Тема 1 Введение в менеджмент

Работа добавлена на сайт samzan.net:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

БОБРУЙСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра «Экономика и управление»

Буйко Л.А., Волкова И.Н., Родцевич Н.Г.

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие для студентов

экономических специальностей

БОБРУЙСК 2008

Печатается в авторской редакции

СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1. Введение в менеджмент…………………………………………….             1.1. Менеджмент как управление людьми в организации ……….             1.2. Содержание менеджмента …………………………………….              1.3. Признаки менеджера ……………………………………………             1.4. Успешное управление …………………………………………             1.5. Основные тенденции в современном  менеджменте ………...             1.6. Развитие научных подходов к управлению …………………..	5 5 6 7 9 10 12
Тема 2. Современные подходы в менеджменте……………………………             2.1. Процессный подход ……………………………………………             2.2. Системный подход к менеджменту …………………………...             2.3. Ситуационный подход: сущность, содержание, применение в современных организациях ………………………………….	13 13 14 16
Тема 3. Функции менеджмента……………………………………………...              3.1. Понятие функций менеджмента и их место в системе категорий менеджмента ……………………………………...              3.2. Функция планирования в менеджменте ……………………...              3.3. Функция организации в менеджменте ……………………….              3.4. Функция мотивации в менеджменте …………………………              3.5.  Функция контроля в менеджменте …………………………..	17 17 19 21 23 25
Тема 4. Организация как объект управления ……………………………...            4.1. Понятие организации как открытой системы …………………            4.2. Жизненный цикл организации и его основные стадии ………	27 27 28
Тема 5. Внутренняя среда организации…………………………………….             5.1. Основные понятия ОСУ и ее типы ……………………………             5.2. Организационная культура ……………………………………	33 33 42
Тема 6.  Цели менеджмента…………………………………………………              6.1. Цель в системе категорий менеджмента …………………….              6.2. Требования к формулировке целей управления …………….              6.3. Цели коммерческих организаций …………………………….              6.4. Задачи менеджмента …………………………………………..	46 46 47 49 50
Тема 7. Методы менеджмента……………………………………………….             7.1. Организационно-распорядительные методы менеджмента …             7.2. Экономические методы управления ………………………….             7.3. Социально-психологические методы менеджмента …………	52 52 54 56
Тема 8. Современный менеджер…………………………………………….             8.1. Типы менеджеров в организации ……………………………..             8.2. Требования к менеджеру ………………………………………             8.3. Разновидности стилей управления и факторы, влияющие на выбор стиля …………………………………………………….             8.4. Управленческая решетка ГРИД ……………………………….             8.5. Формы власти и влияния ………………………………………             8.6. Авторитет менеджера ………………………………………….	57 57 59 61 63 66 68
Тема 9. Управленческие решения…………………………………………..             9.1. Понятие управленческого решения …………………………..             9.2. Требования к управленческому решению ……………………             9.3. Классификация управленческих решений ……………………             9.4. Этапы принятия управленческих решений …………………...             9.5. Методы принятия управленческих решений …………………	69 69 71 73 77 82
Тема 10. Управление персоналом…………………………………………...               10.1. Персонал предприятия и его классификация ……………...               10.2.  Базовая модель управления персоналом ………………….               10.3. Маркетинг персонала ……………………………………….               10.4. Система подбора персонала ………………………………...               10.5. Методы подбора персонала …………………………………               10.6. Зарубежный опыт управления ……………………………...	83 83 86 87 90 92 95
Тема 11. Коммуникации в управлении……………………………………..               11.1. Коммуникации и управленческая деятельность …………..               11.2. Коммуникации между людьми ……………………………..               11.3. Организационные коммуникации …………………………..               11.4. Командные коммуникации ………………………………….               11.5. Управление организационными коммуникациями ………..	97 98 99 103 105 106
Тема 12. Управление конфликтами…………………………………………               12.1. Психологический анализ конфликта ……………………….               12.2. Межличностные конфликты ………………………………..               12.3. Основные типы производственных конфликтов …………..               12.4. Алгоритм анализа конфликтной ситуации ………………...               12.5.Способы урегулирования и приемы преодоления конфликтов …………………………………………………...               12.6. Служебные интриги как предвестники конфликтов ………	108 109 111 114 115 116 119
Тема 13. Эффективность управления……………………………………….               13.1.Сущность, критерии и показатели эффективности  управления ……………………………………………………               13.2. Эффективность деятельности коллектива …………………               13.3. Эффективность управленческого труда ……………………	125 123 125 129
Литература…………………………………………………………………… Темы рефератов ……………………………………………………………..	132 135
Самоконтроль…………………………………………………………………	137

Тема 1: Введение в менеджмент

 Вопросы

1.  Менеджмент как управление людьми в организации
2.  Содержание менеджмента
3.  Признаки менеджера
4.  Успешное управление
5.  Основные тенденции в современном  менеджменте
6.  Развитие научных подходов к управлению

1.  Менеджмент как управление людьми в организации

Менеджмент – слово английского происхождения, означает управлять.

Менеджмент принято определять как управление социально-экономическими и организационно-техническими процессами на уровне организации. Это управление людьми в процессе общественного производства, при котором их труд и интеллект максимально используется для достижения целей организации.

Существуют несколько определений понятия «менеджмента»: «менеджмент – это способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления, административная единица» (оксфордскому словарь);  «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» (Питер Друкер).

Иногда менеджмент определяют и как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей. Под процессом здесь понимается система действий, предпринимаемых менеджерами. Оптимизация означает, что менеджеры должны работать для достижения наилучших долгосрочных результатов, а цели – это те результаты, которых добиваются основные акционеры компании.

И как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения поставленных целей.

И как  искусство получения результатов работы, сделанной посредством других людей.

Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): «Менеджмент – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».

Выделяют следующие характеристики менеджмента: - особый вид управления присущий рыночной экономике; - управление совместной деятельностью людей, направленное на ее согласование и координацию; - разновидность социального управления; - профессиональная деятельность по управлению людьми; - наука, практика и искусство управления.

2. Содержание менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Менеджмент – это сложный многогранный процесс, связанный с взаимодействием трех начал: научного подхода, практики и искусства.

Выделяют следующие аспекты менеджмента:  - менеджмент как функция реализуется через выполнение специфических управленческих действий, получивших название функции управления; - менеджмент как процесс – предполагает взаимосвязь управленческих функций, их протяженность во времени и пространстве, интеграцию всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку и их направленность на достижение целей организации. Процесс управления требует определенных затрат времени, материальных и других ресурсов; - менеджмент как аппарат управления. Люди, занятые в аппарате управления – это люди, непосредственно осуществляющие процесс управления посредством профессионального выполнения управленческих функций – менеджеры. Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту; - менеджмент как наука. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент - это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальную практику приемами и навыками. На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, общественные науки. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор; - менеджмент как искусство. Искусство управления (менеджмент) проявляется в творческом отношении к делу, в способности руководителя к анализу, оценке и синтезу, к принятию неординарных решений. Как известно, искусство требует личных способностей и таланта, менеджеры, несомненно, люди творческой профессии.

1.  Признаки менеджера

Менеджер – это наемный работник, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность, носящую инновационный, творческий характер и ориентированную на рациональное использование имеющихся ресурсов и повышение эффективности функционирования управляемой организацией.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, и не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации; задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции, и с тем, что сами менеджеры отличаются по своим способностям, возможностям и т. д.

Основные признаки менеджера: 1)  менеджер – наемный управляющий. Найм менеджера осуществляет собственник предприятия; 2) менеджер – должностное лицо. Менеджер занимает определенную должность и выполняет управленческие функции, для чего использует делегированные ему полномочия, и распоряжается ресурсами организации; 3) менеджер имеет власть. Власть менеджера в организации дается не собственностью, а должностью и установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера); 4) менеджер управляет людьми. В подчинении менеджера всегда находятся сотрудники. Управление их знаниями, умениями, навыками есть управление персоналом. 5) менеджер принимает и реализует управленческие решения; 6) менеджер – профессионально подготовленный управляющий.

Организация не может существовать без менеджера и для этого существует ряд причин:

1.  Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения.
2.  Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.
3.  Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.
4.  Менеджеры являются основным информационным звеном связи между организацией и окружением.
5.  Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации.
6.  Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решений. Будучи наделенным правом принятия решений, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом он должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководителей и коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде факторов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть таким работником организации, за которым люди готовы идти. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер не может успешно управлять своим коллективом.

1.  Успешное управление

В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организации. При этом всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации, которые отражают сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: - Выживание – характеризует возможность организации осуществлять свою хозяйственную деятельность как можно дольше в условиях  изменяющейся внешней среды;

- Результативность и эффективность – определяют условия, при которых организация может осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. Результативность – это способность экономической системы производить некий конкретный продукт. Эффективность – это способность экономической системы получать максимум продукта при минимуме затрат.

- Производительность – определяется количеством продукции произведенной в единицу времени. Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество продукции.

- Практическая реализация – непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми.

При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное воздействие по достижению целей организации.

Для обеспечения успеха организации управление должно строиться на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение целей в условиях изменений внешней среды.  Эти принципы определяют соответствующие подходы к управлению, направленному на успех. К числу таких подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный подход.

1.  Основные тенденции в современном  менеджменте

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль; постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений; постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Современный менеджмент испытывает направленное влияние тенденций интернационализации и глобализации.

Интернационализация – это своего рода возрастание экономической деятельности, которое не знает национальных и географических границ.

Глобализация – это более развитая форма интернационализации. Глобализация – это процесс возрастания значения международных контактов компании, по сравнению с внутренними. Для глобализации характерно преодоление значения государственных границ как своеобразного барьера на пути товарных потоков.

Это способствует увеличению роли менеджмента и одновременному  поднятию его на уровень мирового менеджмента.

Глобализация и интернационализация менеджмента характеризуется: 1) возникновением особых систем транснационального взаимодействия (ТНК); 2) своеобразным поглощением одних предприятий другими; 3) созданием совместных предприятий.

Менеджер международного масштаба решает практически те же задачи, что и обычный менеджер, но только происходит это на более высоком уровне.

На него возлагается большая ответственность. От эффективности принятия его решений зависит деятельность не только одной фирмы, а также целой отрасли.

6. Развитие научных подходов к управлению

В развитие науки управления внесли вклад многочисленные ученые и школы, разрабатывавшие те или иные проблемы менеджмента. Разнообразие их подходов к управлению как науке прежде всего связано с условиями общественного развития и требованиями к управлению в тот или иной период времени.

В таблице 1 в обобщенном виде представлены ключевые положения школ управления, оставивших заметный след в современном понимании проблем науки управления. На протяжении столетия учеными делались попытки дать решения наиболее актуальных проблем менеджмент, само появление которых вызывалось новыми условиями общественного развития.

Таблица 1. Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений

Научные направления и ключевые положения концепций	Основные идеи, используемые современным менеджментом
1	2
Научное управление и Классическая (административная) школа (20-е гг.)
Научные принципы организации труда Рационализация трудовых операций Разделение труда в управлении Процессный подход к управлению	Научный подход к менеджменту и его принципам Анализ способов выполнения работ Управление как серия непрерывных взаимосвязанный действий
Школы человеческих отношений (30-е гг.) и Поведенческих наук (50-е гг.)
Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника	Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам
Теория принятия решений и Количественный подход (50-е - 60- е гг.)
Разделение процесса разработки  решений на стадии и серию шагов Применение методов количественных измерений	Субъективный подход к оценке рациональности решений Использование количественных моделей, методов и измерителей при принятии решений

Продолжение таблицы 1.

1	2
Системный (50-е гг.) и Ситуационный (60-е гг.) подходы
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации Учет воздействия факторов окружающей среды Анализ ситуационных переменных	Рассмотрение организации как целостной системы Значение анализа внешней среды для организации Принятие решений с учетом сложившейся ситуации
Теории Стратегии (70-е гг.), Инноваций и Лидерства(80-е и 90-е гг.)
Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации Инновационность как основа конкурентоспособного развития Лидерство вместо менеджеризма	Разработка стратегии организации как фактор ее конкурентоспособности Инновационный подход к изменениям в организации Радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством

Тема 2: Современные подходы в менеджменте

Вопросы:

1.  Процессный подход.
2.  Системный подход к менеджменту.
3.  Ситуационный подход: сущность, содержание, применение в современных организациях.

1. Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы склонны были рассматривать  такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация. Распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

Процессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности – начиная от момента контактов с поставщиками (сырья, полуфабрикатов, ресурсов и т.д. – всего того, что поступает в организацию извне) и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности (товара) потребителю (покупателю), включая все то, что связано с такой передачей (платежи, гарантийное и сервисное обслуживание и т.д.).

1.  Системный подход к менеджменту

Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. ХХ века явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействиями с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называют подсистемами. В организации подсистемы – это различные отделы, уровни управления, социальные и технические  составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанные подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной, школа научного управления – технической подсистемой. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы такеи как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

1.  Ситуационный подход: сущность, содержание, применение в современных организациях

Ситуационный подход означает рассмотрение или фиксацию текущего положения или состояния объекта управления как компонента системы, в рамках которой функционирует такой объект. Рассмотрение объекта управления в отрыве от других компонентов системы и бессмысленно и невозможно. Ситуация с этой точки зрения означает сопоставление одного из компонентов системы с системой в целом или с другими ее компонентами.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в конкретное время.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

•  менеджер должен быть знаком  со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;
•  менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации;
•  менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
•  менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

Тема 3: Функции менеджмента

Вопросы:

1. Понятие функций менеджмента и их место в системе категорий менеджмента.

2. Функция планирования в менеджменте

3. Функция организации в менеджменте

4. Функция мотивации в менеджменте

5. Функция контроля в менеджменте

1.  Понятие функций менеджмента и их место в системе категорий менеджмента.

Функции управления – это  определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.

Для выполнения функций управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления, для того чтобы установить, кто конкретно выполняет функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой.

Функции управления делятся на 2 группы: - общие (основные); - специальные.

Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления. Весь процесс управления представляется как цепь последовательных, циклически повторяющихся общих функций: планирование, организация, мотивация и контроль.

Содержание основных функций управления меняется на различных ступенях управления. Эти изменения проявляются через специальные функции.

Специальные функции дают характеристику процесса управления в пространстве, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления предприятием относятся: - маркетинг, данное управление призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов, организации и достижение целей организации; - управление основным производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде; - управление вспомогательным производством; - управление инновационной деятельностью; - управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами; - управление подготовкой производства; - управление закупками; - управление бухгалтерской деятельностью; - управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации; - управление трудом и заработной платой; - управление качеством продукции; - управление сбытом; - управление капитальным строительством и др.

Состав специальных функций определяется спецификой деятельности предприятия. Общие и специальные функции взаимосвязаны и образуют единую систему. Выполнение каждой специальной функции предполагает исполнение всех общих функций управления.

2. Функция планирования в менеджменте

Основой разработки и принятия управленческих решений является функция планирования.

Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а так же определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Планирование этап процесса управления включающий разработку, обоснование и принятие комплекса мероприятий по поводу дальнейшего развития организации.

