Тема 11Природа управленческой мысли 6 Тема 1

Работа добавлена на сайт samzan.net:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение    ……………………………………………………………………….4

                                                                                                         

Раздел 1 История менеджмента   ……………………………6

Тема 1.1 Природа управленческой мысли   …………………………6

Тема 1.2 Российская управленческая наука и практика   ……  14

Раздел 2 Методологические основы менеджмента  …..25

Тема 2.1 Менеджмент: содержание и основные элементы  ...25

Тема 2.2 Современные концепции менеджмента     ……………29

Раздел 3 Функции менеджмента    …………………………36

Тема 3.1 Стратегия фирмы и элементы ее формирования ..36

Тема 3.2 Структура управления организацией    ………………44

Тема 3.3        Коммуникации в управлении     ………………………….51

Тема 3.4 Процесс разработки управленческого решения  …..55

Тема 3.5 Организационные изменения в управлении     ………58

Раздел 4 Человек в системе управления  ……………….66

Тема 4.1 Мотивационные факторы в управлении     ………….66

Тема 4.2 Управление конфликтами в организации    ………….73

Тема 4.3 Руководство организацией: власть и    лидерство.76

Тесты для самопроверки  ……………………………………..87

Литература    …………………………………..………………….92

Введение

У нас чужая голова,

А убежденья сердца хрупки…

Мы – европейские слова

И азиатские поступки.

Русская эпиграмма

(вторая половина Х1Х века)

Сегодня становится все более очевидным тот факт, что главная проблема экономики России заключается в непродуманном управлении. Это обстоятельство объясняется тем, что до сих пор при подборе управленческих кадров, значительно, большую роль, играют специальные знания, чем знания в области управления. В новых хозяйственных условиях от хорошего руководителя наряду с профессиональной пригодностью требуются организаторские способности и знание людей. Эти качества можно выработать при изучении определенных областей знаний, составляющих содержание менеджмента. К ним относят:

 Информацию об истоках управленческой мысли;

 Знания о научных школах в управлении;

 Сведения о современных концепциях менеджмента;

 Умение формулировать цели своей организации и определять задачи каждого сотрудника;

 Владение принципами формирования стратегии организации и принятия управленческих решений;

 Навыки коммуникативного процесса, без которого все принятые решения окажутся бесполезными;

 Умение осуществить организационные изменения, которые в российских условиях крайне необходимы;

 Знание закономерностей мотивационного процесса;

 Владение принципами устранения конфликтов в организации;

 Умение формировать такой стиль руководства, при котором традиционная власть сочеталась бы с лидерскими качествами руководителя организации.

Предлагаемое учебно-практическое пособие является  переработанным и дополненным пособием автора «Менеджмент: основы теории и практические задания» и охватывает все перечисленные области знаний, в основе своей достаточные современному руководителю для эффективной деятельности.

Логика пособия такова: каждая тема включает в себя соответствующую информацию, причем некоторые сведения только обозначаются, но в достаточной мере не раскрываются, чтобы побудить студентов и слушателей для самостоятельного изучения предложенной, в конце каждого раздела, учебной и научно-исследовательской литературы. Цель формирования управленческого мировоззрения отражена и в вопросах для обсуждения, помещенных после каждого раздела. Предложенные вопросы имеют целью не просто закрепить учебный материал, но и попытаться понять и раскрыть сегодняшние проблемы теории и практики управления. Кроме того,  каждый раздел содержит  практическую ситуацию для анализа.

В конце пособия представлены  тесты для самопроверки.

Автор надеется, что учебно-практическое пособие станет хорошим подспорьем для всех, кто хочет освоить навыки управленческой работы. Это могут быть как студенты, обучающиеся менеджменту по разным формам: дневная, заочная, дистанционная, так и руководители-практики, осознавшие необходимость дополнительных знаний в области управления.

Раздел 1. История менеджмента.

                                                        Кто же наставник твой был?

Наш римлянин иль чужеземец?

Гораций 

Тема 1.1 Природа управленческой мысли.

 В практике хозяйственной жизни в последние десятилетия утвердилось мнение, что каждый руководитель должен выполнять две равноценные задачи: управлять своими сотрудниками и самостоятельно решать вытекающие из отраслевой специфики задачи. Управленческие задачи должны признаваться и оцениваться как «работа», из чего следует, что руководителей для этих работ нужно готовить.

Руководители  старшего поколения особенно упорно настаивают на том, что в основе эффективного управления лежат природные задатки плюс личный опыт. Кто, допуская ошибки, извлекает из них уроки, тот через некоторое время становится действительно хорошим руководителем. Фактически многие люди познают этот мир через собственный горький опыт, т.к. не хотят или не могут доверять советам других. Конечно, опыт может многому научить, однако, это очень медленный и дорогостоящий путь. Представим себе, что бы было, если бы врач или летчик опытным путем стали учиться лечить или летать.

Однако, опыт управления, представленный в исторической перспективе является предметом научного анализа и должен быть небезынтересен тем, кто пытается понять суть менеджмента. Возможно, одним из важнейших достоинств менеджмента является его готовность воспринимать любое знание независимо от источника. Известный консультант по менеджменту  Сол Галлерман говорил, что готов «добывать золото везде, где только его найдет, даже если бы оно содержалось в старых книгах по управлению. Если золото «высокой пробы», то возраст прииска не имеет значения».

Образцы эффективного управления встречаются уже в древности. Историки менеджмента отмечают, что 4 – 5 тысяч лет назад произошел первый значительный управленческий переворот: в рядах священнослужителей появился новый вид религиозных деятелей, в обязанности которых входил сбор, учет и рациональное использование жертвоприношений. Заметим, что это еще не коммерческий делец или предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня это составляет содержание управленческого процесса.

Таким образом, первый управленческий переворот дал начало менеджменту как инструменту коммерческой и религиозной деятельности.

Второй значительный шаг в области практики управления был сделан приблизительно через тысячу лет после первого и связан с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792 – 1750 гг. до н.э.). Как выдающийся полководец и политик, Хаммурапи завоевал соседние со своим государства, которыми необходимо было управлять. Управлять возможно было только единообразными принципами и законами, что и предложил Хаммурапи. Знаменитый свод законов Хаммурапи содержал 285 законов, отражающих отношения личной собственности, семьи, труда, торговли, контрактов, долговых расписок и т.п. По существу Свод законов представляет собой первую формальную систему администрирования. Интересно и то, что Хаммурапи интуитивно предложил лидерский стиль, основанный на постоянной поддержке образа заботливого защитника и отца народа.

Значение второго управленческого переворота заключается в возникновении формальной системы администрирования и зарождении основ лидерского стиля и методов мотивации поведения.

Через тысячу лет Вавилон возвратил былую славу и вновь явил миру уникальные идеи менеджмента. Царь Навуходоноссор 11 (605 – 562 гг. до н.э.) известен не только строительством Вавилонской башни и висячих садов, что само по себе уже значительный вклад в управление грандиозными сооружениями, ему принадлежит идея производственного контроля на текстильных фабриках путем применения цветных ярлыков. Таким способом метилась пряжа, которая поступала в производство. Подобный метод контроля позволял точно проследить как движение сырья, так и скорость сбыта готовой продукции.

Результат третьего управленческого переворота заключался в поиске принципов управления персоналом, системы власти и авторитета, специализации функций. 

Четвертый управленческий переворот совпадает с индустриальным ростом 18 – 19 веков. Энергия пара создала потенциал промышленной революции, стали строиться железные дороги, численность населения стремительно росла, требовалось все больше продуктов, машин и оборудования. Дальновидным промышленникам стало ясно, что посредством простого увеличения численности рабочих нельзя решать проблемы производства. Производительность стала необходимостью, что привело к строительству новых заводов, которым требовались новые капиталовложения, новые работники, новые машины и новые принципы координации перечисленных ресурсов. В этот период начинают формироваться менеджеры-несобственники, главной обязанностью которых является координирование деятельности многочисленных работников фабрики, формулирование общих целей и политики компании, обеспечение контроля за их реализацией.

Четвертый управленческий переворот ознаменовал собой отделение управления от производства и капитала и превратил менеджмент в самостоятельную экономическую силу и самостоятельную науку.

Именно тогда и появился менеджмент как научная дисциплина. В основе науки, на наш взгляд, лежали две основополагающие идеи:

•  Разделение труда или специализация;
•  Замещение труда капиталом;

Первая связана с именем англичанина Чарльза Бэббиджа, математика по образованию, изобретателя знаменитой «аналитической машины», прообраза вычислительной машины,  который 10 лет своей жизни посвятил изучению промышленного производства, главным образом, с позиции разделения труда и специализации. Ч.Бэббидж не был первым, кто обсуждал достоинства этого процесса. Намного раньше него о специализации говорил А.Смит, достаточно вспомнить его знаменитый пример с булавками. Однако Ч.Бэббидж пошел дальше: он обосновал необходимость разделения умственного и физического труда. Это означало, что не только производственному рабочему необходимо знание оптимальных  принципов  выполнения технологических операций, но и тому, кто непосредственно осуществляет управленческую функцию. Ч.Бэббидж сформулировал положительные характеристики специализации, наиболее важными среди которых являются следующие:

•  Позволяет сокращать время, необходимое для овладения профессией.
•  Уменьшает отходы материалов во время курса обучения.
•  Дает возможность достичь высокого уровня квалификации.
•  Стимулирует трудосберегающие инновации.
•  Обеспечивает большую сочетаемость человека и задания.

Вторая идея принадлежит шотландцу Э.Юру. Врач по образованию, он детально обследовал фабричные регионы и установил, что тяжелая жизнь рабочих обусловлена не невнимательностью промышленников, а недостатком механизации. Машины позволяют сократить утомительный труд, устраняют однообразие и обеспечивают повышение уровня жизни.

Фундаментальная идея, сформулированная  Э.Юром, заключалась в том, чтобы «заменить ручное мастерство механической наукой». В книге «Философия производства» Э.Юр изложил общие принципы, на основе которых должно быть организовано материальное производство с помощью самостоятельно функционирующих машин.

Таким образом, замена ручного труда машинами и вытекающая отсюда специализация способствовали появлению массового производства, массовых рынков, избытка относительно малоквалифицированной рабочей силы и вызвали потребность в человеке или группе людей, которые координировали бы разнообразные виды деятельности в рамках некоей единой организационной структуры. Для эффективной координации потребовались квалифицированные менеджеры, и, соответственно, наука, в которой бы принципы и законы управления концентрировались.

Появление системного научного направления «менеджмент» связывают с собранием в 1886 г. В Американском обществе инженеров-механиков. На этом собрании Генри Таун прочел доклад «Инженер в роли экономиста», в котором подчеркивалось, что управление трудовыми процессами является практическим искусством, подобным техническому конструированию. Новым был призыв для инженеров-механиков обращать внимание не только на техническую эффективность, но и на экономическую целесообразность производственного процесса. Вообще идея эффективности со своей стороны была толчком для научных исследований производственной деятельности. И здесь нельзя не сказать о Харрингтоне Эмерсоне, который написал книгу « Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» в 1908г.

