Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 13.
1.Какой вид планирования называют стратегическим ?
Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии. Оно характеризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно носит "обозримый" характер, во-вторых, предметом его планирования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращивание его социально-экономического потенциала. Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые существенно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия.
Стратегическое планирование - порождение рыночной системы хозяйствования. Почему? Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные:
2.Каковы основные этапы стратегического планирования?
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
3.Что такое стратегический элемент бизнеса (стратегическая бизнес-единица)?
Под стратегической единицей бизнеса (СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связаны друг с другом как горизонтально, так и вертикально.
Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субединицами.
Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий
4.Для чего используется матрица Boston Consulting Group?
Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Для простоты будем говорить о продуктах.
Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.
Преимущества
Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Недостатки
Матрица BCG достаточно условна по следующей причине. Естественно задать вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными. Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, руководствуясь методом
5.Какие элементы включают матрицы Ансоффа, МакКинси, Бостонской консалтинговой группы?
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Стратегии по матрице Ансоффа
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
6.Каковы недостатки матричных методов стратегического планирования?
Появление метода BCG и других формальных методов кардинально изменило стратегическое планирование. Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Не всегда просто определить количественно долю СБЕ на рынке и темпы роста рынка. Кроме того, эти методы направлены на классификацию текущих направлений деятельности, но мало помогают в планировании будущей работы. При постановке производственных задач для каждой СБЕ, при принятии решения о том, какие ресурсы следует предоставить каждой из них, и при выборе новых направлений деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.
Формальные методы планирования могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании увлекаются несвойственными для себя новыми перспективными направлениями, которыми они не умеют управлять; результат обычно бывает плачевным, особенно если одновременно происходит закрытие или распродажа полноценных зрелых направлений (или выкачивание из них ресурсов). Неудивительно, что сегодня многие компании, испытавшие сложности излишней диверсификации производства, сужают круг интересов и возвращаются к работе в одном или нескольких направлениях деятельности, которые им хорошо известны.
7.Что показывает стратегический разрыв по прибыли?
8.В какой последовательности строят диаграмму Ганта?
1.Начните с построения так называемого «поля диаграммы». Оно представляет собой двухмерную сетку, по горизонтали сверху (с отступом) откладываются промежутки времени в соответствии с прогнозируемой длительностью действий, по вертикали слева – список запланированных событий или задач, последовательно, строками сверху вниз, одна строка на одну задачу. Следует помнить, что список задач – это последовательность необходимых действий, которые нужно совершить для того, чтобы задача была выполнена.
2Оставьте свободное место справа от списка задач для указания исполнителей для каждой задачи.
3Отграничьте пунктирными линиями по всей высоте диаграммы, сверху вниз, время начала выполнения задач и время их общего окончания. Например, семья собирается в театр. Начало сборов 17:00, точка окончания (момент выхода) 18:00.
4Затем точками обозначаем моменты начала и завершения каждой задачи. Для похода в театр, например, первая – заказ такси (17:00-17:10).
Вторая задача – собирается и одевается мама (17:00-17:40), третья – собирается и одевается папа (17:10-17:30), четвертая – одеваются дети (17:30 – 17:50). Последняя задача перед выходом: проверка «все ли взяли, ничего не забыли» (17:50 – 17:57). Впишите в оставленное свободное место напротив каждой задачи ее исполнителей.
5Промежутки между точкой начала и точкой конца для наглядности закрашиваются по длине. Можно разными цветами. В больших диаграммах одними и теми же цветами помечаются или сходные действия, или действия в рамках одного этапа Важно понимать вот что: закрашенные промежутки обозначают на диаграмме время исполнения запланированных обязательных действий. Так, например, отец, закончив одеваться в 17:30, может далее сидеть читать газету до 17:50 (задача одеться выполнена), а может помочь детям одеться и собраться. Однако, если задача «помочь детям собраться» является обязательной, она вносится отдельной строкой в диаграмму и, например, назначается папе, с 17:30 до 17:50.