Цель планирования  - это определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

Планирование устанавливает связи между существующим положением дел на предприятии и тем, которое должно быть достигнуто в будущем, что даст возможность реализовать представившиеся возможности и свести к минимуму будущие риски.

Содержание планирования раскрывается через характеристику его элементов и этапов.

Элементы функции планирования:

1.  Определение целей и задач планирования;
2.  Определение принципов планирования (полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность планирования);
3.  Установление последовательности выполнения работ и процедур планирования;
4.  Разработка правил выполнения планов;
5.  Определение и уточнение полномочий персонала в процессе планирования на управленческих уровнях и в структурных подразделениях;
6.  Анализ ресурсов и разработка бюджета выполнения плана;
7.  Согласование и корректировка плана.

Этапы планирования: 1. прогнозирование – предвиденье тенденций и возможных путей развития, определение вероятности наступления тех или иных событий. 2. моделирование – описание будущего состояния социально-экономических процессов в организации, а так же средства и методы их достижения. 3. программирование – процесс перевода объекта управления из одного состояния в другое.

Результатом выполнения функции планирования является – план.

План – это документ, содержащий указания кому и какую задачу, в какое время необходимо

решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

1.  С точки зрения обязательности плановых заданий:

•  директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер;
•  индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер.

1.  В зависимости от срока, на который составляется план:

•  перспективное (долгосрочное) планирование охватывает период более 5 лет (например, 10, 15, 20 лет);
•  среднесрочное на период от 1 года до пяти лет;
•  текущее на период до одного года (включая полгода, квартал, месяц, декаду, сутки).

1.  По содержанию плановых решений:

•  стратегическое планирование заключается в определении главных целей инновационной деятельности предприятия и с учетом возможностей, средств и способов их достижения и обеспеченности необходимыми ресурсами, оно охватывает период на 10–15 лет (стратегия обозримого будущего);
•  тактическое планирование – составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируется стратегия;
•  оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах.

Все 3 типа планов составляют общую систему, которая называется – бизнес-планом организации.

1.  По сферам планирования – планирование сбыта, производства, персонала, финансов и т.д.
2.  В зависимости от организационной структуры управления:

•  планы предприятия;
•  планы структурных подразделений и филиалов.

Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как оно призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды. Высокое качество разработанных планов и программ, их строгая увязка по всем подразделениям организации, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять организацией.

3. Функция организации в менеджменте

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении  взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

•  формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией);
•  установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Процесс организационной деятельности  включает следующие основные этапы:

1 этап - выявление и    классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей.

2 этап - группировка видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов

3 этап - формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

4 этап - наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.

5 этап - определение оптимальных норм управляемости и степени централизации-децентрализации в принятии и реализации управленческих решений.

6 этап - определение вертикальных и горизонтальных связей в структуре управления между подразделениями и отдельными должностями, а также установление направлений движения информационных потоков.

7 этап - оформление и утверждение регламентирующих документов (регламентация).

Цель функции организации  – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей. Функция организации по сути состоит в формировании управляющей и управляемой подсистем субъекта хозяйствования, а также в налаживании связей между этими подсистемами.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия как: «департаментализация», «делегирование», «диапазон контроля», «централизации и децентрализации управления», регламентация.

Результатом выполнения функции организации  является создание организационной структуры управления предприятием и организационного процесса управления.

Департаментация (или департаментализация) – это группировка родственных функций и главных видов работ в соответствующие структурные подразделения.

Структурные подразделения создаются с целью обеспечения более эффективного управления всеми ресурсами организации.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Централизация означает концентрацию прав принятия решений, властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – передача или делегирование прав принятия ключевых решений на нижние уровни управления.

Регламентация представляет собой организационную деятельность, осуществляемую в виде разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации.

4. Функция мотивации в менеджменте

Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

Цель мотивации – побудить сотрудников к достижению целей организации, путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив предприятия или его подразделения в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т.д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Основные понятия теории мотивации – это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Потребность - это нужда человека в чем-либо. Мотив – это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимулы – это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. Выделяют материальные (заработная плата, премии, льготные путевки) и нематериальные стимулы (благодарность, продвижения в карьере и др.). Процесс использования различных стимулов для мотивации персонала называется стимулированием. Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Процесс мотивации включает следующие этапы: 1) возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает; 2) возникновение мотивов, побуждающих человека к действию; 3) поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, что он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения; 4) осуществление определенных действий для устранения потребности; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый результат; 6) удовлетворение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности.

В настоящее время разработано большое количество различных теорий мотивации. Все теории мотивации делятся на две группы: - содержательные теории мотивации; - процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на определении внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связанны с мотивацией человека к деятельности (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга).

Процессуальные теории мотивации – это теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.

5. Функция контроля в менеджменте

Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

Контроль включает учет, анализ и регулирование. По итогам учета менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления.

Необходимость контроля:

1.  Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.
2.  Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной  и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.
3.  Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Основными средствами контроля являются:

•  Наблюдение;
  •  Измерение показателей деятельности;
  •  Проверка всех сторон деятельности;
  •  Учет и анализ.

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля организации деятельности:

1.  По форме осуществления контроль может быть: а) внутренний контроль – система контроля организуется предприятием самостоятельно; б) внешний контроль – контроль со стороны внешних контролирующих органов, вышестоящих организаций, государственных органов.

2. По содержанию: а) финансовый контроль – охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с текущими; б) административный контроль – ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы. Этот контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях организации.

3. По срокам проведения: а) стратегический; б) тактический; в) оперативный.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

а) предварительный контроль – осуществляется до проведения начала работ. Задача предварительного контроля: заранее проверить все элементы системы (человеческие, материальные, финансовые и др. ресурсы) с тем, чтобы цели организации были выполнимыми.

б) текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Цель: вовремя обнаружить отклонения от намеченного плана, чтобы не допустить серьезных сбоев с оценкой достижения.

в) заключительный контроль – связан с оценкой  достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов работы за истекший период, но и анализ слабых сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов, служит основанием для анализа возникших проблем, чтобы избежать ошибок в будущем. Способствует мотивации за выполненную работу.

Для организации контроля необходимо: наличие планов и программ; организационная структура, мотивация.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

1.  Установление норм (стандартов).
2.  Измерение соответствия выполнения этим нормам.
3.  Коррекция отклонения от норм и планов.

Тема 4: Организация как объект управления

Вопросы:

1.  Понятие организации как открытой системы.
2.  Жизненный цикл организации и его основные стадии.

1.  Понятие организации как открытой системы

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т.д., которые становятся элементами ее внешней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду (рис. 1).

                                       Внешняя среда                   

Продукция

Внутренняя среда Процесс переработки

Ресурсы

Рисунок 1. Организация – открытая система

Таким образом, в любой организации реализуется три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. При этом в процессе производства продукта происходит добавление ценности (новой стоимости) к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость, ее величина является источником жизнедеятельности и развития любой организации.

Организация – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей).

1.  Жизненный цикл организации и его основные стадии

Жизненный цикл – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью (рис.2). По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой – спад.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

ЖЦ ориентируется на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

Рисунок 2. Жизненный цикл организации

1.  Стадия создания организации.

Организация находится в стадии становления, цели – недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальные. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

•  доступ к необходимым ресурсам;
•  овладение механизмом конкуренции.

На стадии создания организации руководитель должен:

•  изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
•  собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией всей компании;
•  взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;
•  принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
•  рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

1.  Стадия роста организации.

На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий, иерархии ответственность, тогда же начинается процесс разделения труда и специализации.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

•  создание условий для экономического роста;
•  обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

•      решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
•      обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
•      оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

1.  Стадия зрелости организации.

Структура организации становится более сложной, иерархической, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократической.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят задачи:

•  обеспечить свою стратегическую дееспособность;
•  сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

•  систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
•  анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
•  совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
•  создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

1.  Стадия спада.

В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую оргформу, произвести другие оргизменения.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

•  рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
•  изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
•  приступить к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Тема 5: Внутренняя среда организации

Вопросы:

1.  Основные понятия ОСУ и ее типы.
2.  Организационная культура.

1.  Основные понятия ОСУ и ее типы.

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, оргструктура – это люди и их группы как основа поведенческой системы.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления, связи управления.

Управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность.

Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго определенными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню управления.

Связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный.

Линейные связи устанавливают отношения руководства – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности – функциям менеджмента.

ОСУ предприятием формируется в результате выполнения функции организации:

1. Она устанавливает состав и соподчиненность органов управления, задачи, полномочия и ответственность менеджеров и управленческих работников, горизонтальные взаимосвязи в системе управления, уровень централизации и децентрализации в принятии и реализации управленческих решений, формы департаментализации, а также диапазон контроля.

2. ОСУ создаются для достижения целей предприятия, его миссии, стратегий и планов. Альфред Чандлер сформулировал принцип: «Стратегия определяет структуру».

3. ОСУ интегрирует технико-технологическую, социальную, экономическую и информационную структуры предприятия, обеспечивая их взаимодействие.

4. ОСУ определяет организационное поведение работников предприятия, является основой для формирования стиля управления, существенно влияет на качество и эффективность деятельности фирмы и ее сотрудников.

5. ОСУ должна обеспечивать развитие предприятия и развиваться сам.

6. ОСУ предприятием должна отражать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения, происходящие с возрастающей скоростью.

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие типы ОСУ предприятиями:

•  Линейные ОСУ;
•  Линейно-штабные ОСУ;
•  Функциональные ОСУ; механистические
•  Линейно-функциональные ОСУ;
•  Дивизиональные ОСУ;
•  Матричные ОСУ.                                                адаптивные

Одни организации больше похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм. Оргструктура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон оргструктур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Он станет еще шире, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и территориального расположения организации. Каждая организация характеризуется своей оргструктурой. Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы оргструктур.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

В современных условиях линейные ОС не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной  функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограничено и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных ОС. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы ОС.

Функциональные организационные структуры – основаны на             функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так  как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться  с интересами и целями организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей.  Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная ОС практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные ОС используются в тесном, органическом сочетании и образуются в группу линейно-функциональных структур. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими работниками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных ОС показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.  Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внешней и внутренней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным ОС, имеют так называемые линейно-штабные ОС. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию Департаментализация представляет собой процесс, при котором оргструктура разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с определенным признаком (функция, продукт, услуга и т.д.). Эти оргструктуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей  и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся  проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта. Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного вида продукта.

Структурное деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий.

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм и предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические принципы выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя, из стремления снизить  транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобретали необходимый опыт, причем на той ступени оргструктуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использования территориальной оргструктуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь небольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходный период к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создания на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы,  необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимым становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых организаций, которые используют имущество базового предприятия согласно заключенным арендным договорам. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность упрочивать и развивать производственную систему в целом.

Выделение блоков происходит тогда, когда расширение многообразия оргструктур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме АО или ООО при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

Сегодня в практике используются два основных типа органических структур – проектные и матричные.

Эти структуры появились с целью максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки рассмотренных выше структур.

Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени. Затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных  материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается и работники возвращаются в сои подразделения.

Матричные оргструктуры  являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных оргструктур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и гибкость.

Матричная ОС позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных ОС, так как там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений, и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

Результатом такой гибкости является более быстрое реагирование организации на изменения внешней среды.

2. Организационная культура

Организационная культура – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения.

Функции (основные задачи) ОК:

•  Охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;
•  Интегрирующая – объединяет действия всех членов организации;
•  Регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;
•  Адаптивная – облегчает вхождение в организацию новичков;
•  Ориентирующая – направляет действия членов организации в необходимое русло;
•  Мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации;
•  Формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.

ОК представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто ОК воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая ОК, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.

На формирование ОК оказывают влияние такие факторы, как:

•  миссия и цели организации;
•  стратегия;
•  характер и содержание работы;
•  квалификация, образование, общий уровень развития работников;
•  личность руководителя.

Кроме того, на ОК влияет внешнее окружение:

•  общие экономические условия;
•  национальные особенности (традиции, культура);
•  классовые, этнические, расовые различия;
•  деловая среда в целом и отрасли в частности.

ОК отличает одну организацию от другой.

Процесс формирования ОК связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п.

Главная роль в процессе формирования ОК отводится руководителю.

Поддержание ОК означает процесс ее сохранения  и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры можно отнести символику организации, товарную марку, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.

Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их более подробно.

Организационные ценности – свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них (например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, инициатива, профессиональная этика; ориентация на потребителя, личное творчество, служение обществу).

Философия организации -  отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджу.

Обряд - стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (принятие в трудовой коллектив новичка, проводы на пенсию и т.д.).

Ритуал – совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений (работники японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов).

Легенды, мифы – отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Обычай – форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений (обычаи гостеприимства, уважительного отношения к старшим по возрасту и пр.).

Традиции – ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее. Они: 1) могут касаться не только отдельных конкретных действий, но и практически всех сторон жизни организации, 2) учитывают современное положение вещей.

Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием.

Лозунги – призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы («Догнать и перегнать!»).

Имидж (образ) – отражение в закодированном виде истории организации.

Нормы и стиль поведения – характер взаимоотношений членов организации.

Типы ОК

В настоящее время существует множество подходов к определению ОК. рассмотрим некоторые наиболее известные из них.

Пожалуй, самую краткую и точную классификацию ОК дал американский исследователь У. Оучи. Он выделил три основные вида:

1.  Рыночную культуру, которая характеризируется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
2.  Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
3.  Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Тема 6: Цели менеджмента

Вопросы:

1.  Цель в системе категорий менеджмента.
2.  Требования к формулировке целей управления.
3.  Цели коммерческих организаций.
4.  Задачи менеджмента.

1.  Цель в системе категорий менеджмента

В менеджменте цель управления определяется как желаемое поведение системы, возможное и необходимое состояние управляемой системы.

Цель в социально-экономических системах формируется на основе согласования интересов людей. В организациях разрабатывается система целей. Она формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, других частных собственников, государства), трудового коллектива и субъектов внешней среды. В этой системе целей есть три уровня:

•  цели организации,
•  цели структурных подразделений организации,
•  цели сотрудников организации.

Цели организации в целом закрепляются в политике фирмы, в ее миссии, планах и юридических нормативных документах, на базе которых действует организация. В Республике Беларусь к юридическим нормативным документам относятся учредительный договор и (или) устав. На их основе действуют предприятия различных организационно-правовых форм.

Политика организации – это внутренние нормативные требования к управлению фирмой. Она разрабатывается высшим менеджментом предприятия и включает:

•  принципы предпринимательской деятельности,
•  основные цели, объекты и сферы деятельности,
•  требования к ее организации.

Миссия организации – это четко выраженная причина ее существования. Она детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления.

Игорь Ансофф выделил характеристики миссии, обеспечивающие ее правильную формулировку, а именно:

•  она определяет будущий бизнес;
•  она помогает судить о степени прогресса;
•  она отличает компанию от конкурентов;
•  она волнует и воодушевляет.

Цели структурных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, бюро, групп) и сотрудников организации формируются для реализации общих целей и должны вносить конкретный вклад в осуществление последних.

