|
Отчет о проверке Вернуться в кабинет
Уважаемый пользователь!
Обращаем ваше внимание, что система Антиплагиат отвечает на вопрос, является ли тот или иной фрагмент текста заимствованным или нет. Ответ на вопрос, является ли заимствованный фрагмент именно плагиатом, а не законной цитатой, система оставляет на ваше усмотрение. Также важно отметить, что система находит источник заимствования в своей базе, но не определяет, является ли он первоисточником.
Информация о документе:
Имя исходного файла:
Опыт управления качеством в США. Курсовая..odt
Тип документа:
Книга
Имя документа:
Опыт управления качеством в США. Курсовая..odt
Текстовые статистики:
Индекс читаемости:
сложный
Неизвестные слова:
не определено
Макс. длина слова:
не определено
Большие слова:
в пределах нормы
Оценка:
Тип отчета: О типах отчетов
Сохраненная копия
Ссылка на источник
Хранилище
Доля в отчёте
Доля в тексте
[1] rsl01002298113.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002298000/rsl01002298...
РГБ, диссертации
17,63%
17,63%
[2] rsl01004410582.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01004000000/rsl01004410000/rsl01004410...
РГБ, диссертации
2,13%
15,73%
[3] rsl01004588299.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01004000000/rsl01004588000/rsl01004588...
РГБ, диссертации
0%
15,21%
[4] rsl01003312775.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003312000/rsl01003312...
РГБ, диссертации
0%
15,14%
[5] rsl01002322185.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002322000/rsl01002322...
РГБ, диссертации
1,66%
9,61%
[6] rsl01002634204.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002634000/rsl01002634...
РГБ, диссертации
9,14%
9,14%
[7] rsl01003307591.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003307000/rsl01003307...
РГБ, диссертации
0,45%
8,25%
[8] rsl01004312081.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01004000000/rsl01004312000/rsl01004312...
РГБ, диссертации
0,47%
6,8%
[9] rsl01002613198.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002613000/rsl01002613...
РГБ, диссертации
6,55%
6,55%
[10] rsl01005089733.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01005000000/rsl01005089000/rsl01005089...
РГБ, диссертации
0%
6,54%
[11] rsl01003322112.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003322000/rsl01003322...
РГБ, диссертации
0,06%
5,69%
[12] rsl01004897653.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01004000000/rsl01004897000/rsl01004897...
РГБ, диссертации
5,26%
5,26%
[13] rsl01004148789.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01004000000/rsl01004148000/rsl01004148...
РГБ, диссертации
3,52%
5,05%
[14] rsl01002976238.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002976000/rsl01002976...
РГБ, диссертации
0,38%
5,03%
[15] rsl01005091315.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01005000000/rsl01005091000/rsl01005091...
РГБ, диссертации
0,15%
4,88%
[16] rsl01003301085.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003301000/rsl01003301...
РГБ, диссертации
0%
4,6%
[17] rsl01002610632.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002610000/rsl01002610...
РГБ, диссертации
0,58%
4,5%
[18] rsl01003321425.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003321000/rsl01003321...
РГБ, диссертации
0%
4,5%
[19] rsl01003307201.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01003000000/rsl01003307000/rsl01003307...
РГБ, диссертации
0%
4,47%
[20] rsl01000341904.txt
http://dlib.rsl.ru/rsl01000000000/rsl01000341000/rsl01000341...
РГБ, диссертации
3,71%
3,71%
[21] Koznovaus-dip.doc
СГТУ
1,23%
1,23%
[22] Смирнов А.А. Финансо...
СГТУ
0,25%
0,56%
[23] Диплом Петина О. П. ...
СГТУ
0,02%
0,49%
[24] дип.работа2.doc
СГТУ
0,29%
0,43%
[25] diplom.doc
СГТУ
0%
0,41%
[26] 02 diplom.doc.doc
СГТУ
0%
0,22%
[27] Spirinake.txt
СГТУ
0%
0,22%
[28] diplom .doc
СГТУ
0%
0,21%
[29] Кафизов_ГХ_Формы и м...
СГТУ
0%
0,21%
[30] Diplom.doc
СГТУ
0%
0,21%
[31] Diplom.doc
СГТУ
0%
0,21%
[32] Диплом Девятов И.И. ...
СГТУ
0%
0,21%
[33] Диплом Арзамасцева И...
СГТУ
0%
0,21%
[34] Диплом Илларионова С...
СГТУ
0%
0,21%
[35] Диплом.doc
СГТУ
0%
0,21%
[36] diplom.doc
СГТУ
0%
0,21%
Пересчитать
Другие действия
Частично оригинальные блоки: 0%
Оригинальные блоки: 46,52%
Заимствование из "белых" источников: 0%
Итоговая оценка оригинальности: 46,52%
Министерство образования и науки [24] РФ
ФГ��ОУ ВПО«Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»
[22]Кафедра «[23]
Прикладная экономика и управление инновациями»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Управление качеством»
на тему: «Опыт управления качеством в США»
Выполнила:
студентка ФЭМ гр. МНЖ-41
очной формы обучения
Сафронова Ксения Сергеевна
_______________________
(роспись)
Проверил:
_____________________
(роспись)
Курсовая работа допущена к защите
_______________________________
(дата, роспись)
Курсовая работа защищена на оценку
«______________»
_______________________________
(дата, роспись научного руководителя)
_____________________________ (роспись, Ф.И.О. преподавателя)
САРАТОВ 2013
Содержание
Введение
Параграф 1. История развития управления качеством в США
Параграф 2. Развития статистических методов управления качеством в США
Параграф 3. Качество на современном этапе
Заключение
Список литературы
Замечания
Введение
Системное управление качеством на сегодняшний день является основным способом создания конкурентоспособной продукции. Конечно, при условии, что система эффективна.
Мировая практика по управлению качеством выработала методы и приемы, действенность которых подвергать сомнению нет оснований.
Мировой опыт управления качеством продукции показал что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов. ' Поэтому отмечается тенденция к все более тесному взаимодействию изготовителя изделий с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей. Это имеет место как в развитых, 'так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Не случайно процедуру выбора поставщика международный стандарт предлагает как элемент системы обеспечения качества.
На себестоимость товара - важнейший фактор конкурентоспособности оказывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации - неотъемлемая часть программ качества на фирмах. И международные стандарты на системы обеспечения качества включают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм в создании такого климата в коллективе, когда принцип "качество прежде всего" перестает быть только лозунгом.
Совершенствуются принципы сертификации продукции, развивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явления вышли за рамки внутреннего рынка и стали нетарифными барьерами в торговле для тех экспортеров, которые по тем или иным причинам отстали от велений времени. Подобное отставание имеет немало причин, и не последняя из них - низкий уровень образованности кадров, в том числе в области качества, некомпетентность.
На фирмах важным действующим лицом в бизнесе является менеджер по качеству, получивший соответствующую подготовку. В развитых странах дисциплины по управлению качеством преподаются в университетах, институтах, колледжах. Существует аспирантура. Такие имена, как японский профессор К. Исикава, американцы Джуран и Фейгенбаум, итальянец Сегецци известны на весь мир, а их труды стали настольной книгой для всех, кто всерьез занимается проблемой качества. Фирмы тратят немалые средства па обучение и переподготовку кадров, создают такую атмосферу, когда постоянно повышать свою квалификацию - престижно.
После второй мировой войны в глобальной экономике укрепилось лидерство США. Американский опыт изучался и перенимался во всем мире. В 1953 г. английские специалисты провели детальные исследования организации производства в США. [9]Однако в области управления качеством они лишь отметили, что используется рациональный статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считали допустимым. [17]Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.
По мере научно-технического развития и подъема [9]экономики [11]стран Европы, возникновения “японского чуда” передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 70-х и 80-х [9]годах [13]столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, [9]предлагавших [11]рынку высококачественные товары по низким ценам.
[9]
Следствием данных негативных тенденций явилось построения предприятиями США программ по повышению качества своей продукции и возведение данной задачи в ранг общенациональной идеи.
Результаты усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию.
[9]
Параграф 1. История развития управления качеством в США
Промышленность США в 40 - 50 годах, ориентированная на массовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники, телевизоры, радиоприемники), выпускала свою продукцию не высокого качества. Поэтому
серьезной проблемой для промышленности США являлись большие незапланированные затраты вследствие низкого [2]
качества продукции. Эти затраты составляли до 30% от общего объема затрат на производство. Эти затраты были связаны с устранением выявленных дефектов при гарантийном обслуживании выпущенной продукции. Поэтому многие экономисты
США считали низкое качество выпускаемой продукции главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.
[1]
Именно в это время с целью защиты своей продукции американское правительство принимает ряд протекционистских мер: тарифы, пошлины и так далее.
В это же время даже в ведущих американских компаниях, в
которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения [1]
затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.
Но наиболее прославленные управляющие фирм США (например, известные менеджеры Ли Якока или Роберт Макнамара) поняли,
что надо повышать качество американских товаров.
Они предлагали уделить внимание развитию таких проблем, как: а) мотивация рабочих; б) кружки качества; в) статистические методы контроля; г) повышение сознательности служащих и управляющих; д) учет расходов на качество; е) программы повышения качества; ж) материальное стимулирование.
[1]
Однако проблемы проще сформулировать, чем решить. И пока на рынок США в середине 70-х годов не хлынул поток дешевых и высококачественных товаров из Японии, до этого эти проблемы только формулировались.
Борьба за качество стала национальной программой.
Одна из главных задач общенациональной компании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "[1]Качество - прежде [2]всего!". Под этим лозунгом проводятся месячники качества, [1]конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества.
[2]
Менеджеры многих фирм поняли, что качество в первую очередь зависит от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации их деятельности становится главным.
В США взаимоотношения между рабочими и предприятием в лице менеджеров (владельцев) совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно в полном объеме применить японские методы повышения качества продукции.
Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий интерес. Этот интерес заключался в том, что они (как совладельцы) принимают участие в распределении прибыли. А так как прибыль может появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий интерес сосредоточился на выпуске высококачественной продукции с наименьшими затратами.
Большинство же других американских фирм пошло по пути ужесточения контроля
качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и [1]
совершенствованию управлением фирмой в целом.
В тоже время в США разрабатывались теоретические основы повышения качества продукции. Одними из самых известных разработчиков были Э.Деминг и Дж. Джуран, А. Фейнгенбаум. Однако их теоретические разработки практически были сначала реализованы в Японии. Развитие управления качеством в США занимались, В. Шухарт и Болдридж.
Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х - 50-е гг. В это время А. Фейгенбаум (Armand V. Feigen-baum) предложил модель Всеобщего контроля качества, Total Quality Control CTOCV, и определил понятие стоимости качества.
А. Фейгенбаум, предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к
концепции управления качеством.
Созданная А. Фейгенбаумом система всеобщего контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э. [21]
Демингом, начиная с 1950 г.
С другой стороны,
активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами [21]
Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др.,
применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически [21]
немедленно была воплощена и в управлении качеством.
За счет принятых мер для обеспечения повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.
Известная американская компания ИБМ, используя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с 80-х годов, политику 100%-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно [9] компании ИБМ.
В основе [13]политики, обеспечивающей 100% качества, лежит известное соотношение затрат, связанных с обеспечением качества: необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1000 рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика - 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн руб., если вообще окажется возможным.
Происходит возврат к прежнему пониманию качества, пониманию качества, при котором 100% продукции - товаров или услуг полностью соответствуют установленным требованиям. Но обеспечение этого уровня качества носит [9]
комплексный характер.
С другой стороны,
стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.
Например, такие разные американские компании, как АТТ, “Эйвон”, “Корпинг Гласе”, “Дженерал Моторз”, “Хьюлетт-Паккард”, “ ИБМ”, “ Полароид” разработали единые для них десять основных направлений в области управления качеством:
1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.
6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.
[13]
Эти направления отражают суть организационно-экономических основ управления качеством.
Результаты усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа [9]провел [13]опрос потребителей для Американского общества по контролю качества (АОКК). [9]Этот [17]опрос показал, что лишь 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250% по сравнению, с опросом, проведенным для АОКК в 1980 [9]году. [17]По результатам опроса 1985 [9]года [17]лишь 33% опрошенных потребителей считают, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий (положительный сдвиг более чем на 227%).
[9]Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между продукцией Японии и США.
Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял [1]функции [5]управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.
В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.
В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах [1]широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. [5]
Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники,
чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате [5]
возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество
товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.
[5]Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные [1]затраты [2]вследствие низкого уровня качества.20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.
Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.
[1]Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - [5]другой альтернативы для американской промышленности [7]не существовало.
[5]Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.
Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.
Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США [1]поняли, [2]что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:
1) мотивация рабочих;
2) кружки качества;
3) статистические методы контроля;
4) повышение сознательности служащих и управляющих;
5) учет расходов на качество;
6) программы повышения качества;
7) материальное стимулирование.
В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. [1]Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.
Для 80-х [2]годов характерна массированная компания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.
В [1]этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга:
"Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса". В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые "14 пунктов", которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.
[5]
Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:
1.
Ориентация производства на перспективные цели.
2. Полный отказ от производства дефектной продукции.
3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.
4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий.
5. Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака:
брака из-за неотлаженности производственного механизма;
брака из-за местных неполадок
6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.
7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.
8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кт�� стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.
10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.
11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших
приемом.
12. Организация всеобщего
обучения работников основам статистического контроля качества.
13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
[20]
Параграф 2. Развития статистических методов управления качеством в США
Одним
из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества [13]
являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г. Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего производством.
Однако, в этом случае решение о корректировке принималось тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала информацию не только для ретроспективного исследования, но и для использования при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г.
Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.
В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного [13]
потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.
Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.
[13]Национальная премия (награда) качества М. [6]Бэлдриджа в [14]США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control -- ASQC).
Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества.
[6]
Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и
вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. [6]Бэлдриджа [14]трем категориям компаний:
- бизнес ( производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);
- [6] образование;
- здравоохранение.
Премия М. Бэлдриджа [15]присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. [6]Бэлдриджа [15]была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки. Однако критерии премии М. [6]Бэлдриджа [15]более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.
Просьба ([6]заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, [14]рассматривается группой людей из Совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, [6]представляющих промышленность, правительство и университеты.
[14]Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится в соответствии со следующими [8]семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах ( данные на 1994 г.).
1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства ([6]top management) в [8]создании культуры качества внутри компании.
2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.
3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании в интеграции [6]требовании [8]потребителя для улучшения качества работы компании.
4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.
5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.
6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.
7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.
Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие ([6]превентивные) [8]действия и непрерывное улучшение.
[6]Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому [8]максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. [6]Бэлдриджа.
[14] Первая премия М. Бэлдриджа [15]была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими.
[6]
Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг., приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы.
Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. [6]
Бэлдриджа. Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.
Ричард Томкинс в статье, опубликованной в журнале FinancialTimes, определяет шестисигмовую инициативу как "программу, нацеленную на практически полное исключение дефектов из продукции, процесса или действия". Концепция "шести сигм" была разработана и получила известность после ее внедрения на фирме Motorola, которая поставила для себя задачу снижения дефектности при производстве электронных компонент.
Использование методики "шести сигм" в качестве измерительного инструмента означает наличие не более 3,4 дефекта на миллион возможностей в любом процессе, продукции или услуге.
Число 3,4 достигается при предположении, что допустимые техническими условиями ограничения находятся в пределах 6 стандартных отклонений от заданного значения, при этом среднее значение показателя может сдвигаться в пределах 1,5 стандартного отклонения до того, как нужно будет предпринимать усилия по дополнительному управлению процессом. Этот результат получается в итоге интегрирования с одной стороны под кривой нормального распределения за пределами 4,5 стандартных отклонений, что и дает площадь около 3,4 на 1000000.
Гораздо более важным, чем чисто техническое определение концепции "шести сигм", является понимание ее как упорядоченный количественный подход по улучшению механизма оценки производственной деятельности, процесса оказания услуг или финансовых процессов. Этот подход позволяет управлять в целом процессом отбора нужных процессов, основываясь на их способности улучшить показатели деятельности, а также определять и обучать тех сотрудников, от которых зависят результаты бизнес-деятельности.
Проекты по улучшению деятельности строятся на процессе MAIC, охватывающем 4 фазы или этапа: измерение, анализ, улучшение и контроль. Целями данных фаз является:
На фазе "ИЗМЕРЕНИЕ" -- выбор на основе соответствующей исходной информации от потребителей тех показателей, которые должны быть улучшены, и обеспечение уверенности в том, что эти показатели являются количественными и могут быть точно измерены. Определение того, что является неприемлемым или дефектом. Сбор предварительной информации для оценки текущей деятельности.
На фазе "АНАЛИЗ" -- анализ предварительных данных для документального закрепления показателей текущей деятельности или определения исходной способности (возможностей) процесса. Начало выявления коренных причин дефектов и степени их влияния.
На фазе "УЛУЧШЕНИЕ" -- определение того, как воздействовать на процесс с целью существенного снижения дефектов. Для этого, возможно, потребуется несколько циклов улучшений.
На фазе "КОНТРОЛЬ" -- после того, как запланированные улучшения осуществлены, надо применить подход, обеспечивающий уверенность в том, что улучшения закреплены, если даже нет необходимости сосредотачивать более ресурсы метода "шести сигм" на этой проблеме.
Основными элементами внедрения концепции "шести сигм" является следующее:
1. Непосредственное руководство деятельностью по внедрению инициативы "шести сигм" со стороны высших руководителей организации .
2. Главные усилия вначале сосредотачивают на производственной деятельности, особенно на снижении затрат и уменьшении отходов, повышении производительности и качества в тех областях, которые обладают потенциалом для улучшения без больших капитальных затрат.
3. Необходимо установить показатели деятельности, с помощью которых можно непосредственно измерять улучшение деятельности в области затрат, качества, производительности.
4. Типичный проект ставит своей целью получение годового эффекта в 50 тыс. долл.
5. Для участия в работе над проектами выделяют соответствующих специалистов-практиков, таких как инженеры, бухгалтера, научные исследователи, активно применяющие для своих работ компьютерную технику.
6. "Черные пояса" проходят 4--5-недельный интенсивный курс подготовки, четко сориентированный на 4 этапа внедрения методологии "шести сигм". Первая неделя посвящена измерительным методам. После этого начинается анализ возможностей процесса.
Фаза анализа включает в себя оценку возможностей процесса и здесь для выявления коренных причин дефектов и их взаимосвязи очень важно привлечь базовые "техники качества", такие как диаграмма рассеяния, диаграммы Парето. Здесь же изучается возможность применения более сложных статистических методов, таких, например, как испытание гипотез и дисперсионный анализ.
На фазе улучшений обычно применяют планирование экспериментов, а на этапе контроля -- контрольные карты, механизм корректировки ошибок и стандартные рабочие процедуры.
Кроме этого в программу дополнительно обычно включают такие вопросы, как эффективная коммуникация и навыки руководства командой.
Данная концепция позволила фирмам, внедрившим ее в производство, позволила повысить эффективность производства в несколько раз
Специфика американских кружков качества
Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.
Методы контроля
В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "
мозговой штурм".
Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от [12]
издержек, связанных с тем или иным характером дефектов.
При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. [12]
Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.
Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.
Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.
[12]
Синектика.
Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:
анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;
Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.
На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.
Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, [12]
отбирается наиболее веских альтернатив.
При этом их количество должно быть меньше числа участников.
"Мозговой штурм" [12]
должен генерировать как можно больше идей, предложений. В
течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.
[12]
Разновидностью метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.
Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.
В
США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку [1]новых [2]видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.
Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.
По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не [1]евангелизм, [7]не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни".
Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.
Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.
[1]
Параграф 3. Качество на современном этапе
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "[1]Качество - прежде [2]всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - [1]ведущее в стране научно-[2]техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.
[1]Конгресс США учредил национальные премии имени [2]Малькольма [5]Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.
[2]Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:
жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:
совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и [1]США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый.
Предпринятые меры в области повышения качества [2]
свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой "Сделано в США" на новые рынки.
Заключение
Таким образом, управление качеством в США получило наиболее динамичное развитие в последние десятилетия ХХ века, совместив в себе японский опыт в этом вопросе и специфику американского менеджмента. Крайне серьёзное внимание в американских фирмах сегодня уделяют контролю качества продукции, который охватывает все стадии жизненного цикла продукции. При проведении такого контроля наиболее важными его сторонами являются:
- привлечение к выполнению функций контроля качества продукции самого широкого круга исполнителей;
- выполнение наиболее важных операций по контролю качества специализированными службами.
При управлении качеством продукции службы активно изучают и анализируют издержки и затраты на обеспечение производства качественной продукции. И, не довольствуясь достигнутым уровнем качества продукции, американские фирмы расходуют в среднем 3-5% сумм реализации продукции на повышение её качества. Руководители фирм уделяют не менее 50% своего рабочего времени вопросам качества.
Одним из распространённых методов обеспечения качества продукции в американских фирмах, также как и в Японии, является метод статистического контроля качества. Большую значимость в УКП имеют вопросы изучения и прогнозирования потребностей потребителей и спроса на продукцию. В 80х годах в США была создана национальная премия качества.
Управление качеством в США в настоящее время предусматривает широкое применение стандартизации, позволяющей продукции США высокую конкурентоспособность
на мировом рынке.
Список литературы
1. Демиденко Д.С. Управление затратами при формировании качества промышленной продукции. СПб.: Изд-во [7]
СпбуЭФ, 1995.
2. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. М.: Изд-во
ИНФРА-М, 1996.
3. [22]Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: 17 модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. М.: [2]Изд-во ИНФРА-М, 1999.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: [24]
Изд-во Дело, 1999.
5. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика, 1998.
6. Сковородников В.А. Лекции по законодательной метрологии. М.: Изд-во ТОТ, 1995.
7. Басовский Л.Е. Протасьев В.Б. Управление качеством. - М: Инфра-М, 2002. - 212с.
8. Розова Н.К. Управление качеством. - Спб.: Питер,2003. - 224с.
9. Фомичев С.К. Старостина А.А. Скрябина Н.И. Основы управления качеством. - Киев.: МАУП, 2002. - 192 с.
10. Белокоровин Э. Маслов Д. «Национальные премии качества»//Управление компанией. - 2004 №6
http://www.quality.eup.ru
http://www.quality.nist.gov
http://www.management.com
http://www.sunquality.ru
Замечания
|