Х.Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых,  нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей и задач, требующих максимальной производительности. Наиболее важной книгой Х.Эмерсона была работа "Двенадцать принципов эффективности", написанная в 1913 г. Эти принципы следующие:

   1. Четкое формулирование идеалов.

   2. Здравый смысл.

   3. Использование экспертного совета.

   4. Дисциплина. Этому принципу Х.Эмерсон придавал  большое значение, полагая, что работа ради достижения общих идеалов находит свое выражение в кооперации. Известно высказывание Эмерсона о том, что « кооперация – не принцип, но ее отсутствие – это уже преступление». Чем больше организаций поддерживают «дух улья», тем проще и приятнее осуществление задач менеджмента.

   5. Честное ведение дела.

   6. Прямой, адекватный, постоянный учет.

   7. Диспетчеризация.

   8. Стандарты и графики.

   9. Стандартные условия.

   10. Стандартизация операций.

   11. Письменные, стандартные практические инструкции.

   12. Вознаграждение за эффективный труд.

Х.Эмерсон считал, что труд следует рассматривать скорее как благо, а не как проклятие. Свою книгу он закончил словами о том, что высокоодаренная личность – это человек, который может создать и контролировать организационную структуру на основании и с применением принципов, позволяющих достичь и сохранить идеалы.

Многим стало очевидно, что, если менеджмент       хочет приобрести профессиональный статус, необходимо применить научные методы для изучения и практического осуществления организационной деятельности. Неслучайно, в этой связи, начало науки менеджмента связывают с Ф.Тейлором, который научно обосновал эффективные способы достижения наибольшей выработки у рабочих. Фредерик Тейлор (1856-1915) – инженер-практик, менеджер, решавший в своей повседневной деятельности проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Сущность его метода заключалась в научном анализе трудового процесса, разбиении его на отдельные операции и хронометраже, выборе наилучшего способа работы.  При этом важен  отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение, установление контроля за каждой операцией, применение дифференцированной оплаты труда, сотрудничество между администрацией и рабочими при практическом внедрении научно разработанной системы организации труда, равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Однако,  подходу Ф.Тейлора присущ механицизм, рассмотрение организации в условиях производства как формальной структуры, для которой чрезвычайно важны только функциональные отношения, связанные с производственным процессом. Движение за эффективность требовало оптимизации принципов осуществления не только производственно-технической деятельности предприятия, но и разработки собственно принципов организации и административной деятельности.

Существенный вклад в оценку роли администратора внес французский горный инженер, руководитель крупной французской горнорудной и металлургической компании «Комамбо»  Анри Файоль  (1841 – 1925).

Несомненной заслугой А.Файоля является постановка вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности в особый объект исследования. Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента.  Рассматривая организацию как единый организм, А.Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие шести видов деятельности (функций):

 техническая;

 коммерческая;

 финансовая;

 защитная;

 бухгалтерская;

 администрирование;

Особое место среди этих функций Файоль уделял функции администрирования, утверждая, что реализация ее предполагает следующие процессы: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль.

Значительным вкладом в науку управления было отстаивание позиции, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической выучки, необходимы специальные знания по администрированию. Здесь, по его мнению,  следует опираться на «административную теорию», основу которой у Файоля составляют 14 принципов управления, от применения которых в основном зависит успех организации:

1.  Разделение труда.
2.  Власть.
3.  Дисциплина.
4.  Единоначалие.
5.  Единство руководства.
6.  Подчиненность личных интересов общему.
7.  Вознаграждение.
8.  Централизация.
9.  Иерархия власти.
10.   Порядок.
11.   Равенство.
12.  Устойчивость персонала.
13.  Инициатива.
14.  Корпоративный дух.

Идеи А.Файоля разделяли и развивали многие ученые. В частности, М.Вебер (1864 – 1920) разработал « идеальный тип» административной организации, давшей начало теории рациональной бюрократии.  

Основные характеристики предложенного М.Вебером «идеального типа» таковы.

1.  Вся деятельность организации расчленяется на элементарные, простейшие операции, что предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого элемента организации.
2.  Организация строится на принципах иерархии. При этом власть строго ограничивается областью официальной деятельности организации, а ее расширение противоречит принципу «бюрократического авторитета».
3.  Деятельность организации регулируется системой правил, которые можно применить ко всем частным случаям предприятия.
4.  Идеальный руководитель управляет организацией на основе формальной обезличенности.
5.  Служба основывается на соответствии профессиональной квалификации занимаемой должности, служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения.

Таким образом, в теории рациональной бюрократии  организация  рассматривается как чисто формальная, а управление, соответственно, как конструирование и проведение в жизнь организации строго определенной системы правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный организм. Индивид в этой системе существует изолированно от других и должен быть идеально приспособлен к работе с помощью чисто формальных экономических рычагов.

Упорядочивание технической и административной деятельности происходило на фоне упрощенного представления о природе человеческого поведения в организации. Во второй половине 1920 – начале 1930-х гг. резко усиливается критика «классических» концепций, причем противопоставляется им новое направление в теории менеджмента, названное « гуманистическим вызовом».

Главными выразителями новых взглядов человеческих отношений или поведенческих наук (бихевиоризм) стали Мэри Паркер Фоллет (1868 – 1933), Элтон Мэйо (1880 – 1949), Фриц Ретлисбергер (1898 -  г.). Сторонники школы «человеческих отношений» подвергают сомнению эффективность бюрократической формы управления, в этой связи они пересматривают концепции «классической теории» относительно мотивов поведения людей в организации, провозглашая, что людей, составляющих организацию, нельзя рассматривать как инвариантные социальные факторы: необходимо исследовать их поведение, которое изменяется в зависимости от условий и мотивов.

Чувства работающего, его настроения, убеждения становятся отныне специальным и крайне важным предметом изучения, поскольку, в противовес тейлоризму, акцентировавшему внимание на незыблемости авторитета руководителей и довольно откровенное пренебрежение к «простым» исполнителям их воли, теперь проповедуются «гуманное отношение к подчиненным», «уважение к личности», «демократизация управления».

Возникновение школы «человеческих отношений» обычно связывают с именем Э.Мэйо,  известного своими исследованиями в области « социологии производственных отношений», а также экспериментами, получившими название «хоторнских экспериментов». Целью их было изучение непосредственно на предприятии «социальной организации внутри трудовых групп». Результат экспериментов окончательно убедил исследователей в значимости человеческого фактора на предприятии: исследовав много видов производственных стимулов, Э.Мэйо пришел к выводу, что даже деньги менее значимы для рабочих, нежели участие в принятии управленческих решений.

Проникновение в человеческую природу изложено и в трудах Ф. Ретлисбергера (ученика Э.Мэйо).  В книге «Менеджмент и мораль» он утверждал, что поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами. Группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что  побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они – социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.

Ф. Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками, руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, быть внимательными наблюдателями и принимать решения.

Идеи Э.Мэйо и его последователей отчетливо раскрыли цели общества и наметили пути их решения. Все общества имеют две основные цели. Первая – обеспечение материального и экономического существования всех его членов. Вторая – поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Новое заключалось в том, чтобы выработать пути достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза «невидимой руки», характерная для классической экономической теории, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менеджмент должен быть сверхактивным, для того, чтобы стать реальностью. «Видимая рука» менеджера стала не только реальностью, она нужна была для экономического выживания и сотрудничества.

Тема 1.2 Российская управленческая наука и практика.

Из истории науки и практики управления, очевидно, что координировать хозяйственные процессы и деятельность людей необходимо в любых условиях –  рабовладения, крепостного права, рынка или командно-административной системы. Значит,  и в России не могли отсутствовать практики и ученые управления, благодаря вкладу которых Россия была и продолжает оставаться мировой державой.

Логика становления практики управления в России ничем не отличается от проанализированной нами западной: сначала практика на уровне государственного управления, а затем, по мере роста и развития промышленности, на уровне отдельных производств.

Важную роль в развитии экономической политики и системы государственного управления середины 17 века сыграл Афанасий Лаврентьевич Ордин-Нащокин (около 1605 – 1680). Он сделал попытку ввести городское самоуправление в западных приграничных областях. По убеждению Ордин-Нащокина, народное хозяйство должно быть единым целым, отдельные части которого находятся в тесной взаимозависимости. Он первым из российских экономистов поставил вопрос о развитии не только государственного управления, но и менеджмента на микроуровне, активно заботился о частном предпринимательстве, считая его одним из факторов преодоления Россией экономической отсталости.

Не останавливаясь подробно на развитии Петром 1 крупной промышленности, сельского хозяйства, особенно тех ее сфер, которые являлись сырьевой базой для крупной промышленности, внутренней и внешней торговли, отметим такое его управленческое достижение как подготовку квалифицированных кадров. Особенно важным направлением в учебе было экономическое образование. Петр 1 предполагал создать Академию экономии и права, а до ее организации – «краткую школу» для экономического образования дворянства.

Значительный вклад в регулирование хозяйственной жизни России внес Иван Тихонович Посошков (1652 – 1726). В 1724 г. Он завершил значительное произведение «Книга о скудости и богатстве». К оригинальным идеям И.Посошкова относится разделение богатства на вещественное и невещественное. Вещественное – богатство государства и народа, невещественное – эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни. В частности, И.Посошков отмечал, что богатство придет, если:

•  Заставлять всех людей работать прилежно и производительно;
•  Бороться с непроизводительными затратами, осуществляя строжайшую экономию во всем;
•  Бороться с роскошью, излишествами в жизни людей, включая сюда и сохранение экологии;

Среди государственных деятелей России,  видное место занимает Михаил Михайлович Сперанский (1772 – 1839). Он уделял значительное внимание функциям и структуре органов законодательной и исполнительной власти, рабочим процедурам. Интересно его мнение по принципам управления:

•  неустойчивость управления, которое не организуется на принципах «твердых начал»;
•  системность, что предполагает обязательный учет противоречий всех частей;
•  плановость, для совершенства человеческих установок необходимо общее начертание;
•  соответствие системы управления духу времени, в зависимости от ситуации корректировать направленность управления;
•  приоритет объекта управления перед субъектом, для совершенства государственного управления не народ приспосабливать к правителям, но правление к состоянию общественного духа;
•  самоуправление;

Следует отметить, что М.Сперанский достаточно подробно высказывался и по вопросам организации управления, и по функциям планирования, и по функциям контроля, и по процессу управления и принятия решений, и по диагностике организационных дефектов управления.

Начало 20 века нельзя не связать с именами таких государственных деятелей как Сергей Юльевич Витте (1849 – 1915) и Петр Аркадьевич Столыпин (1862 – 1911).

Некоторые идеи, высказанные С.Витте, особенно актуальны в настоящее время. В частности, он утверждает значимость приоритета общехозяйственных интересов над частными. По его мнению, весь ход мировой истории говорит о наличии  национальных интересов, стоящих выше любых классовых, социально-групповых, этнических, клановых интересов.

Признание таких интересов, умение сплотиться во имя их достижения, поставить их во главу долгосрочной стратегии, подчинить им тактику решения разнообразных социально-экономических задач – и тогда, и сейчас единственный путь преодоления кризиса современной России.

Продолжая идеи С.Ю.Витте, П.Столыпин намерен был совершенствовать государственный аппарат на основе земского управления и местного самоуправления. Более всего он известен благодаря целой серии реформ (аграрной, переселенческой, государственного усовершенствования), но не менее интересен вклад П.Столыпина в организацию трудового процесса. Он  заключался в разработке новых рабочих законов, регламентировавших изучение условий труда и жизни рабочих, запрещение труда детей, ограничение труда подростков в ночные часы и праздники и т.д.

Таким образом, эти и многие другие государственные деятели того времени реализовали действительно существенные предложения по совершенствованию управления как на макро-, так и на микроуровне.

Первые шаги в области научного менеджмента российские специалисты сделали задолго до Фредерика Тейлора. В 1860 – 1870-х гг. преподаватели Московского высшего технического училища разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которую активно внедряли английские промышленники, после того как она получила медаль на Всемирной выставке в Вене в 1873 г.

В начале 20-го века, в 1911-1912 гг. в Петербургском политехническом институте был прочитан курс «Организация заводского хозяйства».

В 20-е годы возобновились исследования в области управления производством и научной организации труда. Тогда были сформулированы идеи о первичности создания подразделений основного производства по отношению к подсобному производству; о ритмичности  как производства, так и отдельных работников, без чего невозможно рациональное функционирование хозяйства; о параллельности-последовательности трудовых процессов, чтобы конечный результат не задерживался отстающими; о рациональной загрузке рабочих, предполагающих отсутствие их простаивания.

Формирование отечественной науки управления и организации труда в 20-е годы происходит на фоне острой дискуссии вокруг системы Тейлора. Если антитейлористы умалчивали достижения западной теории рационализации, то тейлористы, которых было много среди инженеров и техников, наоборот, абсолютно превозносили американские и европейские методы НОТ. Период 20-х годов самый интересный и плодотворный период развития менеджмента, когда отечественная наука создала теоретические концепции и практические методы, сравнимые с лучшими мировыми образцами. В те годы существовало около 10 научно-исследовательских институтов Научной организации труда и управления, сотни бюро, секций и лабораторий НОТ.

Теоретические основы менеджмента развивали такие крупные ученые как А.Чаянов, Н.Кондратьев, С.Струмилин, А.Гастев, А.Богданов, Ф.Дунаевский, Н.Витке, П.Керженцев, А.Журавский, О.Ерманский.

А.А.Богданов (1873 – 1928) является автором интереснейшего произведения «Тектология. Всеобщая организационная наука». В нем он убедительно показывает поразительное сходство природы и общества в отношении их организации и выводит универсальные законы, по которым координируется деятельность всех элементов человеческого существования. Например, он формулирует «закон наименьших», согласно которому прочность всей хозяйственной цепи определяется наиболее слабым ее звеном.

О.А.Ерманский (1866 – 1941) в своей работе «Физиологический оптимум» подчеркивает, что в недалеком будущем произойдет вытеснение живого труда машинами, соответственно, стремительно уменьшится соотношение между руководителями и исполнителями. Главным принципом своей теории  О.Ерманский считал  принцип физиологического оптимума, который давал критерий рациональности выполнения любой работы, в основе этого критерия лежало отношение расходуемой энергии и достигаемого эффекта.

Алексей Капитонович Гастев (1882-1941) разработал вместе со своими соратниками, как директор Центрального института труда, концепцию трудовых установок, в которой присутствуют основы кибернетики, инженерной психологии, эргономики и праксеологии. В рамках нее исследуется теория трудовых движений в технологическом процессе; организация рабочего места.

Интересна точка зрения А.Гастева на то, что принципы менеджмента возможны не только в технически оснащенном производстве, но и в период доиндустриального развития, что само по себе небесспорно и справедливо подвергалось критике. А.Гастеву принадлежит идея активизации работников, необходимость привития им «организационно-трудовой бациллы». Этот акцент спровоцировал еще одно направление в его творчестве – концепции общей базы, согласно которой, рабочий, управляя станком, сам является директором предприятия под названием «станок». Такой акцент позволяет надеяться, что рабочий осознает всю сложность координации деятельности предприятия и на уровне самоорганизации будет всячески помогать руководителю. Наиболее емко основные идеи А.Гастева изложены в знаменитой «Памятке-правилах», состоящей их 16 пунктов (приведем некоторые из них).

Памятка-правила

1.  Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца придумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.
2.  Не браться за работу, пока не подготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.
3.  Весь  инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум.
4.  За работу никогда не надо браться круто, сразу; не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говориться, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.
5.  Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применить снова опять-таки тихо; далее нарочно замедлять, чтобы выдержать.
6.  Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
7.  Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смягчить свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет.
8.  В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начиная снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 5 правиле.

В 1927 г. А.Гастев выдвинул задачу НОТ – построить современное предприятие как огромную социальную лабораторию. В массовом производстве с ускоряющимся темпом работы необходим научный эксперимент и техническая рационализация, которые выступают логическим результатом внутренней эволюции самого производства. Принцип постоянного совершенствования внедренной системы органично связан с другим принципом: внедрение должно быть делом внутренней эволюции самого производства, а не привнесением науки извне. Кроме того, ценность идеи Гастева – в тесном соединении новых форм организации труда и системы обучения рабочих новым трудовым приемам. В отличие от Ф.Тейлора, который считал необходимым дать рабочим стандарт выполнения задания, научно обоснованный инженером, А.Гастев нацеливал работников на каждодневное совершенствование и приемов, и организации труда.

Принцип параллельности, суть которого заключается в одновременном совершенствовании производства и развитии самого человека, подчеркивал значимость теории А.Гастева по отношению к исследованиям не только отечественных ученых, но и представителей западного менеджмента.

Социальное направление в менеджменте продолжает Платон Михайлович Керженцев (1881 – 1941), сформулировав теорию организационной деятельности. В отличие от А.Файоля, который выделял известные функции управления, П.Керженцев под научной организацией управления понимал цель, тип организации, персонал, методы руководства, материальные средства, время и контроль.

Интерес представляет и его идея нагрузки времени, которую П.Керженцев описал в исследовании «Принципы организации». В частности, он утверждал: «Время является для нас материальной ценностью и притом ценностью особого рода». Его нельзя скапливать и сберегать. «Время – экономическая ценность, оно определяет каждый процесс в капиталистическом хозяйстве Скорость работы машин, быстрота оборота капитала, ускорение всего производственного процесса являются главными определяющими факторами».

Особую роль в управлении он отводил инициативе, развитие которой приводит к тому, что «вместо прежних приказаний сверху создается особый вид руководства-подчинения, который выражается в известном соглашении между высшей и низшей инстанциями».

К значительным фигурам российского научного менеджмента по праву можно отнести Николая Андреевича Витке (даты жизни неизвестны). Н.Витке называли главой «русского файолизма». Главную задачу управления он видел в рациональном конструировании сверху донизу. Руководитель любого уровня должен четко распределять обязанности, определять цели и функции, координировать и контролировать подчиненных как участников единой трудовой кооперации. Как писал Н.Витке, « управление состоит в целесообразном сочетании людских воль». Теперь не технические функции занимали руководителя, а создание благоприятной социально-психологической атмосферы в производственных коллективах. Появилась новая наука – социальная инженерия, суть которой заключалась в выявлении и закреплении активного человеческого фактора в производственном процессе. Новая дисциплина, по мнению Н.Витке, должна включать два раздела: научную организацию производственного процесса и научную организацию управления. Вторая часть была стержнем социальной инженерии, поскольку здесь речь шла о рациональном соединении и взаимодействии человека с человеком в трудовом процессе. В 1924 году появилась его работа «Организация управления и индустриальное развитие», что дает нам право утверждать если не о первенстве исследований в области психологии управления, то о параллельности как минимум.

К середине 20-х годов в промышленности наблюдалось ухудшение качества продукции, падение трудовой дисциплины, возросло число прогулов, простои оборудования и рабочей силы. Ученые справедливо полагали, что такая ситуация обусловлена несовершенством управления, и пытались устранить этот недостаток. Значительный вклад в совершенствование системы управления был внесен Федором Романовичем Дунаевским (1887 – 1960), директором Всеукраинского института труда. Интересна его классификация функций управления. В отличие от А.Файоля и П.Керженцева, Ф.Дунаевский в основу своей классификации положил принцип структурной роли функций в системе целого и выделил три основные фазы организационного процесса:

•  инициация (починная функция);
•  ординация (устроительная функция);
•  администрация (распорядительная функция);

Ф.Дунаевский и его коллеги справедливо полагали, что успех любого начинания во многом определяется правильно и четко сформулированными задачами, для чего в институте исследовались виды распоряжений, приказов и отчетов. Такое изучение должно было составить основу «теории распоряжений».

Причины возможного неисполнения приказов надо учитывать до того, как отдано распоряжение. Если исполнение зависит от налаженной организацией системы управления, то искусство администрирования превращается в точную науку. Трудовая дисциплина является непременным условием нормального функционирования любой организации. Ф.Дунаевский различал «дисциплину ободряющую» и « дисциплину устрашающую» – признак беспорядка и бессилия руководства. Интерес представляет, разработанная Всеукраинским институтом труда оперограмма – чертеж рабочего процесса с нанесением маршрутов применения деталей для обработки. Смысл этой оперограммы следующий: структура рабочих мест должна выявить требуемую структуру, численность персонала  и количество управленцев. Такое конструирование административного аппарата позволяло, по мнению Ф.Дунаевского, избежать дублирования функций и распоряжений, чрезмерного формализма в работе. Исследования позволили выдвинуть еще одну значительную идею – теорию административной емкости. Под административной емкостью Ф.Дунаевский понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от их личных качеств, что сегодня называют диапазоном контроля.

Заключая тему, следует подчеркнуть, что 20-е годы были наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли, сопоставимой с лучшими зарубежными образцами. Тогда допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики и идеологии. Этот период дал образцы научно обоснованного эффективного управления, которые вплоть до 70-х годов не развивались, да и попросту были утрачены. В 70-е годы проблемами управления занимаются такие ученые как Б.Мильнер, В.Франчук, Д.Гвишиани, Л.Абалкин, в чьих  работах представлены законы и закономерности становления организации, организационной структуры, критерии устойчивости предприятий любого уровня.

 

Вопросы для самоконтроля и обсуждения:

1.  Каковы экономические предпосылки возникновения менеджмента?
2.  Почему эволюция менеджмента началась с технической стороны организации?
3.  Какая управленческая школа близка сегодняшней России?

Ситуация для анализа1:

Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном

      Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной  дисциплины.

      Генри Форд представлял прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложения Альфреда П. Слоуна о реорганизации  «Дженерал Моторс» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад вперед и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным.

      У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «Дженерал Моторс». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

      Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Дженерал Моторс 2!», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.

      К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым, введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная фирма «Дженерал Моторс» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

      Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не шатался взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

      В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

      Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности  и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. Долларов, который Форд скопил в удачные времена.

Вопросы к ситуации:

1.  Кто был лучшим менеджером  - Форд или Слоун? Почему?
2.  Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс»? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»?
3.  Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?
4.  Какова важнейшая причина поражения Форда?

Рекомендуемая литература по разделу:

1.  Керов В. Тимофей Морозов: управленческий опыт русского хозяина // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 2.
2.  Маршев В. Витте С.Ю. и управление народным хозяйством // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 6.
3.  Шпотов Б. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века// Проблемы теории и практики управления, 1999, № 4.
4.  Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента// Проблемы теории и практики управления, 1998, № 3.
5.  Меньшиков С. Форд и Гейтс преподают уроки// Проблемы теории и практики управления, 2000, № 2.

Раздел 2. Методологические основы менеджмента.

   Управлять – значит

                                                       Заставить верить.

                                                                 Н.Макиавелли

Тема 2.1.  Менеждмент: содержание и основные элементы.

Проследив эволюцию практики и науки менеджмента, можно сформулировать содержание и основные элементы менеджмента как самостоятельной науки.

Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней и внутренней среды.

Такое определение дает возможность говорить о самых разных видах управления:

  техническое управление различного рода естественными и технологическими процессами;

  государственное управление социально-экономическим развитием общества через различные институты – правовую систему, министерства, ведомства, местные органы власти;

 идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, формируемых различными политическими партиями и группировками;

 хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рыночных условиях, когда хозяйствующий субъект полностью свободен и ориентируется на  нужды и потребности рынка.

В настоящее время для обозначения именно хозяйственного управления применяется термин « менеджмент», тогда как для других видов управления используются другие слова. Например, в американской терминологии - термин «control»- для обозначения управления в неживой природе; «government administration» или «public administration» - для обозначения государственного или общественного управления.

В русском языке эквивалентом этого понятия является слово «руководство». Его истоки в глаголе – to manage, который восходит к латинскому слову manus – рука. Интересно, что английское слово to manage означает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться.  Любопытнa точка зрения, что термин “менеджмент” проиcходит от итальянского слова maneggiare – умения управлять лошадью. Но с лошадью можно обращаться по-разному: впрячь в повозку и постоянно погонять плетью, если она сопротивляется, а можно хитростью регулировать ее действия, чтобы она не чувствовала давления со стороны руководящего. Именно второй подход ассоциируется с искусством верховой езды, что достаточно важно и для управления персоналом.

Менеджмент охватывает не только сферу промышленности, но также  банки, страховые общества, туристические агентства, гостиницы, транспортные компании и другие хозяйственные единицы, выступающие на рынке как самостоятельные экономические субъекты. Он представляет собой эффективное использование и координацию капитала, материалов, труда и информации для достижения заданных целей фирмы при минимальных затратах. 

Элементами, раскрывающими содержание менеджмента, являются:

•  объект менеджмента, то, на что направлено внимание менеджера:  организационная структура, мотивационные инструменты, корпоративная культура и т.д. Обычно объект менеджмента имеет пространственные границы и определенное бытие во времени, иначе теряет конкретность, и управление им становится невозможным и бессмысленным.
•  Субъект менеджмента, в качестве которого выступает человек или группа людей, которые осуществляют управленческую деятельность. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей.
•  Субъект управленческой деятельности, лица, на кого направлено управленческое воздействие. Именно через субъекты управленческой деятельности, принадлежащие как к субъекту, так и к объекту управления, реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатами.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация, которая в результате управленческой деятельности принимает форму решения, исходя из которого, субъект менеджмента и  объект управленческой деятельности могут предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является то, что будет способствовать осуществлению операций с информацией.

Управленческий труд достаточно сложен, что обусловливается следующими обстоятельствами:

 масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов;

 степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов;

 степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимодействие между субъектом менеджмента и субъектом управленческой деятельности, что реализуется посредством управленческих отношений. Для эффективности взаимодействия необходимо выполнение ряда условий:

 Субъекты управления должны соответствовать друг другу и быть совместимы друг с другом в процессе функционирования.

 В рамках единства субъекты управления должны обладать относительной самостоятельностью, хотя бы потому, что субъект менеджмента не в состоянии предусмотреть все интересы субъекта управленческой деятельности и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего, нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, поскольку удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами препятствуют этому.

 Субъекты управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъектов управления не только к изменению внешней среды, но и к новому состоянию друг друга.

 Субъекты управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии, поскольку только в этом случае личные цели участников управленческого процесса будут соответствовать целям объекта управления. Иначе говоря, степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей его объекта. В этом состоит самая главная проблема управления, особенно в том случае, когда субъекты управления не связаны отношениями собственности.

Менеджмент тесно связан с понятием бизнеса, предпринимательства, играющим ключевую роль в экономике. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей организации и управляют ею в начале деятельности, всех их можно считать менеджерами. Многие из них успешны в управленческой деятельности в течение долгого периода функционирования организации, однако, такие характеристики как риск, иногда несовместимы с проблемами стабильности организации. Выдающийся предприниматель не становится эффективным менеджером и организация распадается.

Цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности каждого работника. Однако менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат её деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входит:

 разработка стратегии развития фирмы;

 определение конкретных целей развития фирмы;

 выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

 выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

 определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

 установление контроля за выполнением поставленных задач.

Менеджмент может быть эффективным только в случае соответствия  определенным принципам, наиболее важными из которых являются следующие:

научность в сочетании с элементами искусства;

              целенаправленность;

функциональная специализация и универсальность;

последовательность;

непрерывность;

обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления;

Все вышесказанное подтверждает тот факт, что менеджмент не сводится к простому надзору за работниками и их принуждению к труду, а охватывает обширный и разнообразный комплекс организационных задач, непосредственно обусловленных особенностями совместного производства и его крупными масштабами. Специфика человеческого труда, его сознательный, целеполагающий характер определяют особенности его организации.

Тема 2.2. Современные концепции менеджмента.

Для современных методологических принципов менеджмента характерен взгляд на управление как на многоплановое явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Здесь также можно отметить последовательность формирования целостной картины развития менеджмента: процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. Каждый подход по - своему,  уникален, однако современная практика показывает, что необходимо использовать их в комплексе, выбирая достижения, формулируемые каждым направлением.

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, представляющую собой совокупность функций (рис.1)

Планирование – вид управленческой деятельности, в рамках которого происходит составление планов,  как организации, так и ее составных частей. В рамках этой функции происходит оценка сегодняшнего состояния компании,  определение возможностей фирмы на будущее.  Соответственно, планирование включает:

  установление целей и задач;

  разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

  определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

  доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Организация – формирование структуры организации, обеспечение ее: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Не менее важной задачей организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, едиными для всей организации ценностями.

Мотивация – деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.  Процесс мотивации включает

 установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

 формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

 определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей;

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвитие. Менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

 контроль над выполнением работ, намеченных планом;

 меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами.

Координация (коммуникация и принятие решений) – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Чтобы организация четко работала, менеджер должен сделать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей, что и есть решение. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной точной информации, которую возможно получить в результате коммуникации. Благодаря обмену информацией, в организации достигается прочность и качество отношений между людьми.

Системный подход предполагает, что все элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на что акцент делается в процессном подходе, а все без исключения друг с другом связаны, оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В результате, изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а, в конечном итоге, и во всей организации.

В системном управлении очень важно понятие подсистемы, каковыми являются подразделения и отделы организации. Менеджерам крайне необходимо выделение этих мельчайших подсистем, поскольку анализ каждого фактора, влияющего на них, может существенно улучшить эффективное управление организацией. С использованием системного подхода, организации стали рассматривать как открытые системы, которые изменяются в соответствии с требованиями внешней среды.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был Ч.Бернард. Ч.Бернард сформулировал концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой, деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должен учитывать с позиций перспективных интересов организации.

Другим представителем системного подхода можно считать Питера Друкера (род. в 1909 г.).  Его перу принадлежит ряд книг, среди которых такие известные, как « Конец экономического человека», «Будущее индустриального человека», «Представление о корпорации». Наиболее известна его монография «Практика менеджмента». Крупнейшим из всех теоретических положений П.Друкера является концепция, в соответствии, с которой во главу управления ставится цель организации. Лишь после ее выработки, по мнению Друкера, можно определять функции организации, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления.

В 1980-е гг. одной из популярных концепций системного менеджмента явилась теория «7-S», разработанная Э.Атосом, Р.Паскалем, Т.Питерсом и Р.Уотерменом. По мнению авторов, эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных переменных: стратегия, структура, система управления: процедуры и стиль, персонал, квалификация сотрудников, организационные ценности. Каждый из перечисленных элементов играет в организации свою самостоятельную роль, изменение которой  в состоянии привести организацию к непредсказуемым результатам.

Ситуационный подход состоит в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут значительно отличаться друг от друга, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей применения.

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р.Моклером, хотя он и подчеркивает, что сущность этого подхода не есть что-то принципиально новое.

Необходимо отметить, что ситуационный подход составил одну из основ концепции стратегического управления, одним из основоположников которой является Игорь Ансофф.

Для ситуационного подхода характерны четыре принципа:

  управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с учетом основных факторов;

 должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, продиктованный ситуационными переменными;

 управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для перехода к новому управленческому стилю;

 управление должно произвести соответствующие изменения, сообразно ситуации;

По сути дела, ситуационный подход утверждает, что в условиях неопределенности внешнего окружения, множественности возможных решений управленческих задач нет и не может быть универсального подхода к управлению вообще. Однако вряд ли это можно считать бесспорным утверждением, неслучайно поиск лучшего пути управления продолжается. С середины 80-х гг. в центре внимания теоретиков и практиков управления оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента, а в 90-е гг. на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные организации связывают будущее.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения:

1.  Почему процессный подход ограничен в своем применении?
2.  Что общего между управлением и искусством?
3.  Можно ли считать министра менеджером?
4.  Является ли государство хозяйствующим субъектом?
5.  Имеет ли отношение к менеджменту процесс отделения капитала-собственности от капитала-функции?

Ситуация для анализа:2

Предприниматель или менеджер?

Роза Райхман является вице-президентом компании «Парсон Бринкерхофф», семнадцатой по величине инженерной компании США. Она начала свою карьеру в компании «ПБ» как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.

В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би Коммьюникейшенз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансовых и недвижимости.

Ведение «бизнеса внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании «ПБ» должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании «ПБ» – это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание «Пи Би Коммьюникейшенз» должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.

На сегодняшний день «новое предприятие» Розы Райхман имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы « ПБ» и внешним клиентам, превысил в 1986 г. 1,4 млн. долл. «Пи Би Коммьюникейшенз» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.

Вопросы к ситуации:

1. Кто, по-Вашему Роуз Райхман – предприниматель или    менеджер?

2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?