2. Требования к формулировке целей управления

С определения целей начинается любой процесс управления. Общеорганизационные цели разрабатываются на основе миссии и политики фирмы. Чтобы внести вклад в успех организации, формулировки целей должны отвечать следующим требованиям:

1.  цели должны быть конкретными и измеримыми;
2.  цели должны быть достижимыми и эффективными;
3.  цели организации должны образовывать систему.

Цели могут ориентироваться на рост, сохранение или сокращение.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности деятельности организации. Достижимость обеспечивается объективными, закономерными состояниями управляемой системы.

Цели организации образуют систему, если они согласованы, взаимоувязаны, взаимодополняют и не противоречат друг другу. Согласование и взаимодополнение целей осуществляются в пространстве и во времени.

Согласование в пространстве включает:

•  взаимодействие и взаимосвязь целей по уровням иерархии системы управления (вертикальная субординация);
•  взаимодействие и взаимосвязь целей внутри одного уровня управления (горизонтальная координация);
•  персональную привязку цели к конкретному работнику, структурному подразделению, организации в целом;
•  соответствие целей организации, ее структурных подразделений и отдельных работников условиям внешней среды.

Основным инструментом вертикальной субординации целей организации является построение так называемого «дерева целей».

«Дерево целей» - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур (рис.3).

Рисунок 3. Принципиальная схема «дерева целей»

Правила построения «дерева целей»:

1.  реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;
2.  цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них;
3.  цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразделения или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

•  конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный результат, который должен быть достигнут;
  •  размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;
  •  временные параметры (временной период);
  •  персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели.

3. Цели коммерческих организаций

Коммерческие организации создаются для получения прибыли и ее распределения в интересах собственников их имущества.

Цели коммерческих организаций можно классифицировать по многим признакам:

1.По субъектам – носителям целей:

1.1. Цели собственника,

1.2. Цели менеджмента,

1.3. Цели трудового коллектива,

1.4. Цели субъектов внешней среды.

2. По характеру:

2.1. Экономические,

2.2  Социальные,

2.3. Научно-технические,

2.4. Политические и др.

3.По значимости:

3.1. Главные (доминирующие),

3.2. Второстепенные

4. По месту иерархии целей

4.1. Высшие,

4.2. Промежуточные,

4.3. Низшие.

5. По охватываемой сфере:

5.1. Общие,

5.2. Частные.

1.  По временному лагу:

Стратегические.

Тактические,

Оперативные.

1.  По осознанности:

Действительные,

Мнимые.

4. Задачи менеджмента

Менеджмент организации постоянно ставит и решает задачи. Поставить и решить задачу управления – значит, выполнить конкретную управленческую работу, имеющую определенный результат.

«Задача – это то, что требует исполнения, разрешения». Точная формулировка задачи управления требует установления:

•  цели (целей) управления, которая должна быть достигнута в результате решения задачи;
•  конкретных условий и ограничений, в рамках которых достигается эта цель и решается задача;
•  критериев оценки достижения цели.

Задача управления – это предписанная работа, которая должна быть выполнена.

В управлении организацией задачи играют двоякую роль. Одна группа задач управления предписывает выполнение повседневной работы. В этом случае задачи предписываются не работнику, а его должности. Для каждой должности устанавливается ряд задач, исполнение которых вносит необходимый вклад в достижение целей организации.

Другая группа задач управления предписывает выполнение специальных задач, которые выходят за рамки повседневной работы, исполняются помимо нее, в дополнение к ней. Здесь задача адресуется не должности, а работнику. При этом учитывается занимаемая им должность, его знания, умения, навыки, опыт профессиональной деятельности, мотивация к решению более сложных и значимых задач.

Постановка и осуществление задач первой группы осуществляется для того, чтобы:

•  выявить и выполнить функции управления;
•  сформировать на этой основе управленческие должности и ОСУ;
•  определить требования к претендентам на замещение должностей;
•  спроектировать систему разделения и кооперации управленческого труда.

Задачи второй группы решаются для того, чтобы:

•  улучшать эффективность работы персонала;
•  расширять знания работников, развить их умения, навыки и способности;
•  извлекать пользу из непредвиденных обстоятельств;
•  направлять работника, добивающегося высоких результатов;
•  вводить инновации;
•  совершенствовать стандарты деятельности и др.

Совокупное выполнение задач первой и второй групп позволяет достичь намеченных результатов и целей управления, повысить эффективность деятельности организации.

Тема 7: Методы менеджмента

Вопросы:

1.  Организационно-распорядительные методы менеджмента.
2.  Экономические методы управления
3.  Социально-психологические методы менеджмента

1. Организационно-распорядительные методы управления

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект, т.е. руководителя на управляемый им коллектив.

Различают экономические, социально-психологические и организационно-распорядительные методы управления.

Организационно-распорядительные методы это способы прямого, непосредственного воздействия на поведение объекта управления. Они базируются на силе власти руководителя и включают в себя меры запрета, разрешения и предупреждения, носят обязательных характер и оформляются в виде приказов, распоряжений, постановлений и т.д.

Организационно-распорядительные методы имеют следующие особенности: оказывают прямое воздействие на подчиненных; требуют наличия и использования действенной системы контроля; требуют не лучшего решения проблемы, а выполнения строго определенных действий.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на методы организационного, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Методы организационного воздействия предназначены для создания организационных основ совместной работы: распределение функций, обязанностей, ответственностей, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений.

К  методам организационного воздействия относятся:

1. Регламентирование – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. При этом различают общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование.

Общеорганизационное регламентирование – это положения, определяющие организационную особенность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примером такого положения является устав предприятия.

Функциональное регламентирование – это разработка положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции и т. д.

Должностное регламентирование – это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей.

2. Нормирование – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

3. Инструктирование – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может быть письменным, устным, индивидуальным, коллективным и т.д.

 Методы распорядительного воздействия представляют собой оперативное обеспечение слаженной работы всех подразделений и служб управления оно направлено на конкретные ситуации не предусмотренные регламентирующими актами. Распорядительное воздействие выражается в виде приказов, постановлений, распоряжений, указаний и др. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения – руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которое должно быть четко организовано на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия – это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе РБ и правилах внутреннего распорядка предприятия.

2. Экономические методы управления

Экономические методы управления – это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий стимулируют заинтересованность коллективов и отдельных работников в достижении наилучших результатов их деятельности.

Они реализуются с помощью совокупности экономических рычагов, посредством которых достигается поставленная цель.

В случае использования экономических методов управления менеджер распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой, тем самым, реализуя свои экономические интересы.

В систему экономических методов входят: экономический расчет государства – государственное экономическое регулирование; экономический расчет предприятий.

Различают три формы экономических методов, реализуемых на предприятиях: бюджетный расчет, хозрасчет и коммерческий расчет.

При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. Расширенное воспроизводство также осуществляется за счет средств собственника.

Хозяйственный расчет – это метод при котором предприятие самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство. При этом источники прибыли находятся внутри предприятия. Ими являются увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции за счет улучшения использования всех видов внутренних ресурсов. Внешние источники прибыли (изменение цен на выпускаемую продукцию, нахождение лучших поставщиков сырья и материалов, потребителей, финасово-кредитных учреждений и др.) жестко регламентируются государством и практически недоступны предприятиям, функционирующим в условиях хозяйственного расчета.

Коммерческий расчет – это метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе все экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике.

Коммерческий расчет осуществляется с помощью следующих рычагов воздействия: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование и др.

Другая особенность коммерческого расчета в современных условиях обусловлена предоставлением оперативной самостоятельности отдельным подразделениям, филиалам, дочерним компаниям. В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развивалась форма взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом. Внутрифирменный расчет отличается от коммерческого тем, что он осуществляется в рамках собственной организации, а коммерческий – между различными собственниками, но это единая система экономического расчета.

Применяя экономические методы, менеджер должен учитывать, что существуют экономические интересы государства, коллектива и личности и между этими интересами всегда есть противоречия.

3. Социально-психологические методы управления

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект, т.е. руководителя на управляемый им коллектив.

Различают экономические, социально-психологические и организационно-распорядительные методы управления.

Социально-психологические методы управления – это способы воздействия на людей через их социальные потребности и психологические особенности.

Социальные методы – это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Они включают:

а) методы социального исследования – это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом является выявление потребностей работников в жилье, укреплении здоровья, спортивных и культурных запросах, повышении квалификации и переподготовке персонала. На основе такого изучения разрабатывается программа удовлетворения этих потребностей;

б) методы социального нормирования – это правила внутреннего поведения, кодексы производственного этикета и т. д. Использование этих методов позволяет установить в коллективе прогрессивные социальные, моральные и этические нормы;

в) метод социального планирования – это метод планового решения социальных проблем коллектива по улучшению условий труда, быта, духовного и физического развития, охраны здоровья, жилья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников, выявленных в процессе социальных исследований;

г) метод социального регулирования – это процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей. Их выполнение способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа;

д) методы морального стимулирования (благодарности, грамоты и т. д.).

2. Психологические методы управления направлены на регулирование взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата в коллективе. К ним относятся:

а) методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечить оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;

б) методы профессионального отбора и обучения. Сущность этих методов сводится к отбору людей, обладающих такими психологическими характерами, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе;

в) методы гуманизации труда. В основу этих методов положено влияние на человека факторов производственной среды: окраска стен, музыка, монотонность труда и т. д. Гуманным считается труд, который с учетом психологических особенностей человека дает ему равномерную нагрузку, приносит удовлетворение;

д) методы психологического побуждения – основаны на формировании мотивов труда и создании на предприятии условий, способствующих мотивации работников.

Тема 8: Современный менеджер

Вопросы:

1.  Типы менеджеров в организации.
2.  Требования к менеджеру.
3.  Разновидности стилей управления и факторы, влияющие на выбор стиля.
4.  Управленческая решетка ГРИД.
5.  Формы власти и влияния.
6.  Авторитет менеджера.
7.  Типы менеджеров в организации

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора,

начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за  определенную подсистему управления, например за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами.

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам,  наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.д. деятельность этих менеджеров характеризуется  масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления)

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за  выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом.

2. Требования к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджерам:

1. Способность управлять собой. Желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют: а) поддержание собственного физического здоровья, и основным легко отслеживаемым показателем здесь является стабильный вес; б) поддержание собственного психического здоровья; в) эффективное планирование и использование собственного времени для труда и отдыха.

2. Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

3. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться ,к их достижению. Руководитель, имеющий четкие личные цели, способен планировать развитие своей карьеры, изучать возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, он хорошо использует время и распределяет силы.

4. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее интересных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

5. Умение решать проблемы. Оно складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

6. Изобретательность и способность к инновациям. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты.

7. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией. Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: а) четко и ясно формулировать задачу; 6) быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; в) быть решительным, ответственным; г) обращаться с людьми с уважением; д) не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным.

8. Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и Конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

9. Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен: а) осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать; 6) привлекать и использовать ресурсы; в) разрабатывать механизмы координации усилий; г) планировать и инициировать перемены; д) развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

10. Умение обучать подчиненных. В обязанности руководителя входят создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, уяснение возможностей каждого работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин: а) команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; б) решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации; в) группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы. Менеджер, формируя группу, стремится добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств которые позволяют успешно справиться с работой, так как команда — это больше, чем сумма индивидуальных дарований, это сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.

3. Разновидности стилей управления и факторы, влияющие на выбор стиля

Стиль руководства (управления) — это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. В настоящее время в теории стилей можно выделить два сложившихся подхода:

1) традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (или автократический), демократический, либеральный и анархический стили управления;

2) классификация стилей по степени сосредоточения заботы руководителя на производстве и на персонале.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

1) большой концентрацией власти в руках руководителя;

2) выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

3) высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

4) отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5) моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

6)требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиватора какие-либо вознарраждения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле управления.

Демократический стиль руководства характеризуется:

1) влиянием на потребности высоких уровней;

2) ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

3) предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

4) наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

1) предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе                                                             средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

2) минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

3) ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль руководства отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность,

4. Управленческая решетка ГРИД

Система ГРИД была предложена Р. Б лейком и Дж. Мутоном. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

1) забота о производстве;

2) забота о персонале (рис. 4).

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1.1 — нищета управления, когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному

положению;

9.1 - власть руководителя, когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

Рисунок 4  . Решетка ГРИД

1.9 - организация как «загородный клуб», когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных, такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5.5 — «золотая середина», когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9.9 — работа командой, когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Помимо названных основных стилей, в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:

• патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9), когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, об организации и о руководителе, при этом сам руководитель — это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

• оппортунизм, когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

• фасадизм, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы. Наиболее эффективным признается адаптивный стиль управления, т.е. стиль, меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации. Но здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации, т.е. возникает вопрос о факторах, формирующих стиль управления. И эти факторы можно разделить на:

• объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя;

• субъективные, т.е. зависящие от руководителя.

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на общие и индивидуальные. К общим факторам относятся: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива. К индивидуальным факторам относятся: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье. К субъективным факторам относятся: потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем, его знания, навыки управленческой деятельности, ценностные ориентации и характер.

5. Формы власти и влияния

Одна из важнейших проблем современного бизнеса - вопрос руководства Во всех затрагивающих эту тему исследованиях выделяются три аспекта: люди, влияние и цели.

Лидерство (руководство) - это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Предполагается, что руководители вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач.

Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников.  

Власть – это потенциальная способность индивида влиять на поведение других.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Лидерство — способность человека воздействовать на людей, побуждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей. Источником этого воздействия являются не полномочия руководителя, а личная власть, что определяет различия между руководителем и лидером (табл. 2).

Таблица 2. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
1	2
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — прогнозное видение
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции

Продолжение таблицы 2.

1	2
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Многофункционален
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем подчиненными	Обожаем коллективом

Основные компоненты, обеспечивающие эффективное лидерство, представлены на рис. 5.

Рисунок 5. Составляющие эффективного лидерства

В рамках эффективного лидерства могут использоваться несколько форм власти, основываясь на которых лидер способен воздействовать на поведение и результаты деятельности сотрудников. К таким формам власти, которые можно интерпретировать и как формы лидерства, относятся:

власть, основанная на вознаграждении и принуждении, основанная на убеждении человека в том, что лидер может способствовать удовлетворению его насущных потребностей, либо, напротив, лишить его этого удовлетворения;

экспертная власть, основанная на признании лидера авторитетом в профессиональной области;

власть должностного авторитета (законная власть), базирующаяся на полномочиях, подкрепляющих личностные качества лидера;

власть информации, основанная на сосредоточении в руках лидера информационных потоков, она позволяет влиять на людей с позиции знания, которого они лишены;

власть ответственности, когда несмотря на коллективную подготовку решения, лидер берет на себя ответственность за получаемый в конечном счете результат;

власть обладания ресурсами, основанная на сосредоточении в руках лидера ресурсов, необходимых для достижения индивидуальных и организационных целей, и дающая возможность влиять на достижения личных целей через механизм распределения ресурсов;

власть примера, базирующаяся на харизме лидера, когда его действия не оспариваются и служат примером для подражания;

власть деловых связей, т.е. возможность лидера привлекать к реализации планов организации свои личные связи во внешнем окружении.

