Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ
( образован в 1953 году)
____________________________________________________________________
Кафедра Менеджмент
Дистанционное
обучение Менедж.-7.03.0611 очн.плн. Менедж.-7.03. 0611 очн.скр. Менедж.-7.03.0611 зчн.плн. Менедж.-7.03.0611 зчн.скр.
www.msta.ru
Москва – 2007
УДК
Рабочая программа, методические указания по выполнению самостоятельной работы для студентов специальности 080507(0611) « Менеджмент организации» всех форм обучения.
Автор: Гайдаренко Л.В.
Рецензент: профессор кафедры «Менеджмент» Деева В.А.
Редактор: Свешникова Н.И.
© Московский государственный университет технологий и управления, 2007
109004, Москва, Земляной вал, 73
Оглавление:
Введение…………………………………………………………………………4
Рабочая программа учебного курса «Кадровый менеджмент».………..…….5
Раздел 1. Система кадрового менеджмента организации…………………….7
Задание № 1…………………………………………………………….………..9
Раздел 2. Кадровая политика и кадровое планирование………………..……12
Задание № 2……………………………………………………………….…….22
Ситуация 1……………………………………………………………….……...23
Раздел 3.Формы и методы привлечения, профессионального
отбора и найма персонала…………………………………………………..…26
Задание № 3………………………………………………………………….….35
Раздел 4. Оценка персонала……………………………………………….…...36
Задание № 4………………………………………………………………….….43
Раздел 5. Развитие персонала…………………………………………….….…43
Задание № 5………………………………………………………………….….47
Задание № 6………………………………………………………………….….47
Примерный перечень вопросов к экзамену………………………………..….51
Введение
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве и в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организаций. Сегодня кадровый менеджмент является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.
Управление трудовыми ресурсами является основой эффективного управления любой организации. Опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими компаниями независимо от их национальной и отраслевой принадлежности, требует тщательного изучения, осмысления и использования в современных российских условиях.
В настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области кадрового менеджмента. Однако практическое овладение технологиями и методами работы с трудовыми ресурсами до сих пор остается ключевой проблемой обучения и подготовки как будущих, так и уже состоявшихся специалистов и руководителей, которым требуются не только профессиональные знания, но и конкретные навыки в области кадрового менеджмента.
Предмет «Кадровый менеджмент» - управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда для достижения поставленных целей организации. Дисциплина «Кадровый менеджмент» как составная часть менеджмента обобщает уже накопленный передовой зарубежный и отечественный опыт кадровой работы. Во избежание терминологической путаницы, прежде всего, сформулируем определение понятия «Кадровый менеджмент».
Кадровый менеджмент – это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников предприятия (оптимальный состав предприятия – это состав, который количественно и качественно постоянно способствует обеспечению максимальной эффективности деятельности предприятия). Кадровый менеджмент также допустимо рассматривать в качестве административной технологии, включающей в себя следующие основные этапы:
С учетом изложенного сущность кадрового менеджмента можно представить следующим образом:
Кадровый менеджмент –
Кроме того, «Кадровый менеджмент» - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив).
Определим цели дисциплины «Кадровый менеджмент»:
Настоящее методическое пособие способствует изучению практического опыта, конкретных методов и способов построения системы кадрового менеджмента, работы с трудовыми ресурсами. Разделы пособия соответствуют разделам учебной программы.
1. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА
1.1. Цель и задачи изучения дисциплины «Кадровый менеджмент»
Курс «Кадровый менеджмент» является одним из ведущих курсов в подготовке специалистов-менеджеров, включенный в общеобразовательный стандарт в цикл специальных дисциплин.
Дисциплина “Кадровый менеджмент” имеет целью дать студентам основы знаний и навыков по формированию и организации функционирования систем управления человеческими ресурсами в организации, планированию кадровой работы, управлению человеческими ресурсами и их развитием.
В процессе изучения дисциплины ключевыми вопросами являются:
Приобретенные студентами знания и практические навыки должны обеспечить им умение самостоятельно на достаточно высоком научном уровне организовывать и совершенствовать систему управления человеческими ресурсами.
В процессе преподавания дисциплины проводятся лекции, практические занятия, решение ситуаций и деловые игры.
2. Распределение часов по темам и видам учебных занятий
Для студентов очной формы обучения
|
№ |
Наименование разделов и тем |
Аудиторные занятия, час |
||
|
Всего |
в том числе: |
|||
|
лекции |
практи-ческие |
|||
|
1. |
Предмет и содержание дисциплины “Кадровый менеджмент” |
2 |
2 |
- |
|
2. |
Развитие системы управления человеческими ресурсами |
2 |
2 |
- |
|
3. |
Цели, функции и организационная структура системы управления человеческими ресурсами |
2 |
2 |
- |
|
4. |
Философия и кадровая политика организации |
4 |
4 |
- |
|
5. |
Кадровое планирование |
8 |
4 |
4 |
|
6. |
Технология найма, отбора и приема персонала |
8 |
4 |
4 |
|
7. |
Профориентация и трудовая адаптация персонала |
8 |
2 |
6 |
|
8. |
Обучение и развитие персонала |
6 |
4 |
2 |
|
9. |
Аттестация и деловая оценка персонала |
10 |
6 |
4 |
|
10. |
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, работа с кадровым резервом |
8 |
4 |
4 |
|
11. |
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала |
8 |
4 |
4 |
|
12. |
Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы процессов управления персоналом |
10 |
6 |
4 |
|
|
Итого |
76 |
44 |
32 |
Для студентов заочной формы обучения
|
№ |
Наименование разделов и тем |
Аудиторные занятия, час |
||
|
Всего |
в том числе: |
|||
|
лекции |
практи-ческие |
|||
|
1. |
Предмет и содержание дисциплины “Кадровый менеджмент”. Развитие системы управления человеческими ресурсами. Цели, функции и организационная структура системы управления человеческими ресурсами |
2 |
2 |
- |
|
2. |
Философия и кадровая политика организации |
4 |
4 |
- |
|
3. |
Кадровое планирование |
6 |
4 |
2 |
|
4. |
Технология найма, отбора и приема персонала. Профориентация и трудовая адаптация персонала |
4 |
2 |
2 |
|
5. |
Обучение и развитие персонала. Аттестация и деловая оценка персонала |
6 |
3 |
3 |
|
6. |
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, работа с кадровым резервом |
4 |
2 |
2 |
|
7. |
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Оценка социальной и экономической эффективности проектов, совершенствования системы процессов управления персоналом |
6 |
3 |
3 |
|
|
Итого |
32 |
20 |
12 |
3. Содержание дисциплины
Тема 1. Предмет и содержание дисциплины “Кадровый менеджмент”
Трактовка понятий «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», «кадровый менеджмент». Предмет изучения курса. Основное содержание курса. Характеристика разработок зарубежных и отечественных авторов по проблемам кадрового менеджмента. Место и роль курса в системе подготовки специалиста-менеджера. Взаимосвязь курса с другими дисциплинами.
Тема 2. Развитие системы управления человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами как система. Краткая характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами.
Теория управления о роли человека в организации. Исторические этапы становления функции управления персоналом. Основные школы и концепции управления персоналом: “научного управления”, “человеческих отношений”, “человеческих ресурсов”. Их признаки, состав функций по управлению человеческими ресурсами.
Особенности изменения экономической системы в России. Характерные черты перехода к рыночным отношениям и их влияние на управление человеческими ресурсами. Социальная политика государства и организации. Государственная система управления трудовыми ресурсами. Принципы и методы управления человеческими ресурсами.
Тема 3. Цели, функции и организационная структура системы управления человеческими ресурсами
Совокупность целей организации и управления человеческими ресурсами. Субъекты управления человеческими ресурсами. Распределение обязанностей между линейными руководителями и специалистами по управлению персоналом.
Функции службы управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом. Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом.
Качественные и количественные показатели, характеризующие организационную структуру управления персоналом. Взаимосвязь звеньев управления персоналом между собой и с другими подразделениями организации.
Тема 4. Кадровая политика организации
Кадровая политика организации. Стратегия управления человеческими ресурсами как основа кадровой политики. Примеры кадровой политики. Значение разработки и задачи кадровой политики. Элементы (составные части) кадровой политики. Место кадровой политики в разработке управленческих решений. Методические основы подготовки кадровой политики организации.
Тема 5. Кадровое планирование
Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Оперативный план работы с персоналом. Планирования потребности в персонале. Правила постановки плановых целей: направленность целей, вертикальное согласование целей, горизонтальное согласование целей.
Структура плановых показателей по персоналу: плановые цели организации, плановые показатели подразделений и должностей, ключевые показатели деятельности, дополнительные показатели. Оценка затрат на персонал. Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий.
Тема 6. Технология найма, отбора и приема персонала
Анализ и описание работы (должности). Определение требований к кандидатам. Документальное оформление описания работы и требований к кандидатам. Принципы набора и отбора персонала. Задачи, исполнители и проблемы набора и отбора персонала. Место набора и отбора в общей системе работы с персоналом. Факторы набора и отбора персонала.
Варианты набора и отбора персонала. Цель и задачи набора персонала. Методы набора: поиск внутри организации (внутренний набор); подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в местных газетах; объявления через местное радио или телевидение; обращения в институты и другие учебные заведения; государственные агентства занятости; частные агентства по трудоустройству и по подбору персонала; Интернет; обращение к «охотникам за головами», ярмарки вакансий; обращение в общественные профессиональные организации. Учет интересов и действий кандидатов. Обеспечение соответствия кандидата и организации на этапе набора. Этапы и методы отбора персонала: анализ заявительных документов; собеседование; тестирование, профиспытание. Другие методы отбора персонала. Организация приема персонала. Соблюдение правовых норм при приеме.
Тема 7. Профориентация и трудовая адаптация персонала
Введение в должность (ориентация): сущность, цель, задачи, формы. Организация управления профориентацией персонала. Сущность, цели и этапы адаптации персонала. Виды и содержание адаптации персонала в зависимости от объекта и предмета управления. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов. Условия успешной адаптации. Организационный механизм управления процессом адаптации персонала. Структурные элементы организации трудовой адаптации. Технология процесса управления адаптацией. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Особенности адаптации руководителей. Стратегии начала работы в новой должности.
Тема 8. Обучение и развитие персонала
Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения (переподготовки и повышения квалификации) персонала в организации. Особенности обучения взрослых. Место обучения в системе управления персоналом. Организационная структура и функции подразделений по обучению персонала. Этапы обучения. Анализ потребностей в обучении: анализ потребностей организации, анализ задач на рабочем месте, анализ потребностей работников. Разработка и предоставление обучения: определение целей обучения, определение содержания обучения. Принципы обучения. Методы обучения: ротация труда, ученичество (наставничество), производственное обучение, лекция, семинар, мозговые атаки, видеотренинг, дистанционное (электронное) обучение, разбор ситуаций, ролевая игра. Выбор метода обучения. Оценка результатов обучения.
Тема 9. Аттестация и деловая оценка персонала
Сущность аттестации и деловой оценки персонала. Цели оценки. Место оценки в системе управления человеческими ресурсами. Основные этапы деловой оценки при текущей, периодической аттестации персонала. Организация процедуры текущей, периодической оценки персонала. Объекты и субъекты деловой оценки. Группировка, отбор и содержание показателей оценки. Методы оценивания персонала: оценка с использованием стандартов и нормативов, оценка на основании письменных характеристик, метод шкалирования, методы ранжирования, метод заданного распределения, метод альтернативных характеристик, оценка с использование показателей управления по целям. Ошибки оценивания и их преодоление. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления.
Тема 10. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, работа с кадровым резервом
Понятия профессиональной и внутриорганизационной карьеры, служебного продвижения. Принципы организации управления деловой карьерой. Инструментарий управления деловой карьерой. Этапы деловой карьеры, их содержание. Практические примеры управления карьерой на отечественных и зарубежных предприятиях. Взаимосвязь планирования и реализации деловой карьеры с мероприятиями по повышению квалификации персонала. Сущность служебно-профессионального продвижения работника. Этапы служебно-профессионального продвижения. Сущность кадрового резерва. Цели формирования кадрового резерва. Этапы работы по формированию кадрового резерва. Планирование и организация работы с резервом кадров. Контроль за работой с кадровым резервом.
Тема 11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
Сущность мотивации персонала. Первоначальные концепции мотивации: политика кнута и пряника, “школа научного управления”, “теория человеческих отношений”. Современные теории мотивации.
Роль условий труда персонала и оптимального режима работы для внутренней мотивации персонала. Формирование преданности организации и сознательной дисциплины труда. Основы построения системы стимулирования персонала. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам.
Этапы процесса стимулирования. Условия эффективности системы стимулирования.
Тема 12. Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования систем кадрового менеджмента
Методы традиционной оценки результатов труда персонала. Оценка результатов управления персоналом. Направления оценки: результативность, эффективность, полезность.
Результативность управления персоналом: показатели результативности выполнения текущих функций; показатели результативности выполнения задач развития; показатели результативности разработки и внедрения проектов.
Эффективность управления персоналом: оценка эффективности работы в целом; оценка эффективности выполнения отдельных функций и проектов; косвенная оценка эффективности управления персоналом.
Экономическая сущность затрат на персонал. Задачи учета, анализа и планирования затрат на персонал. Состав затрат на персонал. Классификация затрат на персонал: прямые и косвенные затраты; затраты, включаемые в себестоимость, и затраты, проводимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Выплаты, включаемые в фонд заработной платы.
Выплаты социального характера. Полезность (удовлетворенность внутренних потребителей) системы кадрового менеджмента. Способы оценки удовлетворенности внутренних потребителей: а) оценка выполнения Соглашения об уровне обслуживания (стандартов и нормативов деятельности); б) анкетирование внутренних потребителей по специально созданным анкетам; в) косвенная оценка удовлетворенности внутренних потребителей.
Раздел 2.Система кадрового менеджмента организации
Реализация принципов кадрового менеджмента (как и собственно осуществление деятельности по управлению трудовыми ресурсами предприятия) возможно лишь в том случае, если для этого в распоряжении последнего имеются соответствующие организационные возможности.
На практике это означает, что для успешной реализации целей в области кадрового менеджмента предприятию следует заранее побеспокоиться о формировании соответствующей системы управления, т.е. системы управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность органов управления (должностных лиц, структурных подразделений) предприятия и организационно-информационных связей между ними. Структура и состав системы управления персоналом определяется исходя из размеров предприятия, с учетом специфики его общей организации и характера деятельности предприятия. Определение структуры и состава системы управления персоналом является прерогативой руководителя предприятия (директора, генерального менеджера, управляющего и т.п.), что закреплено и в ряде федеральных нормативных документов. В этой связи – несколько слов о компетенции «первого лица» в отношении персонала предприятия.
Основные служебные полномочия руководителя в области персонала:
При определении целей и задач кадрового менеджмента не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. В качестве объекта системы кадрового менеджмента выступают работники, рабочие группы на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом кадрового менеджмента рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Целеполагание системы кадрового менеджмента представляет собой единство двух групп целей: экономических и социальных.
Экономические цели составляют основу системы целей и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для достижения приращения прибыли и конкурентных преимуществ.
Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания.
Эффективность системы кадрового менеджмента определяется согласованностью экономических и социальных целей.
Система целей является основой определения функций кадрового менеджмента.
В соответствии с целями и задачами формируются направления в кадровом менеджменте:
1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):
2. Управление расстановкой и движением кадров:
3.Развитие персонала:
Задание № 1
«Построение системы кадрового менеджмента – с чего начать?»
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек.
Описание кейса: (задание выполнить письменно, в виде тезисов для выступления)
Характеристика организации:
Общая ситуация:
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководством) выявило следующую ситуацию:
Задание:
Раздел 3. Кадровая политика и кадровое планирование
Кадровая политика – главное направление в работе с персоналом организации, это набор основополагающих принципов, это стратегическая линия поведения в работе с подчиненными.
Кадровая политика – это разрабатываемая с учетом
Т.е., кадровая политика – это неотъемлемая часть общей политики предприятия, которая является вторичной, производной по отношению к другим видам политики (маркетинговой, технической и т.п.)
Кадровая политика в широком смысле – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Кадровая политика в узком смысле – это набор конкретных правил и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
По уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, выделяют следующие типы кадровой политики:
В кадровой политике возможны варианты прогноза:
По преимущественной ориентации в работе с персоналом кадровую политику подразделяют на следующие типы:
В построении кадровой политики выделяются следующие основные этапы:
Другими словами, кадровая политика определяет:
При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и внешней среды организации:
Общие требования к кадровой политике:
Кадровая политика формирует:
Кадровая политика обеспечивает:
Кадровая политика напрямую зависит от стратегии развития организации в целом и этапа развития, на котором находится организация. Дадим некоторые пояснения. Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к цели. При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой продолжить, в какой перейти.
Эталонными стратегиями являются:
В рамках данных стратегий строится и кадровая политика, так, при организации нового бизнеса решаются вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме. Концентрация предполагает решение других задач: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать. При стратегии интеграции решают вопросы изменения численности и структуры персонала, перераспределения численности, использования территориальных рынков труда. В условиях диверсификации решают вопросы изменения профессиональной структуры персонала. Стратегия сокращения предполагает решение вопросов: увольнять персонал или законсервировать, не сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять наиболее квалифицированных работников. Выше изложенное дает возможность определить направления работы службы управления персоналом:
На стадии формирования организации
На стадии интенсивного роста
На стадии стабилизации
На стадии спада
Итак, стратегическое планирование – это определенный набор действий и вытекающих из них решений, с помощью которых разрабатываются специфические программы развития предприятия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Среди важнейших видов управленческой деятельности, связанных со стратегическим планированием, могут быть выявлены следующие:
Чрезвычайно важно при определении стратегии предприятия определить ее генеральную цель. Для этого необходимо дать себе ответ на несколько вопросов, а именно:
Из этого следует, что при формировании СУП необходимо использовать диагностический подход к управлению персоналом. Для установления диагноза и дальнейшего развития предприятия, достижения его стратегических целей прежде всего следует определить главные факторы, характеризующие систему управления персоналом, к ним относятся:
Определим цели кадровой политики.
Цели, связанные с отношениями предприятия с внешним миром (рынок труда, охрана окружающей, среды, взаимоотношения с государством).
Цели, связанные с совершенствованием стиля руководства, углублением профессиональных вопросов, т.е. кадровая политика направлена на удовлетворение запросов фирмы и обеспечение интересов работников, оно позволяет обеспечить компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.
Процесс управления персоналом традиционно включает вопросы кадрового планирования и поиска и отбора персонала. Планирование потребности в персонале – разработка кадровой программы, направленной на оценку количественной и качественной потребности в персонале. В общем случае, потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда.
Практические направления и методы кадрового менеджмента
|
Уровень |
Отбор и расстановка |
Вознаграждение (оплата и премии) |
Оценка |
Развитие |
Карьера |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Стратеги-ческий |
Определите характеристи-ки работни-ков на дли-тельную перспективу. Спрогнози-руйте изменения внутренней и внешней среды. |
Определите порядок опла-ты работников в течение рассматрива-емого периода с учетом воз-можных изме-нений внешних условий. Увяжите с воз-можностями долговремен-ной стратегии вашего бизнеса. |
Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. |
Оцените способность имеющихся кадров к необходи-мой в будущем перестройке в работе. Создайте систему прогнозиро-вания на изменения. |
Постройте долговре-менную систему, обеспечи-вающую необходи-мое сочетание гибкости и стабильно-сти. Увяжите ее с общей стратегией вашего бизнеса. |
|
Управлен-ческий |
Выберите критерии отбора кадров. Разработайте план дей-ствий на рын-ке труда. Используйте возможность проникнове-ния на новые рынки. |
Разработайте пятилетний план развития оплаты труда. Проработайте вопросы соз-дания системы льгот и преми-рования. |
Создайте обоснован-ную систему оценок текущих условий и будущего их развития. Создайте центр оценки работников. |
Разрабо-тайте общую программу развития управлен-ческой системы. Разработай-те меры поощрения саморазви-тия работ-ников. Прорабо-тайте вопросы организаци-онного развития |
Определи-те линии продвиже-ния работни-ков. Увяжите индивиду-альные устремле-ния работ-ников с задачами фирмы. |
|
Практи-ческий |
Разработайте штатное расписание и план набора. Разработайте схему пере-движения работников. |
Разработайте систему оплаты труда. Разработайте систему планирования. |
Создайте ежегодную систему оценки работников. Создайте повседнев-ную систе-му контроля |
Разрабо-тайте систему повышения квалифика-ции и тренинга работников. |
Обеспечь-те подбор на отдель-ные рабо-чие места подходя-щих работ-ников. Сплани-руйте бли-жайшие кадровые перемеще-ния. |
Составляющие кадрового планирования:
Планирование трудовых ресурсов, непосредственно связано с осуществлением целей организации. Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры:
Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
Важным в кадровой политике является изучение кадрового спроса, он подразделяется на количественный, качественный и временной. Количественный спрос – это определение объема рабочей силы, необходимого для достижения установленных целей в конкретный плановый период.
Качественный спрос - это определение необходимого потенциала эффективности рабочей силы для достижения поставленных целей.
Временной спрос - это спрос на трудовые ресурсы на перспективу с учетом изменений экономических, технических и организационных условий.
Необходим также кадровый контроль. Контролируют условия труда, дисциплину работников, издержки на персонал т.п.
Задание № 2
Вопросы для обсуждения:
Ситуация 1
Разрабатывается организационный проект системы кадрового менеджмента крупной организации в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить систему управления персоналом организации.
Постановка задачи:
Определите состав подсистем кадрового менеджмента крупной организации и их основные функции.
1. Для выполнения задачи определите логическую последовательность выполнения функций службы управления персоналом:
Сгруппируйте предложенные функции в отдельные функциональные подсистемы.
|
Система кадрового менеджмента |
|
Подсистема общего и линейного руководства организацией |
Функциональные подсистемы
2. Составьте схему оргструктуры службы управления персоналом.
Руководитель службы управления персоналом в своем подчинении имеет различные подразделения, назовите их и опишите их функции.
3. Решить задачу распределения численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом.
Исходные данные: схема оргструктуры службы управления персоналом, составленная в задании 2; варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в таблице:
|
Общая численность персонала |
Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом |
||
|
100 |
0.3 – 0.5 % |
1- 1.5 % |
1.9- 2.3 % |
|
1200-10х№ по списку |
? |
? |
? |
Варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках СУП:
|
Подразделения СУП |
||||||
|
Найм и увольнение |
Планиро-вание |
Развитие персонала |
Мотивация труда |
Юр. услуги |
Социальные льготы и выплаты |
|
|
1 вариант |
10% |
40% |
30% |
5% |
10% |
5 % |
|
2 вариант |
15 |
25 |
15 |
20 |
10 |
15 |
|
3 вариант |
15 |
15 |
50 |
12 |
3 |
5 |
Задание выполнить письменно.
Раздел 3. Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала.
Управление трудовыми ресурсами начинается с работы по поиску, отбору и найму персонала, т.е. с рекрутинга. Будем исходить из того, что рекрутинг – это одна из основных составляющих деятельности по управлению персоналом предприятия. Приступая к работе по вербовке персонала, мы должны позаботиться о наличии на предприятии соответствующей организационной структуры – службы персонала или менеджера по персоналу. Для эффективного функционирования созданной оргструктуры следует создать соответствующую правовую базу.
Поиск персонала.
1. План потребности в персонале.
Сведения о потребностях предприятия в персонале – это документ, в котором отражаются данные о текущей и перспективной потребности предприятия в работниках, т.е. функциональное назначение сведений заключается в следующем:
Подготовка документа осуществляется на основании плана работы службы персонала предприятия и соответствующих указаний ее руководителя ежегодно к 1 ноября. Исходные данные могут быть получены из:
При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:
После этого нужно оценить, насколько равномерно между подразделениями распределены функции, нет ли их дублирования или потери какой-либо из них. После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация. Т.е., необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы их выполнения. Для этого необходимо разработать и рассчитать нормы труда, нормы управляемости для руководителей, нормы труда для служащих или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени. Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности относятся:
Содержание сведений можно представить в виде таблицы: номер по порядку; наименование структурного подразделения (указать должность, подлежащую замещению); срок замещения должности; основание (причина) замещения; способ замещения должности; резерв для замещения должности; отметка о реализации; примечания. Подобные сведения составляются по всем подразделениям предприятия.
2. Постоянный мониторинг рынка труда.
Необходимо постоянно анализировать положение на рынке труда, проводить исследование заработной платы для работников занятых на предприятии и т.п.
3. Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников.
Работники СУП для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:
Заявка на подбор персонала
Начальнику отдела кадров
----------------------------------
от------------------------------
Отдел (компания)------------------------
Нуждается в следующих категориях работников:
|
№ п\п |
Категория работника, должность, перечень основных рабочих функций. |
Квалификационные требования (образование, профессиональная подготовка, опыт работы. |
Какими личными и деловыми качествами должен обладать кандидат. |
Примерный размер оплаты труда |
Примечания. |
4. Уточнение требований к персоналу.
Необходимо сформулировать условия поступления на предприятие. Составляется документ, функциональное назначение которого заключается в следующем:
Подготовка квалификационных требований осуществляется в соответствии с положениями законодательства, руководящими документами, решения которых по вопросам управления персоналом являются для предприятия обязательными, локальными актами предприятия, регулирующими его деятельность по управлению персоналом.
Анализ и проектирование рабочего места (должности).
Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должности), необходимо провести работу по их составлению. Существуют контактный и бесконтактный методы.
Контактный метод основан на использовании структурированного собеседования существующими работниками. По каждой позиции опрашивают не менее двух человек со стажем работы по данной позиции не менее года.
Бесконтактный метод использует анкетирование работников по специальной программе.
5. Поиск внутри компании.
Основные источники удовлетворения потребностей в персонале на внутренние и внешние.
Выдвижение кандидата из числа работников рассматривается обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу. Среди внутренних источников можно выделить:
Внутренний рекрутинг – одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них наибольшей отдачи.
6. Поиск вне компании.
Организация может вести поиск персонала на рынке труда двумя способами: собственными силами и привлекая специализированные фирмы. При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов целесообразно обращаться в печатные СМИ («Работа для вас»). Для поиска менеджеров среднего звена целесообразно обращаться в более популярные специализированные издания. Подбор менеджеров высшего звена обычно ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства, обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.
7. Отбор. Этапы отбора.
Первичное собеседование:
Желательно составить вопросник, модель построения и проведения интервью.
Типы собеседований.
Наилучший результат дает проведение всех трех типов собеседования для одного кандидата.
Виды собеседований:
Шорт – лист соискателей
Это документ, в котором отражаются данные о соискателях, формально отвечающих требованиям предприятия – работодателя и допущенных к профотбору. Шорт – лист составляется в виде таблице: номер по порядку, ФИО, предварительная оценка проф. достоинств, сведения об основных достоинствах, контактная информация, отметка об оповещении.
Анализ результатов отбора.
Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу:
Дополнительные документы:
1. Документы предварительного медицинского осмотра для:
2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.
3. Справка о наличии судимости.
4. Справка о заработной плате.
Процедура приема на работу
Т.е., отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.
При реализации отбора необходимо руководствоваться выбранными альтернативами найма:
Принципы отбора:
При отборе пытаются оценить:
Задание № 3
1. В связи с увеличением численности персонала банка и открытием его филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом банка, состоящий из 5 человек, перегружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке:
Начальник отдела управления персоналом
Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям, составьте описание должности для вакансии в каждую группу отдела управления персоналом.
2. Составить резюме на себя.
Раздел 4. Оценка персонала
Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руководство получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и стимулирующих задач.
Организационные задачи связаны с обеспечением потребности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.
Административные задачи предусматривают корректировку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.
Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку действий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.
Стимулирующие задачи включают в себя комплекс решений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как средство позиционирования работника в трудовом коллективе является одним из наиболее сильных стимулов трудового поведения работника.
В оценку деятельности персонала входят следующие элементы:
- субъект оценки — специалист или группа специалистов, производящих оценку;
- объект оценки — работник или группа работников, деятельность которых оценивается;
- предмет оценки — аспект деятельности работника или группы, подлежащий оценке;
- критерии оценки — признак, отобранный для проведения оценки;
- показатели оценки — характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;
- стандарты оценки — значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;
- методы оценки — способы проведения оценки;
- процедура оценки — последовательность шагов, реализуемых в процессе проведения оценки.
В практике управления используются несколько подходов к классификации оценок деятельности персонала.
1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.
2. По времени проведения различают постоянную и периодическую оценки.
3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:
- самооценка;
- оценка, производимая непосредственным руководителем;
- оценка коллегами по взаимодействию внутри коллектива;
- оценка, проводимая подчиненными;
- оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, покупателями);
- оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);
- оценка, проводимая специально приглашенными экспертами (специалистами других организаций — консалтинговых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).
4. В соответствии с объектом оценки различают индивидуальную оценку работника и групповую (например, отдела, секции, предприятия в целом).
5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, различают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.
При использовании тех или иных методов оценки работы подчиненных на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:
- ошибка центральной тенденции,
- ошибка снисходительности,
- ошибка высокой требовательности,
- эффект ореола,
- ошибка контраста,
- стереотипизация.
Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть
кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.
Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.
Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального кандидата». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Ошибки оценки, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют или делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.
Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяет уменьшить влияние эффекта ореола, снижают вероятность ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые в наше время учебными центрами.
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценки, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от его комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.
Оценка работников может проводиться с помощью разных методов.
Основными из них являются:
1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей.
Например, сфера ответственности продавцов-консультантов: выручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в торговом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.
Стандарты работы отдела (описание требований, которые должны быть обеспечены данной категории работников).
Например:
- дневная выручка от продаж отдела — 1250 тыс. руб.;
- отсутствие жалоб покупателей;
- обеспечение установленного ассортиментного минимума;
- соблюдение нормативов списания товаров;
- соблюдение действующих правил и процедур;
- содержание, сроки и качество предоставления внутренней отчетности.
2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:
1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).
2. Коммерческая эффективность (внедрение предложений, имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).
3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).
4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).
5. Результативность реализации управленческих функций.
6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).
3. Установление стандартов и нормативов (метод бюджетной оценки (МБО))
Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).
Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
На практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных для разных профессиональных групп.
4. Оценка на основании письменных характеристик.
В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
Задание №4
1. Разработайте критерии оценки деятельности менеджера по продажам. Опишите базовые компетенции данной должности.
Раздел 5. Развитие персонала
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей работников. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их трудовой мотивации.
К основным задачам данной подсистемы можно отнести:
В системе корпоративного развития персонала используются современные технологии для повышения квалификации и мотивации работников:
Внутрифирменный образовательный процесс состоит из решения следующих задач:
Важнейшим элементом в системе внутрифирменного развития персонала является планирование и управление карьерой.
Карьера – в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, производственной и научной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной сложности рабочих мест. Можно говорить об анализе деловой карьеры и ее планировании.
Цель карьеры состоит в том, чтобы:
В ходе складывающейся карьеры происходят горизонтальные (без изменения социального ранга) и вертикальные переходы. Горизонтальные переходы характерны для рабочей среды – роста профессионального мастерства, повышение квалификации, освоение смежных профессий. Выделяют карьеру профессиональную и внутри организационную.
Профессиональная адаптация – система мер, способствующих профессиональному становлению работника, формированию и развитию у него социальных и профессиональных качеств, потребностей в творческом труде, умения устанавливать отношения сотрудничества и взаимопомощи и т.п. важнейший показатель профадаптации – высокий уровень мастерства и закрепления кадров. Т.е. управление трудовой адаптацией – одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров.
Разрыв между профессиональной подготовки и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает интерес к труду, работоспособность.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Цели адаптации:
Задание № 5
Задание № 6
Эффективность построения аппарата управления и его работа отражается на производстве и реализации продукции фирмы. Систему управления фирмой необходимо постоянно изучать, анализировать деятельность персонала управления и персонала в целом, его организационную структуру, а также другие факторы, влияющие на эффективность работы в условиях рынка. Формирование максимально простой и региональной структуры управления фирмой – важнейшая задача руководителей и всего коллектива фирмы. Даже если в компании нет HR-отдела, некоторые функции управления сотрудниками в ней, так или иначе, выполняются. Скорее всего, они распределены между смежными подразделениями. К примеру, кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени может вести бухгалтерия, подбор персонала – руководитель предприятия или линейные менеджеры. Однако со временем, необходимость в СУП становится острой, особенно в том случае, когда численность персонала более 50 человек.
Для того чтобы начать строить службу персонала, желательно получить следующие сведения:
Следующая задача – определить, с какой целью создается служба персонала:
Разработайте систему кадрового менеджмента организации по следующей схеме:
Разработать оперативный план работы с персоналом.
12. Правовое обеспечение работы с персоналом. Укажите основные правовые и нормативные документы, необходимые при работе с персоналом:
Сделайте выводы
Примерный перечень вопросов к экзамену:
Литература:
Основная:
Дополнительная
Гайдаренко Лариса Викторовна
Кадровый менеджмент
Рабочая программа, методические указания
по выполнению самостоятельной работы
Подписано к печати:
Тираж:
Заказ №
Группа юридических услуг
Группа найма, приема и отбора персонала
Группа зарплаты и льгот
Группа обучения персонала