3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

Рекомендуемая литература по разделу:

1.  Микулаш Седлак  Сущность и содержание теории менеджмента - // Проблемы теории и практики  управления , 1997 , № 5.
2.  Маршалл Голдман Теория управления в США и России: сравнительный анализ.//Проблемы теории и практики управления,1997,№1
3.  Аршакян Деренин  Особенности управления социотехническими системами в современных условиях.// Проблемы теории и практики управления, 1998, № 5.
4.  Г.Латфуллин Основные тенденции и концепции управления на стыке веков. // Проблемы теории и практики управления,1998,№ 1.
5.  Карапетян Л.  Концептуальные вопросы социального управления // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 5.
6.  Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 4.
7.  Алексеев А., Герцог И. Российский менеджмент: скрытые резервы экономики// Проблемы теории и практики управления, 1999, № 6.
8.  Румянцев В. Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления, 2000, №1.
9.  Янчевский В. О национальной управленческой концепции, качестве персонала и модели управления в начале ХХI в. // Проблемы теории и практики управления, 2000, № 2.
10.  Зарнадзе А. Исследование системных свойств в экономике как предпосылка преодоления кризиса // Проблемы теории и практики управления, 2000, № 1.
11.  Шпотов Б. Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления, 2000, № 1.
12.  Друкер П. Эффективное управление. / Пер. с англ. – М.: 1998.
13.  Ансофф И.Новая корпоративная стратегия. – СПб:1999.
14.  Кунц Г.,Одоннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М: 1981.
15.  Методы исследования сложных систем управления.-М.:1989.

Раздел 3. Функции менеджмента

Если собираешься строить корабль,

То не зови мужчин на заготовку леса,

А научи их тоске

По широкому, бесконечному морю.

            Сент-Экзюпери

Тема 3.1. Стратегия фирмы и элементы ее формирования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, обеспечивающее выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Собственно стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое поэтому и составляет ее сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития. Ведь что характерно для современных процессов общественного развития, процессов трансформации общества?

Традиционное понимание того, как мы идем в будущее, как оно создается и откуда появляется, связано с пониманием того, что такое будущее. Часто кажется, что движение в будущее идет по определенной схеме: вчера, о котором мы довольно хорошо осведомлены; сегодня, где мы живем и работаем; завтра, в котором произрастает то, что предопределено процессами, происходившими сегодня и вчера.

Но ведь то, что мы сейчас переживаем, несколько не укладывается в устоявшееся определение будущего. Это не процесс движения к нему (будущему), это процесс, в котором будущее приходит к нам. Возвращаясь к организации, можно с уверенностью сказать, что стремление быть первыми, а в условиях динамичной конкуренции это просто необходимо, можно реализовать только тогда, когда удается увидеть будущее.

Именно поэтому организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Новая управленческая парадигма со всей очевидностью показала необходимость системного и ситуационного подходов, о которых мы говорили в Теме 2.2.  И вот почему.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

 целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;

 сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

 инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

 высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

 параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, при котором все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации будущих возможностей организации. Он включает постановку целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:

 потенциал организации;

 внутренняя структура и организационные изменения.

Потенциал организации и стратегические возможности ее определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

 технологии, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

 оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

 уровень организации производства;

 структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

 организационные задачи отдельных групп и лиц;

 внутренние коммуникации и процедуры;

 организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

 отношением к изменениям;

 профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка;

 умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

 умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

 мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивления.

Подсистемой стратегического управления является планирование стратегии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических подходов для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы в будущем.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический отбор. Здесь важно иметь в виду то, что для оптимального управленческого решения недостаточно одного направления действий. Важно просчитывать несколько, тогда рациональный подход будет очевиден.

Элементы стратегического выбора отображены на рисунке 2.

Миссия и цели организации. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации. Достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, а процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с предварительно заданными целями. Это одно из фундаментальных правил современного менеджмента, поскольку без четких, кратко сформулированных и ставших общим достоянием целей менеджмент невозможен. Каким образом, например, менеджеры могут указать направление, уравновесить неопределенность и оценить достижения, если у них нет целей, которые можно было бы использовать в качестве стандартов производительности?

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний организации. Целеполагание – это исходный пункт в деятельности менеджера, неслучайно сегодня целевое управление выступает как общая философия менеджмента

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, в которой детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение, выражающее философию и смысл существования фирмы. В ней обычно представлены самые важные характеристики организации. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.

Миссия организует основу для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для цели характерны следующие черты:

1.Четкая ориентация на определенный интервал времени;

2.Конкретность;

3.Измеримость;

4.Непротиворечивость и согласованность с другими целями   и ресурсами;

5. Адресность;

6.Контролируемость.

7.Реальность и достижимость;

8.Гибкость, способность к трансформации и корректировке;

9.Признаваемость в качестве личных целей;

Изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели необходимо постоянно пересматривать или корректировать, количество же и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного инструмента можно использовать модель « дерево целей» (Рис.3), посредством которой описывается упорядоченная иерархия целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

 общая цель – в вершине « дерева» – должна содержать описание конечного результата;

 при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

 Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

 Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

 

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

В системе целей организации могут возникать противоречия. Известно, что любая организация стремится к стабилизации и устойчивости. Это порождает определенную степень инерционности организации, где кроется источник ее консерватизма, уклонения от изменения, слабой адаптивности, приспособляемости к нововведениям.

Наряду с целевым управлением в последнее время начинает использоваться другой подход к установлению целей организации – менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ.

Анализ внешней среды организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Целесообразно говорить о двух направлениях анализа:

Макроокружение (переменные косвенного воздействия).

Непосредственное окружение (переменные прямого воздействия).

Макроокружение включает в себя факторы, отражающие состояние общества и тенденции его развития. Сюда относятся:

 экономические факторы: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, платежеспособность предприятий, уровень занятости населения;

 политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, уровень  развития правового регулирования, кредитная политика местных властей и пр.;

 рыночные факторы: изменение демографических условий, уровень дохода населения и их распределение, уровень конкуренции в отрасли, защищенность рынка правительством;

 научно-технические факторы: изменения в технологии производства, конструкционных материалах, новые технологии управления. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий;

 социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству (особенно этот факт актуален для России);

 международные факторы: экономическая, политическая, правовая, социальная ситуация в тех странах, с которыми организация намеревается сотрудничать;

Непосредственное окружение включает тех субъектов, которые своим присутствием могут улучшить или, наоборот, ухудшить положение нашей организации. К ним относятся:

государство - размещение государственных заказов, квоты на поставку товаров, налоговые льготы конкретному предприятию и т.д.;

конкуренты - анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, сравнение долей рынка, занимаемой организацией и конкурентами;

поставщики - субъекты, которые предъявляют свои условия при поставке сырья и материалов нашей организации;

потребители - субъекты, которые диктуют организации свои интересы.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование основано на комплексном исследовании функциональных зон организации, как правило, к ним относятся: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. В качестве примера представим функцию маркетинг. Здесь выделяют следующие важнейшие элементы исследования:

1.Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка, занятого предприятием в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации.

2.Разнообразие и качество ассортимента, что определяет устойчивость организации.

3.Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиента.

4.Рыночные исследования и разработки. Разработка новых видов товаров и услуг, а возможно и новых рынков, которые намеревается осуществлять организация.

5.Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Формирует и сохраняет покупателей, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6.Сбыт, реклама, продвижение товара. Организации выиграет только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творчески организованную рекламу.

Выявив сильные и слабые стороны и определив факторы по степени важности, руководство организации укрепляет слабые стороны и использует в разработке стратегии сильные.

Анализ альтернатив и выбор стратегии. Организации присущи два процесса ее жизнедеятельности: процесс функционирования и процесс развития.

Аналогично это относится и к стратегиям.

Стратегии функционирования относятся к рыночным, которые отражают реальное положение дел. Как правило, их выделяют (М.Портер) три: лидерства в снижении издержек, дифференциации, фокусирования.

Стратегия развития рассматривает потенциал организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется динамично развивающимися организациями, способными быстро менять технологию.

Умеренный рост: Эта стратегия применяется организациями со сложившейся технологией и стабильной долей рынка.

Сокращения. Эта стратегия предполагает установление целей ниже уровня, достигнутого ранее. Прибегают к ней в том случае, когда замечают устойчивую тенденцию к ухудшению деятельности организации. Стратегия помогает выиграть время для нового рывка на новом рынке с новой технологией.

Сочетания. Стратегии сочетания альтернатив придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях, имеют разные производства с разным уровнем развития.

Тема 3.2. Структура управления организацией.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, что предопределяет такое понятие как структура управления организацией.

Структура управления организацией – логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления, т.е. многоуровневости связей. Связи в структуре управления носят, кроме того, линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Связь структуры с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

Основные принципы формирования структуры полностью соответствуют основополагающим идеям менеджмента:

•  Координационный, т.е. организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели.
•  Скалярный, где управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

•  
•  

Функциональный, при котором четкое определение обязанностей каждого сотрудника организации помогает им осознать функции, которые они должны выполнять, понимая, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, индивидами и конечной целью организации.

Принципы подчеркивают тот факт, что структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. По существу это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, несостоятельны, если условия работы различны.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

•  Масштаб и структура самой организации.
•  Технология;
•  Экономические условия;
•  Социальные условия;
•  Естественные (географические или природно-климатические) условия;

Эффективным структурам управления свойственны:

•  
•  
•  взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;
•  динамичность
•   гибкость, что возможно при минимальной степени инерционности, рождаемой, как известно, масштабами и сложностью объекта;
•  стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Какие виды структур управления известны на сегодняшний день? Их классификация представлена на рис. (Рис.4).

Самой распространенной на сегодняшний день является линейно-функциональная структура управления (Рис.5). Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, каждая из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Характерными чертами линейно-функциональной структуры при этом являются:

1.  Строгая иерархия при принятии решений.
2.  Определение должностных инструкций и четкое следование им.
3.  Выработка стандартов поведения.
4.  Установление норм и правил поведения для всего персонала.

Основным внешним условием использования такой структуры являются стабильные экономические условия. Значительных результатов при использовании линейно-функциональной структуры достигают, как правило, те предприятия и организации, которые производят ограниченный ассортимент продукции, действуют в одном секторе рынка, что в известной мере позволяет без сверх усилий находить поставщиков и потребителей.

Мировой опыт, особенно опыт быстроразвивающихся стран и

стран с перестраивающейся экономикой, показывает, что структура может стать « смирительной рубашкой» организации. К примеру, если пытаться стандартизировать и предписывать формы поведения в каких-то специфических условиях, а именно этого требует линейно-функциональная структура, то это принесет больше вреда, чем пользы. Такими специфическими условиями могут быть быстроменяющиеся технологии, или, что для нас более характерно, изменяющаяся конъюнктура рынка. Особая значимость стандартизированных правил и норм в такой ситуации не позволит адекватно реагировать на изменение потребностей потребителей. Если организация в своей деятельности исходит из идеи производства ради производства, то линейно-функциональная структура – идеальная форма для этого; если производители услуг и товаров ориентированы на интересы клиентов и покупателей в быстроменяющихся условиях, то линейно-функциональная структура потребует усовершенствования в направлении формирования дивизиональной структуры (рис.6 ).

Предпосылками перехода к такой структуре могут быть:

1. Быстроменяющиеся технологии.

2. Широкий ассортимент товаров.

3. Деятельность в нескольких секторах рынка.

4. Функционирование в регионах, отличающихся социально-экономическими условиями  и законодательно-нормативными базами.

Отличительными признаками дивизиональной структуры являются деление организации не только по функциональному признаку, но и по видам товаров и услуг, группам потребителей и регионам. В принципе такая структура самым естественным образом связана с наиболее распространенным способом развития любой организации – увеличением ассортимента выпускаемой продукции. Каждый продукт, тем более новый, в силу жесткой конкуренции требует к себе пристального внимания, что и предполагает формирование относительно самостоятельных отделов по каждому значительному виду продукта.

В наших условиях дополнительным аргументом в пользу такой структуры является тот факт, что в условиях экономической и нормативно-правовой нестабильности судьба предприятия зачастую зависит от одного-двух продуктов, которые требуют к себе специфического подхода.

Формирование структуры организации – дело в определенной степени индивидуальное, требующее конкретных расчетов, но недоучитывать этот фактор (структуру) сейчас просто неразумно. Организационная структура, не ориентированная на потребителей, продукт, регион будет работать на себя, расширяясь по всем законам развития бюрократической системы, « съедая» возможный экономический эффект работы всей организации, тормозя ее развитие.

Еще дальше по пути децентрализации системы управления пошли органические структуры, к которым принято относить проектные и матричные структуры. Но наиболее интересной здесь можно выделить так называемую бригадную структуру (рис. 7).Главной особенностью этой структуры является формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающих за результаты своей деятельности.

Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

Тема 3.3. Коммуникации в управлении.

В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе, переработке и передаче информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация.

Коммуникация – это обмен информацией между двумя или более людьми, главная цель которого - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Такое понимание коммуникации предполагает равноценную активную роль всех субъектов , участвующих в процессе коммуникации. Обмен происходит в том случае, если одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

Принято различать следующие виды коммуникаций:

внешние (между организацией и внешней средой);

внутренние;

Ранее организация была определена нами как устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Отсюда понятна роль именно внутренних коммуникаций, среди которых выделяют:

•  межуровневые;
•  между различными подразделениями,
•  между руководителем и подчиненным (на них приходится 50-80%) коммуникаций),
•  между руководителем и рабочей группой,
•  неформальные коммуникации (информацией здесь являются неточные сведения).

Надо отметить, что по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, и руководители пользуются неформальными коммуникациями для запланированной утечки и распространения определенной информации. Типичной информацией, которая передается по каналам неформальных коммуникаций, являются сообщения о предстоящих сокращениях производственных рабочих, новые способы наказания за опоздания, изменения в структуре организации, будущие перемещения и повышения по службе работников организации.

Безусловно, процесс обмена чреват многими сложностями, а чтобы обнаружить их необходимо знать все элементы и стадии коммуникативного процесса.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

•  отправитель; лицо, аккумулирующее информацию и передающее идеи;
•  сообщение; информация, закодированная с помощью символов;
•  канал; средство передачи информации;
•  получатель; лицо, для кого информация предназначена и которое интерпретирует ее;

Функционирование субъектов коммуникативного процесса в качестве отправителя и получателя предполагает прохождение ряда взаимосвязанных этапов, задача которых обеспечить обоюдную восприимчивость исходной идеи.

При этом следует иметь в виду, что каждый этап может являться точкой, где смысл сообщения исказится  Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

•  зарождение идеи;
•  кодирование и выбор канала;
•  передача;
•  декодирование;

Для отправителя информации должна быть обязательно важна реакция получателя, с помощью которой подтверждался бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания ее смысла. Для отправителя обмен информацией считается эффективным, если получатель понял идею и производит действия, которых от него ждет руководитель. Что же делает обмен информацией неэффективным?

Главными барьерами в межличностных коммуникациях (на них приходится большая часть обмена информацией) являются:

•   Восприятие людей, информации и ситуаций, т.е. предвзятость и стереотипы по отношению к обоим субъектам коммуникативного процесса. Кроме того, по причине разной квалификации, разного накопленного опыта, может происходить разная интерпретация идеи, содержащейся в сообщении. Расхождение между сферами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, которая понятна получателю.
•   Семантический барьер, т.е. разное толкование слов в контексте информационного сообщения, что придает разный смысл идее. Здесь нужно помнить, что слово не имеет неповторимого значения, оно варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Например, в русском языке слово «язык» имеет более 30 значений: язык колокола, язык ботинка, язык пламени, шпион, язык как кулинарное или кондитерское изделие и т.д. Если не учесть этого обстоятельства, то, не уточняя контекст разговора, можно совершенно не понять информацию.

Особенно важно о семантических преградах иметь в виду организациям, которые активно выходят на внешний рынок и не являются носителями языка той страны, с которой намереваются сотрудничать.

•   Невербальные преграды. К невербальным средствам общения  относятся:

1.  кинестика – внешние проявления человеческих чувств и эмоций; мимика, жестика, пантомимика.
2.  Такесика – прикосновения в ситуации общения: рукопожатия, поцелуи, дотрагивание.
3.  Проксемика -  расположение людей в пространстве при общении. Здесь существуют следующие зоны дистанции: интимная (15 – 45 см), персональная (45 – 120 см), социальная (120 – 400 см), публичная (свыше 400 см).

Интерес представляет невербальная информация представителей разных стран, где, например,  одни и те же жесты истолковываются по-разному. Известный всем жест поднятого вверх большого пальца в Америке, Англии, Австралии означает желание остановить машину, в Греции же – оскорбительное выражение «заткнись»; болгары, как мы знаем, говоря «нет», кивают головой, что абсолютно непривычно русским.

•  Плохое слушание.  Помехой при обмене информацией может служить отсутствие интереса к ней, чему причинами бывают неубедительность доводов, отсутствие призыва к конкретным действиям. Чтобы у партнера такой интерес пробудить, до его сведения доводятся выгоды, что он может иметь, отнесясь к информации должным образом, а также потери, связанные с ее игнорированием.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться, должно способствовать эффективности вашей управленческой деятельности. В дополнение к межличностным контактам необходимо помнить о преградах в организационных коммуникациях. Как правило, их три:

1. Искажение сообщений. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов в организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

2. Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой информации и необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на весь информационный поток и, отсюда, вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Элвин Тоффлер в книге « Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавит способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

3. Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Для того, чтобы преодолеть организационные информационные преграды, возможно, использовать способы совершенствования информационного обмена. Вот некоторые из них:

•  Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребность в информации: собственную, своих начальников, коллег и подчиненных.
•  Совершенствование системы обратной связи. Например, перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.
•  Система сбора предложений. Разработаны с целью совершенствования поступления информации наверх, при этом все работники получают возможность высказывать идеи, касающиеся любого улучшения деятельности организации.
•  Использование информационных бюллетеней. Краткий бюллетень информации дает возможность руководителю избежать ненужных домыслов по поводу осуществляемых в организации мероприятий.

Тема 3.4. Процесс разработки управленческого решения.

Успешная реализация стратегии во многом зависит от качества принятого управленческого решения. Не случайно в литературе используется определение процесса управления, в котором в качестве основного момента рассматривается управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое подается на управляемый объект. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, в центре цикла находятся три элемента процесса: проблема, ее решение, люди, участвующие в процессе на всех трех этапах.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Необходимость введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Описание проблемной ситуации содержит две части: характеристику самой проблемы и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и начать поиск решения.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, оптимизации и обоснования. Безусловно, управленческое решение должно быть качественным, а для этого оно должно отвечать определенным требованиям. Главные среди них: обоснованность, своевременность, экономичность, эффективность.

Следует сказать, что в организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности. Их классификация позволяет выделить виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений Принятие решений в управлении представляет собой довольно сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и процедур.    

Цель первого этапа – выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго- поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; на четвертом этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы, на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации.

Для этой цели используют критерии. В качестве них могут выступать: целевые установки, ресурсы для качественного сбора информации, критерии, которые помогают из множества альтернатив выбрать наилучший подход к решению проблемы.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению целей.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

 фактор времени;

 фактор качества объекта;

 фактор масштаба производства;

 уровень освоенности объекта в производстве;

 метод получения информации для принятия управленческого     решения;

 условия применения объекта;

 фактор инфляции;

 фактор риска и неопределенности;

Кроме того, важно иметь в виду, что при разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования.

На этапе решения проблемы, когда целесообразно использовать коллективный интеллект, применяют метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, определить методы критериев выбора оптимального решения или методы оптимизации. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то эти методы целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с помощью простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся:

 моделирование;

 прогнозирование;

Моделирование делится на следующие виды:  экономико-математическое , физическое и логическое.

Экономико-математическое моделирование представляет собой

процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные натуральные объекты. Они изготавливаются с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Логические модели представляют собой совокупность причин, объясняющих проблему предприятия, что позволяет принимать выверенные управленческие решения по устранению обозначенной проблемы. Примером логического моделирования является диаграмма Исикавы ( рис.8).

Тема 3.5. Организационные изменения в процессе управления.

Стремление организации формировать систему управления сообразно требованиям внешней и внутренней среды всегда приводит к необходимости осуществления организационных изменений. Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях. Изменения в персонале связаны, как правило, с недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации. Проблемы, связанные с технологией и продуктом, обусловлены тем, что и технология, и продукт всегда имеют предел своего существования. Если предел достигнут, наступает так называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Справедливости ради следует сказать, что и в случае благополучного положения дел, организация должна проводить изменения, если хочет достичь и сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс организационных изменений по сути непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Необходимо отметить, что мы говорим о запланированных изменениях, которые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого должны отслеживаться, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.

Процесс организационных изменений состоит из нескольких этапов. Прежде всего происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать по-старому и на этой основе формирование у людей самой потребности в изменениях. Затем начинаются уже сами преобразования, и наконец люди проходят через процесс адаптации к новому и начинают активные действия.

Сами преобразования должны осуществляться постепенно, поэтапно, но каждый этап заканчивается видимым всем улучшением в положении дел организации.

Существует несколько моделей, по которым можно определить разные стратегии осуществления организационных изменений.

Действуя в соответствии со стратегией специалиста (Рис.9), в

организацию приглашают внешнего специалиста, который планирует изменения. Предложения оцениваются и осуществляются, часто в том виде, в котором они представлены консультантом.

Действуя в соответствии со стратегией обучения (Рис.10.), предложения консультанта дополняют учебными мероприятиями для того, чтобы создать необходимую готовность к переменам и устранить ожидаемое сопротивление организационным изменениям.

Стратегия совместной деятельности (Рис.11.) отличается от предыдущих главным образом тем, что руководство, консультант и персонал организации вместе направляют процесс организационных изменений.

Перечисленные стратегии применяются в том случае, когда необходимость организационных изменений первым осознает формальный лидер организации. В противном случае логика осуществления перемен несколько другая.

Процесс управление организационными изменениями предполагает обязательное участие в нем работников организации. Необходимость такого участия обусловлена, прежде всего, потребностью уже в начале процесса изменений уменьшить возможность будущего сопротивления переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса организационных изменений.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

1. степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; 

2. скорости и интенсивности процесса изменений;

3. характера и масштабов угрозы власти.

Основными причинами сопротивления изменениям выступают:

неопределенность будущего;

ощущение потерь;

убежденность в отрицательном результате перемен.

Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть реальное или потенциальное сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. При этом целесообразно действовать следующим образом:

•  определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления. В случае необходимости предоставить главному сопротивляющемуся лицу ведущей роли в принятии решений.
•  До начала процесса изменений провести переговоры для обеспечения одобрения новшеств.
•  В процессе проведения изменений обеспечить образование и передачу информации о характере изменений и их последствий для организации в целом.
•  Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического конца.

Эффективное управление организационными изменениями является одной из трудных, но престижных задач для управляющих. При этом успех сопутствует тому менеджеру, который демонстрирует высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, последователен в своих действиях.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения:

1.  Назовите основные критерии выбора стратегии фирмы.
2.  Какая организационная структура будет предпочтительной в будущем?
3.  Возможно ли избежать семантических барьеров в международных переговорах?
4.  Назовите объективные причины осуществления организационных изменений.

Ситуация для анализа:

Стратегическое планирование на фирме «Сирс»

В конце 70-х корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью, и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, принятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли – розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфически сильные элементы – репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться  на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стали бы конкурентными отличительными признаками. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей – то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей, благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискаве» – при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Вопросы к ситуации:

1.  Изменила ли «Сирс» свою миссию?
2.  Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?
3.  Какую стратегическую альтернативу выбрала «Сирс»?

 

Рекомендуемая литература по разделу:

1.  М.Джонсон, А.Хоррман Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия.//Проблемы теории и практики управления,1999, № 2.
2.  Дагаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях.//Проблемы теории и практики управления,1997,№ 2
3.  Манфред Брун Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента.//Проблемы теории и практики управления,1996,№6.
4.  Н.Алексеев Управление предприятием в кризисных ситуациях. // Проблемы теории и практики управления, 1997,№ 6.
5.  Томас Йеннер Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления,1997, №6 .
6.  Ребекка Гремингер Стратегические разработки нуждаются в инновациях.// Проблемы теории и практики управления, 1997, № 6.
7.  Г. Немченко и др. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления, 1998, № 1.
8.  В.Акулов, М.Рудаков К характеристике субъекта стратегического менеджмента.//Проблемы теории и практики управления,1998,№4
9.  Ян С. Крулис-Ранда Фокусирование клиентуры и конкурентные преимущества. // Проблемы теории и практики управления, 1996, № 5.
10.  Рудольф Грюниг Методы идентификации стратегических факторов успеха. // Проблемы теории и практики управления, 1996, № 6.
11.  В.Акулов, М.Рудаков Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики, 1999,№ 3.
12.  Э.Дудинска Управление информационными системами. // Проблемы теории и практики управления, 1996, № 2.
13.  Гислэн Сестр Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге. // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1.
14.  Гюнтер Мюллер – Штевенс Информационные технологии и управление предприятием. // Проблемы теории и практики управления , 1998, № 1.
15.  Крылов В. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных комнаниях США // Проблемы теории и практики управления – 1999, № 4.
16.  Фелькер Райнер Использование теории игр в практике управления // Проблемы теории и практики управления – 1999, № 5.
17.  Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
18.  Хэмилтон Айан Инновационная и корпоративная реструктуризация в мировой экономике // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
19.  Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 2.

Раздел 4. Человек в системе управления.

Человеческая природа вянет,

если ничто не приносит ей

ни выгоды, ни ущерба.

Аристотель

Тема 4.1. Мотивационные факторы в управлении.

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении.

Основными элементами мотивации являются:

•  потребность – как осознанный недостаток благ;
•  мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;
•  стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс (Рис.12.)

Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.

Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:

 неочевидность мотивов;

 изменчивость мотивационного процесса;

 различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

 Иерархия потребностей А.Маслоу;

 Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

 Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;

 Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу.  Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.13). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена

обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы

Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.

Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка-следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:

Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.

Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

 Теория ожиданий.

 Теория справедливости.

 Теория постановки целей.

 Теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;

Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые  нужны его семье.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры:

1.Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;

2.Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3.Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4.Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

1.Снижение интенсивности и качества труда;

2.Требование повышения оплаты, продвижения по службе;

3.Переоценка своих возможностей;

4.Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц;

5.Изменение для себя объекта сравнения;

6.Попытка перейти в другую организацию.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.

Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.

Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.

Комплексная теория  мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено (рис.14).

Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно  при использовании всех известных инструментов мотивации.

Тема 4.2. Управление конфликтами в организации.

Долгое время считалось, что хорошее управление организацией означает стабильное ее функционирование, имея в виду всякое отсутствие конфликтов и изменений. При изучении же процесса управления по результатам обнаружили, что развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с принципами общего развития организации. Исходя из этого, уместно согласиться с современной точкой зрения, что эффективное управление организацией предполагает не только возможность конфликтов, но, в известной мере, их желательность.

Конфликты появились с первыми человеческими сообществами и представляли собой повседневные явления. Длительное время они не были объектом научного исследования. Первые целостные концепции конфликта появились на рубеже 19 – 20 веков, хотя и в более ранние годы ученые предлагали свое видение природы этого явления и способов предотвращения и разрешения.

Уникальны исследования китайских ученых, полагавших, что источник развития всего существующего во взаимоотношениях присущих материи положительных и отрицательных сторон, находящихся в постоянном противоборстве. Древнегреческий ученый Гераклит представлял движение вещей и явлений как необходимый закономерный процесс, порождаемый борьбой противоположностей. О конфликте писали Н.Макиавелли, Т.Гоббс, А.Смит, Г.Гегель.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более субъектами, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

По содержанию конфликты бывают функциональными и дисфункциональными. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, поскольку в результате них выявляется дополнительная информация по проблеме, формулируется больше альтернативных точек зрения, что важно при принятии стратегических и тактических решений. Дисфункциональные конфликты появляются в том случае, когда субъекты, боясь потерять доверие руководства, не решаются высказать свое сомнение по поводу принятых неправильных решений, что, в конечном итоге, может привести к пагубным последствиям во всей организации.

Существует четыре основных типа конфликта:

внутриличностный;

межличностный;

между личностью и группой;

межгрупповой;

Внутриличностный конфликт возникает в том случае, когда человеку приходиться выбирать между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых по-своему хорош; не совпадают внешние требования и внутренние позиции; неоднозначно восприятие ситуации, целей и средств их достижения.

Межличностный конфликт обусловлен несовпадением характеров, личных взглядов, моральных ценностей, а также столкновением материальных интересов отдельных субъектов.

Конфликт между личностью и группой формируется ввиду несовпадения индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповой конфликт порождается, в первую очередь, борьбой за ограниченные ресурсы организации или за сферы влияния в системе власти, а также взаимозависимостью заданий, которые нужно выполнять для достижения общей цели организации.

Возможность конфликта заключают в себе некоторые типы организационных структур, что особенно характерно для матричной структуры, где по содержанию заведомо нарушен принцип единоначалия. Не исключена такая возможность и в функциональных структурах, поскольку каждое крупное функциональное подразделение уделяет большее внимание своей собственной области специализации.

Конфликт можно рассматривать и как непосредственное столкновение сторон, и как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в каждом из которых возможно вмешательство менеджера в целях управления ситуацией (Рис. 15).

 

Выделяют несколько способов управления конфликтной ситуацией:

•  Уклонение – сохранение видимости хороших отношений сегодня и в будущем.
•  Приспособление – предоставление другой стороне получить желаемое, а самой оставаться без выигрыша, но и не в проигрыше, имея в виду будущее отношение сторон.
•  Компромисс – использование соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну, хотя радикального решения проблем в этом случае не достигается.
•  Принуждение – использование высокой должности одной из заинтересованных сторон через угрозу лишить работы, премии и т.д. для подавления конфликта. Такой конфликт неизбежно вспыхнет с новой силой.
•  Решение проблем – поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон, путем признания различий во мнениях, готовности ознакомиться с другими точками зрения.

Многие исследователи подчеркивают, что в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются основополагающими для принятия управленческих решений, появление конфликтующих мнений необходимо поощрять, управляя ситуацией.

Тема 4.3. Руководство организацией: власть и лидерство.

Весь процесс управления, все принципы, которые используются при его реализации, будут значимы при условии выбора максимально эффективного стиля руководства. Отсюда неслучайно пристальное внимание ученых направлено на проблемы власти и лидерства, их сочетания в организации. Несомненно, исторически первым понятием в руководстве организацией была власть.

Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих с тем, чтобы они выполняли предписанные им официальные поручения и решали определенные задачи.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности, т.е. право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, в этом случае, имеет внеличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета, который в большей степени персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Формальная и реальная власть совпадают не всегда, но эффективный менеджер стремится все реже прибегать к легитимной власти, а воздействовать на людей своим авторитетом.

Существует несколько основ власти в организации.

Поощрительная власть - власть, основанная на вознаграждении.

Принудительная власть -власть, основанная на наказании.

Легитимная власть-власть, основанная на праве человека руководить другими в силу занимаемого положения.

Харизматическая  власть-власть, основанная на святости, мужестве и благородном поведении личности.

Экспертная власть-власть, основанная на том, что руководитель воспринимается как носитель специальных и полезных знаний для организации.

Первые три основы базируются на классическом, формальном содержании власти, вторые две - в большей степени на личности руководителя, его лидерских качествах, реальном влиянии на коллектив.

Несмотря на навыки рациональной организации труда, лишь немногие менеджеры успевают выполнять необходимую работу, поэтому встал вопрос об эффективном делегировании власти. Логика его такова:

•  Когда определены потенциальные подчиненные и на них возложены дополнительные обязанности, они во многих случаях могут брать на себя функции более высоких уровней власти.
•  Делегированная власть в любое время может быть аннулирована менеджером более высокого уровня, но он должен уступить ту долю власти, которая нужна подчиненному для выполнения своей работы на время, в течение которого делегирование действует. Принцип «одного хозяина».
•  Делегирование власти связано с определенным риском для менеджера: временно отказываясь от доли своей власти, он по-прежнему несет ответственность за выполняемую работу.

Очевидно, что эффективное делегирование возможно только в том случае, когда менеджер оказывает личностное воздействие на подчиненного, основанное на авторитете.

Проблема власти достаточно полно раскрыта в исследованиях таких ученых, как Р.Лайкерт, Р.Блэйк и Д.Мутон, М.Вебер и др. Например, Р.Лайкерт так сгруппировал стили руководства:

•  эксплуататорско-авторитарный стиль;
•  благожелательно-авторитарный стиль;
•  консультативный стиль;
•  стиль группового участия;

Как видно, и в данной классификации заметна тенденция к использованию лидерских элементов в управлении, особенно это характерно для трех последних стилей руководства.

В целом, чтобы власть нашла свою реализацию в организации необходимо принимать во внимание взаимосвязь четырех аспектов. Во-первых, права должны быть четко определены и доведены до всех членов соответствующих рабочих групп. Во-вторых, способности, которыми обладают работники, могут оказаться важным источником влияния. В-третьих, права, вытекающие из данного служебного положения, формируют легитимные ожидания ответственности. В-четвертых, опытные сотрудники ощущают свою ответственность за эффективное пользование правами, которыми они наделены для выполнения поставленных задач.

По существу все упомянутые классификации стилей руководства (власти) убеждают нас в тесном соотношении власти и лидерства, что для эффективного руководства более, чем необходимо.

Лидерство – это тип управленческого воздействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению высоких общих целей.

Конечно, в истории были прирожденные лидеры, например, Александр Македонский, но это единицы, для нас же интересен процесс формирования лидера, нужного для организации. Теория и практика управления показывает, что это возможно. Существует ряд теорий, содержание которых раскрывает процесс становления лидера в организации. К ним относятся:

•  Теория лидерских качеств;
•  Теория лидерского поведения;
•  Теория ситуационного лидерства;
•  Теория эффективного лидерства;

Теория лидерских качеств появилась первой в ответ на проблемы, поставленные властью. Суть ее заключалась в поиске, формулировке и научению определенным лидерским чертам. К наиболее существенным из них Ордуэй Тид, занимавшийся данной проблемой, отнес следующие:

•  Физическая и эмоциональная выносливость;
•  Понимание назначения организации и направления ее деятельности;
•  Энтузиазм;
•  Дружелюбие и привязанность;
•  Порядочность;

Более системно представил совокупность лидерских качеств Уоррен Беннис, определив четыре группы лидерских качеств:

•  управление вниманием или способность так представить сущность результата, чтобы это было привлекательным для последователей;
•  управление значением или способность передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;
•  управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
•  управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои ошибки, чтобы для их устранения привлекать усилия других людей.

Практика показала, что эта теория не лишена недостатков: перечень лидерских качеств может быть бесконечен, да и в разных ситуациях поведение лидера оказывалось неодинаковым.

В ответ на данное противоречие появилась потребность создать универсальный метод отбора  руководителей. Так появилась основа для возникновения теорий поведения.

Теория поведения базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, каким ценностям и направлениям в работе он отдает предпочтение, как соотносится  выбор его поведения с той ситуацией, в которой оказалась организация.

Яркими представителями в исследовании теории поведения являются Ральф Стогдилл и Рэнсис Лайкерт. Поведение лидера они рассматривали с двух сторон: внимания к подчиненным  и ориентации на решение поставленной задачи. Эти направления не являлись, по мнению их исследователей, противоречащими друг другу, лидеры могут находиться на высоком уровне в обоих измерениях. Внимание к подчиненным означало поддержание атмосферы доверия, взаимопомощи, чуткого отношения  к нуждам и потребностям своих подчиненных. Ориентация на производство предполагает стремление руководителей заставить подчиненных работать максимально эффективно для достижения максимальной производительности.

В рамках теории лидерского поведения заслуживает внимания матрица стилей руководства, предложенная Р.Блейком и Дж.Моутон (рис.16).Матрица представляет собой сочетание различных комбинаций двух изложенных направлений. Крайними проявлениями сочетания являются следующие стили лидерского поведения:

1.  (1:1) Примитивное руководство;
2.  (1:9) Социальное руководство;
3.  (5:5) Производственно-социальное управление;
4.  (9:1) Авторитарное руководство;
5.  (9:9) Командное руководство;

Матрица стилей лидерства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства, поскольку дает руководителям возможность оценить свою позицию и, в случае неудачи, начать движение в сторону совершенствования стиля управления.

Ситуативная теория лидерства еще глубже оценивает роль лидера в организации. Согласно ей лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения данной ситуации.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт подчеркивали, что для решения проблем руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

•  оценка собственной личности (взгляды, наклонности, уровень доверия к себе подчиненных, степень своей решительности);
•  оценка подчиненных (склонность членов коллектива к независимости, желание принимать ответственность, уровень знаний по конкретной проблеме);
•  оценка особенностей данной ситуации (природа возникшей проблемы, время, отведенное на решение проблемы, тип и историю развития организации);

В результате комбинации этих вопросов можно создать континуум руководства, позволяющий охватить весь спектр возможных вариантов поведения в зависимости от ситуации.

Поддержал упомянутую идею Фред Фидлер. Его теория эффективного лидерства делала акцент на том, что эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов:

•  власть лидера, основанная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными, хотя такая служебная власть не оказывает непосредственного влияния на производительность.
•  Характер задания, которые могут быть структурированными или неструктурированными. В зависимости от сложности  или простоты задания руководитель ориентируется на демократизм или на авторитарность в управлении.
•  Отношения «лидер – подчиненный», в соответствии с которыми эффективность управления определяется степенью лояльности лидера к членам коллектива, теснотой взаимоотношений между членами коллектива, когда лидер может рассчитывать на поддержку не ориентируясь на высокое служебное положение.

В результате соотношения этих трех аспектов можно получить 8 возможных поведений руководителя. Существенным было допущение Ф.Фидлера, что для эффективности управления важно знать отношение руководителя к «наименее предпочтительному сотруднику». В случае, если отношение лояльно, то мы имеем ситуацию, когда руководитель ориентируется на задание и его не интересуют личные качества сотрудника или он умеет абстрагироваться от своей личной неприязни.

Появились другие, упомянутые нами теории, но и сегодня можно с уверенностью утверждать, что проблема поиска авторитета и его воспитания остается одной из главных в теории управления, поскольку мир по-прежнему нуждается в лидерах.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения:

1. В чем состоят положительные характеристики конфликта?

1.  Почему в сплоченных организациях конфликт носит разрушительный  характер?
2.  Можно ли совершенствованием организационной структуры устранить все причины конфликтов?

Ситуация для анализа:

Процент вознаграждения

      По конкурсу на производственное предприятие был принят недавний выпускник технического вуза Владимир - специалист по компьютерной технике, работавший до этого в НИИ. Владимир был единственный и любимый сын в семье, отличник учебы, интеллигентный и воспитанный юноша, не женат. Он с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созданию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена, и он получил приличную премию, на которую купил личный персональный компьютер. Он хорошо проявил себя на Нижегородской ярмарке, где выставлялась продукция предприятия, у него проявился талант не только программиста, но и коммерсанта. Владимир с таким энтузиазмом и "куражом" рекламировал продукцию предприятия, что от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать проведение выставок, и примерно через год директор предприятия решил назначить Владимира начальником коммерческого отдела. Отдел занимался снабжением и сбытом продукции. В контракте с Владимиром оговорили, что наряду с гарантированной заработной платой он будет получать вознаграждение в размере 5 % от чистого дохода, полученного  от  продажи продукции предприятия. Вознаграждение директора ,  как вскоре узнал Владимир, было 10% от дохода. И на этом участке дела у Владимира пошли очень хорошо. Только за год его работы объем продажи продукции увеличился на 25°/о. хотя до него было затоваривание. К нему хорошо относились в коллективе, особенно женщины. Володя не выпивал, не курил, очень интеллигентно вел себя с женщинами, за что они прозвали его "пай-мальчик". Теперь он владел большой коммерческой информацией: имел 5 подчиненных, знал объемы продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, давал распоряжения по распределению вознаграждения между сотрудниками. Его доходы стали значительно больше, чем когда он работал простым программистом. Проявилось новое качество - любовь к деньгам. Деньги он тратил преимущественно на себя : модная одежда, отдых за границей, покупка валюты.

    Однажды Владимир пришел к директору с рядом ценных предложений по развитию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные доходы предприятия идут по его отделу, а его вознаграждение всего 5%. Учитывая ценность идей Владимира, директор предложил увеличить  его долю до 7%. "Почему не до 10%, - удивился Владимир, ведь основной вклад в коммерцию делаю я ?" Директор объяснил, что на вознаграждение идет 40% от чистого дохода, но ведь работают на сбыт производственные участки, коммерческий и производственный отделы, транспортный цех, бухгалтерия. Владимир ушел недовольный. Разговор вскоре стал известен на предприятии, и мнение коллектива разделилось. Сотрудники коммерческого отдела были на стороне Владимира, который затаил обиду на директора. Однако он работал по-прежнему хорошо, внедрил компьютерную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчетный гол вырос еще на 15%. Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: росли неплатежи, шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке комплектующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В структуре доходов увеличились платные услуги населению и сократились доходы по сбыту продукции. После одной из оперативок у директора отдел Владимира подвергся критике за снижение объемов сбыта продукции. Он попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять 10 % от чистого дохода, как у директора. Директор отказал, тогда Владимир отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному желанию.

    ...Последующие три года он работал в страховой компании агентом и  в  пенсионном фонде начальником бюро   по ценным бумагам.

Вопросы к ситуации

1.   Правильно ли поступили Владимир и директор?
2.  Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?
3.  Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?

Рекомендуемая литература по разделу:

1.  Данилов А. Социология и эволюция власти // Проблемы теории и практики управления – 1999, № 1.
2.  Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления – 1999, № 1.
3.  Тур А. Деятельность руководителя в условиях социально-экономических преобразований // Проблемы теории и практики управления – 2000 , № 2.
4.  Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 3.
5.  Токарев В. Профессиональные навыки менеджера // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
6.  Голубчиков Е. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
7.  Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
8.  Том Н. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления – 2000, № 6.
9.  Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении // Управление персоналом, 2000 , № 6.
10.  Сулимова Т. Социальный конфликт: возникновение и методы разрешения // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 1.
11.  Раймон Сейнер Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях: опыт Швейцарии. // Проблемы теории и практики управления , 1994, № 3.

1.  Фред Лютанс Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему // Проблемы теории и практики управления,1997,№ 1.
2.  В.Щетинин Подготовка менеджеров: Морально-этические аспекты. // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 2.
3.  Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях.// Управление персоналом. – 2000 - № 9.
4.  Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд – 1997 - № 10.

1 См. Мескон М.Х., Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента – М:, Дело, 1992, с.159.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.: 1992, с.59.

1. отрицательная энтропия
2. Формирование персонала организации
3. Статья- Структура волокон поли-бис-трифторэтоксифосфазена
4. Статья- Избирательные системы и их виды- мажоритарная, пропорциональная, смешанная
5.  Интеллектуальный потенциал России Подбор деквтного покзтеля для хрктеристики такой тонкой сферы кк инте
6. Соціальна теорія марксизму Конкурентом О
7.  Особенностями земель территорий поселений являются- а многообразие видов земель различного целевого на
8. ФИЗИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭЛЕКТРОНИКИ
9. Обстоятельства подлежащие доказыванию при производстве предварительного расследования 1.html
10. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук Харків ~ Ди
11. Понятие и виды вещного права
12.  Понятие карьеры
13. Nming или «Наши на Западе»
14. База данных видеокарт
15. 1 У ребенка 9 лет появились отеки лица нижних конечностей повышение температуры тела до 375 С головная бо
16. Найдите вероятность того что в сумме выпадет 8 очков
17. Отображение математических формул в формате LaTeX на форуме PHPBB3
18. Реферат з педагогіки Інноваційні технології у педагогіці Метою державної Національної програми
19. Реферат- Системи управління базами даних
20. Схема организации ипотечного кредитования

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе