
На предприятии имеется линия по производству черного хлеба, линия по производству белого хлеба и линия по производству кондитерских изделий.. Производство автоматизировано, отставание в конкурентной борьбе не наблюдается. Производство хлеба и булочных изделий механизировано, а в производстве пряников, как и других кондитерских изделий, механизировано только приготовление теста, а разделка и формовка происходит вручную. Но постепенно предприятие планирует механизировать и эти процессы.
С 1998 года хлебозавод работал на одном и том же оборудовании, следовательно, технологии не менялись уже много лет. Но в 2006 году была приобретена печь для выпечки БРИЗ-344П, в 2005 производство пополнилось новым автоматом для замеса теста ВОСХОД-ТО-5 и просеивателем муки ПМ-900М. В 2009 году приобретена тестомесильная машина для кондитерских изделий ПРИМА-300 и конвекционная печь МУССОН-ротон-77Э.
Далее проанализируем производственные площади. Завод построен в 1997 году, с того времени в помещениях завода один раз проводился капитальный ремонт и два раза косметический, в целом их состояние можно оценить как удовлетворительное. Удобный подъезд, центральное месторасположение в городе, а также непосредственная близость к трассе Брянск-Гомель, имеют большое значение в обеспечении сырьем, а также сбыте продукции.
В таблице 1представлены сильные и слабые стороны производственной деятельности предприятия.
Таблица 1
Сильные и слабые стороны производственной деятельности предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Наличие хорошо освоенной технологии |
Отсутствие НИОКР |
|
Наличие собственной лаборатории |
Значительный износ оборудования, зданий, сооружений |
|
Разработка и выпуск новых видов продукции |
Рассмотрим маркетинговую деятельность предприятия. На предприятии отсутствует отдел маркетинга. Все вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью предприятия, осуществляет отдел сбыта, основными задачами которого являются:
- получение и обработка заказов;
-заключение и оформление договоров;
-обеспечение своевременных поставок заказчикам и в полном объеме;
-разработка и подготовка проектов перспективных и годовых планов производства и реализации готовой продукции;
-предложения по корректировке цен на выпускаемую продукцию, объемам продаж, по выбору каналов сбыта;
-изучение потребительского рынка, нацеленность на увеличение доли рынка сбыта за счет расширения коммерческих связей с заказчиками.
Доработка
В таблице 2 представлены сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности предприятия
Таблица 2
Сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Способность быстрого реагирования на изменяющиеся потребности потребителей |
1.Слабая политика по продвижению сдобного хлеба, недостаточная реклама |
|
2.Проведение всего комплекса маркетинговых исследований, связанных с рынком, продуктом, потребителями и конкурентами |
2.Отсутствие четкой маркетинговой стратегии по производству сдобного хлеба |
Сильными сторонами маркетинговой деятельности ОАО «Брянскхлебпром» являются: способность быстро реагировать на изменяющиеся потребности потребителя; проведение всего маркетинговых исследований, связанных с рынком, продуктом, потребителями и конкурентами. Слабыми сторонами выступают: Слабая политика по продвижению сдобного хлеба, недостаточная реклама; отсутствие четкой маркетинговой стратегии по производству сдобного хлеба.
Предприятие ориентируется на следующие сегменты:
1.Вся продукция - жители района со средним и низким доходом;
2.Хлеб - возрастная категория жителей 45 лет и старше, поскольку хлеб предпочитают в основном люди старшего возраста;
3.Кондитерские изделия - возрастная категория жителей до 25-30 лет.
Рассмотрим кадровую деятельность предприятия. Трудовые ресурсы ОАО «Брянскхлебпром» являются важнейшим фактором производства, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия.
Отбором кадров на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на работу необходимо пройти собеседование с начальником отдела кадров и начальником отдела, куда нанимается работник.
Главным условием работы на предприятии является энергичность, наличие специального профессионального образования. Предпочтение в первую очередь отдается людям, занимающим активную жизненную позицию, наделенным аналитическими способностями. В таблице 3 приведены показатели численности персонала в динамике, а также размер средней заработной платы на предприятии и по району.
Таблица 3
Показатели кадровой деятельности ОАО «Брянскхлебпром»
|
Показатели |
2011г. |
2012г. |
2013г. |
|
Общая численность работников, чел. |
117 |
129 |
132 |
|
Принято, чел. |
4 |
12 |
7 |
|
Уволено, чел. |
2 |
4 |
3 |
|
Средняя заработная плата, руб. |
11782 |
13457 |
15976 |
|
Средняя заработная плата по области, руб. |
14934 |
16884 |
18589 |
На предприятии наблюдается низкая текучесть кадров что является следствием значительного улучшения условий труда в 2012 году, увеличения средней заработной платы на 13% и других факторов. На основе таблицы можно сделать вывод, что средняя заработная плата по заводу не превышает заработную плату по области, но предприятие работает стабильно.
В таблице 4 рассмотрены сильные и слабые стороны кадровой деятельности предприятия.
Таблица 4
Сильные и слабые стороны кадровой деятельности предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Низкая текучесть персонала |
.Нехватка высококвалифицированных кадров на производстве |
|
Молодые кадры |
Отсутствует системы мотивации сотрудников |
Рассмотрим внутренние факторы по каждой группе и определим качественную оценку позиции, c помощью SNW-анализа в приложении 1.
Внутренняя среда предприятия имеет сильную позицию. Слабыми сторонами являются такие факторы как наличие маркетинговой службы, уровень рентабельности продаж, уровень повышения квалификации.
Таким образом, на основе проведенного управленческого анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет большой потенциал развития и широкие возможности для роста. Но для этого предприятию необходимо ввести должность маркетолога, больше внимания уделять повышению квалификации своих работников, снижать уровень издержек производства, сузить масштаб управления.
2.2. Анализ внешней среды предприятия
Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия - логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Проведем PESTE-анализ предприятия. Анализ внешней среды, в которой работает предприятие, называется PESTE-анализом, что означает анализ политических, экономических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих на рыночную деятельность ОАО «Брянскхлебпром».
Рассмотрим политические факторы.
Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность организации. Понимание этого позволяет предприятию, путем лоббирования своих интересов, воспользоваться благоприятными возможностями и укрепить свои позиции. В этом случае предприятие сможет и в дальнейшем успешно осуществлять свою деятельность. Цены на хлеб в стране являются стратегическими. От них зависит стоимость минимального набора продуктов, по нему замеряют уровень инфляции, он является барометром доступности питания. Поэтому цена буханки контролируется на высшем уровне. уровень существующих цен равновесия по тем или иным причинам может не устраивать государство. Например, равновесие установилось при очень высоком уровне цен на хлеб. Однако хлеб для населения сегодня - один из основных продуктов питания. Времени для ожидания, пока рынок стихийно отреагирует на высокие цены, увеличит предложение и снизит цены, нет. А социальная напряженность при высоких ценах на хлеб будет расти день ото дня. В этой ситуации государство установит фиксированные цены хотя бы на несколько сортов хлеба на уровне ниже цен равновесия. Бывает ситуация, когда государство устанавливает фиксированные цены выше цен равновесия. Это происходит при существовании избыточного производства какой-либо продукции, когда установление равновесных цен может привести к массовому разорению, как правило, мелких производителей с более высоким уровнем затрат.
Безусловно, государство может попытаться устанавливать цены на все или большинство производимых товаров. Тогда вероятность попадания государства "в точку" равновесия равна нулю. Для установления равновесия на всех товарных рынках одновременно центральному планирующему органу придется сделать невозможное.
Между тем в любом случае как при фиксации государством на время рыночных цен, так и при установлении им определенных цен последствия в целом одинаковы. Однако во втором случае масштабы негативных экономических последствий значительно шире и острее.
Рассмотрим экономические факторы
1) Цены на энергоносители
Экономика страны в целом развивается таким образом, что рост цен на энергоресурсы происходит практически постоянно. Это в свою очередь влечет неуклонный рост цен на продукцию отрасли хлебопеченияТем не менее предприятие, даже идя на снижение прибыли, пытается поддерживать относительно низкие для нашего региона цены. Целью такой политики предприятия является желание сохранить своего покупателя.
Данный показатель имеет негативное влияние.
2) Налогооблажение (политика законодательства)
В условиях продолжающейся в стране налоговой реформы для рассматриваемого предприятия сохраняются риски, связанные с изменением налогового законодательства. Тенденции последних лет говорят о том, что бремя налогов для предприятий – производителей продукции снижается.
В настоящее время социально значимые товары каким является хлеб облагаются 10-процентной ставкой налога на добавленную стоимость (НДС). Отмена льготной ставки повлечет за собой повышение цен на эти товары.
Практика показывает, что снижение налогов не ведет к снижению цен в силу монополизации торговли, в силу того, что государство не осуществляет антимонопольную политику. А вот повышение налога обычно ведет к повышению цен, причем, к более ощутимому, чем повышение налога.
Социальные факторы.
1) Привычки и обычаи
Хлебобулочная продукция исторически является для России товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает.
2) Предпочтения
Наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции, доступность, свежесть. Менеезначимы внешний вид продукции и вкус/запах. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к ОАО «Брянскхлебпром» в целом, так и к его продукции. В меньшей степени на оценку качества влияет упаковка продукции.
Анализ технологических факторов.
1) Модернизация технологий
Практически все города страны выпускали одни и те же сорта хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. В настоящие время предприятия самостоятельно разрабатывают технологии производства, что позволяет им выпускать «эксклюзивную» продукцию.
2) Новые продукты
В настоящее время рынок потребителя диктует необходимость производства новых видов продукции. Именно с этой целью на предприятях налажено производство так называемых «лечебных» сортов хлеба – с повышенным содержанием железа, с отрубями, зерновой хлеб. Это направление очень перспективно.
Экологические факторы
Изменение среды
С одной стороны загрязнение окружающей среды отрицательным образом влияет на здоровье человека, на его иммунную систему. Для того чтобы поддерживать состояние здоровья, в последнее время особое внимание уделяется правильному питанию, когда вместе с пищей, в том числе хлебом, в организм попадают вещества, способствующие выведению из организма вредных веществ, витамины, ферменты, минеральные добавки. В настоящее время на хлебопекарных предприятях активно внедряется производство таких обогащенных продуктов. Расширяется их рынок сбыта путем привлечения все большего количества конечных потребителей. С этой точки зрения изменение окружающей среды является положительным фактором.
С другой стороны современные требования охраны окружающей среды вынуждают предприятия совершать дополнительные расходы, связанные с экологической безопасностью производства.
В таблице 5 представлен PESTЕ-анализ внешней среды ОАО «Брянскхлебпром»
В конечном итоге необходимо определить косвенное воздействие на ОАО «Брянскхлебпром».(рис.1.)
Неблагоприятное воздействие
-198
-66
16 +66
+198
Стабильное воздействие
Благоприятное воздействие
Рис. 1. Степень воздействия внешней среды косвенного воздействия на деятельность ОАО «Брянскхлебпром»
Факторы внешней среды которые представлены ниже в таблице оказывают стабильное воздействие на ОАО «Брянскхлебпром»
Таблица 5
PESTE-анализ внешней среды ОАО «Брянскхлебпром»
|
№ |
Факторы |
Важность для отрасли (Х) |
Влияние на орг. (Y) |
Направленность влияния (Z) |
Степень важности S=X*Y*Z |
|
Политические факторы |
|||||
|
1 |
Стабильность политической системы |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
2 |
Государственные программы развития хлебопечения |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
|
3 |
Изменение законодательства в сфере снижения издержек на транспортировку |
2 |
3 |
+1 |
+6 |
|
Экономические факторы |
|||||
|
4 |
Рост цен на энергоресурсы |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
5 |
Повышение цен на товары питания |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
6 |
Снижение налогового бремени |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
8 |
Укрепление курса рубля |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
9 |
Доступность источников кредитования и финансирования |
2 |
3 |
+ |
+6 |
|
10 |
Рост уровня доходов населения |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
11 |
Высокий уровень безработицы |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
12 |
Рост процентных ставок по кредитам |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Социальные факторы |
|||||
|
13 |
Высокий уровень смертности |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
14 |
Низкий уровень рождаемости |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
15 |
Активные миграционные процессы из сел в города |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Технологические и технические факторы |
|||||
|
16 |
Производство новых видов продукции |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
17 |
Поддержка со стороны государства |
3 |
2 |
+1 |
+6 |
|
18 |
Низкая скорость внедрения инноваций в производство |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
|
19 |
Автоматизация и компьютеризация производства |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Экологические факторы |
|||||
|
20 |
Рост выбросов в атмосферу |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
|
21 |
Отсутствие организаций, контролирующих экологическую ситуацию |
2 |
1 |
-1 |
-4 |
|
22 |
Разрушение озонового слоя |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Итого |
- |
- |
- |
16 |
Охарактеризуем основных элементов микросреды предприятия
Для анализа микросреды предприятия используется модель пяти сил М.Портера.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшему существованию.
Анализ потребителей
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- географическое положение;
- демографические характеристики (возраст, образование, сфера - деятельности и т.п.);
- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Доработка
Составим профиль покупателей. В зависимости от географического положения покупателями продукции хлебопечения являются все жители, проживающие в городах, области, селах и других населенных пунктах. Рассматривая демографические характеристики можно выявить следующее, что люди пожилого возраста предпочитают обычные хлебобулочные изделия без различных добавок, молодое население предпочитает более широкий ассортимент хлебобулочных изделий, например: хлеб с тмином, хлеб с семечками, хлебцы, и т.д.
Изучая покупателя, ОАО «Брянскхлебпром» также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к покупателям в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.
К числу таких факторов относятся:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу[8].
ОАО «Брянскхлебпром» выпускает продукцию массового потребления (хлебобулочные и кондитерские изделия). Продукция реализовывается не только на территории города Брянска, но и по области. Этому способствует то, что большая часть хлебобулочной продукции упаковывается в герметичную упаковку, что повышает срок реализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок ( 2-4 месяца в зависимости от изделий), что само собой позволяет реализовывать продукцию по регионам.
Анализ поставщиков
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
- уровень специализированности поставщика;
- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
- стоимость поставляемого товара;
- гарантия качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
Для ОАО «Брянскхлебпром» поставщиками являются
- сеть магазинов «Фруктик», предоставляющая предприятию фрукты и сухофрукты для выпечки;
- фирма «ГАЗель» предоставляющая детали для машин и оборудования;
- ОАО «БМК» обеспечивает молочными и кисломолочными продуктами.
- ОАО «Бежицкий мукомол»- предоставляет муку 1 сорта.
Что же касается поставки остальных видов сырья на ОАО «Брянскхлебпром», таких как сахар – песок, масло растительное, меланж, патока, предприятие еще не определилось. При данной ситуации хлебозавод осуществляет закупку сырья в небольшом объеме, ориентируясь на цену, а уже далее лаборатория оценивает как сырье будет сказываться на качестве продукции. Такая неопределенность приводит к тому, что качество вырабатываемых изделий может быть нестабильным, лаборатория постоянно должна корректировать технологические процессы с учетом качественных показателей поставляемого сырья.
Анализ конкурентов
Предприятие сталкивается с воздействием конкуренции. Поскольку ОАО «Брянскхлебпром» собирается выходить на рынок чистой конкуренции, необходимо выделить несколько конкурентов: ООО «Брянсхлебсервис», ОАО «Каравай», ОАО «Бежицкий хлебокомбинат».
На данных предприятиях изготавливается ассортимент продукции, схожий по свойствам и наименованию с продукцией «Бежицкий хлебоком-бинат» (хлеб «Дарницкий», хлеб «Сельский», булка «Городская» и т.д.). Несмотря на одинаковый ассортимент изделий на этих предприятиях один и тот же хлеб производится по разному:
- хлеб «Дарницкий» на ОАО «Брянскхлебпром» изготавливается подовым, масса изделия 0,8кг. - хлеб «Дарницкий» на ОАО «Бежицком хлебокомбинате»- формовой, выпекается в квадратных сковородках, масса изделия 0,75 кг.
- хлеб «Сельский» на ОАО «Брянскхлебпром» производится по разной нормативной документации, соответственно соотношение количества сырья в хлебе различное, что влияет на вкусовые свойства и цену хлеба;
- булка «Городская» на всех перечисленных предприятиях вырабатывается по одной нормативной документации, одинакового развеса - 0,2 кг, но на различных технологических линиях с использованием различных технологических параметров. Это влияет на внешний вид изделия и вкусовые качества.
Каждый потребитель выбирает для себя ту или иную продукцию с учетом качества, вкусовых свойств, цены изделия, месторасположения хлебного магазина, удобного для потребителя.
Конкурентом ОАО «Брянскхлебпром» по производству вафельных тортов являются ОАО «Бежицкий пищекомбинат», ОАО «Брянконфи». По вкусовым качествам ОАО «Брянскхлебпром» немного проигрывает данным производителям. Они выпекают вафельные листы на современном оборудовании, вафельные листы в изломе имеют воздушную структуру. ОАО «Брянсхлебпром» выпекает вафельные листы на оборудовании, установленных в советское время , в изломе вафли имеют более плотную структуру. Тем не менее, вафельные торты ОАО «Брянскхлебпром» нашли своих потребителей.
Каждый потребитель выбирает для себя ту или иную продукцию с учетом качества, вкусовых свойств, цены изделия, месторасположения хлебного магазина, удобного для потребителя. Конкурентами ОАО «Брянскхлебпром» по выработке фасованных пряничных изделий являются ОАО «Бежицкий хлебокомбинат» и ОАО «Брянконфи». По отношению к этим предприятиям ОАО «Брянскхлебпром» занимает доминирующее положение за счет широкого ассортимента пряников (более 15 наименований) и длительного срока хранения из- за герметичности упаковки. В розничной торговле также продаются пряники привозные из других городов, весовые, значительно ниже по цене, несмотря на более высокие транспортные расходы. ОАО «Брянскхлебпром» производит пряничные изделия по ГОСТ 15810 – 96 строго по рецептуре, закон «О защите прав потребителей» запрещает какие либо отступления по рецептуре в количестве сырья. Привозные пряники в основном изготавливаются по ТУ. В данных ТУ приведены пределы соотношения сырья в рецептуре, что позволяет взаимно заменять один вид сырья на другой или использовать его более низкого качества, соответственно это влияет на себестоимость изделия.
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Анализ рынка рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ субститутов
У хлебобулочных изделий есть только один продукт-заменитель - диетические хлебцы, но данный продукт ни один хлебокомбинат-конкурент не производит, а другие фирмы вряд ли смогут стать сильным конкурентом именно по этому продукту, поскольку основной потребитель - сельские жители, как правило, даже не знают о существовании этого продукта, и даже при проведении мощной рекламной кампании мало кто откажется от хлеба в пользу хлебцев.
Заключительным этапом анализа микросреды организации является обобщение результатов оценки факторов внешней среды прямого воздействия и расчет степени важности факторов на деятельность предприятия.
Внешняя среда ближнего окружения ОАО «Брянскхлебпром» представлена в приложении 2. (рис.2.)
-126 Неблагоприятное -42 Стабильное +42 +51 Благоприятное воздействие +126
воздействие воздействие
Рис.2. Степень воздействия внешней среды прямого воздействия на деятельность ОАО «Брянскхлебпром»
Данные факторы внешней среды оказывают благоприятное воздействие на ОАО «Брянскхлебпром».
Наибольшее влияние оказывают конкурентные и потребительские факторы.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагается использование специальной формы « Резюме анализа внешних стратегических факторов»
Рассмотрим метод анализа готовности ОАО «Брянскхлебпром» реагировать на стратегические факторы внешней среды.
Доработка
EFAS - анализ
|
Внешние стратегические факторы 1 |
Вес 2 |
Оценка 3 |
Взвешенная оценка 4 |
Комментарии 5 |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
||||
|
1. Поддержка со стороны государства |
0,2 |
5 |
1 |
В связи с поддержкой предприятия со стороны государства улучшится финансовое состояние предприятия |
|
2. Производство новых видов продукции |
0,2 |
4 |
0,8 |
Производство новых видов продукции позволит предприятию выйти на новые рынки |
|
3. Государственные программы развития хлебопечения в области повышения качества |
0,05 |
4 |
0,2 |
В Таблица 6 результате проведения государственных программ по развитию хлебопечения может улучшится качество продукции хлебопечения |
|
4. Автоматизация и компьютеризация производства |
0,05 |
4 |
0,2 |
Автоматизация и компьютеризация могут привести к улучшению качества продукции |
|
УГРОЗЫ |
||||
|
1.Рост цен на энергоресурсы |
0,15 |
4 |
0,6 |
При повышении цен на энергоресурсы может снизиться платежеспособность предприятия |
|
2.Наличие сильных конкурентов |
0,15 |
3 |
0,45 |
Наличие сильных конкурентов может привести к падению спроса на продукцию |
|
3. Рост выбросов в атмосферу |
0,05 |
4 |
0,2 |
При выбросе в атмосферу отходов происходит еще загрязнение среды |
|
4. Низкая скорость внедрения инноваций в производство |
0,15 |
5 |
0,75 |
При низкой скорости внедрения инноваций происходит снижение качества хлебобулочной продукции |
|
Суммарная оценка |
1,00 |
29 |
3,85 |
Готовность ОАО «Брянскхлебпром» реагировать на изменения внешней среды оценивается выше среднего, о чем свидетельствует суммарная взвешенная оценка, которая равна 3,85.В целом все рассматриваемые факторы оказывают влияние на деятельность ОАО «Брянскхлебпром».
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ОАО
«БРЯНСКХЛЕБПРОМ»
3.1. Разработка стратегических решений ОАО «Брянскхлебпром»
SWOT-анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации с помощью установления связей между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними возможностями и угрозами. Получаемые цепочки могут быть в дальнейшем использованы для формулирования стратегий организации. Разрабатывая стратегические решения, нужно помнить о том, возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация ОАО «Брянскхлебпром», нужно составить список ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл.7)
Таблица 7
SWOT-анализ ОАО «Брянскхлебпром»
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
1. Разработка и выпуск новых видов продукции |
1. Поддержка со стороны государства |
|
2. Текучесть кадров |
2. Производство новых видов продукции |
|
3. Использование новейшей технологии |
3. Автоматизация и компьютеризация производства |
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
1. .Нехватка высококвалифицированных кадров на производстве |
1. Наличие сильных конкурентов |
|
2. Значительный износ оборудования, зданий, сооружений |
2. Рост цен на энергоресурсы |
|
3. Слабая политика по продвижению сдобного хлеба, недостаточная реклама |
3. Низкая скорость внедрения инноваций в производство |
Целесообразно построить матрицу SWOT-анализа, которая позволяет количественно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации (таблица 8).
Таблица 8
Матрица оценки факторов окружения ОАО «Брянскхлебпром»»
|
Факторы внешней и внутренней сред предприятия |
Важность |
Оценка состояния |
Результат |
|
Сильные стороны (S) |
|||
|
1. Разработка и выпуск новых видов продукции |
5 |
5 |
20 |
|
2. Текучесть кадров |
5 |
4 |
16 |
|
3. Использование новейшей технологии |
4 |
4 |
16 |
|
Итого |
Х |
Х |
52 |
|
Слабые стороны (W) |
|||
|
1. .Нехватка высококвалифицированных кадров на производстве |
4 |
3 |
12 |
|
2. Значительный износ оборудования, зданий, сооружений |
4 |
3 |
12 |
|
3. Слабая политика по продвижению сдобного хлеба, недостаточная реклама |
4 |
3 |
16 |
|
Итого |
Х |
Х |
40 |
|
Возможности (O) |
|||
|
1. Поддержка со стороны государства |
4 |
4 |
16 |
|
2. Производство новых видов продукции |
5 |
3 |
15 |
|
3. Автоматизация и компьютеризация производства |
5 |
4 |
20 |
|
Итого |
Х |
Х |
51 |
|
Угрозы (T) |
|||
|
1. Наличие сильных конкурентов |
4 |
3 |
12 |
|
2. Рост цен на энергоресурсы |
5 |
3 |
15 |
|
3. Низкая скорость внедрения инноваций в производство |
4 |
3 |
12 |
|
Итого |
Х |
Х |
39 |
Количественная оценка каждой SWOT-ячейки приведенные в таблице выше более наглядно будет выглядеть в виде рисунка (рис.3.)
Проведя количественную оценку SWOT- ячейки, которая представлена на рис 3. сильные стороны преобладают над слабыми сторонами предприятия, а влияние возможностей внешней среды на деятельность ОАО «Брянскхлебпром» проявляются в большей степени чем влияние угроз.
S
52
T O
39 51
40
W
Рис.3. Количественная оценка SWOT- ячейки
В рамках корреляционного SWOT-анализа представляется возможным определить стратегические и тактические возможности предприятия.
Таблица 9
Корреляционный SWOT-анализ
|
Наименование комбинаций квадратов SWOT-матрицы |
Номера позиций в квадрантах комбинаций |
Стратегические и тактические возможности |
|
Поле сильных сторон и возможностей |
1+1 |
Расширение рынков сбыта |
|
Поле слабых сторон и возможностей |
2+3 |
Повышение квалификации персонала |
|
Поле сильных сторон и угроз |
1+3 |
Внедрение нового оборудования на предприятие |
|
Поле слабых сторон и угроз |
3+1 |
Создание рекламы предприятия |
Таким образом на основе совместного изучения внутренней и внешней среды предприятия для ОАО «Брянскхлебпром» в качестве стратегических и тактических возможностей:
- расширение рынка сбыта
- повышение квалификации персонала
- внедрение нового оборудования на предприятие
- Создание рекламу предприятия
Для расширения рынка сбыта продукции ОАО «Брянскхлебпром» следует провести рекламу предприятия.
3.2. Мероприятие по реализации стратегических решений
Совершенствование рекламной деятельности на ОАО «Брянск-хлебпром» возможно за счет более активного участия в выставках-ярмарках, реклама по телевидению, радио, наружная реклама, активная реклама в сети Интернет.
Для начала ОАО Брянскхлебпром«» может выделить около 2-5% денежных средств от объема продаж. Это порядка 3 млн.р. основное направление использование - телевизионная реклама и Интернет. Цель рекламной акции - реклама местоположения предприятия и преимущества выпускаемой продукции. Основные приемы рекламы могут быть традиционными для этого типа рынка – надежность и качество.
Для окончательного выбора конкретных средств рекламы необходимо определить, какими СМИ пользуется потребители. Также нужно учесть, что это молодые люди в возрасте от 20 до 35 лет, которые учатся или уже работают. Следовательно, если основным средством коммуникации для будет телевидение, то на его просмотр наша целевая аудитория тратит время утром (чтобы узнать новости минувшего дня) и вечером(чтобы отдохнуть), а в выходные - чтобы занять чем-то время.
Рекламные ролики по 20 секунд будут идти в рейтинговых, конкурирующих между собой, программах. Также необходимо учесть, что некоторые потребителей может по утрам и в обед слушать радио. Следовательно, размещаем рекламные ролики там. В выходные рекламу предприятия не будем показывать, т.к. у потребителей практически нет необходимости слушать радио в эти дни.
Следует также заметить необходимость рекламы хлебобулочных изделий и самого хлебокомбината в Интернет. В настоящее время имеется множество серверов, предлагающих бесплатное размещение сайтов, так что на первое время бюджет рекламы в Интернет может быть минимальным. Желательно пройти регистрацию в торговых каталогах, где разместить информацию о заводе и производимой продукции. Это очень важно для развития продаж среди крупных клиентов, так как они часто имеют подключение к Интернет и делают запросы относительно наличия интересующих их товаров.
Можно выделить следующие моменты, формирующие положительное восприятие предприятия, торгующего хлебобулочной продукцией:
-большое число образцов различной хлебобулочной продукции;
-товар должен быть представлен с возможными изменениями внешнего вида
-можно все посмотреть, попробовать, оценить;
-магазин охотно предоставляет посетителям буклеты, в которых есть необходимая информация (производитель, состав, ориентировочная стои-мость).
Далее рассмотрим рекламу мероприятий по стимулированию продаж. Также распространенными являются объявления о, скидках, подарках, конкурсах, лотереях и т.п. (рекламные акции). Теоретически, такая реклама по эффективности увеличения продаж в краткосрочной перспективе стоит для всех на первом месте. Потребитель живо реагирует на снижение цен и предлагаемые бонусы.
В качестве специального мероприятия во время рекламной кампании можно провести на одной из радиостанций радиоигру типа Катапультируйся в будущее!. В ходе радиоигры слушатели должны отвечать на вопросы о новинках хлебобулочных изделий, которые рекламировались на текущей неделе на радио и в газетах.
Доработка
Таким образом, в качестве мероприятия по расширению рынка сбыта продукции выступает рекламная деятельности в организации ОАО«Брянскхлебпром» которая позволяет привлечь дополнительное число потенциальных потребителей, снизить число конкурентов, повысить уровень узнаваемости марки организации, повысится спрос на данную продукцию предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решений в предприятии характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант).
Разработка стратегического решения включает ряд этапов. Первым является разработка целей, которая связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Вторым этапом является выработка альтернативных решений, которая характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Третьим этапом является анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимаются время, денежные средства и производственные возможности. Четвертый этап - разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты.
Внутренняя среда предприятия имеет сильную позицию. Слабыми сторонами являются такие факторы как наличие маркетинговой службы, уровень рентабельности продаж, уровень повышения квалификации.
Таким образом, на основе проведенного управленческого анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет большой потенциал развития и широкие возможности для роста. Но для этого предприятию необходимо ввести должность маркетолога, больше внимания уделять повышению квалификации своих работников, снижать уровень издержек производства, сузить масштаб управления.
Факторы внешней среды прямого воздействия оказывают стабильное воздействие на ОАО «Брянскхлебпром».
Наибольшее влияние оказывают конкурентные и потребительские факторы.
Факторы воздействия косвенной среды воздействия на деятельность ОАО «Брянскхлебпром» оказывают стабильное воздействие.
Готовность ОАО «Брянскхлебпром» реагировать на изменения внешней среды оценивается выше среднего.
Проведя количественную оценку SWOT- ячейки,. сильные стороны преобладают над слабыми сторонами предприятия, а влияние возможностей внешней среды на деятельность ОАО «Брянскхлебпром» проявляются в большей степени чем влияние угроз.
Таким образом на основе совмесного изучения внутренней и внешней среды предприятия для ОАО «Брянскхлебпром» в качестве стратегических и тактических возможностей:
- расширение рынка сбыта
- повышение квалификации персонала
- внедрение нового оборудования на предприятие
- Создание рекламу предприятия
Для расширения рынка сбыта продукции ОАО «Брянскхлебпром» следует провести рекламу предприятия.
Таким образом, повышение рекламной деятельности в организации ОАО«Брянскхлебпром» позволит, привлечь дополнительное число потенциальных потребителей, снизить число конкурентов повысить уровень узнаваемости марки организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 .Аакер Д.А., Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. - СПб: Питер, 2012. - 304 с..
2. Адиев Р.В., Стратегическое планирование на предприятии [Текст] // Деньги и кредит. - 2013г. - №7. - с.34-45.
3.Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №3. - С.18-23.
4.Афонин И.В., Управление развитием предприятия. Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены : Учебное пособие. - М.: Дашков и К°, 2013. - 365 с.
5. Баранчеев В.П., Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - С.86.
6. Баринов В.А., Стратегический менеджмент. - М.: Инфра - М, 2012. - 408 с.
7. Баязитов Т.С., Стратегия: отдельные аспекты формулировки и примене-ния // Управление компанией. - 2011. - № 3. - С. 8-12.
8. . Боумен К.Л., Зайцев Л.Г. Основы стратегического менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Л.Г. Зайцева. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - с. 462.
9. Виханский О.С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2011.
10. Воробьев А.Д., Методология стратегического менеджмен-та.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - № 6. – с. 127-130.
11. Дафт Р. Л., Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2013.
12. Дойль П., Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 2012.
13 Полушкин О.А., Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2014. - С.271.
14. Портер М., Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конку-рентов. М.: Альпина Бизнес – Букс, 2011
15. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2013.
16. Румянцева З.П., Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.432.
17. Сироткин Д., Без выбора нет стратегии [Текст] // Росс. Торговля. - 2010 г. -№7. с.4-14.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2013.
19. Фаттахов С.С., Стратегическое управление и его современная оценка // Российский журнал менеджмента. - 2013. - № 2 - С. 12-15.
20. Фатхутдинов Р.А., Стратегическая конкурентоспособность: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом - 2002. - №6. - С. 8-12.
21. Хасби Д.Н., Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие. - М., «Контуры», 2011 г. - 200с.
22. www.albest.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