Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.
Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. [14; С.48]
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:
Можно сформулировать общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям [20; С.44]:
Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия. [1]
Усиление конкуренции за последние десятилетия отмечено во всем мире, еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. В настоящее время ни одна страна, ни одна компания не могут позволить себе игнорировать непредубежденную необходимость конкуренции. Задача состоит в том, чтобы понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.
Разработка конкурентной стратегии является главной задачей как для вновь создаваемых фирм, так и для тех, кто уже долгое время существует на рынке. Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамика изменений запросов потребителей, это далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования на предприятиях различных отраслей. В связи с чем, большое значение имеет создание конкурентной стратегии предприятия, на основе определения его сильных сторон и конкурентных преимуществ.
Обычно конкурентная стратегия компании предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, кон курентная стратегия предусматривает непродолжительные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дейст вия, от которых зависят будущие конкурентные возможности ком пании, а также её позиция на рынке.
С того времени как руководство компании стало соединять краткосрочные и долгосрочные действия для приведения в соответствие специфиче ской ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное масса вариантов и нюансов стратегии.
Актуальность исследования данной темы обусловлена потребностью в повышении эффективности производственно хозяйственной деятельности предприятий на основе усиления положительного влияния на нее факторов конкурентных преимуществ, сдерживаемых недостаточным теоретическим и методическим обеспечением такого повышения в условиях спада экономики.
Целью выпускной квалификационной работы является выявление стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд» и разработка на их основе рекомендаций для формирования конкурентной стратегии предприятия.
Объект исследования – конкурентные преимущества ООО «Мастер пять звезд».
Предмет исследования – процесс формирования факторов конкурентных преимуществ.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
1) исследовать понятие конкурентного преимущества;
3) выявить факторы долговременного конкурентного преимущества предприятия;
4) провести анализ стратегических факторов конкурентного преимущества;
5) разработать рекомендации по усилению факторов конкурентного преимущества.
Значительный вклад в разработку теоретических и методических основ формирования конкурентных преимуществ как инструмента обеспечения эффективности производственно-хозяйственной деятельности внесли работы: Г. Л. Азоева, А. Ф. Блюденова, О.С.Виханского, И. В. Ершовой, П. С. Завьялова, Ж. Ламбена, А. П. Панкрухина, М. Портера, Р. А. Фатхутдинова, А. Ю. Юданова и других.
Информационной базой проведения исследования послужила отчетность и внутренняя документация анализируемого предприятия, данные статистических исследований, результаты рейтинговых оценок.
Исследовательская работа проводилась на основе современных источников информации и осуществлялась с использованием базовых форм бухгалтерского финансового учета деятельности ООО «Мастер пять звезд».
Сочетание теоретико-методологического уровня исследования с решением задач прикладного характера обусловило выбор комплекса методов, адекватных природе изучаемого явления и задачам исследования в числе которых:
- теоретические методы: теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике управления финансами, их распределением и использованием в современной организации; теоретико-методологический анализ позволил сформулировать исходные позиции исследования; понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля проблемы; системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы, а также – синтез и аналогии;
- эмпирические методы: изучение нормативно-правовых документов ООО «Мастер пять звезд», исследование и обобщение эффективного управленческого опыта в области финансов, а так же группа экономико-математических методов.
Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении теоретических аспектов проблемы влияния финансового менеджмента на эффективность деятельности организации.
Практическая значимость исследования заключается в том, что выводы и рекомендации по повышению эффективности влияния финансового менеджмента на результаты деятельности организации предлагается внедрить в конкретной организации - ООО «Мастер пять звезд» что позволит обеспечить более рациональное использование финансовых ресурсов данного предприятия.
Глава 1 Анализ стратегических факторов конкурентного преимущества организации
Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент – это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент – широкое понятие с неопределенными границами [6; С.18].
Стратегическое управление – управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут ренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).
Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внеш ней среды.
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей орга низации;
– разработка стратегии(й).
Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руко водство должно ответить на следующие основные вопросы:
– какой бизнес следует прекратить;
– какой бизнес целесообразно продолжить;
– в какой надлежит перейти;
– с каким бизнесом должно объединиться [10; С.114].
Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
– организационный уровень разработки и принятия решений;
– непрерывность процесса планирования и осуществления;
– преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
– количество рассматриваемых альтернатив решения;
– объем и тип необходимой управленческой информации;
– временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
– приоритетность решений;
– детализированность разработок;
– используемые человеческие ресурсы управления;
– точность контроля и оценки;
– превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
– отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений [22; С.71].
Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами [24; С.91].
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три – пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления – так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы [29; С.47].
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако, в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды [32; С.56]. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.
При исследовании конкурентоспособности предприятий обычно выделяют три требования, которым должны отвечать факторы конкурентного преимущества, чтобы считаться стратегическими: в течение длительного времени обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими; удовлетворять специфические потребности клиента, т е. обеспечивать постоянную выгоду целевой группе потребителей; строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые трудно или невозможно имитировать [35; С.184].
Практических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они избирательно. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов и большим числом исследуемых факторов. Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому представляется необходимым определить обстоятельства, влияющие на связь между факторами конкурентоспособности мясоперерабатывающих предприятий и завоеванием ими конкурентных преимуществ.
Многие исследователи едины в том, что стратегические факторы конкурентного преимущества базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основу успеха составляют стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, с точки зрения покупателя, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими [39; С.164]. Из-за растущей функциональной взаимозаменяемости продуктов в мясоперерабатывающей промышленности стратегические факторы успеха должны определяться, прежде всего, в области сбытовой деятельности. Многие показатели, характеризуемые исследователями как факторы конкурентоспособности, касаются ресурсов и возможностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся результатов на рынке можно добиться не просто посредством превосходной организации производства и оптимального использования ресурсов, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается товар, обладающий высокими потребительскими качествами.
Материализация достижений научно-технической революции в виде постоянно нарастающего потока новых товаров с все более высокими технико-экономическими характеристиками означает постоянное изменение характера требований к их конкурентоспособности, переоценку ее уровня. Конкурентоспособность товаров стала более подвижной величиной, ее составные элементы (качественные и количественные) стали быстрее меняться. В силу этого главные усилия фирмы-производители направляют не столько на захват рынков старых товаров и вытеснение с них конкурентов, сколько на предложение покупателю новых товаров [19; С.207].
Для того, чтобы рассмотреть стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия, необходимо вначале провести небольшие теоретические исследования самого понятия конкурентного преимущества предприятия. Только разобрав все влияющие на него обстоятельства, можно определить, какие из долговременных факторов можно более полно оценивать и прогнозировать.
Итак, конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы [13; С.194].
Модель "пяти сил" (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ (рис. 1 [45; С.419]).
Рисунок 1 – Модель "пяти сил" конкуренции
Каким образом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в современных российских условиях?
Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.
Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. Это позволяет в какой-то мере защитить предприятие от колебаний цен на ресурсы, наблюдается большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку [24; С.116].
Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.
Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических – конечных потребителей товаров.
Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта) [21; С.12].
Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента – идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.
Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
Эмпирических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Обращает на себя внимание чрезвычайно большое число исследуемых факторов. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования электростанций значительно отличаются от аналогичных факторов поставщиков электролампочек. В целом можно утверждать, что в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
Как говорилось выше, стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.
Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы конкурентного преимущества, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.
Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха [7; С.104].
Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.
Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ.
В обоих случаях в результате синергического эффекта, когда стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках, закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.
В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха.
Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней – устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии – умение расположить к себе потребителей [31; С.74].
Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им. Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.
Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.
Воспринимаемые выгоды – функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.
Цена – это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.
Издержки владения – расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.
Таким образом, мы подошли к тому, что выделили основные долговременные факторы конкурентного преимущества, это: издержки (затраты), качество продукции, компетентность предприятия, ассортимент, имидж предприятия.
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий.
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов – создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей [36; С.59].
Устойчивое конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям (рис. 2 [39; С.161]).
Рисунок 2 – Критерии устойчивого конкурентного преимущества
Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.
Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки – повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:
Ценность = Полезность – Цена (1)
Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:
Прибыль = Цена – Издержки (2)
Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:
Рассмотрим механизм полезности.
Полезность – общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют "качеством". Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей – это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг – профессионализм и участие торгового персонала продавца.
Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве [18; С.78].
Любая производственная деятельность в рыночных условиях эффективна лишь в том случае, когда стоимость произведенного конечного продукта будет больше стоимости исходных ресурсов или факторов, затраченных на производство и сбыт. И основная цель предприятия состоит в максимизации этой разности. При этом существуют объективные экономические критерии, задающие оптимальные размеры выпуска товаров и услуг при существующих ограничениях ресурсов, которые в полной мере следует учитывать в процессе планирования.
С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки. Они выступают главным ограничением, с которым сталкивается каждое предприятие в ходе реализации своих возможностей в максимизации планируемых и фактических доходов. Альтернативные издержки использования ресурсов представляют собой применение ресурсов в лучшем из других способов их потребления. Альтернативные издержки принято называть экономическими [32, С.64].
Производственные издержки являются основой себестоимости продукции. Они подразделяются на постоянные и переменные, общие и средние, предельные и удельные, кратковременные, долгосрочные и другие. Чтобы определить общие издержки производства различных видов продукции, необходимо знать суммарные затраты ресурсов и объем выпуска товаров. Как известно, в течение краткосрочного периода некоторые виды ресурсов, связанные с работой технологического оборудования, остаются неизменными, тогда как количество других ресурсов может изменяться.
Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента [41, С.32].
Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.
Обратимся к инструментам дифференцирования издержек.
Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.
На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.
Система снижения затрат состоит из следующих элементов [40; С.154]:
1. Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.
2. Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).
3. Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.
4. Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах — потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.
Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:
1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату труда).
2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
3. Планируйте и осуществляйте снижение затрат.
Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.
Выделяют девять подходов к сокращению издержек [26; С.44]. Это общие рекомендации, применимость которых к отдельным статьям расходов указана в табл. 1 (звездочками показана уместность мероприятий из списка для тех или иных расходов):
1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.
2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.
3. Горизонтальная интеграция. Развивайте горизонтальную интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.
4. Вертикальная интеграция. Развивайте вертикальную интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.
Таблица 1
Применение методов снижения издержек
|
Деятельность или носитель издержек |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Стоимость сырья и материалов |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
|
Арендные платежи |
* |
* |
* |
* |
* |
||||
|
Коммунальные услуги |
* |
* |
* |
* |
|||||
|
Текущий ремонт оборудования |
* |
* |
* |
||||||
|
Общехозяйственные расходы (бухгалтерия, отделы закупок, продаж, кадры и т.п.) |
* |
* |
* |
||||||
|
Издержки обращения: |
|||||||||
|
доставка |
* |
||||||||
|
хранение |
* |
||||||||
|
погрузка- ….разгрузка и т.п. |
* |
||||||||
|
маркетинг и ….реклама |
* |
5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.
6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.
7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.
8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты и их станет меньше.
9. Оптимизация технологических процессов. Проверьте, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.
Существует семь приемов снижения затрат [15; С.42]:
1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
2. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для этого компания может:
Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичные отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.
3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
6. Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
7. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:
1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках; например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».
2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться тогда, когда компания, снижая производственные затраты на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате низкие производственные затраты на единицу продукции могут привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.
3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции было качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.
4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».
5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем прежние поставщики. Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат.
Таким образом, к такому стратегическому фактору конкурентного преимущества, как снижение издержек, следует относиться с особым вниманием, так как снижение издержек – это один из самых действенных методов долгосрочного планирования.
Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия [60; С.137]. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции.
Понятие качества продукции регламентировано в Российской Федерации государственным стандартом, ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»: «Качество – совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».
Покупатель считает качественной ту продукцию, которая отвечает условиям потребления независимо от того, какие специфические потребности ей предназначалось удовлетворять.
Потребности обычно выражаются в свойствах, в их сравнении с аналогичными свойствами базового, или эталонного, образца.
Такими свойствами могут быть вес, габариты, производительность, цвет, надежность, долговечность и др. Все свойства продукции выделены в группы: показатели назначения (производительность, модность, диапазон измерения); показатели надежности и технологичности; показатели унификации и стандартизации; эстетические показатели; эргономические показатели; показатели транспортабельности; патентно-правовые показатели; экологические показатели; показатели безопасности.
В зависимости от потребности используется тот или иной показатель. Так, например, в целях безопасности эксплуатации важен показатель безотказности; в целях экономии финансовых средств на проведение ремонтов – ремонтопригодность, а в целях снижения затрат на поддержание изделия в работоспособном состоянии – долговечность.
Показатели назначения характеризуют основную функциональную величину полезного эффекта от эксплуатации изделия. Показатели надежности характеризуют изделие с точки зрения надежности эксплуатации – безотказность, ремонтопригодность, долговечность и т.д.
Показатели технологичности – показатели, обеспечивающие рациональное использование материалов, средств труда и времени в процессе технологического цикла. Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все изделия могут быть подразделены на стандартные, унифицированные и оригинальные. Чем выше коэффициент стандартизации и унификации изделия, тем лучше с точки зрения производства и эксплуатации.
Экономические показатели отражают удобство эксплуатации изделия человеком. Взаимодействие человека с изделием выражается через комплекс антропометрических, физиологических и психологических свойств человека. Эстетические показатели характеризуют композиционное совершенство изделия (сочетание цветов, выразительность формы).
Показатели транспортабельности отражают степень возможности транспортировки изделия различным транспортом без нарушения его свойств. Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции. Экологические показатели отражают степень влияния вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при хранении, эксплуатации или потреблении продукции. Показатели безопасности определяют степень безопасности эксплуатации и хранения изделия, т.е. обеспечивают безопасность при соблюдении условий эксплуатации, ремонта, простоя.
Указанные показатели в совокупности создают базу для сравнения с другой аналогичной продукцией, позволяют оценить их технический уровень и качество.
Стратегические функции управления качеством включают:
– прогнозирование и анализ базовых показателей качества;
– определение направлений проектных и конструкторских работ;
– анализ достигнутых результатов качества производства;
– анализ информации о рекламациях;
– анализ информации о потребительском спросе.
Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:
– улучшение экономического положения предприятия;
– расширение или завоевание новых рынков сбыта;
– достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;
– ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;
– освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
– улучшение важнейших показателей качества продукции;
– снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
– увеличение сроков гарантии на продукцию;
– развитие сервиса.
Контроль качества независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих. Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковки некачественных. Поэтому современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственного процесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией "регулирование качества".
На предприятии существует несколько уровней качества, которые имеют свои оценочные характеристики (рис. 3). На каждом из этих уровней происходит формирование статистической отчетности по качеству продукции. Именно по этим статистическим данным можно определить моменты управления, требующие доработки и имеющие место с стратегическом планировании [59; С.237].
Рисунок 3 – Уровни качества на предприятии
Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует контроль, учет, анализ. Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.
Компетенция характеризует повторяемую, тщательно спланированную возможность коллективного взаимодействия, которое основывается на таком комбинировании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов для осуществления бизнес-процессов, соответствующих рыночным требованиям, что обеспечивает ему устойчивую конкурентную позицию на рынке.
Следует отметить, что предприятие может обладать большим количеством различных компетенций – маркетинговой, финансовой, административной и т.д. Кроме того, компетенции могут быть полезны в различных ситуациях, но, для успешного противостояния конкурентам и формирования основы для стратегического конкурентного преимущества необходимо разделять понятия «обычная» и «ключевая» компетенция.
Ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую предприятию в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества.
Модель формирования и развития ключевой компетенции предприятия включает в себя несколько этапов.
На первом этапе в зависимости от ситуации, сложившейся в окружающей среде, и от наличия информации о рынке предприятие аккумулирует необходимые ресурсы, в том числе персонал, обладающий определенными знаниями и способностями. В процессе решения различных задач индивидуальные знания и способности преумножаются и образуют банк данных коллективных знаний [63, С.28].
В модели формирования компетенции следует выделить два внутриорганизационных уровня:
индивидуальный уровень, в рамках которого следует отметить способность индивидуума эффективно использовать доступ к имеющейся информации и знаниям (например, в экспертной форме), селективно выбирать необходимую информацию в зависимости от принимаемого решения и интегрировать ее в критическую массу своих знаний, а также самостоятельно формировать стратегические навыки, знания и способности;
организационный уровень, на котором в рамках процессов аккумулирования и обучения индивидуальные компетенции посредством вовлеченности и взаимодействия сотрудников превращаются в способности, позволяющие предприятию в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества. Среди наиболее востребованных следует выделить способности к инновациям, селекции, поддержке, комбинации, обеспечению и реконфигурации.
Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника. В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности предприятия, основными из которых являются процессы обучения, репликации и реконфигурации.
На базе коллективных знаний и индивидуальных компетенций с приложением динамических способностей формируются организационные рутины, характеризующиеся набором обычных для предприятия формальных и неформальных процедур, который сохраняется, поддерживается, развивается и способствует стабильности функционирования предприятия.
На основе организационных рутин посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия.
В свою очередь, организационные компетенции должны отвечать определенным требованиям, в первую очередь, таким как долгосрочность, направленность на создание потребительской ценности, неимитируемость и незаменимость конкурентами; на их основе разрабатываются критерии и конкретные показатели, определяющие способность той или иной компетенции стать ключевой для предприятия.
Аспект долгосрочности представляет собой один из важнейших критериев определения ключевой компетенции в силу определенных требований к уровню ее имитации. В принципе, компетенции имитируются двумя способами.
Первый заключается в попытке приобретения компетенции конкурентами. Второй представляет собой имитацию посредством самостоятельного развития компетенции конкурентами. При этом предприятие, обладающее предполагаемыми ключевыми компетенциями, должно выигрывать за счет этих барьеров или попытаться такие барьеры создать. Речь в этом случае, как правило, идет о различных факторах, которые следует в дальнейшем различать как правовые, временные, затратные и ресурсные показатели нелимитируемости компетенции.
Основным свойством ключевой компетенции выступает ее способность создавать полезность. Если с помощью такой компетенции формируется дополнительная ценность для потребителя, то в ее задачу входит и содействие предприятию в развитии факторов, влияющих на принятие решения потребителем о покупке его продукции, а, следовательно, и на повышение конкурентных преимуществ организации.
Коммерческий успех любого предприятия в течение длительного времени определяется устойчивым получением прибыли посредством реализации потребителям производимой продукции (услуг) и заключается в умении добиться того, чтобы покупатели в условиях конкуренции отдавали предпочтение именно данной продукции [58; 241 С.]. В немалой степени стабильному коммерческому успеху предприятия способствует его позитивный имидж.
Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным). «Добрая слава» предприятия повышает его «рыночную силу», поскольку сопротивление действию последней на рынке со стороны различных контактных групп в таком случае уменьшается [64, С. 19].
Специфичность имиджа как атрибута предприятия проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально, вопрос только – какой) и, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции [72].
Глава 2 Анализ и оценка стратегических факторов
конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд»
2.1 Организационно - экономическая характеристика
ООО «Мастер пять звезд»
Общество с ограниченной ответственностью «Мастер пять звезд» (в дальнейшем ООО «Мастер пять звезд») создано в 1998году в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «О введении в действие части первой ГК РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Место государственной регистрации общества: Российская Федерация, город Снежинск, ул. щщщ, д. щщщ.
Целью создания Общества является получение прибыли. В этих целях ООО «Мастер пять звезд» осуществляются следующие виды деятельности:
ООО «Мастер пять звезд» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в соответствии с действующим законодательством РФ для ведения хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность и распоряжается всей полученной прибылью, остающейся после уплаты налогов и других платежей. Оно обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, определения объемов, направлений, размеров и эффективности своих инвестиций. Организационная структура управления предприятия имеет линейно-функциональный тип. Укрупненная организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 4.
Все сотрудники аппарата управления выполняют свои обязанности в соответствии с разработанными должностными инструкциями.
Рисунок 4 – Организационная структура управления
ООО «Мастер пять звезд»
Все сотрудники аппарата управления выполняют свои обязанности в соответствии с разработанными должностными инструкциями.
Среди фирм-конкурентов ООО «Мастер пять звезд» выгодно отличается следующими показателями:
- Собственное производство
- Широкий ассортимент
- Качество продукции
- Сертификация продукции
- Бесплатная доставка в течении суток
- Доставка в субботу (или вообще в нужный день в нужное время)
- Постоянная круглосуточная связь
- Гибкая ценовая политика
- Любая форма оплаты
- Отсрочка платежа (коммерческое кредитование)
- Штрихкодирование продукции
- Предоставление бесплатных образцов товара для пробного маркетинга
- Обмен бракованного товара
Анализ экономического состояния компании обычно начинают с анализа продаж. Для этого необходимо информационное обеспечение коммерческой деятельности.
Успешное осуществление предпринимательской деятельности невозможно без постоянного анализа и учета предприятием информации, характеризующей ситуацию на рынке товаров. Эту информацию принято называть коммерческой информацией. К ней относят информацию о:
Необходимую информацию предприятие получает путем проведения комплексных маркетинговых исследований, используя внутренние или внешние источники информации. К числу внутренних относятся статистическая и бухгалтерская отчетность предприятия, данные оперативного учета результатов коммерческой деятельности. В качестве внешних источников используют данные государственной статистики, периодической печати, а также информацию, полученную при специальных исследованиях.
С помощью внутренней и внешней информации можно проанализировать ход реализации товаров, товарные запасы, ход закупки, выполнение договорных обязательств поставщиками, выявить тенденции развития товарооборота, особенности спроса населения на соответствующие товары и другое.
На основе статистики продаж (Приложение 2), выполнен анализ продаж за 2010 г. В таблице 4 представлены основные данные по продажам за 2010 г. по месяцам: реализация, оплата покупателями, возврат продукции покупателями из-за брака и пр.
Таблица 4
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2010 г.
руб.
|
Месяц |
Реализация (купля-продажа) |
Оплата от покупателя |
Возврат от покупателя (купля-продажа) |
Поступление ТМЦ (купля-продажа) |
Уменьшение долга - прочее |
На конец периода |
|
|
Наш долг, тыс. руб |
Долг клиента, тыс. руб. |
||||||
|
Январь |
3 317 816,23 |
3 178 190,21 |
75 595,85 |
2 366, 95 |
|||
|
Февраль |
2 911 761,87 |
2 878 996,11 |
73 823,22 |
2 326, 15 |
|||
|
Март |
3 024 827,11 |
3 271 016,43 |
65 670,80 |
32 316,99 |
2 018, 71 |
||
|
Апрель |
3 556 899,31 |
3 033 790,48 |
50 695,90 |
6 287,95 |
12 672,23 |
2 481, 47 |
|
|
Май |
3 156 792,60 |
3 405 248,66 |
92 824,83 |
4 011,61 |
2 150 ,93 |
||
|
Июнь |
2 988 693,16 |
2 830 416,95 |
62 626,46 |
7 627,96 |
2 247 ,16 |
||
|
Июль |
3 276 126,74 |
3 063 895,94 |
41 496,05 |
2 419, 90 |
|||
|
Август |
3 124 110,84 |
2 921 038,34 |
100 703,34 |
267 659,50 |
2 535, 95 |
||
|
Сентябрь |
3 413 092,87 |
3 229 389,35 |
66 988,91 |
59 398,96 |
2 639, 35 |
||
|
Октябрь |
3 470 687,26 |
3 516 458,77 |
69 931,08 |
2 523, 65 |
|||
|
Ноябрь |
2 754 396,74 |
3 134 212,46 |
54 561,53 |
2 924,44 |
2 08,6 9 |
||
|
Декабрь |
3 704 214,60 |
6 292 403,20 |
3 248 981,61 |
236 109,81 |
6 291,75 |
2 489 ,92 |
На основе данных, взятых из таблицы 4, построены диаграммы изменения реализации и оплаты проданной продукции покупателями (рис. 5)
Рисунок 5 – Динамика продаж и расчетов покупателей в 2010 г.
Как следует из представленных данных, продажа продукции и расчеты покупателей в течении года практически находятся на одном уровне, только в декабре расчеты покупателей заметно увеличились, что свидетельствует о четкой постановке работы с клиентами компании, их стабильности и надежности.
На рисунке 6 представлены данные по задолженностям клиентов в 2010г.
Рисунок 6 – Динамика задолженности клиентов в 2008 г.
Анализ динамики задолженности клиентов в 2010 г. так же свидетельствует о том, что наращения долгов клиентами компании не отмечено. Дебиторская задолженность не приводит к снижению оборотных активов компании и снижению рыночной активности.
В настоящее время в компании большое значение уделяется собственному производству пакетов.
Пакет представляет собой изделие из полимерной, чаще всего полиэтиленовой пленки, предназначенное для упаковки, хранения и удобства перемещения различных товаров и продукции.
Согласно результатам проведенного исследования на территории России действует около 196 предприятий, занимающихся производством пакетов ПВД, что составляет 92,4% от общего количества предприятий, изготавливающих пластиковые пакеты.
Текущий объем потребления ПВД – пакетов в тоннажном и стоимостном выражении можно представить в следующем виде (табл. 2).
Таблица 2
Текущая емкость рынка пакетов ПВД
|
Показатель |
Тонны |
Тыс. долл. |
|
Внутреннее производство |
45654 |
161045 |
|
Импорт |
16006 |
56461 |
|
Экспорт |
295 |
1041 |
|
Емкость рынка |
61365 |
216465 |
Внутренний объем производства пакетов ПВД в количественном выражении в 2009 г. составил 45654 тонны.
Опираясь на отпускные цены производителей пакетов ПВД, можно представить внутренний объем производства в стоимостном выражении, равном 161045 тыс. долл.
В отношении импорта пакетов ПВД можно отметить, что по данным ГТК его объем в 2009 г. в количественном выражении составил 16006 тонн. В стоимостном выражении в условиях российского рынка данная сумма эквивалентна 56461 тыс. долл.
Экспорт российских предприятий в 2009 г. в тоннажном выражении составил 295 тонн, что равняется 1041 тыс. долл. в рыночных условиях.
Исходя из выше представленной зависимости объема потребления от внутреннего производства, импорта и экспорта продукции, текущую емкость рынка ПВД - пакетов можно оценить в 216465 тыс. долл.
В тоннажном выражении объем потребления пакетов ПВД в РФ в 2009 г. составил 61365 тонн.
В целом состояние российского рынка пакетов и перспективы его развития зависят от степени его свободы от поставок пакетов иностранными предприятиями. Развитие рынка пакетов имеет перспективное значение для российских производителей пластиковых пакетов и экономики страны в целом, если оно происходит за счет увеличения спроса на пакеты отечественного производства.
Рынок пластиковых пакетов можно сегментировать по материалу, из которого данная продукция изготовляется. При производстве пакетов используется следующее сырье:
Пакеты из ПЭ. Наиболее часто используемым сырьем для производства пакетов является полиэтилен. При можно выделить:
- полиэтилен высокого давления (ПВД). Пакет из полиэтилена высокого давления гладкий и плотный. Данный пакет выглядит красиво и презентабельно. Грузоподъемность от 7 до 20 кг. Такую высокую грузоподъемность обеспечивает укрепление ручки специальной подложкой "рейтер". Благодаря донной складке существенно увеличивается объем пакета. Пакеты могут изготовляться без укрепления ручки и без донной складки.
Несмотря на то, что пакеты ПВД более растяжимы, чем пакеты ПНД, на потребительских качествах это не сказывается: более толстый полиэтилен позволяет продлить срок службы такого пакета. Толщина полиэтилена высокого давления может колебаться от 45 до 100 мкм.
Из полиэтилена высокого давления изготавливаются фасовочные и другие пакеты. Размеры: ширина - 25, 30см и длина 40см, плотность – 20, 30, 40, 50 микрон. Выполнены в виде пачек. Область применения – для хозяйственно-бытовых целей, для фасовки сыпучих продуктов (сахар, мука, крупы), в том числе для упаковки холодных пищевых продуктов.
Полиэтилен низкого давления (ПНД). Это самый не дорогой, но удобный вариант полиэтилена. Толщина полиэтилена низкого давления: от 20 до 45 мкм. Грузоподъемность от 2 до 7 кг. Технология не допускает укрепления ручки и заложения донной складки. На пакеты из полиэтилена низкого давления можно нанести любой вид печати.
Из полиэтилена низкого давления изготавливаются некоторые виды пакетов "майка", так же фасовочные пакеты и другие. Размеры: ширина от 10 до 60см, длина от 12 до 67см, плотность 6-7микрон. Выполнены в виде пачек, рулонов, отрывных блоков. Область применения – для хозяйственных целей, для упаковки пищевых продуктов.
В свою очередь пакеты из полиэтилена высокого давления на российском рынке представлены такими типами, как:
1) пакеты с вырубными ручками;
2) пакеты с вырубными усиленными ручками;
Площадь производственного цеха ООО «Мастер пять звезд» - 800 кв.м.
Оборудование:
Поставщики сырья – Казань Орг Синтез (г.Казань); Ставролен (г. Ставрополь)
В приложении А таблица А2 и на рисунке7 представлены объемы продаж упаковочных пакетов, а на рисунке 8 – выручка от продаж за 2010 г.
Рисунок 7 – Количество продаж упаковочных пакетов за 2008г.
Рисунок 8 – Выручка от продаж упаковочных пакетов за 2010 г.
Как видно из представленных данных, продажи упаковочных пакетов имеют колебания по времени, они не стабильны, сказывается спрос покупателей – традиционно больший объем продаж соответствует летнему периоду, когда спрос на упаковочные пакеты растет в связи с переездами на дачи, в места отдыха и пр. Маркетологам и менеджерам компании следует учитывать эту тенденцию и, возможно, разработать программу выпуска упаковочных пакетов, приуроченных к традиционно российским праздника – 8 марта, 23 февраля, 1 сентября и пр., что выровняет продажи.
Стратегический анализ состояния бизнеса – основа оценки конкурентоспособности компании. Для полного представления о состоянии дел компании выполнен анализ с использование нескольких методов.
Портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы выявил следующее (рис. 9):
Бизнес по производству полиэтиленовых пакетов и плёнки является самым большим (73% объёма продаж) и самым быстрорастущим (рост 30% за год). Доля рынка относительно доли рынка ближайшего конкурента составляет примерно 1,3. Данная стратегическая единица бизнеса является звездой.
Торговля одноразовой посудой составляет около 8% всего бизнеса по объёму продаж, испытывает рост в 20% в год. Доля рынка в этом бизнесе относительно главного конкурента «Союзполимер» составляет примерно 0,3. Одноразовая посуда относится к «трудным детям».
Категория «Хозтовары» включает в себя собственно хозтовары и прочую продукцию. Данная продуктовая группа составляет около 7% всех продаж и испытывают рост в 7% в год. Соотношение долей рынка с главным конкурентом «Союзполимер» оценивается в 0,9. Хозтовары относятся к квадранту «собак».
Продажи расходных материалов для торговли по объёму продаж составляет 8% корпоративного объёма продаж и растёт со скоростью 8% в год. Расходные материалы для торговли относятся к «дойным коровам», этот бизнес по продаже вырос с 2007 г. на 2008г. более чем на 20%. Бизнес по продаже электротоваров составляет 4% корпоративного объёма продаж и растёт на 16% в год. Доля рынка относительно главного конкурента может быть оценена примерна в 0,3. «Трудный ребёнок».
Рисунок 9 - Анализ бизнеса с помощью матрицы BCG
Анализ показывает, что основой бизнеса компании является производство полиэтиленовых пакетов. Вклад остальных стратегических единиц бизнеса менее значителен. В связи с этим можно сказать, что бизнес-портфель предприятия недостаточно сбалансирован с точки зрения финансовых потоков: практически нет «дойных коров», которые могли бы использоваться для финансирования интенсивного (более 10% в год) роста «звёзд» и «трудных детей».
Снижение темпов роста в бизнесе по продаже расходных материалов может носить конъюнктурный характер, и к концу года этот бизнес может восстановить свой статус «звезды».
Портфельный анализ с помощью матрицы BCG позволяет выдвинуть следующие рекомендации:
2. Портфельный анализ по методу McKinsey. Анализ бизнес-портфеля компании по методу фирмы McKinsey выявил следующую ситуацию (рис. 10):
Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки, занимающий 73% объёма продаж, находится в квадранте «высокая привлекательность отрасли – средняя конкурентоспособность компании». Остальные четыре стратегические единицы бизнеса попали в квадрант «средняя привлекательность отрасли – средняя конкурентоспособность компании».
Рисунок 10 – Матрица GE/McKinsey
Расчёт привлекательности отраслей приведён в таблице 3. Расчёт конкурентоспособности компании в каждой из отраслей приведён в таблице 4.
При расчёте использовалась методика Columbia Business School. [54; С.173].
Таблица 3
Расчёт привлекательности отраслей
|
Критерий привлекательности |
вес |
П/э упаковка |
Одноразовая посуда |
Расходные материалы |
Хозтовары |
Электротовары |
|
Ёмкость рынка |
30 |
10 |
0,5 |
0,2 |
0,7 |
0,1 |
|
Темпы роста |
30 |
10 |
10 |
10 |
9 |
7 |
|
Привлекательность по конкуренции |
20 |
10 |
5 |
8 |
4 |
10 |
|
Совместимость с основными видами деятельности |
5 |
10 |
0 |
0 |
2 |
7 |
|
Прибыльность |
15 |
10 |
6 |
7 |
7 |
6 |
|
ИТОГО |
100 |
1000 |
505 |
571 |
486 |
538 |
Таблица 4
Расчёт конкурентоспособности по отраслям
|
П/Э |
Одноразовая посуда |
Расходные материалы |
Хозтовары |
Электротовары |
||||||
|
Вес |
Балл |
Вес |
Балл |
Вес |
Балл |
Вес |
Балл |
Вес |
Балл |
|
|
Доступ к каналам сбыта |
30 |
6 |
25 |
4 |
|
|
15 |
4 |
20 |
5 |
|
Сильная служба продаж |
30 |
6 |
15 |
3 |
10 |
6 |
15 |
5 |
20 |
5 |
|
Гибкость производства |
|
|
|
|
10 |
6 |
|
|
|
|
|
Качество сервиса (доставка) |
5 |
8 |
|
|
|
|
|
|
10 |
5 |
|
Низкие издержки на единицу продукции |
10 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ресурсы |
10 |
5 |
25 |
5 |
5 |
6 |
|
|
|
|
|
Качество продукции |
15 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ассортимент |
|
|
35 |
2 |
30 |
7 |
40 |
2 |
25 |
5 |
|
Цена |
|
|
|
|
45 |
6 |
30 |
5 |
25 |
5 |
|
ИТОГО |
|
585 |
|
340 |
|
630 |
|
365 |
|
500 |
Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки находится в зоне «удержание позиции» (три верхние левых клетки матрицы). Остальные бизнесы находятся в зоне «завоевание позиции» (три клетки, расположенные по диагонали слева снизу – вправо вверх).
В отношении бизнеса по производству полиэтиленовой упаковки рекомендуется применить стратегию удержания позиции и отслеживания отраслевого развития. Остальным четырём стратегическим единицам бизнеса следует осмотрительно улучшать рентабельность.
3. Стратегия роста по матрице Ансоффа [7; С.144]. Принятую в компании стратегию роста можно охарактеризовать с помощью матрицы Ансоффа следующим образом (рис. 11): к одноразовой посуде, хозтоварам и электротоварм применяется стратегия обработки рынка. Бизнес полиэтиленовых пакетов подвергается сразу двум стратегиям роста: обработка рынка и развитие рынка (экспансия в другие регионы).
Рисунок 11– Анализ стратегия роста по матрице Ансоффа
4. Ситуационный анализ [51; С.29]. Анализ макроокружения. Среди важнейших факторов макроокружения, или среды косвенного влияния, можно выделить следующие:
Достаточно серьёзно развиты компетенции в области производства, существуют определённые наработки, позволяющие иметь низкие издержки в производстве самых дешёвых серийных пакетов (кривая обучения).
SWOT-анализ. Данные о внешней и внутренней среде предприятия можно сформулировать в виде SWOT-анализа (табл. 5):
Основными сильными сторонами предприятия являются низкие издержки, человеческий фактор, сильная позиция на рынке, удобное географическое местоположение.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа
|
Силы |
Возможности |
|
|
|
Угрозы |
|
|
Матрица SWOT-анализа позволяет утверждать следующее:
Текущая стратегия предприятия, пусть и не очень отчётливая и формализованная, достаточно эффективна: рост объёма продаж составляет 30% при общеотраслевом росте в 12–15%.
Не меняя кардинально стратегического курса, целесообразно провести следующие преобразования:
В дальнейшем, стоит исследовать следующие возможности:
После всестороннего анализа факторов конкурентного преимущества деятельности, можно оценить конкурентоспособность и разработать рекомендации по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд»
2.3 Оценка конкурентоспособности и разработка рекомендаций по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества
ООО «Мастер пять звезд»
Основными конкурентами ООО «Мастер пять звезд» являются: Т.Д. Аквамарин и ООО «Союзполимер».
В таблице 5 представлены основные показатели оценки конкурентоспособности.
Таблица 5
Основные показатели оценки конкурентоспособности
|
Показатели конкурентно- способности |
ООО «Мастер пять звезд» |
Т.Д. Аквамарин |
ООО Союзполимер |
|||
|
плюсы |
минусы |
плюсы |
минусы |
плюсы |
минусы |
|
|
1. Затраты, руб. |
3000 000 |
2000 000 |
6000 000 |
|||
|
2.Компетентность, срок работы на данном рынке |
с 1998г. |
с 2001г. |
с 2000г. |
|||
|
3. Ассортимент продаваемой продукции, единиц наименований |
2 360 |
1 800 |
2 600 |
|||
|
4. Имидж |
высокий |
средний |
средний |
|||
|
5.Наличие собственного производства |
есть |
нет |
есть |
|||
|
6.Наличие собственного автотранспорта, шт. автомобилей |
5 |
3 |
7 |
Оценим конкурентоспособность методом сравнительной оценки по конкурентным преимуществам [28; С.146]. Суть данного метода заключается в том, что группа экспертов-специалистов, в данном случае состоящая из трех человек , выделила наиболее важные конкурентные преимущества предприятий-конкурентов и оценила их в баллах ( от 0 до 1). При этом в итоговую таблицу заносятся усредненные значения, найденные по формуле:
(3)
где:
Бj-усредненное значение параметра i-конкурентного преимущества Бij-оценка в баллах i-го преимущества j-ым экспертом;
m- количество экспертов в группе;
n- количество конкурентных преимуществ;
i- номер конкурентного преимущества;
j- номер эксперта.
Далее заполняем таблицу 6 , где каждый эксперт также в баллах (от 0 до 1)оценивает наиболее значимые по его мнению и, влияющие на конкурентоспособность фирмы, преимущества.
Таблица 6
Бальная оценка конкурентных преимуществ
|
Оценка 1эксперта |
Оценка 2эксперта |
Оценка 3эксперта |
|
|
1.Качество товара |
1 |
1 |
0.9 |
|
2.Санитарная безопасность |
0.7 |
0.5 |
0.4 |
|
3.Готовность к поставкам |
0.5 |
0.8 |
0.6 |
|
4.Ассортимент товара |
0.8 |
0.5 |
0.7 |
|
5.Уровень цен |
0.8 |
0.9 |
0.9 |
Продолжение таблицы 6
|
6.Возможность возврата брака |
0.7 |
0.7 |
0.8 |
|
7.Отсрочка платежа (коммерческое кредитование) |
0.5 |
0.7 |
0.6 |
|
8.Доставка собственным автотранспортом |
0.8 |
0.5 |
0.5 |
|
9.Имидж |
0.6 |
0.5 |
0.3 |
|
СУММА |
6.4 |
6.1 |
5.7 |
Весомость преимуществ для занесения в итоговую таблицу 7 определяем по формуле:
(4)
где
ai- весомость i-го конкурентного преимущества;
Бij- оценка в баллах i-го преимущества j-ым экспертом;
Бcj-сумма баллов , присвоенная j-ым экспертом всем конкурентным преимуществам.
Показатель конкурентоспособности для каждого предприятия рассчитан по формуле:
(5)
где Ki-конкурентоспособность предприятия ;
ai-весомость i-го конкурентного преимущества ;
Бi-ранжированное значение параметра i конкурентного преимущества.
Заполняем итоговую таблицу 7.
Таблица 7
Оценка конкурентоспособности
|
Конкурентные преимущества |
Весомость преимущества |
ООО «Мастер пять звезд» |
Конкуренты |
|
|
Т.Д. Аквамарин |
ООО «Союзполимер» |
|||
|
(Аi) |
(В1) |
(В2) |
(В3) |
|
|
1.Качество товара |
0.16 |
0.9 |
0.7 |
0.9 |
|
2.Санитарная безопасность |
0.09 |
0.8 |
0.7 |
0.9 |
|
3.Готовность к поставкам |
0.1 |
0.7 |
0.6 |
0.8 |
Продолжение таблицы 7
|
4.Ассортимент |
0.108 |
0.6 |
0.4 |
0.8 |
|
5.Уровень цен |
0.14 |
0.5 |
0.8 |
0.6 |
|
6.Возможность возврата брака |
0.12 |
0.7 |
0.6 |
0.8 |
|
7.Отсрочка платежа (коммерческое кредитование) |
0.1 |
0.8 |
0.7 |
0.8 |
|
8.Доставка собственным автотранспортом |
0.09 |
0.4 |
0.3 |
0.5 |
|
9.Имидж |
0.07 |
0.8 |
0.6 |
0.7 |
|
Конкурентоспособ-ность фирмы |
0,595 |
0,481 |
0,662 |
Проведенные расчеты показали, что конкурентоспособность ООО «Мастер пять звезд» ниже, чем у основного конкурента ООО «Союзполимер», но выше чем у ТД «Аквамарин».
Но такая оценка имеет и плюсы и минусы. К положительным факторам можно отнести то, что систематический анализ заставляет руководство отслеживать ситуацию в макросреде, положение конкурентов и вовремя принимать управленческие решения. Отрицательной стороной такого анализа является некая субъективность, привносимая при проведении оценки.
Сочетание отличной команды, хорошо налаженной коммерческой деятельности, наличие надежных партнеров по бизнесу, являются гарантом высокой конкурентоспособности. Но наряду со всем этим можно разработать целый ряд рекомендаций, которые позволят не только удержать конкурентные преимущества, но и значительно повысить их.
Стратегические факторы конкурентного преимущества организации были подробно рассмотрены в разделе 1.3 ВКР. Проведенный анализ деятельности организации дал возможность разработать рекомендации по усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд». Эти рекомендации сведены в таблице 8.
Таблица 8
Рекомендации по повышению конкурентоспособности
ООО «Мастер пять звезд»
|
Показатель |
Состояние |
Оценки, рекомендации |
|
ИЗДЕРЖКИ |
средние |
Положение неустойчиво. Надо проверить цепочку производства и сбыта с целью поиска резервов снижения расходов |
низкие |
Положение благоприятно. Для сохранения низких издержек надо помнить об их взаимосвязи с качеством продукции, объемом производства и ассортиментом |
|
|
КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ |
высокое |
Высокое качество желательно, только если не ведет к чрезмерным издержкам. Проверьте, доступен ли ваш товар по цене, введите в ассортимент менее качественные (упрощенные), но дешевые модели. |
среднее |
Положение благоприятно. Ваш товар должен быть доброкачественным, но без «наворотов» |
|
низкое |
Предприятие в опасности! Возможна утрата массового рынка. Необходимо наведение порядка на производстве |
|
|
АССОРТИМЕНТ |
широкий |
Опасность: разнообразие стоит денег, могут возрасти издержки. Нужна концентрация на основном производстве. Выгодные побочные производства стоит выделить в самостоятельные подразделения. |
средний |
Положение благоприятно. Ваш ассортимент должен включать все пользующиеся спросом разновидности товара. |
|
узкий |
Положение приемлемо, только если вы сильно опережаете конкурентов по ценовым и (или) качественным показателям. Но помните: если в ассортименте слишком большие пробелы, вы можете потерять клиентов, довольных вашей продукцией. |
Продолжение таблицы 8
|
Показатель |
Состояние |
Оценки, рекомендации |
|
ТИП НИИОКР |
улучшающий |
Обязательно необходим. Должен в большей мере основываться на изучении потребностей клиентов, чем на свободном изобретательстве |
приспосо-бительный |
Нужен в ограниченных масштабах. Учету подлежат только специфические потребности больших групп клиентов. |
|
прорывный |
Опасность! Возможна растрата средств впустую. Финансирование радикальных нововведений допустимо лишь при абсолютной уверенности в успехе. |
|
|
СБЫТОВАЯ СЕТЬ |
отсутствует |
Предприятие в опасности! Сбыт через случайных посредников несовместим с массовым производством. |
неконтролируемая |
Положение неустойчиво. Полностью независимая от вас сбытовая сеть не будет прилагать усилий по продвижению именно вашей продукции легко перейти к конкурентам. Сбыт через такие каналы может быть лишь дополнением к основной сети. |
|
собственная или контролируемая |
Наиболее предпочтительна. Критерий контролируемости – заинтересованность сбытовиков в долгосрочном успехе именно ваших изделий. |
|
|
РЕКЛАМА |
массовая |
Абсолютно необходима. Фирма должна иметь большой рекламный бюджет и уметь Оценивать эффективность рекламы |
специализированная |
Реклама в специализированных средствах информации нужна, если их читатели могут влиять на массового клиента. |
|
индивиду-альная |
Как правило, слишком дорога, кроме случаев работы непосредственно с крупными клиентами |
Как следует из представленных рекомендаций, на сегодняшний день основным направлением усиления стратегических факторов конкурентного преимущества организации является снижение издержек, повышение качества продукции, тем более, что у компании наблюдаются большие возвраты продукции из-за брака – за 2010 г. возвраты составили 356178.70 руб – 4,69% от объема всех продаж упаковочных пакетов.
На основании проведенных исследований можно рекомендовать ООО «Мастер пять звезд» разработку стратегии снижения издержек, как наиболее эффективную для усилению стратегических факторов конкурентного преимущества ООО «Мастер пять звезд».
Заключение
Реально сложившиеся практика экономической жизни в мире показывает, что рынок и конкуренция - главный механизм развития современной экономики, более мощный и действенный, чем любой иной фактор ее движения. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для ее проявления.
Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма не только потому, что масштабы ее проявления за последние десятилетия неизмеримо возросли. Главное в том, что конкуренция - это органичное свойство рынка, его неотъемлемая черта. Отсутствие "нормальной" конкуренции, ее разрушительное либо, напротив, слабое проявление - четкий индикатор явного неблагополучия на рынке , появления "перекосов" и больших диспропорций в развитии.
Фирмы, желающие успешно работать на рынке обязаны хорошо знать не только своих конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки, но и тип рынка.
Предприятия обязаны хорошо знать своих конкурентов, при этом речь идет не просто о конкурентах, а о конкурентах прямых и косвенных, об одинаковых и схожих продуктах, которые продаются теми же или иными путями.
В практической части выпускной квалификационной работы выполнено исследования конкурентоспособности общества с ограниченной ответственностью «Мастер пять звезд», созданного в 1998году в соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации «О введении в действие части первой ГК РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Целью создания Общества является получение прибыли. В этих целях ООО «Мастер пять звезд» осуществляются следующие виды деятельности:
Анализ продаж за 2010 г. показал, что, продажа продукции и расчеты покупателей в течении года практически находятся на одном уровне, только в декабре расчеты покупателей заметно увеличились, что свидетельствует о четкой постановке работы с клиентами компании, их стабильности и надежности. Анализ динамики задолженности клиентов в 2008 г. так же свидетельствует о том, что наращения долгов клиентами компании не отмечено. Дебиторская задолженность не приводит к снижению оборотных активов компании и снижению рыночной активности.
Портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы выявил следующее.
Бизнес по производству полиэтиленовых пакетов и плёнки является самым большим (73% объёма продаж) и самым быстрорастущим (рост 30% за год). Доля рынка относительно доли рынка ближайшего конкурента составляет примерно 1,3. Данная стратегическая единица бизнеса является звездой.
Торговля одноразовой посудой составляет около 8% всего бизнеса по объёму продаж, испытывает рост в 20% в год. Доля рынка в этом бизнесе относительно главного конкурента «Союзполимер» составляет примерно 0,3. Одноразовая посуда относится к «трудным детям».
Категория «Хозтовары» включает в себя собственно хозтовары и прочую продукцию. Данная продуктовая группа составляет около 7% всех продаж и испытывают рост в 7% в год. Соотношение долей рынка с главным конкурентом «Союзполимер» оценивается в 0,9. Хозтовары относятся к квадранту «собак».
Продажи расходных материалов для торговли по объёму продаж составляет 8% корпоративного объёма продаж и растёт со скоростью 8% в год. Расходные материалы для торговли относятся к «дойным коровам», этот бизнес по продаже вырос с 2007 г. на 2010г. более чем на 20%. Бизнес по продаже электротоваров составляет 4% корпоративного объёма продаж и растёт на 16% в год. Доля рынка относительно главного конкурента может быть оценена примерна в 0,3. «Трудный ребёнок». Анализ показывает, что основой бизнеса компании является производство полиэтиленовых пакетов. Вклад остальных стратегических единиц бизнеса менее значителен. В связи с этим можно сказать, что бизнес-портфель предприятия недостаточно сбалансирован с точки зрения финансовых потоков: практически нет «дойных коров», которые могли бы использоваться для финансирования интенсивного (более 10% в год) роста «звёзд» и «трудных детей».
Снижение темпов роста в бизнесе по продаже расходных материалов может носить конъюнктурный характер, и к концу года этот бизнес может восстановить свой статус «звезды».
Портфельный анализ по методу McKinsey. Анализ бизнес-портфеля компании по методу фирмы McKinsey выявил следующую ситуацию. Бизнес по производству полиэтиленовой упаковки, занимающий 73% объёма продаж, находится в квадранте «высокая привлекательность отрасли – средняя конкурентоспособность компании». Остальные четыре стратегические единицы бизнеса попали в квадрант «средняя привлекательность отрасли – средняя конкурентоспособность компании».
Стратегия роста по матрице Ансоффа показала, что принятую в компании стратегию роста можно охарактеризовать: к одноразовой посуде, хозтоварам и электротоварм применяется стратегия обработки рынка. Бизнес полиэтиленовых пакетов подвергается сразу двум стратегиям роста: обработка рынка и развитие рынка (экспансия в другие регионы).
Матрица SWOT-анализа позволили утверждать следующее:
Текущая стратегия предприятия, пусть и не очень отчётливая и формализованная, достаточно эффективна: рост объёма продаж составляет 30% при общеотраслевом росте в 12-15%. Поэтому мы предлагаем, в целом, придерживаться стратегии постепенного совершенствования: продолжать поступательно развиваться в области маркетинга, производства и общего управления.
Не меняя кардинально стратегического курса, целесообразно провести следующие преобразования:
В дальнейшем, стоит исследовать следующие возможности:
Проведенные расчеты показали, что конкурентоспособность ООО «Мастер пять звезд» ниже, чем у основного конкурента ООО «Союзполимер», но выше чем у ТД «Аквамарин».
Но такая оценка имеет и плюсы и минусы. К положительным факторам можно отнести то, что систематический анализ заставляет руководство отслеживать ситуацию в макросреде, положение конкурентов и вовремя принимать управленческие решения. Отрицательной стороной такого анализа является некая субъективность, привносимая при проведении оценки.
Сочетание отличной команды, хорошо налаженной коммерческой деятельности, наличие надежных партнеров по бизнесу, являются гарантом высокой конкурентоспособности. Но наряду со всем этим можно разработать целый ряд рекомендаций, которые позволят не только удержать конкурентные преимущества.
Как следует из представленных рекомендаций, на сегодняшний день основным направлением повышения конкурентоспособности компании является снижение издержек, повышение качества продукции, тем более, что у компании наблюдаются большие возвраты продукции из-за брака – за 2008 г. возвраты составили 356178.70 руб – 4,69% от объема всех продаж упаковочных пакетов.
На основании проведенных исследований можно рекомендовать ООО «Мастер пять звезд» разработку стратегии снижения издержек, как наиболее эффективную для повышения конкурентоспособности.
//Проблемы современной экономики. 2007.С. 102-104.
Приложение А
Таблица А1
Данные по продажам в 2010 году (весь ассортимент)
|
Месяц |
Реализация (купля-продажа) |
Оплата от покупателя |
Возврат от покупателя (купля-продажа) |
Поступление ТМЦ (купля-продажа) |
Уменьшение долга - прочее |
На конец периода |
|
|
Наш долг |
Долг клиента |
||||||
|
Январь |
3 317 816,23 |
3 178 190,21 |
75 595,85 |
2 366 952,89 |
|||
|
Февраль |
2 911 761,87 |
2 878 996,11 |
73 823,22 |
2 326 152,51 |
|||
|
Март |
3 024 827,11 |
3 271 016,43 |
65 670,80 |
32 316,99 |
2 018 709,80 |
||
|
Апрель |
3 556 899,31 |
3 033 790,48 |
50 695,90 |
6 287,95 |
12 672,23 |
2 481 472,05 |
|
|
Май |
3 156 792,60 |
3 405 248,66 |
92 824,83 |
4 011,61 |
2 150 932,30 |
||
|
Июнь |
2 988 693,16 |
2 830 416,95 |
62 626,46 |
7 627,96 |
2 247 163,76 |
||
|
Июль |
3 276 126,74 |
3 063 895,94 |
41 496,05 |
2 419 900,10 |
|||
|
Август |
3 124 110,84 |
2 921 038,34 |
100 703,34 |
267 659,50 |
2 535 616,95 |
||
|
Сентябрь |
3 413 092,87 |
3 229 389,35 |
66 988,91 |
59 398,96 |
2 639 354,44 |
||
|
Октябрь |
3 470 687,26 |
3 516 458,77 |
69 931,08 |
2 523 651,85 |
|||
|
Ноябрь |
2 754 396,74 |
3 134 212,46 |
54 561,53 |
2 924,44 |
2 086 980,15 |
||
|
Декабрь |
3 704 214,60 |
6 292 403,20 |
3 248 981,61 |
236 109,81 |
6 291 746,96 |
2 489 924,36 |
|
|
38 699 419,31 |
6 638 060,09 |
37711635,29 |
991 027,78 |
6 287,95 |
6 678 358,64 |
2 489 924,36 |
Таблица А2
Данные по продажам полиэтиленовых пакетов в 2010 году
|
|
Количество, шт |
Сумма, руб |
|
Январь |
468 589,00 |
492145,811 |
|
Февраль |
554 139,00 |
520427,307 |
|
Март |
602 963,00 |
652252,53 |
|
Апрель |
1 017 857,00 |
824959,933 |
|
Май |
772 551,00 |
830794,177 |
|
Июнь |
683 809,00 |
709894,799 |
|
Июль |
802 815,00 |
840271,827 |
|
Август |
511 973,00 |
471429,122 |
|
Сентябрь |
681 600,00 |
569495,169 |
|
Октябрь |
710 613,00 |
671032,525 |
|
Ноябрь |
556 233,00 |
477514,087 |
|
Декабрь |
594 303,00 |
537536,449 |
|
7597753,736 |
Устойчивые конкурентные преимущества
Выгода для потребителей
Уникальность
Устойчивость
Прибыльность
Директор
Главный инженер
Главный экономист
Зам. директора по труду и кадрам
Зам. директора по маркетингу
Зам. директора по производству
Планово-экономический отдел
Отдел кадров
Отдел снабжения
Основное производство
Договорной отдел
Отдел маркетинга
Энергетическое производство
Отдел продаж
Финансовый отдел
Транспортное производство
Бизнес
КФУ
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
EMBED Equation.3