6. Авторитет менеджера

Авторитет является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеству менеджера объективным требованиями

Выделяют следующие разновидности авторитета:

- авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

- авторитет доброты - «Всегда быть добрым» - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

- авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет, все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

- авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие и нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти заслуги обеспечивают ему авторитет.

- авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие меры укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Тема 9:  Управленческие решения

Вопросы:

1. Понятие управленческого решения

2. Требования к управленческому решению

3. Классификация управленческих решений

4. Этапы принятия управленческих решений

5. Методы принятия управленческих решений

1. Понятие управленческого решения

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности, а проблема может возникать в двух случаях:

•  во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема рассматривается, как отклонение от нормы;
•  во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема рассматривается, как предоставляющаяся возможность.

Проблема всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность проблемы и вызвавшей ее ситуации называется проблемной ситуацией.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия которых могут сказаться как на будущем самого человека, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения:

•  во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относятся: подготовка, принятие и реализация решения; при этом этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил;
•  во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;
•  в-третьих, как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;
•  в-четвертых, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;
•  в-пятых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.

Поскольку руководитель любого уровня принимает решения, то можно утверждать, что принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т.е. своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций.

2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, (или, что тоже самое, классификация проблем предприятия) может проводиться по различным критериям.

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По длительности действия выделяют решения:

•  стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач;
•  тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;
•  оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

•  индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;
•  коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);
•  коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

•  решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений;
•  решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях  задана в вероятностных показателях;
•  решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения:

•  рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;
•  периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;
•  уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике, здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения:

•  нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;
•  творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедур выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

Разумеется, на практике практически не встречаются запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на:

•  простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;
•  сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.

9. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:

•  общие, охватывающие весь объект;
•  частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии);
•  локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

3.Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит  из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Решение как мыслительный процесс

Рассматривая решения как мыслительный процесс можно выделить:

•  интуитивные решения;
•  решения, основанные на суждениях;
•  рациональные решения.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение не взвешивает сознательно все “за” и “против”, а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. И 80% [7] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

1) для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми, не требующими больших временных затрат;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличии от интуитивного решения, объяснить почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка:

1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использовать предшествующий опыт. Следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: “Мы всегда так делали!”, что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

Рациональные решения обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

4. Этапы принятия управленческих решений

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:
1- подготовка решения, 2 - формирование решения,
3 - реализация решения (см. рис. 6):

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

1) выявление сущности проблемы;

2) формулирование критериев принятия решения;

3) определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

•  определить объективность существования проблемы;
•  установить степень новизны проблемы, что позволяет определить возможность использования предшествующего опыта;
•  выяснить причины возникновения проблемы, для чего проводится анализ внешней и внутренней (по отношению к организации) информации;
•  выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между проблемами.

При анализе информации следует учитывать два момента:
а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
б) предприниматель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Процедура формулировки критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что:

1.  действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять этим ограничениям;
2.  еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы; эти стандарты и называются критериями принятия решения.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем, следует учитывать следующие моменты:

•  на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;
•  много альтернатив может привести к путанице;
•  количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом - годы, и поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения;
•  важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку, т.е. здесь имеет место правило 80%, суть которого заключается в следующем: если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро, на поиск каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск оставшихся монет будет уже невыгоден, т.е. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше, чем собирая монеты; при принятии решений имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры: 1 - оценка альтернатив, 2 - экспериментальная проверка альтернатив, 3 - выбор единственной альтернативы.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив;

2) описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3) сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

•  во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно - менее важно” и т.д.;
•  во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя.

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры:

1) организации исполнения решения;

2) контроля исполнения решения;

3) анализ исполнения решения.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов;

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться в виде графа, называемого “дерево целей”, в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней. Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:
1 - признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает; 2 - убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения; при этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке;
3 - сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией, что достигается за чет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько повышением ответственности исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Те

Тема 10: Управление персоналом

Вопросы:

1.  Персонал предприятия и его классификация.
2.  Базовая модель управления персоналом.
3.  Маркетинг персонала.
4.  Система подбора персонала
5.  Методы подбора персонала
6.  Зарубежный опыт управления.

1.  Персонал предприятия и его классификация

Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации. Как ресурс персонал имеет следующие особенности:

1) он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления, и все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей, поэтому персонал способен отражать направленные на него действия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям начальства;

2) в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как  руководители, так и специалисты кадровых служб, что может создавать определенные противоречия между обусловленными потребностями производства, желаниями руководителей и обусловленными результатами исследований рекомендациями специалистов;

3) как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:

•  ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать одним из основных параметров, определяющим состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это свидетельствует о том, что администрация не заботится о них;
•  снижение производительности труда;
•  увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
•  низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
•  неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
•  низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
•  конфронтация между администрацией и персоналом.

Работники предприятия, исходя из своей роли в процессе производства, выполняют различные функции. С этой точки зрения всех работающих на предприятии можно разделить на две большие группы:

1) промышленно-производственный персонал (ППП);

2) непроизводственный персонал.

Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций. В состав ППП включены следующие  категории работников:

Рабочие -  наибольшая по численности категория; их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям РБ около 80%; они не однородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков (табл. 3).

Таблица 3. Классификация рабочих промышленных предприятий

Классификационный признак	Классификационные группы рабочих
Профессия	Токарь, слесарь, фрезеровщик и т.п.
Степень участия в производственном процессе	Основные и вспомогательные рабочие
Форма оплаты труда	Рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики
Уровень квалификации (разряд)	Рабочие с 1-го по 8-й разряд

Руководители, специалисты и служащие – вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП, их доля в составе промышленных предприятий РБ составляет чуть менее 20%; эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции, их функции самые разнообразные и определяются профилем их деятельности и уровнем в иерархии системы управления.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – обеспечивает поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений).

Ученики – немногочисленная категория лиц, проходящих производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны.

Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это работники принадлежащих предприятию медицинских, ДДУ, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового, ЖКХ, капитального ремонта зданий и сооружений  предприятия.

Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации  в конкретных условиях.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

Человек как ресурс производственной системы (трудовой, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;

Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления.

2. Базовая модель управления персоналом

Формулируя общую концепцию управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (табл.4).

Таблица 4. Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание функций-задач в функциональном блоке
1	2
Планирование и маркетинг персонала	Разработка кадровой политики и стратегии персонала, анализ кадрового потенциала, информационная поддержка источников пополнения кадрами

Продолжение таблицы 4.

1	2
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации, организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация деловой карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения
Использование персонала	Введение в должность и адаптация новых работников, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, нормирование трудового процесса, разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения
Элементное обеспечение процесса управление персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом.

В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач, например в блоке «развитие персонала» решаются задачи планирования и реализации карьеры, служебных перемещений, организация и проведение обучения.

3. Маркетинг персонала

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. Для этих целей наряду с функциями планирования - потребностями в кадрах, обеспечением кадрами, использованием кадров - осуществляется маркетинг персонала. Такой маркетинг является необходимым условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы. Его задача - найти мотивы для привлечения. Рыба не будет клевать без усилий и опыта рыбака. Значит, нужна не только наживка, необходимо учитывать структуры потребностей кадров, места их нахождения.

Маркетинг основан не на принуждении. Каждый решает сам. Но маркетинг означает борьбу за кадры только цивилизованными средствами.

Маркетинг персонала включает:

•  исследование рынка рабочей силы;
•  исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
•  воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (рекламе должностей);
•  проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
•  формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Принципиальная схема маркетинга выглядит следующим образом (рис. 7):

Организация                       Требования к кандидату                        Рынок                  

                                                                                                                труда

 

 

 

                                                   Характеристика                                        

Рисунок 7. Принципиальная схема маркетинга персонала

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления этим производством.

В основе концепции маркетинга персонала находятся ясность цели, решительность действий и терпимость к результату.

Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью следующих инструментов и механизмов:

•  объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации;
•  консультантов по кадровому менеджменту;
•  государственных служб занятости;
•  неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);
•  реакции на непосредственное заявление о приеме на работу;
•  договора о сотрудничестве с учебными заведениями;
•  конкурсов на замещение вакансий;
•  ярмарок вакансий;
•  механизмов выборов предварительного резерва;
•  системы тестирований, собеседования.
•  Факторы мотивации должны быть совершенно различными. Их перечень, например, включает:
•  возможность гибко использовать рабочее время;
•  предоставление участия в управлении организацией путем приобретения ее акций;
•  возможность продолжения или получения образования;
•  мотивацию нововведений;
•  предоставление творческих заданий;
•  социальные гарантии;
•  условия работы, карьеры;
•  гарантии места работы;
•  имидж предприятия, его размеры;
•  стиль управления;
•  технику безопасности;
•  оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками: рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

в) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В крупных организациях в составе кадровой службы уместно иметь подразделение маркетинга персонала для решения задач:

•   кадрового маркетинга внутри организации;
•   планирования деловой карьеры;
•   регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;
•   создания единой информационной сети кадрового менеджмента.

4. Система подбора персонала

В практике кадрового менеджмента подбор сотрудников имеет наибольшее значение. Иногда даже всю систему работы с персоналом отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, если благополучие предприятия в значительной степени зависит от качеств его менеджеров, то можно сказать, что для предприятия весьма важна деятельность по подбору этих менеджеров.

Технологии подбора и расстановки наиболее отработаны в научной литературе советского периода. В основе их лежат деловые качества кандидатов и требования должностей. Нет недостатка внимания к этой проблематике в исследованиях современного менеджмента. Практика менеджмента выявила две основные трудности подбора независимо от его разновидностей и методов.

Во-первых, субъективная зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на управленческие должности, которые отражены в профессиограммах (картах оценки качеств руководителя).

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализации политики -профессионального роста управленческих кадров.

В понятие подбора персонала входит, прежде всего, установление числа назначений, то есть определение реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначения кадров на определенную должность и резерв кадров. Число назначений определяется тремя последовательными шагами.

На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. Целесообразно опираться на развитие организационной структуры, ее будущее состояние. Поэтому задача является комплексной, о чем мы говорили при рассмотрении планирования персонала.

На втором шаге исследуется текучесть персонала, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на управленческие посты и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых руководителей, а также составляются персональные графики продвижения сотрудников, планируется их карьера, классифицируются менеджеры по перспективе своего продвижения или ухода в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых предстоит отобрать после обучения и тестирования тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и количеством вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистичного 10:1. Отобранные кандидаты подвержены текучести не менее остальных.

5. Методы подбора персонала

Следует различать методы оценки кадров и их подбора. Последних больше. Система подбора включает не только методы оценки кадров, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредника путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).

Тестовые методы являются общими для двух названных случаев. Под тестами понимаются проверенные методы извлечения информации о способностях человека, которые не являются очевидными. Разработкой методов извлечения информации о сильных и слабых сторонах менеджера, его навыках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности занимается психология тестов. Однако качество даже научно разработанных тестов может быть спорным. Поэтому есть сторонники и противники тестирования. Правильное решение, очевидно, предполагает использование тестов, но в качестве вспомогательного инструмента. Общая тенденция состоит в применении арсенала тестовых методов в помощь личного суждения и интуиции руководителей при подборе кандидатов на должность. Руководители бывают не уверены в правильности выбора, который сделали специалисты-консультанты по кадрам, поэтому часто делают окончательный выбор по только им понятным суждениям. Каждый руководитель имеет свою модель эффективного менеджера. Часто она напоминает стиль работы, которому он стремится подражать.

Тестовые методы используются для проверок квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Но они в современном менеджменте рассматриваются только как дополнение, как один из этапов подбора.

Окончательный выбор осуществляет сам руководитель даже при демократическом стиле управления, но и он пользуется устными мини-тестами в ходе собеседования. В современной практике тесты чаще используются как инструмент первоначального отсева или ограничения круга кандидатов. Инструментами окончательного отбора являются менее формальные методы.

При подборе персонала различают следующие группы тестов:

тесты-упражнения на проверку уровня знаний, умственных способностей;

тесты делового общения, навыков;

профессиональные тесты, призванные найти ту область, где с наилучшей отдачей был бы занят тестируемый.

Существуют сотни тестов, но большинство из них не предназначено для тестирования кадров управления. Применение тестов для подбора затруднено тем, чего нет точного описания управленческой работы и надежных ее оценок.

Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров, которые можно рассматривать как персонифицированный синтез всех остальных в процессе собеседования.

Предметом особого внимания кадровых служб является набор внутри организации.

К преимуществам внутреннего подбора относятся:

•  опыт работы в организации;
•  незначительные экономические затраты на подбор; мотивация труда в организации;
•  относительно малый риск выбора кандидата при отлаженной системе работы с резервом на выдвижение.

 Недостатки этого метода:

•  возможна более низкая квалификация у внутренних кандидатов, чем у внешних;
•  необходима серьезная работа с внутренними источниками резерва; менее интенсивное развитие кадрового потенциала организации.

Смысл подбора кадров состоит в выборе среди них работника для назначения на определенную должность.

Профиль-метод. Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требований должности с качествами кандидатов на эту должность. Сравнение требований с качествами позволяет определить относительную пригодность кандидатов. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств. Чем сильнее последние соответствуют требованиям, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше поддаются компенсации отдельные слабовыраженные качества через другие, более выраженные черты кандидата. Есть также отдельные качества, требования к которым находятся в определенном интервале колебаний в зависимости от своеобразия организации, менеджмента или времени. Поэтому требования подразделяются на постоянные, минимальные, а также пожелания.

Чем сильнее соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и сотрудниками.

Основным уровнем рассматриваемого механизма назначений является соизмеримость требований должности и качеств кандидатов. Сопоставимость достигается с помощью профиль-метода. Идея его в том, что каждого менеджера можно представить через нормированное число качеств в n-ом пространстве качеств Как результирующий вектор этих свойств.

Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом.

Разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми и представлять определенную шкалу со значениями требований. На основе этих значений и самих качеств формируется профиль требований.

Устанавливаются профили качеств кандидатов на основе оценок этих качеств.

Проводится сравнение кандидатов. Оно может осуществляться различными способами.

Рассмотрим механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.

Выдвижение есть назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация есть назначение сотрудника, при котором либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним. Иными словами, ротация - это горизонтальное перемещение кадров, выдвижение - вертикальное.

Пример ротации: начальник цеха - начальник отдела, старший технолог отдела - старший технолог цеха. Ротация очень важна как в карьере менеджера, так и при формировании управленческой элиты.

Ротация имеет два варианта:

1.  Перемещение (обязанность остается, место работы меняется);
2.  Перестановка (обязанность меняется, уровень должности остается).

Ротация (перемещение) вызывается:

•  производственной необходимостью;
•  повышением квалификации;
•  психологической несовместимостью;
•  проблемами коммуникаций, необходимостью преодоления застоя, ведомственности.

Весьма рациональны для развития кадрового потенциала ротации - перестановки из линейных служб в функциональные и наоборот.

Таким образом, ротации - это горизонтальные переходы, т.е. передвижения на том же иерархическом уровне. Они являются мерами совершенствования менеджеров, если осуществляются системно. Ротации способствуют в перспективе более уверенному занятию специалистом вышестоящей должности, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

6. Зарубежный опыт управления (США, Япония)

Система управления в американских фирмах характеризуется рассмотрением персонала как главного источника повышения эффективности производства, предоставлением ему определенной автономии.

Подбор кадров в американских фирмах осуществляется по таким критериям, как образование. Практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских кампаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке количественно выраженных целей.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию. Характерными условиями труда являются:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы – проектно-целевые группы.

Специфика управления персоналом в японских кампаниях основывается на следующих особенностях: пожизненный найм или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет.

Основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы, в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства работников независимо от занимаемых постов;

- доверительно-семейный способ формирования связей между поставщиками и  покупателями, деловыми партнерами.

Японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года):

•  устанавливается реальная ценность вузовского диплома путем сдачи, например, экзамена;
•  специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока претендента зачисляют на работу и в течение двух-трех (а в некоторых фирмах — на протяжении 8—10 лет) происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более усложняющиеся задания. К 30—36 годам специалист уже известен фирме, и она может обоснованно регулировать его карьеру менеджера.

В Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок, его зачисляют вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления фирмой в Японии проводится из числа работников самой фирмы. В США не делают различий между внутренними и внешними источниками, там ошибки кадровой работы оперативно исправляются увольнениями и заменами. В Японии эти процедуры более обоснованны и надежны.

Тема11: Коммуникационные процессы управления

Вопросы:

1.  Коммуникации и управленческая деятельность.
2.  Коммуникации между людьми.
3.  Организационные коммуникации.
4.  Командные коммуникации.
5.  Управление организационными коммуникациями.

1. Коммуникации и управленческая деятельность

В чем состоит значение коммуникаций? Из рис. 8 видно, какое критически важное место занимает менеджмент в информационной сети организации. Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании, так и во внешней среде, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает потребность в ней.

                                                            

Менеджер                                                                        Менеджер как оратор

как распространитель                                               информации

Передает информацию                                                    Передает информацию

подчиненным                                                                     людям вне организации    

Рисунок. 8. Менеджер как информационный центр

Коммуникации - процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Управленческие коммуникации - улица с двусторонним движением, которая требует умения слушать и других форм обратной связи. По словам одного эксперта эффективные коммуникации заключаются в следующем: взаимодействие двух индивидов предполагает, что они как бы встают на место друг друга, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его реакцию. Взаимодействие подразумевает взаимную игру, обоюдное взаимопонимание. Цель взаимодействия - ментальное слияние с другим человеком, способность предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими потребностями: своей и другой стороны.

Процесс коммуникации и его ключевые элементы (см. рис. 9):

Отправитель - это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбирая символы, из которых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю (письменный отчет, телефонный звонок, встреча лицом к лицу).

Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение.

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. В ходе этих процессов знания отношения и прошлое каждого человека играют роль фильтров, создавая «помехи» адекватному восприятию символов.

Обратная связь - мощное средство повышения эффективности коммуникаций, так как она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание.

Рисунок 9. Коммуникационный процесс

2. Коммуникации между людьми

Эффективное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех представленных в модели коммуникаций (см. рис. 2) элементов

Эффективные коммуникации требуют от менеджера знаний о воздействии на коммуникативный процесс межличностных факторов (восприятие, каналы коммуникации, невербальное поведение, слушание).

Под восприятием понимается процесс постижения людьми смысла окружающих их вещей. Но само по себе восприятие не обеспечивает формирования правильного мнения об окружающей среде. Как правило, из всего комплекса явлений люди отбирают лишь некоторые привлекающие их внимание объекты и раздражители, т. е. имеет место так называемое селективное восприятие. Как только человек обращает свой взор на определенный раздражитель, он определяет его категорию и «кладет на полочку» в соответствии, опять же, со своими воззрениями, т. е. происходит организация восприятия. Для того чтобы выбрать «бирку» для нового объекта, человеку достаточно лишь небольшого намека на то, к какой категории он относится. Например, мы узнаем близкого друга, родственников с большого расстояния, хотя не видим их лиц - человек узнается уже по тому, как он движется.

Наиболее распространенная форма описания организации восприятия - стереотипы, или обобщенные представления, к примеру, о группе людей, когда им приписывается одна или несколько характеристик, таких как возраст, цвет кожи или род занятий.

Как селективность и организация восприятия влияют на поведение менеджера?

Селективность восприятия приводит к тому, что многие менеджеры мгновенно опознают любые подкрепляющие их стереотипы признаки, которые они организовывают в соответствии со своими убеждениями, закрывая таким образом «шлагбаумы» на путях к открытому честному общению.

Наиболее Наименее

емкий канал                                                                                               емкий канал

Физическое присутствие (контакт лицом к лицу)

Интерактивные каналы (телефон, электронные средства связи)

Личные статичные каналы (записки, письма)

Безличные статичные каналы (отчеты, бюллетени)

Целесообразно  Подходят для рутинных,

использовать для                                                               четких, простых

нестандартных, многозначных,                                        сообщений

трудных сообщений

Рисунок 10. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений

Для менеджера очень важно осознать следующий момент: различия в восприятии - вещь естественная, но в процессе коммуникаций они очень часто искажают смысл сообщений и создают помехи. Каждый человек имеет свой стиль восприятия окружающего; следовательно, и получаемые сообщения он осознает по-своему.

Помните, что одни и те же слова для разных людей могут звучать по-разному, а вы далеко не всегда заранее знаете, что имел в виду ваш собеседник.

Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для коммуникаций, с другими руководителями и рабочими.

Каналы различаются по объему передаваемой информации. Классифицировать каналы можно по их пропускной способности. Пропускная способность канала - это объем информации, который может быть передан через него за одну коммуникативную сессию. Классификация каналов представлена на рис. 10.

На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора:

1) способность обрабатывать несколько сигналов одновременно;

2) возможность обеспечения быстрой, двусторонней обратной связи;

3) способность обеспечивать личный подход к коммуникациям.

Невербальными коммуникациями называют сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия пли поведение людей.

Невербальные коммуникации происходят, как правило, при личных встречах. Один из исследователей, к примеру, выделяет три источника передаваемых при личном общении информационных сигналов:

•  собственно произносимые слова;
•  голос (напряжение, интонация, тембр);
•  выражение лица собеседника.

Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их знaчeния.  Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному отправителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта.

Каких правил должен придерживаться менеджер, который стремится услышать собеседника?

Таблица 5. Десять ключей к умению слушать

Ключ	Плохой слушатель	Хороший слушатель
1	2	3
1. Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует сказанное
2. Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет возможности, новые знания
3. Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном
4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	«Засыпает», если собеседник говорит медленно	Обдумывает, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса

Продолжение таблицы 5.

1	2	3
5. Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
6. Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи
7. Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны
8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	Обращает внимание прежде всего на факты	Прислушивается к центральным темам диалога
9. Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, проявление ложного внимания	Работает, активно использует мимику и жесты, контакт глазами
10. Тренируйте интеллект	Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

 

3. Организационные коммуникации

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками.

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач.

Знакомый каждому из нас наиболее очевидный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемых высшим руководством фирмы подчиненным.

Идущий снизу вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации преследуют не только цель проинформировать кого-то о чем-то, но содержат просьбы о поддержке или координации действия. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории.

1. Разрешение проблем внутри отделов.

2. Координация деятельности отделов.

3. Консультации линейным отделам.

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации.

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: «управление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза».

Основанное на выходах в народ управление (УВН) - руководители, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. В любой организации УВН способствует укреплению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. У менеджеров появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, волнующих сотрудников. Неспособный к УВН менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

 «Виноградной лозой» принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Виноградная лоза» существует всегда и везде.

   

 

                                                     

Простая цепочка                                                              Кластерная цепочка

(один сотрудник                                                        (несколько человек передают передает информацию                                          информацию некоторым другим)

другим)

Рисунок 11. Различные схемы «виноградной лозы»

4. Командные коммуникации

Командная работа играет в организациях очень важную роль. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получаемые результаты, и степень удовлетворения от труда. Исследования командных коммуникативных процессов, как правило, фокусируются на степени централизации коммуникаций и природе задач команды. В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с одним и тем же сотрудником. В децентрализованной сети члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают согласованное решение.
   К новым коммуникативным подходам относятся открытые коммуникации и диалог. Под открытыми коммуникациями подразумевается обмен информацией всех типов между всеми членами организации, ее функциональными отделами и уровнями иерархии. Еще один «инструмент» формирования командного духа - диалог, т. е. направленный на создание основанного на принципах совместной работы, гибкости, доверия и приверженности общим целям корпоративной культуры групповой коммуникационный процесс.

5. Управление организационными коммуникациями

Источниками коммуникативных барьеров выступают как индивиды, так и организации в целом.

Таблица 6. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления

Барьеры	Как их преодолеть
Индивидуальные
Барьеры между людьми	Активное восприятие
Каналы и средства передачи информации	Выбор адекватного канала
Семантика	Знание взглядов собеседника
Несоответствие информационных сигналов	Управление, основанное на выходах в народ
Организационные
Различия в статусе и уровне власти	Атмосфера доверия
Потребности и цели отделов	Развитие и использование формальных каналов
Несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам	Изменение структуры организации или группы
Дефицит формальных каналов	Стимулирование использования множественных как формальных, так и неформальных каналов

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

Индивидуальные навыки:  умение слушать; выбор подходящих каналов; отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны; управление, основанное на выходах в народ.

Организационные действия: атмосфера доверия и открытости в организации менеджеры обязаны разработать и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях; менеджеры должны стимулировать одновременное использование нескольких каналов коммуникации, формальных и неформальных; структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях. 

Таблица 7. Десять ключей к умению слушать

Ключ	Плохой слушатель	Хороший слушатель
1	2	3
1. Слушайте активно	Пассивен, отстранен от беседы	Задает вопросы, перефразирует сказанное
2. Находите интересные темы	Отключается от надоевших тем	Ищет возможности, новые знания
3. Не раздражайтесь	Легко выходит из себя	Ведет себя сдержанно, проявляет терпимость к плохим манерам, умеет концентрироваться на главном
4. Используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим	«Засыпает», если собеседник говорит медленно	Обдумывает, резюмирует, предугадывает следующие слова; взвешивает аргументы; прислушивается к интонациям голоса
5. Будьте отзывчивы	Формально поддерживает диалог	Проявляет интерес жестами, позой, слушает и говорит сам, создает позитивную обратную связь
6. Оценивайте суть, а не слова	Отключается, если собеседник не может сформулировать свою мысль	Оценивает суть высказываний, не обращает внимания на огрехи речи

Продолжение таблицы 7.

1	2	3
7. Поддерживайте в собеседнике интерес	Заранее предубежден, начинает спорить	Не вступает в дискуссию до тех пор, пока не осознает позицию другой стороны
8. Старайтесь всесторонне оценить высказываемые идеи	Обращает внимание прежде всего на факты	Прислушивается к центральным темам диалога
9. Тренируйте умение слушать	Отсутствие энергии, проявление ложного внимания	Работает, активно использует мимику и жесты, контакт глазами
10. Тренируйте интеллект	Предпочитает иметь дело с легкими и простыми материалами, избегает сложных	Воспринимает сложные проблемы как интеллектуальную игру

Тема 12:  Управление конфликтами в коллективе

Вопросы:

1.  Психологический анализ конфликта.
   1.  Межличностные конфликты.
   2.  Основные типы производственных конфликтов.
   3.  Алгоритм анализа конфликтной ситуации.
   4.  Способы урегулирования и приемы преодоления конфликтов.
   5.  Служебные интриги как предвестники конфликтов.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит эффективно управлять конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход?

Ответить исчерпывающе на все вопросы невозможно, поэтому постараемся очертить хотя бы некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Проблема производственных конфликтов, прежде всего, непосредственно связана с вопросами совершенствования взаимоотношений в организации и оптимизации ее социально-психологического климата.

Среди руководителей до сих пор широко распространено отрицательное отношение ко всяким конфликтам, поэтому они стремятся либо подавлять все без разбора конфликты, возникающие в организации, либо не вмешиваться. И та, и другая позиции ошибочны, так как в первом случае руководитель избавляется от нужных, полезных для организации конфликтов, а во втором – дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред и делу, и людям.

В психологии под конфликтом понимается одновременное действие примерно равных сил, но противоположных, несовместимых в данной ситуации тенденций, мотивов, интересов, типов поведения.

Конфликт возникает тогда, когда противоречия между людьми осознаются ими настолько острыми, что нуждаются в разрешении. Конфликты – нормальное явление в нашей жизни.

Конструктивное отношение к конфликтам предполагает не избегание или подавление всех и всяческих разногласий, а дифференцированный подход к ним. Главное в изучении конфликтов не поиски того, как их устранять, а способы управления ими.

1. Психологический анализ конфликта

Для понимания сущности конфликта и причин его возникновения всегда необходимо определить уровень его протекания, который прямо зависит от того, кем конкретно представлены конфликтующие стороны. Конфликт может возникнуть между отдельными работниками, между личностью и группой, двумя или несколькими группами, между разными подразделениями в рамках одной организации, даже между организациями.

Внутриличностный конфликт. Каждый из нас периодически испытывает это состояние, которому присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.д. Внутриличностный конфликт может быть предвестником разногласия межличностного или более высокого уровня, а с другой стороны, – нередко является спутником конфликтной ситуации.

Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда актуальная потребность есть (чувство неудовлетворенности, дискомфорта), но поставить адекватные правильные цели, способные привести к удовлетворенности, человек не может. Об этом свидетельствует переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность. В таком состоянии каждый пустяк может привести к эмоциональному взрыву.
В других случаях мотив, отражающий объективную потребность личности, осознан, но невозможна четкая постановка цели ввиду не слишком определенных целей ее достижения или недостатка сил и средств для реализации. Поскольку эмоции служат своего рода сигнализаторами удовлетворения человеческих потребностей, они и в этом случае будут отрицательными.

Если работник не видит перспектив профессионального развития или служебного роста, это может также стать причиной внутриличностного конфликта, поскольку не удовлетворена одна из важнейших личностных потребностей – самореализация.

И, наконец, в жизни возможна ситуация, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. Достижение цели, удовлетворение значимой потребности в этом случае может сопровождаться негативными переживаниями, угрызениями совести.

2. Межличностные конфликты

Причины их возникновения неоднозначны и имеют различную природу. С одной стороны, причины эти могут быть сугубо психологические – антипатия, активная неприязнь на основе значимых личностных различий. С другой стороны, причина конфликта может иметь реальную производственную или организационную основу. Иногда производственный или организационный конфликт достаточно быстро переходит в межличностный.

Для возникновения межличностных конфликтов могут быть и вполне объективные причины. Так, созданию конфликтной ситуации может способствовать непродуманная организационная структура управления (например, подчинение ряда работников двум независимым руководителям) или наличие только одного объекта, предмета, в котором испытывают острую потребность разные люди (путевка в санаторий, одна квартира для распределения и т.д.).

Во многих случаях причиной межличностного конфликта служит сам человек, его личностные особенности, формы его поведения. Так, конфликт неизбежен, если в процессе трудового взаимодействия, а тем более принятия решения, члены коллектива рассматриваются не как личности, а как бессловесные исполнители. Реакция на такие отношения бывает резкой и однозначной.

Неадекватность (несостоятельность) имплицитной теории личности (когда, обнаружив у субъекта какую-либо черту Х, мы делаем вывод о том, что ему непременно присуща и другая черта – Y) может послужить источником так называемых конфликтов с иллюзорными причинами. В качестве примера можно привести эксперимент, уже ставший классическим. Двум группам предъявлялась одна и та же фотография мужского лица. В одной из них было сказано, что это ученый, а другой – что преступник. В первом случае человек на портрете наделяется такими чертами, как настойчивый, умный, целеустремленный и т.д., во втором – как жестокий, упрямый, с угрожающим взглядом.

Конфликт типа «индивид – группа». К этой категории можно отнести конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой.

Так как любой конфликт возможен лишь в случае относительного равенства конфликтующих сторон, то разногласие индивид-группа возможно лишь в тех случаях, когда индивид обладает сравнительно высоким статусом (общественное положение, должность, авторитет и т.д.). Типичен в этом отношении конфликт между руководителем и группой. Особый интерес представляет случай, когда назначенный руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этом случае возникновение противоречий возможно по разным причинам:

•  если коллектив достиг высокого уровня развития, а назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
•  если среди сослуживцев есть авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, и должен быть формальным руководителем, а «сверху», вопреки их мнению, назначают другого человека, то это, как правило, отрицательно влияет на деятельность и морально-психологический климат коллектива;
•  если при наличии компетенции, опыта и т.д. стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего.

Названные причины возникновения конфликта имеют нечто общее, а именно: нарушение принципов демократии, игнорирование мнения коллектива. Лучший способ избежать конфликта – доверить выборы руководителя из нескольких кандидатур.

Однако ситуация резко меняется, если подразделение или группа находится на весьма низком уровне развития или сплочение произошло на отрицательной основе по отношению к целям и задачам организации. В таком случае конфликт – это столкновение, борьба сторон на принципиальной основе. Здесь оправданно назначение руководителя (а не проведение выборов) как меры подчинения главной цели: преобразованию, формированию подлинного коллектива для созидательной деятельности.

Прежде всего, новый руководитель должен разобраться в конкретной обстановке, провести оценку группы по основным параметрам:

•  содержание и условие деятельности группы;
•  уровень развития группы;
•  система мотивации в группе;
•  важнейшие личностные особенности членов группы.

Особое внимание при этом надо уделить личностным характеристикам лидеров и наиболее квалифицированных, авторитетных членов группы.

Действия без учета сложившихся отношений, игнорирование лидеров неизбежно приведут к конфликту, в котором нет никакой необходимости. Игнорирование группы как реальности – это в лучшем случае отказ от использования огромного потенциала групповой деятельности, а в худшем – использование его против себя.

Если же групповые ценности противоречат интересам производства, конфликт необходим. В противном случае руководитель пойдет на поводу у группы. В такой ситуации успех будет зависеть от подготовленности руководителя к решению подобных задач.

Конфликты между группами. В конфликте могут участвовать противоборствующие группировки в рамках одного подразделения; объединения различного служебного ранга и работающих в разных подразделениях. Если организацию раздирают противоречия, вступающих в борьбу группировок может быть несколько. При этом конфликты захватывают значительную часть людей. Это пагубно сказывается и на результатах трудовой деятельности, и на отношениях членов организации, и на здоровье: острые столкновения нередко приводят к серьезным заболеваниям и даже к гибели ряда участников конфликта. Деятельность организации в результате конфликта может быть полностью парализована – все заняты только борьбой, но не работой. Такая ситуация требует серьезнейшего отношения как со стороны непосредственного руководителя, так и руководства более высоких уровней.

Центральным является вопрос о причинах, содержании конфликта.

Установив, за что идет борьба, чего добиваются участники конфликта, следует разработать стратегию его преодоления.

Руководитель, стоящий над конфликтующими сторонами, должен определить свою позицию. Точкой отсчета в этом должны быть интересы организации, работоспособность коллектива, мораль и нравственность. Включившись в конфликт, он должен поддержать ту сторону, которой близки эти ценности. Если же конфликт изначально деструктивен, руководитель любого уровня должен суметь подняться над личными симпатиями и стать новой конфликтующей стороной по отношению к его участникам на деловой, принципиальной основе.

Что касается тактики преодоления конфликтов, здесь однозначных решений нет.

Возникновение и развитие любого конфликта – явление многофакторное. Относят его к той или иной группе условно, по доминантному признаку.

3. Основные типы производственных конфликтов

Различают несколько основных типов производственных конфликтов в зависимости от причин, их вызвавших:

1.  Конфликт целей, как правило, результат стремления оптимизировать отдельные функции в ущерб другим.
2.  Конфликт распределения средств возникает в результате попыток развивать отдельные направления в ущерб другим.
3.  Конфликт мнений создается из разного толкования одних и тех же фактов на основе субъективных представлений о них.
4.  Конфликт несоответствия и несовместимости возникает при несогласованности задач и обязанностей с индивидуальными способностями или при наличии среди подчиненных более способных работников, чем сам руководитель.
5.  Конфликт неорганизованности начинается по вине руководителя (неритмичность, отсутствие сырья или инструмента, плохие условия труда, несоответствие системы материального стимулирования сложности и трудоемкости работы и т.д.) и выражается в более или менее резком недовольстве всего коллектива.
6.  Конфликт характеров можно также назвать эмоциональным, в отличие от вышеперечисленных деловых, происходящих из-за конкретных объектов. Источник же эмоциональных конфликтов кроется либо в личных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости.

Следует отметить, что любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Другими словами, затянувшийся деловой конфликт, вследствие действующих в них психологических закономерностей, может привести к тому, что, во-первых, произойдет «потеря» объекта конфликта (т.е. сам объект потеряет свою значимость для оппонентов), и, во-вторых, сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Чтобы избежать этого, рекомендуется следующий метод. Конфликт необходимо разложить на составные части и рассматривать пункт за пунктом. В таком случае утрачивается эмоциональное напряжение, и конфликт гораздо легче урегулировать. Подобную операцию называют «объективизацией конфликта».

В то же время руководителю необходимо контролировать конфликтные ситуации и не затягивать деловые интриги, чтобы они не перерастали в трудноразрешимые эмоциональные.

4. Алгоритм анализа конфликтной ситуации

Для руководителей разработан следующий примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации:

1.  Уточнение причин конфликта: какие интересы людей, и каким образом они затронуты в конфликте; отличие причины от повода; анализ предшествующих отношений участников конфликта;
2.  Анализ предмета конфликта: преследует ли он цели какого-то практического действия или имеет характер выяснения взаимоотношений людей; перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот;
3.  Степень реальности возникшего противоречия;
4.  Вычленение активной и пассивной стороны в конфликтной ситуации;
5.  Цели инициатора конфликта и др.

Понимание руководителем этих моментов с учетом индивидуальных особенностей участников конфликтной ситуации поможет ему выработать правильное решение сложной ситуации, которое включает в себя как устранение собственно причины конфликта, так и убеждение его участников в правильности принятого решения. В то же время необходимо использовать позитивные возможности конфликтов, указывающих на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации.

5. Способы урегулирования и приемы преодоления конфликтов

Существуют три главных способа урегулирования конфликтов:

1.  Победа одной стороны над другой. Полное подчинение противника с использованием всех средств подавления. Этот способ относительно прост, однако неэффективен с точки зрения дальнейшей перспективы;
2.  Компромисс, т.е. обе стороны шаг за шагом отступают от первоначальных требований;
3.  Интеграция как поиск взаимно удовлетворительного решения противоречия путем совместных усилий. В этом случае конфликт перерастает в нелегкое, но конструктивное решение задачи. Трудности преодолеваются благодаря интеграции, способствующей созданию нового и ценного, устраивающего конфликтующие стороны. Этот способ наиболее продуктивен.

Остановимся теперь на конкретных приемах преодоления конфликтов.

1.  Посредничество в конфликте третьего лица. Задача посредника – помочь сторонам найти компромисс или прояснить позиции и ликвидировать недоразумение. Для этого важно быть беспристрастным, нейтральным. Если посредник имеет высокий авторитет или наделен властью, он становится арбитром. Арбитру позволительно не только помочь сторонам сбалансировать свои позиции, но и рассудить их. Для него желательно не увлекаться разбором ошибок или вины конфликтующих. Полезно проявить конструктивный подход: найти нестандартное решение, которое заставит стороны задуматься или перейти от слов к делу.
2.  Разъединение конфликтующих. Этот прием в некоторых случаях является единственно возможным, например, при психологической несовместимости конфликтующих. В таких ситуациях исключают возможности контактов между конфликтующими. Иногда достаточно временного разъединения.
3.  Благоприятствование свободному развитию и завершению реакций. Этот прием эффективен при лавинообразном или взрывном развитии конфликта и заключается в предоставлении одной из конфликтующих сторон возможности высказать другому участнику все, что он хочет, не перебивая и не ограничивая его. Не встречая возражения и не получая от оппонента новой пищи для разжигания страстей, человек успокаивается и либо полностью выключается из конфликта, либо становится способным продуктивно обсуждать ситуацию по существу. Этот прием должны иметь в виду те руководители, которые являются участниками конфликта.
4.  Пресечение конфликта эффективно и необходимо в ситуациях, связанных с опасностью для группы или другими серьезными последствиями. Суть приема состоит в немедленном и безоговорочном прекращении конфликтных действий с применением строгой и официальной аргументации.

Участнику конфликта, особенно руководителю, можно предложить:

1.  Прежде всего, нельзя откладывать решение назревшего конфликта. Это загоняет проблему вглубь, лишает людей душевного равновесия, вызывает нежелательные последствия для здоровья и психики.
2.  Если в результате анализа выясняется, что конфликт неизбежен, сами выступайте его инициатором, так как при сознательном участии в конфликте возможности управления ситуацией значительно выше по сравнению со стихийно возникшим.
3.  Развивайте способность предугадывать мотивы поведения людей. Вскрывайте за мнимыми причинами конфликта подлинные.
4.  Используйте приемы владения собой, чтобы контролировать собственные эмоции.
5.  Старайтесь локализовать конфликт, то есть не превращайте его в тотальное наступление ради достижения победы любой ценой.
6.  Стремитесь искренне и серьезно понять точку зрения другого, не отвергая ее сразу и резко, а давая возможность высказаться.
7.  Пользуйтесь в полемике только надежными аргументами, так как опровержение хотя бы одного из них ставит под сомнение остальные.
8.  Избегайте чрезмерной концентрации на самозащите, ибо включение психологических механизмов защиты не позволяет своевременно заметить изменения в поведении противника и в общей ситуации.
9.  Свою ошибку, неверный шаг признавайте быстро, опережайте возможную критику.
10.  Можно не быть активной стороной в конфликте, но обязательно нужно удержать за собой инициативу, диктуя: эмоции
    (в первую очередь – спокойствие), тему разговора, языковой стиль, роли, степень соблюдения «правил игры».
11.  Помните, что в основе этих правил поведения в конфликте лежит общий закон отклика или взаимности: человек склонен относиться к окружающим людям так, как они относятся к нему.

Личные конфликты сотрудников отражаются на их работе в производстве. В основном это отклонения от нормы в поведении.

1.  Заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного сотрудника.
2.  Работник становится критически настроенным (иногда ворчливым) по отношению ко всему и всем, включая себя.
3.  Повышается «температура» его реакций. Он защищается и тогда, когда его никто не атакует.
4.  Сотрудник часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным.
5.  Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становится невнимательным, теряет способность сосредоточиваться.
6.  Он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям.
7.  По сравнению с недавним прошлым он становится тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-то далеко.
8.  Учащаются случаи отсутствия его на работе, в том числе и по болезни.
9.  С ним происходят различные «несчастные случаи».
10.  Сотрудник часто становится неаккуратным.

Естественно, это далеко не полный перечень. Предполагается, что руководитель достаточно хорошо знает своих сотрудников, так как в конечном счете это его обязанность и необходимая основа профилактики любых конфликтов.

6. Служебные интриги как предвестники конфликтов

Интрига трактуется как «намеренное нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб». Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других.

Неудовлетворенность и самомнение порождают интриги. Здесь действительно не только одно допущение из учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость», но и его реакция от противного: «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш». Они хотят казаться важными. Они пытаются подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией, неизвестной другим (пусть даже эта информация весьма сомнительного свойства), все больше входят в роль советчиков и помощников в «шаткой», по их оценке, ситуации.

Особая активность проявляется тогда, когда успеха добиваются не они, а кто-то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент из «джентльменского набора» любого мастера интриги – анонимное письмо или звонок с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Подобные «игры» провоцируют иногда руководители, которые, особенно не задумываясь, любят окружать себя прилежными или симпатичными сотрудниками, что почти естественно вызывает появление одной или даже нескольких «контргрупп», каждая из которых ведет свою «политику». Неформальные лидеры – это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.

Нехватка информации, как правило, приводит к избытку слухов. Чем выше информационные потребности людей и чем ниже уровень предоставленной руководством достоверной информации, тем больше возникающий вакуум заполняется слухами, домыслами. Если информации из первых рук не хватает, дефицит покрывается из других источников.

Парадоксально, но факт: ничего не подозревающее руководство часто черпает информацию о том, что происходит в организации, у самого сплетника. Конечно, интриганы ткут свои сети скрытно. Пока по официальным каналам что-нибудь поступит в канцелярию руководителя, ущерб уже может быть причинен. Руководителю необходимо оперативно расширять поток предоставляемой сотрудникам информации, ибо кто уступает инициативу слухам и обрекает свою информационную политику на «гонку за лидером», тот первый раунд уже проиграл.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой сотрудников. Есть время привести все в движение, пустить в обращение «последние известия».

Следует отметить, что некоторые руководители придают интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный человек, чрезвычайно приятный и держащийся со всеми по-приятельски. Одной ногой он уже оказывается в ловушке, если открыто высказывается о том, что придерживается не самого высокого мнения о том или ином коллеге, или о своем начальнике, или считает смешным то или иное решение руководства. Опасность возникает и тогда, когда он согласен считать условными те или иные дисциплинарные требования: отпускает кого-то в рабочее время, например, в парикмахерскую. Злой свидетель всегда может сделать из своего знания капитал, когда посчитает, что час настал.

Руководители иногда не понимают, что ирония – далеко не лучшее средство общения.

Как же оградить себя от интриг?

Четкая информационная политика, корректное ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками, грамотная мотивация составляют основу различных вариантов поведения, не способствующих расцвету интриг.

Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата в организации так же, как превентивные беседы с теми, кого по тем или иным причинам можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем, например, кто при последнем повышении окладов оказался обойденным, противодействует интригам так же, как и разговор, целью которого является контроль или стремление конструктивной критикой откорректировать действия сотрудника.

А как быть, если интрига уже началась?

Самым простым был бы совет не обращать внимания. Но это неправильно, так как скрытые потребности человека, который в интригах заинтересован, окажутся неудовлетворенными. Надо стремиться к тому, чтобы провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности, дать ему понять, что все упомянутые им люди могут принять участие в разговоре. Если же вы оказались в ситуации, когда вас шантажируют, то положение может быть улучшено, если предпринимать определенные действия, а не поддаваться предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся ситуации бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние, особенно если принять в расчет возможные последствия, продемонстрирует нарушителям внутреннего мира, что у них нет шансов на успех. В конце концов, интриги наносят ущерб эффективной деятельности всей организации, так как являются серьезной предпосылкой возникновения конфликтов в коллективе.

Анатомия конфликта представляет собой сложное социально-психологическое образование.

Конфликт является своего рода лакмусовой бумажкой, показателем тех самых «узких мест», которые для нас во многом совпадают с противоречиями и без устранения которых невозможно оптимизировать управление в любой организации.

Все большую значимость приобретает ориентация руководителя на прогнозирование, умение им предвидеть возможный очаг возникновения конфликта с целью предупреждения, а если это окажется невозможным, то выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Безусловно, самый тяжелый момент в развитии конфликта  конфликтное взаимодействие. Именно на этой стадии все зависит от того, насколько обе стороны владеют так называемой «культурой несогласия». Именно на этом этапе чаще всего требуется помощь так называемого третейского судьи, т.е. человека, который мог бы помочь конфликтующим сторонам, взглянув на ситуацию как бы со стороны.

Выход из конфликта  завершающая стадия, т.е. окончательно выясняется не только «чья взяла» в ходе противоборства двух сторон, но и какой эффект на моральный климат в коллективе произвел исход конфликтного взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель может проявить свое умение выбирать различные варианты поведения в зависимости от своей моральной позиции, жизненного опыта, здравого смысла. В этой ситуации важно помнить, что нельзя разрешить конфликт, лишь односторонне определив истину. Необходимо еще убедить конфликтующие стороны в справедливости принятого решения. На этапе выхода из конфликта от руководителя требуется умение тактично помочь конфликтующим сторонам признать свою неправоту – это всегда трудно любому из нас.

Проявив выдержку и такт, реализуя установку на положительное разрешение противоречия в интересах всего коллектива, руководитель сумеет извлечь максимальную пользу из конфликта.

Тема 13: Эффективность управления

Вопросы:

1. Сущность, критерии и показатели эффективности управления.

2. Эффективность деятельности коллектива.

3. Эффективность управленческого труда.

1. Сущность, критерии и показатели эффективности управления

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является его эффективность:

                                                               (1)

Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия, организации и функционированию труда управленческого персонала; по объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

Эффективность менеджмента - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.

В условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему.

Критерии и показатели эффективности менеджмента:

•  критерий (греч. - средство для суждения) - это качественный признак, на основе которого производится оценка;  
•  показатель - это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность менеджмента.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1.  - вырабатываются цели оценки;
2.  - обосновываются критерии оценки;

- определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

1.  - вырабатываются требования к критериям оценки;
2.  - выбираются методы расчета критериев;

- проводится расчет и сопоставление величины, показателей с соответствующими критериями.

Традиционно эффективность управления определялась двумя основными методами:

первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе:

Эу = Рп/Зу,                                                               (2)

где Рп - результат (эффект), полученный производственной системой в целом;  

Зу - затраты на управление.

второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:

Эу = Ру/Зу,                                                              (3)

где Ру - результат (эффект) управления, получаемый при осуществления управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

2. Эффективность деятельности коллектива

Оценка эффективности труда - конечный  результат комплекса взаимно связанных работ (оценочного процесса), позволяющий получить информацию о затратах и результатах труда, их воздействии на достижение целей (задач) производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения) в количестве, достаточном для принятия управленческого решения.

Этапы проектирования системы показателей для оценки эффективности деятельности производственных подразделений:

- определение основных планируемых показателей;

- определение показателей, характеризующих использование основных фондов и оборотных средств;

- определение показателей, характеризующих использование материальных ресурсов, реализуемых в готовой продукции;

- определение показателей, характеризующих использование трудовых ресурсов;

- определение показателей, характеризующих качество продукции (работ);

- определение других показателей, необходимых для всестороннего описания объекта;

- разработка формальных критериев для оценки сформированной системы показателей;

- оценка сформированной системы показателей по формальным критериям;

- формирование системы показателей, удовлетворяющей формальным критериям.

Для оценки системы показателей могут быть использованы следующие формальные критерии:

- наличие официальных документов, в которых фиксируются либо сами показатели, либо их coставляющие;

- возможность контрольной проверки исходных данных;

- возможность нормирования значений показателей; - способность достаточно точно описывать объект.

При проектировании систем оценок важнейшими являются следующие принципы:

- количественный характер оценки;

- комплексность;

- согласованность с существующей практикой управления;

- непрерывность развития и совершенствования;

- гибкость настройки на изменение целей деятельности предприятия.

Эффективность управления оценивается уровнем реализации заданий, надежностью и организованностью системы управления, оптимальностью принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности можно определить, использовав ряд коэффициентов.

1. Коэффициент звенности, равный отношению количества звеньев существующей оргструктуры к оптимальному количеству звеньев оргструктуры.

2. Коэффициент территориальной концентрации, определяемый как отношение количества организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации, к площади региона, на которой функционируют все организации данного типа.

3. Коэффициент эффективности организационной  структуры управления, равный отношению конечного результата, полученного  от  функционирования   оргструктуры управления, к затратам на управление.

Интегрированный показатель эффективности оргструктуры может быть определен по формуле:

                                (4)

где К - коэффициент эффективности управления;

 3 - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

У - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

О - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника);

Ф - фондоотдача (условно чистая продукция. приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В. Новожиловым  предложен показатель рентабельности труда, который в общем  виде можно представить следующим образом:

                                (5)

где Рi – рентабельность труда (деятельности) i- го вида;

Дi – доля национального дохода полученная в результате деятельности i- го вида;

di –  доля национального дохода расходуемого на потребление работников, занятых деятельностью i- го вида;

dm – минимально допустимое значение di – го.

Существующие системы показателей эффективности труда коллективов, служб и отделов содержат три группы оценок:

- основные плановые показатели работы предприятия в целом, которые, как правило, одновременно являются показателями премирования;

- показатели достижения целей деятельности подразделений;

- показатели, отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности отделов и служб предприятия.

По каждой из выделенных групп целесообразно производить оценку эффективности деятельности на основе определения оценочных показателей с их последующим сведением в единый комплексный показатель оценки.

Расчет оценки выполнения основных плановых показателей (Пn) производится по следующей формуле:

                                                                                          (6)

где Пi - норматив увеличения (снижения) оценки в зависимости от уровня выполнения 1-го показателя;            

n -количество показателей.

Оценку достижения целей деятельности подразделения (Пц) можно производить по формуле:

                                 Пц = (l± П1 )(1± П2) ... (1+Пn)                                (7)

где Пn - норматив увеличения (снижения) оценки достижения целей; 1, 2,...,

n- количество выделенных целей.

Оценка результатов непосредственной деятельности подразделения (Пн) определяется следующим образом:

                                            Пн= Пнп* Пнк * Пнн,                                          (8)

где   Пнп - показатель выполнения плана работ подразделения по номенклатуре;

Пнк - показатель качества выполнения плана работ подразделения;

Пнн - показатель напряженности труда коллектива подразделения.

3. Эффективность управленческого труда

Под эффективностью труда управленческих работников понимается мера (степень) соответствия затрат и результатов их труда критериям, характеризующим достижение целей (задач) деятельности промышленного предприятия (объединения).

Можно выделить следующие этапы проектирования систем оценки эффективности труда управленческих работников:

1) подготовительный;

2) этап разработки проекта;

3) этап опытного внедрения;

4) заключительный этап.

Эффективность управленческого труда определяется:

-  четко поставленными целями;

- уровнем правового обеспечения процесса управления;

- совершенством организационной структуры, т.е. ее прогрессивностью, нацеленностью на конечные результаты, используемой совокупностью принципов и методов, степенью централизации функций управления и концентрации управленческих работников в крупных штабных органах (заводоуправлениях, генеральных дирекциях и т.д.), рациональностью построения самих структур управления (соблюдение норм управляемости, характер распределения прав и обязанностей и т.д.);

качеством (степенью регламентации) разработанных положений о подразделениях аппарата управления и отдельных исполнителях;

уровнем дисциплины и ответственности каждого работника за результативность деятельности;

совершенством структуры персонала органов управления ;

совершенством технологии управления, использованием маршрутной технологии, степенью унифицированности управленческой документации, типизацией документов, минимизацией их числа на базе применения компьютерных технологий;

уровнем использования техники управления (ЭВМ, копировально-множительной, составления информационных документов, чертежно-конструкторской, применение технологической связи между ЭВМ);

творческим характером труда исполнителей, степенью реализации личных творческих планов;

структурой рабочего времени руководителей, наличием у них разработанной и внедренной собственной системы руководства, интегрирующей принципы, методы, стиль и регламентацию их груда;

квалификацией кадров;

степенью участия персонала в управлении;

социально психологическим климатом в коллективе;

уровнем эстетизации производственной среды управленческих работником;

- отношением к труду управленческих работников, которое может характеризоваться высокой трудовой дисциплиной, наличием побочных дел, выполняемых в рабочее время (например, личными телефонными разговорами и т.д. Так, в США по оценке специалистов, потери по этим факторам составляют в год 70 млрд. долларов.

М. Вудкок и Д.Френсис видят эффективность менеджмента с позиций качества работы руководителя-менеджера, тех ограничений, которые препятствуют успешному управлению. Всего, по их мнению, главных одиннадцать:

1. Неумение управлять собой.

2. Размытость личных ценностей

3. Смутные личные цели.

4. Остановленное саморазвитие.

5. Недостаточность навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей.

8.Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

9.Слабые навыки руководства.

10.Неумение обучать.

11.Низкая способность формировать коллектив.

ЛИТЕРАТУРА

1.  Автоматизация поискового конструирования (искусственный интеллект в машинном проектировании)./ Под ред. А.И. Половинкика. - М.: Радио и связь, 1981.
   1.  Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2000.
   2.  Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход.- М.:Мир, 1973.
   3.  Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.
   4.  Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002.
   5.  Вентцель Е. С. Исследование операций. - М: Наука, 1980.
   6.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.
   7.  Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн., Высш.шк.,1996.
   8.  Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1990.
   9.  Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.М: «Издат-во БИНОМ», 1997.
   10.  Киллен  К.  Основы  управления.-  М.:Экономика,1981.
   11.  Кови С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера / Пер. с англ. - М.: Вече, Персей, АСТ, 1998.
   12.  Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
   13.  Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, т.1,2 , 1981.
   14.  Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.: Элник, 1995.
   15.  Лопатников Л.И.  Экономико-математический словарь - М.: Наука, 1987
   16.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 1998.
   17.  Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие/ Под ред. проф. У.Рора и проф. С. Долгова - М.: Издательство БЕК, 1995.
   18.  Мескон М.Х.,  Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992
   19.  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2001.
   20.  Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
   21.  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ,1997.
   22.  Основы теории вычислительных систем. Под ред. С.А.Майорова - М.: Высшая школа, 1978.
   23.  Планкетт Г. и др. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Экономика, 1984.
   24.  Пуанкаре А. О науке - М: Наука, 1983.
   25.  Растригин Л.А. Современные принципы управления сложными объектами. - М.: Советское радио. - 1980.
   26.  Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
   27.  Саати Т.Л. Математические методы исследования операций. - М.: Воениздат, 1963.
   28.  Санталайнен Т. и др.Управление по результатам. - М:Прогресс, 1988.
   29.  Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит,  ЮНИТИ, 1998.
   30.  Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
   31.  Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. - М.: Политиздат, 1992.
   32.  Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н. Кривцова, - Мн: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001
   33.  Управление персоналом предприятия: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.-М.:1997
   34.  Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р Седегов - Мн., Уп «Технопринт», 2002
   35.  Юдин Д.Б. Математические методы управления в условиях неполной информации. - М.: Советское радио,1974.
   36.  Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. Р.И.Столпер. - Мн.: “Парадокс”, 1996.

Тематика рефератов

1.  История управленческой мысли и возникновение научного менеджмента (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет).
2.  Классическое направление в менеджменте (А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Вебер).
3.  Школа человеческих отношений в менеджменте (Э. Мэйо,    А. Маслоу, М. Фоллетт).
4.  Японский менеджмент.
5.  Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах
6.  Неформальная структура коллектива.
7.  Организационная культура.
8.  Элементы и этапы процесса коммуникаций.
9.  Неформальные коммуникации.
10.  Совершенствование коммуникаций в организациях.
11.  Механизм управления персоналом.
12.  Кадровая политика организации.
13.  Методы оценки кадров аппарата управления.
14.  Деловая карьера и ее развитие.
15.  Лидерство и властные отношения в системе менеджмента.
16.  Адаптивное руководство.
17.  Основные направления развития системы управления персоналом.
18.  Управление персоналом как условие эффективности общественного производства.
19.  Совершенствование форм и методов работы с персоналом в Республике Беларусь.
20.  Основные типы «конфликтных» личностей.
21.  Стратегии преодоления и управления конфликтом.
22.  Принятие решений в системе менеджмента.
23.  Психологические феномены процесса принятия решения
24.  Экспертные методы в процессе разработки решений.
25.  Принятие решений в условиях риска.
26.  Управленческие решения и ответственность.
27.  Современные тенденции использования информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.
28.  Влияние личностных качеств человека на разработку управленческих решений.
29.  Оценка эффективности решений.
30.  Рациональное решение проблем.

Самоконтроль

1. Термины «управление» и «менеджмент»:

а) являются синонимами;

б) понятие «управление» шире, чем понятие «менеджмент»;

с) можно употреблять как синонимы.

Варианты ответов:

1.  а, б;       2.а, с;      3. а, б, с;

2. Менеджмент – это управление:

а) в технических системах;

б) в биологических системах;

в) в социальных системах;

г) в технических, биологических и социальных системах;

3. Менеджмент – это управление:

а) людьми;

б) вещами;

в) людьми и вещами.

4. Менеджмент – это:

а) экономическое управление;

б) социальное управление;

в) предпринимательское управление;

г) техническое управление;

д) технологическими операциями;

е) государственное управление;

ж) самостоятельный вид профессиональной деятельности.

Варианты ответов:

1.  а, б, в;     2. а, б, в, ж;    3. а, б, в, д;     4. а, б, в, е;     5. б, е, а, ж.

5. К менеджерам можно отнести:

а) наемных управляющих;

б) профессионально подготовленных управляющих;

в) должностных лиц организации;

г) руководителей;

д) специалистов;

е) технических исполнителей;

ж) агентов о продажам;

з) экономистов планового и других отделов предприятий;

и) бухгалтеров предприятия.

Варианты ответов:

1.  а, б, в, г;       2.а, б, г, д;          3. а, б, г, з;             4. г;         5. а, г, д.

6. Признаки и роли менеджера:

а) идентичны;

б) различаются.

7. Менеджмент – это:

а) наука управления;

б) искусство управления;

в) практика управления;

г) все верно.

8. Менеджмент – это:

а) управление людьми в организациях;

б) процесс планирования, организации, мотивации и контроля;

в) постановка целей и процесс их достижения;

г) все верно.

9. Менеджер:

а) имеет формальную власть в организации;

б) имеет неформальную власть в организации;

в) является собственником имущества в организации;

г) руководит коллективом сотрудников;

д) все верно.

Варианты ответов:

1.  д;      2.а, б, в;            3.а, б, г;           4. б, в, г;            5.а, в, г;              6. а, б.

10. Современное предприятие можно охарактеризовать как:

а) коммерческую организацию;

б) предпринимательскую организацию;

в) эффективную организацию;

г) инновационную организацию;

д) все верно.

Варианты ответа.:

1. д;              2. а, в;            3. а, б;        4.. в, г;                  5. а, в, г;           6. б, г;                 7.а, б, в.

11. Выберите, что из нижеперечисленного раскрывает содержание процессного подхода:

а) взаимосвязанная цепь повторяющихся функций менеджмента;

б) виртуальная организация;

в) процесс принятия и реализации управленческих решений;

г) реинжиниринг бизнес-процессов;

д) бизнес-система коммерческой организации.

12. Определите на схеме время возникновения и развития  процессного, системного и ситуационного подходов.

                     Ситуационный подход

                                      Системный подход

                               

                                    Процессный подход

                                                                                    

             1900                  1950        2000         Настоящее время

Выберите вариант ответа:

1.  а, б, в;     2. а, б, г;      3. а, в, д;     4.а, в, г;      5. а, д, г;      6.в, г, д.

13. Согласны ли вы, что предприятие – это:

а) система;

б) детерминированная система;

в) открытая система;

г) социально-экономическая система;

д) кибернетическая система;

е) сложная система.

Выберите вариант ответа:

1.  а, б, в, г, д;                 2. б, в, г, д, е;            3. а, б, г, д, е;                       4.а, в, г, д, е.

14. Согласны ли вы с утверждением, что:

а) системный и ситуационный подходы противоречат друг другу;

б) система – это совокупность элементов, образующих единое целое;

в) процессный подход предопределяется системным;

г) процессный, системный и ситуационный подходы – это образ мышления современного менеджера;

д) реинжиниринг изменят взгляд на проектирование процесса труда, определяя в качестве приоритетов выделение бизнес-процессов;

е) внедрение инжиниринга предусматривает изменение основных элементов трудового процесса: структуры, информационной системы, персонала предприятия.

Выберите ответ.

15. Характерным для школы научного управления является:

а) использование количественных методов для решения управленческих и производственных проблем;

б) использование универсальных принципов управления;

в) использование приемов управления человеческими отношениями;

г) систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Выберите ответ

16. Для каких научных школ и подходов характерны следующие утверждения:

1) основа эффективно работы организации – разделение и организация труда;

2) организация не может работать эффективно без учета фактора внешней среды;

3) основа эффективной работы организации – учет сложившейся ситуации;

4) мотивация людей – главный фактор ее эффективной работы.

Выберите вариант ответа:

а) школа человеческих отношений и поведенческих наук;

б) ситуационный подход;

в) научная школа управления;

г) системный подход.

17. Какие виды ОСУ можно отнести к дивизиональным?

а) продуктовая;

б) региональная;

в) по группам потребителей;

г) все перечисленные.

Варианты ответов:

1)а, б;  2) а, в;  3) б, в;  4) г.

18. В чем заключается современная тенденция развития ОСУ?

а) расширение диапазона контроля;

б) сужение диапазона контроля;

в) увеличение децентрализации;

г) увеличение централизации.

Варианты ответов:

1)а, г;  2) а, в;  3) б, г;  4) в, г.

19. Что определяет:

а) структура стратегию;

б) стратегия структуру.

20. Можно ли считать процесс изменения ОСУ реорганизацией?

а) да;

б) нет.

21. Элементами ОСУ являются:

а) звенья управления;

б) группы управления;

в) связи;

г) уровни управления;

д) этапы управления.

Варианты ответов:

1)а, в;  2) а, г;  3) а, д;  4) а, б;   5) г,д.

22. Основными признаками, по которым можно определить форму ОСУ, являются:

а) степень самостоятельности организации;

б) размеры производственно-коммерческой деятельности организации;

в) опыт и навыки генерального директора;

г) производственный профиль;

д) уровень квалификации специалистов;

е) уровень централизации (децентрализации);

ж) количество подразделений в организации;

з) характер должностных связей в организации.

Варианты ответов:

1) а, б, в; 2) г, д, е; 3) е, ж, з; 4) а, ж, з; 5) все верно.

23. Основной источник развития организации:

а) информация;

б) современные технологии;

в) деловые качества сотрудников;

г) финансовые ресурсы.

24. Суть управления персоналом:

а) реализация потенциала каждого сотрудника;

б) принятие рациональных решений;

в) обеспечение дисциплины и порядка;

г) построение ОСУ.

25. Персонал современной организации:

а) стоимостной фактор производства;

б) рабочая сила;

в) основа и источник успеха;

г) подчиненные.

26. Человек в современной организации:

а) исполнитель производственных задач;

б) источник ее богатства.

27. Чем обусловлена актуальность управления персоналом?

а) высокой стоимостью ее подготовки;

б) возрастанием роли человека в организации;

в) дефицитом квалифицированных специалистов.

28. Основная ориентация организации нового типа:

а) контроль результатов работы;

б) установление жестких задач подразделениям;

в) рациональное управление персоналом.

29. В чем состоит глобальная цель управления персоналом?

а) в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации;

б) в совершенствовании работы кадровой службы предприятия.

30. К какой стороне менеджмента имеет приоритетное отношение управление персоналом?

а) социально-экономической;

б) организационно-технической;

в) к обеим сторонам.

31. Понятие кадрового цикла:

а) это карьера сотрудника;

б) это последовательность этапов формирования и развития кадрового потенциала;

в) это набор механизмов занятия постов: выборов, конкурсов, назначений, выдвижений и ухода в отставку.

32. Цель маркетинга персонала:

а) привлечение высококвалифицированного персонала;

б) исследование условий труда сотрудников;

в) создание единой информационной сети менеджмента персонала.

33. Что означает лизинг персонала:

а) предоставление персоналу работы по совместительству;

б) подбор персонала на временные рабочие места;

в) оперативное планирование карьеры сотрудника.

34. Миссия персонала:

а) это его цели;

б) это смысл его существования;

в) это стратегические ориентиры получения прибыли.

35.  В каком документе формируется миссия предприятия:

а) стандарт предприятия;

б) устав предприятия;

в) приказ директора.

36. Планирование персонала – это:

а) метод работы с персоналом;

б) функция управления персоналом;

в) принцип работы с персоналом.

37. Основная цель развития персонала:

а) подготовка сотрудников к групповому управлению;

б) формирование резерва руководителя;

в) формирование интеллектуального потенциала и деловой активности сотрудников.

38. Чем вызвана необходимость развития персонала:

а) недостаточным образованием;

б) моральным старением знаний в деловой сфере;

в) текучестью кадров. 

39. На что направлены методы развития персонала:

а) на увеличение знаний, возможностей и поведение персонала;

б) на мотивацию персонала;

в) на улучшение удовлетворенности трудом и его оплатой.

40. Чем объясняется разнообразие каталогов требований и моделей менеджеров?

а) разнообразием управленческих задач и должностей;

б) особенностями технологий выпускаемых изделий и самих изделий;

в) спецификами рыночных экономик различных стран.

41. Назовите основные проблемы оценок персонала:

а) отсутствие желания сотрудников подвергаться оценке;

б) необходимость непрерывного процесса измерений показателей оценки;

в) выделение вклада отдельного сотрудника.

42. В каком случае используются тестовые методы подбора персонала?

а) при окончательном отборе;

б) для проверки квалификации и деловых качеств.

43. Является ли автобиография инструментом оценки кандидата на должность?

а) нет, она служит только подтверждением информации о кандидате из других источников;

б) да, это важный инструмент подбора людей.

44. Чем отличается ротация от выдвижения?

а) ротация – это выдвижение на новый пост с переходом в категорию руководителей;

б) ротация – это любое перемещение кадров в отличие от выдвижения, которое означает только вертикальное перемещение;

в) ротация – это такое назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним.

45. Что лежит в основе  требований к менеджеру?

а)  стаж управленческой работы;

б) образование и его профиль;

в) характеристика должности, на которую он претендует.

46. Стиль управления – это:

а) основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач;

б) основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций;

в) манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

47. Для какого стиля управления характерны централизация власти, ограничение контактов с подчиненными, единоличное принятие решений, невозможность проявления инициативы подчиненными, приказы и команды:

а) либерального,

б) авторитарного,

в) демократического.

48. Принципы менеджмента – это:

а) руководящее правило;

б) норма поведения менеджера;

в) способ действия менеджера;

г) метод работы;

д) закономерность управления.

Варианты ответов:

1.  а, б;      2. б, в;     3.а, д;     4. в, г;           5. б, д.

49. Разработка принципов управления осуществляется:

а) трудовым коллективом;

б) собственником имущества предприятия;

в) высшим менеджментом;

г) государством;

д) руководителями структурных подразделений;

Варианты ответов:

1.  а, г;      2. а, в;      3.б, в;    4. б, г;     5. г, д.

50. Выберите принципы управления предприятиями в условиях рыночной экономики:

а) партийность;

б) ориентация на потребителя;

в) ориентация на достижение успехов;

г) единоначалие и коллегиальность;

д) демократический  централизм;

е) производительность и эффективность;

ж) плановое ведение экономики.

Варианты ответов:

1.  а, б, в, г;        2.  г, д, е, ж;      3. а, б, в, ж;      4. б, в, г, е;      5. б, в, г, д.

51. Кто из нижеперечисленных исследователей разрабатывал принципы управления?

1.  Ф. Тейлор;
2.  Л. Урвик;
3.  А. Файоль;
4.  Г. Эмрсон;
5.  все.

52. Методы менеджмента – это:

а) способ осуществления управленческой деятельности;

б) способ целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления;

в) принцип деятельности менеджера;

53. Выделяют следующие методы управления:

а) организационно-распорядительные;

б) программно-целевые;

в) социально-психологические;

г) экономические;

д) метод экспертных оценок.

Варианты ответов:

1.  а, б, в;       2.а, б, г;       3. а, б, д;       4. а, в, г;        5. в, г, д.

54. Исключите лишнее:

а) моральное воздействие;

б) организационное воздействие;

в) дисциплинарное воздействие;

г) распорядительное воздействие.

55. Различают  следующие формы проявления организационно-административных методов:

а) обязательные предписания;

б) согласительные предписания;

в) предоставление свободы действий;

г) рекомендации, пожелания;

д) все верно.

Варианты ответов:

1.  д;      2.а, б;     3. а, в;     4. а, г;      5. а, б, г.

56. Система организационно-распорядительных методов может быть представлена как:

а) воздействие на структуру управления;

б) воздействие на объект управления;

в) воздействие на процесс управления;

г) все верно.

57. Выберите экономические методы менеджмента:

а) коммерческий расчет;

б) государственное экономическое регулирование;

в) моральное стимулирование;

г) налогообложение;

д) формирование малых групп;

е) хозяйственный расчет.

Варианты ответов:

1.  а, б, в, г;        2. а, б, в, д;       3.а, б, г, д;      4. а, б, г, е;    5. б, в, г, е,

58. Исключите лишнее:

а) социальное планирование;

б) экономическое побуждение;

в) методы социально-психологической преемственности;

г) методы социально-психологической активности;

д) моральное убеждение;

е) методы комплектования малых групп.

59. Исключите лишнее:

а) гуманизация труда;

б) психологическое побуждение;

в) удовлетворение профессиональных интересов повышения творческого содержания труда;

г) профессиональный отбор и обучение персонала фирм для более эффективного  применения индивидуальных способностей личности в трудовой деятельности;

д) отбор людей по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств;

е) комплектование малых групп, исходя из критерия психологической совместимости работников;

ж) установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

з) дисциплинарное воздействие.

60. Экономические методы менеджмента предприятия могут быть реализованы на принципах:

а) коммерческого и внутрифирменного расчета;

б) хозяйственного и внутрифирменного расчета;

в) экономического расчета государства и внутрифирменного расчета;

г) внутрифирменного расчета;

д) бюджетного расчета.

Варианты ответов:

1.  а, б, в;        2.  а, б, д;       3.  б, в, г;       4. в, г, д;       5. а, в, д.

0

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

2.4

ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ

ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Необходима корректировка решения

Нет нужды в корректировке

ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВОЙ ПРОБЛЕМЫ

Проблема не разрешена

Проблема  разрешена

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ

АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ

Не существует удовлетворительных альтернатив

Приемлемые альтернативы

Нет альтернатив, прошедших проверку

Альтернативы, прошедшие проверку

Невозможно выбрать одну альтернативу

Принятое решение

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ  ПРОВЕРКА АЛЬТЕРНАТИВ

ВЫБОР ЕДИНСТВЕННОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ

ОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

ВЫЯВЛЕНИЕ СУЩНОСТИ ПРОБЛЕМЫ

ФОРМУЛИРОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Критерии не сформулированы

Критерии сформулированы

Альтернативы не определены

Альтернативы определены

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ АЛЬТЕРНАТИВ

- подготовка решения

- формирование решения

- реализация решения

Рисунок 6.  Процесс принятия решений

«Охотник»

«Зверь»

Эффективное лидерство

Коммуникации по схеме «Лидер-последователи»

Гибкость управления на основе прогнозирования проблем

Учет интересов людей

Доверие к людям

Доверие к лидеру

Формулирование перспективных и общезначимых целей

Менеджер как наблюдатель

Перерабатывает информацию, общается с другими людьми

Внутренняя информация

Внешняя информация

1. практическая конференция Стратегияустойчивого развитиярегионов россии СР19
2. Мировоззрение совокупность взглядов оценок принципов и образных представлений определяющих са
3. Профилактика расстройств зрения у детей
4. С. Пушкин Скупой рыцарь СЦЕНЫ ИЗ ЧЕНСТОНОВОЙ ТРАГИКОМЕДИИ- THE COVETOUS KNIGHT СЦЕНА I В башне
5. Реферат на тему- Наследование по завещанию
6. Менеджмент организации и Связи с общественностью Казань 2008 Беляев В
7. темах Неотъемлемой частью любой организации в последние годы стала информационная система обеспечивающая
8. Обломов длится 12 лет
9. Классификация основных форм поведения животных
10. разрядных регистров
11. тематика рефератов по Психологии журналистики- 1
12. Вариант 8 1 Парная линейная регрессия Задача Данные о себестоимости Y руб
13. 113012 Беспалов Д
14. Тема- Вычисление неопределенных интегралов в среде Mtlb
15. Витебский Государственный Технологический Университет Кафедра Машины и аппараты лёгкой промышлености
16. задание 11 СТРУКТУРЫ ДАННЫХ- СПИСКИ Вариант 1
17. 14 г БАССЕЙН ДНИ НЕДЕЛИ ЧАСЫ ЗАНЯ
18. История социальной работы
19. Такими сигналами могут быть физические воздействия температура ионизирующее и другое электромагнитное из
20. Экологическая ситуация в Волгограде

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе