Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
red0;;ВВЕДЕНИЕ
Конкуренция нового времени, связанная с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, отличительными чертами которой являются информационно-технологические революции, диктуют свои условия быстрого роста инноваций, стратегического потенциала предприятий, а также новейших технологий в области качества продукта, предоставляемого предприятиями. В современных условиях многие предприятия не могут быстро адаптироваться к новым условиям рынка и поэтому они не способны эффективно управлять работой персонала, качеством продукции и сервиса, взаимоотношениями с клиентами. Во многом это обусловлено тем, что предприятия все еще используют старую советскую систему построения производства и управления персоналом, а она не может в полной мере обеспечивать высокую эффективность.
В современной организации корпоративная культура позволяет построить работу предприятия и ее звеньев в едином направлении, достигая при этом конечной стратегической цели, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.
Потребность в изучении корпоративной культуры обусловлено реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, при достижении экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении, помимо материальных, дополнительных способов мотивации работников, а также в создании благоприятного социально-психологического климата.
Проблематика корпоративной культуры весьма перспективна, так как, она способна внести благоприятный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление активно развивается, но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями методологического и методического характера. Причиной этому является то, что в отечественной науке до сих пор нет чёткого определения данного понятия, нет понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.
Данная тема актуальна тем, что в компании самым ценным активом выступают контрагенты – сотрудники, клиенты или потребители, инвесторы и чтобы разработать успешную деловую стратегию, необходимо научиться привлекать к себе людей и заслуживать их лояльность. Менеджмент на основе лояльности –это не просто теория о будущей значимости интеллектуального капитала, это уже доказавший свою эффективность метод стимулирования объема продаж и прибыли, который является актуальным в условиях сегодняшней острой конкуренции. С корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации непосредственно связана корпоративная культура организации.
Объект исследования –сеть спортивных магазинов «Спортмастер».
Предметом исследования являются инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры сети спортивных магазинов «Спортмастер»
Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в предприятии.
Задачи исследования:
. Провести теоретический анализ состояния предмета исследования.
. Проанализировать методы исследования.
3. Дать общую характеристику сети спортивных магазинов «Спортмастер» и его организационной культуре.
. Провести необходимые исследования состояния корпоративной культуры, обработать полученные результаты, описать и проанализировать их.
. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в сети спортивных магазинов «Спортмастер».
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Категории корпоративной культуры, роль и общая характеристика
Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предтечей идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, легла на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в эклектичную концепцию корпоративной культуры.
Значительную роль в реализации потребности в культуре организаций сыграл опыт советских предприятий, которые осуществляли плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций во взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности.
На этой основе, практически одновременно, появились два основных подхода к изучению корпоративной культуры: рационально -прагматический и феноменологический.
Рационально-прагматический (или «прагматический») подход воплощен в исследованиях Дж. Барни, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России А. 0Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Сутью концепции является изучение корпоративной культуры как явления, поддающегося измерению и изменениям и влияющего на эффективность организации, а также рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения функций.
Согласно феноменологическому подходу (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Этот подход трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации, заключающейся в человеке –участнике организации, его внутреннем и внешнем мире.
Сравнивая эти два подхода, можно сказать, что рационально-прагматический подход предлагает более стандартизованное видение корпоративной культуры как феномена, на который можно воздействовать. Феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как сложное комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При изучении корпоративной культуры необходимо придерживаться рационально-прагматического подхода, вследствие большей степени его методологической и методической определенности.
Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.
На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры. «Корпоративная культура – это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая «индивидуальность» организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач» [8].
Корпоративная культура является системообразующим элементом организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности. Корпоративная культура выражает отношения между участниками организации, а также участниками и контрагентами организации, в которых отражаются ценности и базовые предположения, разделяемые участниками организации, задающие ориентиры поведения и передаваемые через «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения организации.
По отношению к организации корпоративная культура выполняет ряд важных функций:
Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности. Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
1.2. Процесс создания корпоративной культуры и способы поддержания
Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.
Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения.
Корпоративная культура формируется через:
- восприятие требований рынка;
- представления о ценностях персонала и основателя;
- осознание своего предназначения в обществе.
На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:
- миссия, философия;
- цели;
- ценности;
- нормы поведения;
- организационный климат;
- имидж.
Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:
- качество жизни персонала;
- удовлетворенность трудом;
- результативность труда;
- осмысление своего места в жизни.
Выделяют такие типы корпоративной культуры:
- сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;
- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации [22].
Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.
Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие методы поддержания корпоративной культуры:
. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.
. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину». К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы –это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.
1.3. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы на предприятии
Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.
В общем понимании лояльность – это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.
Лояльность персонала является важным критерием кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.
В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.
В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.
По сути, проявление лояльности персонала – это относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.
Лояльность персонала довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.
Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить «три основных фактора развития лояльности персонала».
Первый из них, естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.
Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. «Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше»[18]. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, и т.п.
Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
Таким образом, примерные показатели лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – «зрелость» компонентов корпоративной культуры).
Выделяемые «типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и «переходить» друг в друга. Это может происходить при следующих условиях» [19]:
- изменение экономического положения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию корпоративной культуры;
- изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников.
Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ «СПОРТМАСТЕР»
2.1. Общая характеристика предприятия
Компания ООО «Спортмастер» была основана в 1991 году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.
Юридической формой организации предприятия является общество с ограниченной ответственностью торговая сеть «Спортмастер». Предприятие зарегистрировано межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [20].
Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику.
Целью деятельности ООО «Спортмастер» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.
ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:
- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;
- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;
- совершение экспортно-импортных операций;
- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;
- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;
- организация и участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.
В настоящий момент торговая сеть «Спортмастер» представлен более 200 магазинов в 70 городах России. В том числе и в городе Уфе. Также действует десятки розничных торговых точек спортивными товарами на территории Беларуси, Казахстана и Украины.
В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны, большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру –только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора.
ООО «Спортмастер» можно охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. На пример, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.
Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.
Миссия Компании:
- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;
- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.
Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем нашим покупателям лучшие товары и сервис.
Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:
На все товары, купленные в торговой сети Спортмастер, распространяется гарантия продавца. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара.
Гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание товаров производится в Сервисном центре. Гарантийное обслуживание производится бесплатно. Перечисленные гарантии исчисляются со дня передачи товара потребителю и распространяются только на изделия, проданные в магазинах сети Спортмастер и уполномоченными дилерами фирмы.
В течение 14-ти дней с момента покупки приобретенный в магазине товар надлежащего качества можно обменять на аналогичный в соответствии со ст. 25 закона РФ «О защите прав потребителей» (кроме товаров, перечисленных в постановлении Правительства Российской Федерации от 19 января 1998 г. N55).
Для обмена товара необходимо предъявить изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.
Товары ненадлежащего вида и качества обмениваются магазином только при наличии в гарантийном талоне отметки сервисного центра.
Сервисный центр торговой сети Спортмастер осуществляет выезд специалистов на дом к владельцам крупногабаритных изделий.
Гарантия аннулируется в следующих случаях:
- при несоблюдении клиентом правил, приведенных в инструкции по эксплуатации, прилагаемой к изделию;
- при наличии на изделии механических повреждений или следов воздействия химических веществ;
- при отсутствии у клиента гарантийного талона на изделие.
- одежда и обувь больших размеров.
Магазины «Спортмастер» отражают и подчеркивают достоинства своих марок, привлекают потребителей целевой группы с помощью широкого ассортимента товара, марок и сервиса, создают условия, стимулирующие желание покупателей возвращаться в магазины вновь и вновь, и подтверждают то, что ООО «Спортмастер» по праву называется авторитетными экспертами.
.2. Оценка эффективности работы сотрудников предприятия
На ООО «Спортмастер» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке и распоряжаются теми, кто находиться ниже.
Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании.
Цели, стоящие перед Директором магазина:
. Увеличение торгового оборота.
. Получение максимальной прибыли от продаж.
. Формирование имиджа магазина.
. Обеспечение функционирования магазина.
.Обеспечение бесперебойной работы магазина;
Товаровед несет ответственность за:
. Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров.
.Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров.
.Формирование имиджа магазина.
Основная задача администратора торгового зала состоит в непосредственной организации работы персонала по качественному обслуживанию клиентов.
Администратор торгового зала организовывает, координирует и контролирует работу:
Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры «открытия рабочего дня», наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).
Непосредственно и работа с товаром:
- контроль внешнего состояния товара, выставленного в зале, состояния экспозиции;
- контроль полноты представления в торговом зале ассортиментного перечня, находящегося на складе магазина;
-контроль наличия ценников и обозначений;
-контроль своевременной распродажи выставочных образцов.
Контроль работы с клиентами:
-контроль над соблюдением технологии продаж;
-контроль сбора и передача товароведу информации о потребительском спросе.
Контролировать работу с клиентами очень важная задача, возлагаемая на администратора, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны «Принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами» [12]:
Менеджеры компании ООО «Спортмастер» обладают такими профессиональными качествами как:
- компетентность в торговле, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу.
А также и личными качествами, присуще индивидуально каждому менеджеру:
- высокие моральные стандарты;
- способность оценивать подчиненных;
- высокий уровень внутренней культуры;
- коммуникативные способности;
- способность познавать и анализировать.
Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер ООО «Спортмастер» общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами –руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
Менеджеры ООО «Спортмастер» постоянно находятся в гуще жизни предприятия, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других.
Организационная структура ООО «Спортмастер» соответствует стратегии фирмы. Компания, ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело занята завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.
Рассмотрим кадровую структуру ООО «Спортмастер»
Таблица 1
Анализ качественного состава трудовых ресурсов компании
|
Группа рабочих |
Численность рабочих |
Удельный вес, % |
||
|
г. |
г. |
г. |
г. |
|
|
По возрасту, лет: |
||||
|
- до 30 лет |
,8 |
,8 |
||
|
- от 30 до 50 лет |
,2 |
,2 |
||
|
Итого |
||||
|
По образованию: |
||||
|
- с высшим |
,8 |
,7 |
||
|
- со средним |
,1 |
,6 |
||
|
- со средним специальным |
,1 |
,7 |
||
|
Итого |
206 |
100 |
||
|
По трудовому стажу, лет: |
||||
|
- до 5 лет |
,8 |
Продолжение таблицы 1
|
- до 10 лет |
,7 |
,1 |
||
|
- свыше 10 лет |
,3 |
,1 |
||
|
Итого |
Как показывают данные на ООО «Спортмастер» средний возраст сотрудников составляет 25 лет и наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому же стажу преобладают работники с 5 летним стажем.
Проведем дальнейший анализ трудовых ресурсов, в частности проанализируем показатели движения работников предприятия.
Таблица 2
Анализ движения рабочей силы
|
Показатель |
10г. |
11г. |
Отклонение |
|
Численность персонала на начало года |
-8 |
||
|
Принято на работу |
-12 |
||
|
Выбыло, в том числе |
-5 |
||
|
по собственному желанию |
+2 |
||
|
Уволено |
-7 |
||
|
Численность персонала на конец года |
-6 |
||
|
Среднесписочная численность персонала |
-6 |
||
|
Коэффициент оборота по приему |
,09 |
,04 |
-0,05 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
,09 |
,07 |
-0,02 |
|
Коэффициент текучести кадров |
,8 |
+0,08 |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
- |
Компания ведет политику по снижению численности персонала, за анализируемый период времени она сократилась на 6 человек. В целом, выбытие персонала на предприятии имеет тенденцию к снижению, за анализируемый период времени выбытие сократилось на 5 человек, и в то же время принято было на 12 человек меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала.
Необходимо провести оценку эффективности использования трудовых ресурсов и производительности труда в целом по предприятию за отчетный период времени. Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3
Анализ использования трудовых ресурсов
|
Показатель |
10г. |
11г. |
Отклонение |
Темп роста, % |
|
Среднегодовая численность, чел. |
-6 |
,2 |
||
|
Отработано дней одним чел. за год, дни |
+1 |
,4 |
||
|
Отработано часов одним чел., час |
,5 |
+132,5 |
,1 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня, час |
,5 |
+0,5 |
,7 |
|
|
Розничный товарооборот, тыс. руб. |
,23 |
,27 |
+46578,04 |
,36 |
|
Среднегодовая выработка одного работника: |
||||
|
среднегодовая, тыс.руб. |
,7 |
,7 |
+256 |
,89 |
|
среднедневная, руб. |
,3 |
,8 |
+1007,5 |
,39 |
|
среднечасовая, руб. |
,21 |
,57 |
+0,36 |
,29 |
Численность персонала за анализируемый период времени сократилась на 6 чел. В отчетном периоде сопровождается рост объемов реализации на 46578,04 тыс.руб., что связано с увеличением выработки одного основного работника на 0,39 руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день.
2.3. Общая характеристика организационной культуры предприятия
Корпоративная культура ООО «Спортмастер» – это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками компании, получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Миссия ООО «Спортмастер» – продвижение на российский рынок оптимального ассортимента качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
Стратегическая цель ООО «Спортмастер» –стать лидером на российском рынке по продаже спортивных товаров для активного отдыха и в будущем выйти на мировой рынок, славиться отменным сервисом и иметь безупречную репутацию как делового партнёра. Компания ставит своей целью создание стабильного, развивающегося, трудового коллектива единомышленников, творческая работа которого обеспечит выполнение поставленных перед компанией задач.
Существенные традиции и обычаи, стиль работы и имидж во многом формируются на предыдущем опыте основателей. Они имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации,) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, разделяемое всеми представление о роли и значении организации, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний). Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.
Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.
Качество обслуживания. Компания несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.
Качество работы. Руководство компании добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» – основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».
Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.
Вознаграждение за труд –как моральное, так и материальное должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать выполнять свои семейные обязательства. ООО «Спортмастер» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.
Компания считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Спортмастер», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».
Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. ООО «Спортмастер» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.
За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих ресурсов.
В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать преимущества перед конкурентами и выбор клиентов в пользу компании. В ООО «Спортмастер» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, позиционирующий данную организацию.
В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:
ООО «Спортмастер» – постоянно развивающаяся Компания,
лидер на рынке спортивных товаров России.
Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.
Компания стремиться удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.
Компания предлагает лучшие спортивные товары в лучших магазинах.
Компания предлагает широчайший ассортимент спортивных товаров, оптимальный по соотношению «цена –качество».
3. ФОРМИРОВАНИЕ И ПУТИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Формирование корпоративной культуры на предприятии
Руководство ООО «Спортмастер» находится в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «Спортмастер» создать сильную корпоративную культуру:
- в компании до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям;
- сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту хоть и является важнейшим элемент корпоративной культуры, но в то же время для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации;
- еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность и желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в конкурентной борьбе с западными компаниями.
Рассматривая в целом направления совершенствования корпоративной культуры ООО «Спортмастер» можно предложить следующие основные характеристики улучшения:
Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «Спортмастер».
В случае замены главных руководителей, в компании поменяются и ценности, так как высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может стать организация, и обладать авторитетом.
Согласно политике учредителя, смена руководящего состава в ООО «Спортмастер» происходит, примерно, раз в год. Очень редко на должность руководителя берут кандидата со стороны. Как правило, менеджера с хорошими рабочими качествами назначают из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит это оттого, что никто из руководства не имели для себя целью –улучшение культуры организации (хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен).
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации ООО «Спортмастер». Она предполагает:
Сейчас это делается не достаточно и поэтому следует особое внимание уделить:
Так же в качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры в ООО «Спортмастер» предложены:
. Введение в штатное расписание психолога, что позволит персоналу организации разрешать свои психологические проблемы и найдет свое отражение в улучшении формирования социально-психологического климата в компании.
Введение в штат психолога предполагает повышение эффективности в работе предприятия, то есть изучение психологического климата на предприятии, формирование рабочих групп и др. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.
. Разработка нового корпоративного кодекса будет содействовать развитию принципов и моделей корпоративного поведения, причем укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.
Необходимость в изменении корпоративной культуры в ООО «Спортмастер» возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с возникновением новых структурных подразделений компании, полностью состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои знания, но и опыт работы в других организациях.
Руководству ООО «Спортмастер» рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области корпоративной культуры, а требования по передаче информации в области корпоративной культуры компании рядовому составу предусмотреть в должностных обязанностях руководителей среднего звена.
3.2. Развитие корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности и лояльности сотрудников
Для повышения лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий перечень мероприятий:
. Расширить возможности в компании для удовлетворения основных потребностей сотрудников:
а) улучшить условия труда;
б) повысить уровень оплаты труда;
в) разработать социальные программы.
. Оптимизация мотивационной политики и трудовых ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.
. Разработка трудовой этики в компании:
- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;
- ориентация на труд с полной отдачей;
- принятие ответственности за рабочие результаты.
Отличительными особенностями приверженных сотрудников компании ООО «Спортмастер» в результате разработки корпоративных мероприятий по формированию лояльности сотрудников станет:
- более высокий уровень уважения к себе и другим;
- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;
- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;
- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;
- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;
- стремление к профессиональному росту.
Сотрудники –основной капитал ООО «Спортмастер», ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к выполнению работы и четкая ее организация –это главное, что компания предлагает своим клиентам.
В ООО «Спортмастер» в настоящее время работает около 200 человек. Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная творческая работа которых обеспечивает успех компании.
ООО «Спортмастер» рада каждому новому коллеге и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО «Спортмастер» – это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.
Успешное развитие бизнеса, новые масштабные цели, стоящие перед ООО «Спортмастер», делают необходимым предоставление качественно новых возможностей развития и роста каждому сотруднику, ведь интеллектуальный потенциал и опыт персонала компании является главным источником ее развития и процветания.
Именно поэтому создание для каждого сотрудника условий для продвижения по карьерной лестнице –принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого с каждым днём появляется все больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, с появлением новых должностей. Компания должна способствовать карьерному росту сотрудников для повышения лояльности своих сотрудников к компании. В компании предусматривается создать систему внутрифирменного обучения персонала, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. Компания ООО «Спортмастер» должна осуществить более масштабную разработку социальных программ и стремиться их реализовать.
Компания ООО «Спортмастер» должна обеспечивать своим сотрудникам стабильность, достойный доход вместе с возможностью самореализации и развития.
На ООО «Спортмастер» необходимо скорректировать управление персоналом с опорой на значимость фактора корпоративной культуры, т.е. повысить лояльность персонала к компании. Оценка эффективности мер в этой области должна опираться не столько на экономические показатели, сколько на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления предпринимательской деятельности.
Сегодня не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа руководителей на ООО «Спортмастер» по информированию работников о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути дела, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала на ООО «Спортмастер» предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.
Для повышения заинтересованности персонала ООО «Спортмастер» своим трудом руководству рекомендуется подробнее изучить основные потребности сотрудников, лежащие в основе трудовой мотивации, которые оказывают влияние на организационное поведение и результаты работы сотрудников и учитываются при разработке системы управления персоналом и системы стимулирования труда.
Здесь важно понять, что трудовая мотивация работников ООО «Спортмастер» не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета.
В заключение целесообразно остановиться на косвенной экономической мотивации, в частности, мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для сотрудника, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени. Мотивация свободным временем позволит сотруднику удовлетворить потребность в отдыхе, наилучшим образом восстановить силы, претворить в жизнь свои проекты и восстановить психологическое равновесие, что благотворно повлияет на дальнейшие результаты труда и морально-психологический климат в коллективе.
Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам ООО «Спортмастер» предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Таким образом, при разумном подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.
Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.
И в заключение рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату и интересную и содержательную работу , а также отражает признание заслуг и авторитета личности.
Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.
В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО «Спортмастер» на перспективу:
- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
- социальная защита сотрудников;
- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенная исследовательская работа по формированию корпоративной культуры как фактора повышения лояльности сотрудников к компании позволила сделать следующие выводы.
По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.
Центральным звеном лояльности персонала к компании является доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие –лояльность сотрудников на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс. Выделяются два вида лояльности персонала к фирме –социальный капитал внутреннего и внешнего типа. Внутренний социальный капитал упрощает отношения отдельно взятого индивида внутри организации и создается нормами внутренней корпоративной культуры. Социальный капитал внешнего типа упрощает отношения между организациями и формируется нормами взаимодействия с контрагентами фирмы, в центре которых находится взаимное доверие, а также через участие в сетях добровольных ассоциаций.
Торговое предприятие ООО «Спортмастер» осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма).
За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.
В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.
ООО «Спортмастер» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.
Корпоративная культура ООО «Спортмастер» – это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками компании и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Для изменения корпоративной культуры ООО «Спортмастер» необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:
Сейчас это делается не достаточно и вот примеры, иллюстрирующие невнимание руководства к корпоративной культуре компании:
В качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры, предложены:
. Введение в штатное расписание психолога.
. Разработка нового корпоративного кодекса.
Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников включают в себя:
. Справедливое вознаграждение.
. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.
. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
. Удовлетворенность руководством.
Проанализировав деятельность торгового предприятия, можно отметить, что можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО «Спортмастер» обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО «Спортмастер» немалого достигло за истекший год, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