Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД УКООПСПІЛКИ
«ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ»
Кафедра менеджменту організацій
та зовнішньоекономічної діяльності
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Навчально-методичний посібник
для самостійного вивчення дисципліни
студентами спеціальностей 8.18010016 «Бізнес-адміністрування»
та 8.06030101 «Менеджмент організацій та адміністрування»
за кредитно-модульною системою
організації навчального процесу
Полтава
2011
Автори: О. М. Таран-Лала, к.е.н., доцент кафедри менеджменту орга нізацій та зовнішньоекономічної діяльності ВНЗ Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»
Рецензенти: Л. М. Шимановська-Діанич, к.т.н., професор кафедри ме неджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності ВНЗ Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»
В. В. Шкурко, к.е.н., заступник голови правління ЗАТ «Пол тавська фірма «Ворскла» з економіки, фінансів та зовніш ньо економічних зв’язків
Обговорено та схвалено на засіданні кафедри менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності ПУЕТ «___»______________2011 р.
Протокол № _______
Завідувач кафедрою, д.е.н, проф.
_____________________ І.А.Маркіна
(підпис)
УЗГОДЖЕНО:
Декан факультету економіки та менеджменту, доц
__________________ П.В. Ворона
(підпис)
„______”________________2011р.
УЗГОДЖЕНО:
Керівник науково-методичного центру управління якістю освітньої діяльності, доц., к.е.н.
_____________________ Н.І.Огуй
(підпис)
„____”__________________2011 р.
УЗГОДЖЕНО:
Директор
навчального центру ПУЕТ, доц.
_____________________ Н.В.Герман
(підпис)
„____”__________________2011 р.
ВСТУП
Сучасний етап розвитку економіки України характеризується нестабільністю умов функціонування підприємств, що зумовлено підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників і посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. Тому ефективна діяльність і по дальший розвиток вітчизняних підприємств неможливі без процесу розробки та реалізації стратегії, який повинен вирішувати завдання забезпечення майбутньої життєдіяльності об’єктів господарювання за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з ото чен ням. Це свідчить про актуальність стратегічного планування та стратегічного управління підприємствами України й зумовлює необ хідність вивчення теорії та практики даних процесів.
Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітич ного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити резуль тати прийнятих стратегічних рішень. З метою оволодіння цими знаннями і навичками вивчається дисципліна «Стратегічне управління», яка є однією з дисциплін, що формують фахівців спеціаль ності 8.18010016 «Бізнес-адміністрування».
Об’єктом вивчення дисципліни «Стратегічне упралвління» є процес стратегічного управління підприємством як відкритої орга ні заційно-економічної системи, що функціонує в умовах ринкових від но син.
Метою вивчення дисципліни є забезпечення комплексного підходу до вивчення навчальної дисципліни «Стратегічне управління», який передбачає оволодіння теоретичними знаннями з питань стра тегічного управління підприємством, інструментарієм, методикою розроблення стратегій розвитку підприємства та набуття практич них умінь і навичок щодо використання концепції стратегічного управління в діяльності підприємства.
Завданням вивчення дисципліни «Стратегічне управління» є теоретична підготовка студентів з питань:
а також практична підготовка та уміння з питань:
У результаті вивчення навчальної дисципліни студенти повинні знати:
вміти:
Метою навчально-методичного посібника з дисципліни «Страте гічне управління» є ознайомлення з методичними рекомендаціями щодо викладання навчальної дисципліни, засвоєння теоретичних основ і формування практичних навичок і вмінь відносно організації процесу обґрунтування та розробки стратегічного набору підприємства, діагностування отриманих теоретичних знань, сформованих прак тичних навичок і вмінь за допомогою відповідних засобів – тестових і практичних завдань різних типів і різного рівня складності.
Структура навчального процесу з дисципліни «Стратегічне управління». Дисципліна «Стратегічне управління» відно ситься до циклу дисциплін підготовки магістрів спе ціальності 8.18010016 «Бізнес адміністрування». Дана дисципліна вивчається протягом одного семестру. Структурно-логічне місце дисципліни у загальній програмі підготовки магістрів – у складі фундаментальних дисциплін загальної під готовки з вивчення дисциплін соціально-економічного циклу.
Для студентів денного відділення спеціаль ності 8.18010016 «Бізнес адміністрування», освітньо-кваліфікаційного рівня магістра перед бачено (1,5 року навчання): 20 год – лекцій, 34 год – практичних занять, 14 год – інди ві дуальних занять, 40 год – самостійної роботи студентів. Разом – 108 год.
Для студентів денного відділення спеціаль ності 8.18010016 «Бізнес адміністрування», освітньо-кваліфікаційного рівня магістра перед бачено (1 рік навчання): 18 год – лекцій, 30 год – практичних занять, 14 год – індивідуальних занять, 46 год – самостійної роботи сту ден тів. Разом – 108 год.
Студенти денної форми навчання вивчають теми Модуля 1 «Стратегія підприємства, основні етапи її розробки» та Модуля 2 «Види стратегій підприємства, умови їх застосування». Ос новними формами вивчення дисципліни, проведення поточного і про міжного контролю є: лекції, семінарські заняття, тестування, вирі шення практичних завдань, наукові семінари, реферативні читання тощо.
Програма дисципліни перед бачає проведення семінарських занять на основі практичного мате ріалу й аналізу конкретних ситуацій як з досвіду діяльності віт чиз няних підприємств, так і провідних західних організацій.
Підсумковою формою перевірки знань дисципліни є екзамен.
Навчальна програма розроблена відповідно до освітньо-квалі фіка ційної характеристики, освітньо-професійної програми та навчаль ним планом підготовки фахівців освітньо-кваліфікаційного рівня «ма гістр», галузевого стандарту вищої освіти, освітньо-про фесійної програми підготовки магістрів спеціальності 8.000013 «Бізнес-адміністрування» напряму підготовки «Специфічні категорії», Київ, 2010 р.
ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛІНИ
студентів спеціальності 8.18010016 «Бізнес- адміністрування»
(1,5 року навчання)
|
Назва змістового модуля (розділу), теми |
Кількість годин за видами занять |
|||||
|
разом |
аудиторні заняття |
поза ауди торна робота |
||||
|
лекція |
Практичне |
практичне |
ІКР |
СРС (у т. ч. екзамен) |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Модуль 1. Стратегія підприємства, основні етапи її розробки |
||||||
|
Тема 1. Стратегія під при єм ства: поняття, ево люція кон цепції |
5 |
2 |
2 |
1 |
||
|
Тема 2. Визначення мі сії та цілей підпри єм ства |
9 |
4 |
1 |
4 |
||
|
Тема 3. Стратегічний кон текст підприємства |
9 |
4 |
1 |
4 |
||
|
Тема 4. Оцінювання зов нішнього середови ща під приємства |
5 |
2 |
2 |
1 |
||
|
Тема 5. Аналіз страте гіч но го потенціалу під приємства |
5 |
2 |
2 |
1 |
||
|
Тема 6. Стратегії біз несу |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Модуль 2. Види стратегій підприємства, умови їх застосування |
||||||
|
Тема 7. Стратегія ди верси фікації діяльності підпри ємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 8. Стратегії зов ніш нього розвитку під приємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 9. Корпоративна стра тегія підприємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 10. Матричні ме тоди формування кор поративної стратегії підприємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 11. Альтернатив ність у стратегічному виборі |
11 |
2 |
4 |
1 |
4 |
|
|
Тема 12. Декомпану вання корпоративної стратегії під приємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
Продовж. тематичного плану дисципліни
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Тема 13. Сучасний стан і перспективи роз витку стра тегічного управління в Україні |
10 |
4 |
2 |
4 |
||
|
Екзамен |
+ |
|||||
|
Усього |
108 |
20 |
– |
34 |
14 |
40 |
ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛІНИ
студентів усіх форм навчання
спеціальності 8.18010016 «Бізнес-адміністрування»
(1 рік навчання)
|
Назва змістового модуля (розділу), теми |
Кількість годин за видами занять |
|||||
|
разом |
аудиторні заняття |
поза ауди торна робота |
||||
|
лекція |
Практичне |
практичне |
ІКР |
СРС (у т. ч. екзамен) |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Модуль 1. Стратегія підприємства, основні етапи її розробки |
||||||
|
Тема 1. Стратегія підпри ємства: поняття, еволюція концепції |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
Тема 2. Визначення місії і цілей підприємства |
7 |
2 |
1 |
4 |
||
|
Тема 3. Стратегічний кон текст підприємства |
7 |
2 |
1 |
4 |
||
|
Тема 4. Оцінювання зов нішнього середови ща під приємства |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
Тема 5. Аналіз стратегіч но го потенціалу підприєм ства |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
Тема 6. Стратегії бізнесу |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Модуль 2. Види стратегій підприємства, умови їх застосування |
||||||
|
Тема 7. Стратегія диверси фікації діяльності підпри ємства |
9 |
4 |
1 |
4 |
||
|
Тема 8. Стратегії зовніш нього розвитку підприємства |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
Тема 9. Корпоративна стра тегія підприємства |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
Продовж. тематичного плану дисципліни
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства |
8 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії під приємства |
9 |
2 |
2 |
1 |
4 |
|
|
Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стра тегічного управління в Україні |
10 |
4 |
2 |
4 |
||
|
Екзамен |
+ |
|||||
|
Усього |
108 |
18 |
– |
30 |
14 |
46 |
НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА ДИСЦИПЛІНИ
Модуль І
Стратегія підприємства основні етапи її розробки
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття,
еволюція концепції
Сутність стратегії підприємства та стратегічного плану. Понят тя «стратегія». Множинність аспектів вживання категорії «стратегія». Визначення стратегії підприємства різними авторами. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії підприємства. Особ ли вості стратегії, що відрізняють її від поточного планування та управ ління. Стратегічний план як інструмент реалізації стратегії підпри ємства. Структура стратегічного плану.
Процес розробки стратегії підприємства. Основні підходи до формулювання стратегій. Фактори, які треба враховувати при визна ченні стратегії. Етапи розробки стратегії.
Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства
Визначення місії підприємства. Суть і значення місії для підпри ємства. Бачення та філософія функціонування підприємства. Інфор ма ція, що міститься в офіційному викладенні місії. Правила вибору місії підприємства.
Класифікація та ранжирування цілей підприємства. Поняття «цілі». Стратегічні, довгострокові та короткострокові цілі. Вісім галу зей діяльності, в яких мають бути визначені цілі підприємства. Кри терії ефективності цілей. «Дерево цілей» підприємства. Поняття «де рево цілей», принципи побудови «дерева цілей». Вимоги до «дерева цілей». Нормативні та фактичні «дерева цілей».
Стратегічна прогалина. Сутність стратегічної прогалини. Напря ми заповнення стратегічної прогалини. Основні етапи аналізу страте гічної прогалини.
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
Зміна завдань управління підприємством. Трансформаційні про цеси в економіці України. Підвищення мобільності зовнішніх чин ни ків і посилення їх впливу на внутрішнє середовище підприємства. Зміст завдань управління організаціями в перехідних до ринку умовах. Необхідність переходу вітчизняних підприємств до стратегічного управління як реакція на зміни умов їх функціонування. Конкурентні переваги як головний чинник успішної діяльності підприємства.
Базові моделі організацій. Поняття «організація» та «під при єм ство». Механістична модель організації. Модель організації як колек тив людей. Організація як складна ієрархічна система. Підприємство як суспільна організація. Розвиток підприємств, перехід від «закри того» до «відкритого» типу організації. Модель підприємства як від критої системи.
Основні проблеми українських підприємств. Класифікація про блем. Технологія та загальні підходи до вирішення проблем. Необхід ність формування стратегічного мислення менеджерів.
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
Сутність стратегічного аналізу. Мета і напрямки стратегічного аналізу. Етапи стратегічного аналізу з позиції виявлення критичних точок середовища. Сутність та основні характеристики середовища підприємства (зовнішнє середовище прямого та побічного впливу, внутрішнє середовище). Методи формування інформаційної бази щодо критичних точок середовища (сканування, моніторинг, прогно зування).
Зовнішнє середовище підприємства побічного (непрямого) впли ву. Фактори зовнішнього середовища побічного впливу: політичні, економічні, соціальні, правові й інші. Оцінка оточення підприємства за допомогою PEST-аналізу.
Оцінювання зовнішнього середовища прямого впливу. Модель «галузевої конкуренції» М. Портера. Характеристика основних еле мен тів прямого впливу на підприємство. Стратегічні групи кон ку рентів.
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Аналіз внутрішнього середовища підприємства. Потенціал під приємства, методичні підходи до його оцінки. Системний підхід до аналізу внутрішнього середовища. Стратегічний потенціал підпри єм ства. Управлінський потенціал, його значення. Організаційна культура підприємства, її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень.
Визначення конкурентоспроможності підприємства. Сутність – категорії «конкурентоспроможність». Конкурентоспроможність під приємства і продукції. Відмінності даних понять. Матриця конку рент ного профілю.
SWOT-аналіз. Основні етапи застосування SWOT-аналізу. Загаль ні характеристики сильних і слабких сторін підприємства. Загальні зовнішні можливості і загрози, що використовуються у SWOT-аналізі. Форми проведення SWOT-аналізу.
Тема 6. Стратегії бізнесу
Стратегічний набір підприємства, його складові. Стратегічний набір як система стратегій різного типу. Вимоги до стратегічного на бору. Обґрунтований стратегічний набір підприємства. Розробка стра тегічного набору підприємства. Ієрархія стратегій.
Загальні стратегії. Класифікація загальних стратегій підприємства (зростання, стабілізація, скорочення) та способів їх реалізації. Харак теристика стратегій зростання. Стратегія виживання для підприємств України. Види стратегії скорочення. Комплексна стратегія. Зв’язок вибору стратегії з етапом життєвого циклу підприємства.
Стратегії підтримки. Функціональні стратегії підприємства, їх типи. Ресурсні стратегії. Визначення зони стратегічних ресурсів. Про дуктові стратегії. Ринкові та виробничі критерії вибору продуктових стратегій. Визначення стратегічної зони господарювання. Портфель но-орієнтований підхід. Концепція синергізму.
Модуль 2
Види стратегій підприємства умови їх застосування
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
Передумови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства у нові галузі. Переваги і ризики вузькоспе ціалізованих підприємств. Умови доцільності переходу підприємства до диверсифікації. Критерії щодо оцінки диверсифікації. Сутність поглинання вже існуючої фірми. Чинники доцільності створення но вого підприємства в обраній галузі. Переваги та недоліки створення спільних підприємств для входження в галузь.
Види диверсифікації. Диверсифікація у споріднені галузі. Стра те гічна відповідність (ринкова, виробнича, управлінська). Основні на прями профільної диверсифікації. Диверсифікація у неспоріднені галузі. Критерії вибору підприємства – кандидата для диверсифікації. Переваги та недоліки стратегії непрофільної диверсифікації.
Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Стратегії зовнішнього розвитку. Можливості зростання підпри ємства у межах галузі. Стратегії горизонтальної та вертикальної інте грації, умови їх застосування, переваги та недоліки. Використання стратегії диверсифікації як можливості зовнішнього зростання.
Стратегії підприємства на зовнішніх ринках. Фактори, що впли вають на стратегії виходу на зовнішні ринки. Характеристики, що вла стиві міжнародній діяльності. Типи міжнародних стратегій. Переваги та недоліки мультинаціональної стратегії.
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
Сутність корпоративної стратегії, її особливості. Відмінності корпоративної стратегії від стратегії монопродуктового підприємства. Види управлінської діяльності на рівні корпорації. Основні чинники забезпечення корпоративної стратегії. Головні напрями корпоративної стратегії. Множинність цілей корпорації.
Види корпоративної стратегії. Основні стратегії диверси фіко ва ного підприємства: згортання і ліквідації; реструктурування, віднов лення та економії; багатонаціональної диверсифікації, комбіновані стратегії.
Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства
Матриця Boston Consulting Group. Матриця General Electric. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів. Переваги та недо ліки матричних моделей.
Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
Альтернативні стратегії зростання та скорочення. Загальні стра тегії (інтенсивного, інтегрованого і диверсифікованого) зростання. Варіанти стратегії скорочення. Критерії оцінки стратегічних альтер натив. Метод адаптивного пошуку стратегій І. Ансоффа. Модель класифікації продукції та ринків залежно від ступеня невизначеності перспектив.
Загальноконкурентні стратегії. Характеристика загальноконку рентних стратегій (лідирування за зниженням витрат, диференціація, фокусування, оптимальні витрати). Ризики застосування різних типів конкурентних стратегій.
Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства
Стратегічна піраміда корпорації. Чотири рівні розробки кор по ративної стратегії. Стратегічні дії на кожному рівні ієрархії. Ділова стратегія. Функціональна стратегія. Операційна стратегія. Додержання принципів декомпанування у процесі побудови стратегічної піраміди.
Концепції розробки корпоративної стратегії підприємства.
Корпоративна стратегія як система стратегій. Побудова корпора тивної стратегії на основі виділення ключової стратегії підсистеми. Корпоративна стратегія як сукупність стратегій окремих бізнесів. Функціональний підхід до формування корпоративної стратегії. Етапи розробки корпоративної стратегії.
Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні
Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних під приємствах. Призначення стратегічного управління, його особ ли вості. Прояви відсутності стратегічної спрямованості на підприєм ствах. Етапи становлення системи стратегічного управління. Особли вості перспективного планування на вітчизняних підприємствах.
Формування системи стратегічного управління на підприєм стві. Сутність поняття «система стратегічного управління». Чинники, що впливають на формування системи стратегічного управління. Визначальне значення діючої системи управління. Формування необ хідного управлінського потенціалу. Принципи стратегічного управ ління. Концепція узгодження процесів нарощування стратегічного потенціалу підприємства і реалізації стратегії.
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
ЩОДО ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ
Модуль І
Стратегія підприємства основні етапи її розробки
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття,
еволюція концепції
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей і зав дань підприємства, ухвалення курсу дій і розподілу ресурсів, необ хід них для досягнення поставленої мети.
Стратегія – це узагальнена модель дій, які необхідні для коорди нації і розподілу ресурсів компанії.
Стратегія – це не тільки засіб досягнення цілей і здійснення місії, це програма функціонування підприємства у зовнішньому середовищі, взаємодії з конкурентами, задоволення клієнтів, реалізації інтересів акціонерів, досягнення довгострокових конкурентних переваг і зміц нення конкурентних позицій підприємства.
Стратегічний план – інструмент реалізації концепції розвитку фірми, тобто інструмент встановлення, документального оформлення і впровадження в щоденну діяльність стратегічного набору підпри єм ства.
Стратегічна програма – це координуючий, адресний документ, який включає сукупність науково обґрунтованих заходів, спрямованих на досягнення загальної мети.
Поточні плани (тактика) – це короткострокові стратегії, що узгоджуються із стратегічним набором.
Практичне заняття 1
Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання. Проаналізуйте за літературними джерелами процес формування сучасних підходів до теорії та практики стра тегічного управління.
Форма подання звіту: структурований (згідно з програмою курсу) в табличній формі (табл. 1) перелік переваг і недоліків бюджетування, довгострокового і стратегічного планування та стратегічного управ ління із загальним висновком про можливості використання ви ще зга даних підходів у практиці роботи підприємств і організації України.
Таблиця 1
Аналіз типів передбачення майбутнього
|
Типи передбачення майбутнього |
Переваги |
Недоліки |
|
Бюджетування: майбутнє – незмінне минуле |
||
|
Довгострокове планування: Майбутнє – екстрапольоване минуле |
||
|
Стратегічне планування: Майбутнє – це рішення щодо змін ситуації на ринках |
||
|
Стратегічне управління: майбутнє – визначене у стратегічних рішеннях (адаптація до середовища, формування середовища) |
Література: 2, 3, 6, 8, 12, 13, 15, 25.
Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Місія – генеральна мета (призначення) організації, чітко виражена причина (значення) її існування.
Філософія функціонування підприємства – це інтегрована части на управління, що дає можливість усвідомити майбутнє, керуючись існуючою і бажаною позицією, способом життя підприємства, які ви зна чають технологію ухвалення рішення і сутність управлінських рішень.
Мета – той бажаний результат, на досягнення якого спрямовані зусилля підприємства.
Стратегічні цілі – стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, стосуються вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкої конку рентної позиції та довгострокового успіху.
Довгострокові цілі – бажані результати і ринкова позиція з ураху ванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.
Короткострокові цілі – найближчі конкретні організаційні цілі та конкурентна позиція, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.
«Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підлеглості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл місії або загальної мети на підцілі, завдання й окремі дії.
Декомпозиція (розукрупнення) – це метод розкриття структури си стеми, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі скла до ві.
Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, обу мов леними існуючими тенденціями зростання підприємства, і бажаними орієнтирами, необхідними для вирішення невідкладних проблем зро стання і зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
Практичне заняття 2 (4 год.)
Визначення місії та цілей підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Базуючись на теоретичних засадах форму вання місії організації, визначте основні компоненти місії підпри ємства та сформулювати її зміст.
Форма викладення місії
|
Місією __________________________________________________________ (найменування організації) є ______________________________________________________________ (формулювання конкретних соціальних та/або економічних проблем) за рахунок виробництва та реалізації ________________________________ _______________________________________________________________ найменування основних продуктів (послуг) з метою _________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Це дозволить акціонерам та/або партнерам ___________________________ (найменування організації) отримати _______________________________________________________ |
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію і сформулюйте місію і стратегічні цілі ТОВ «АВЛ».
ТОВ «АВЛ» – торговельна фірма, яка розпочала свою діяльність 3 роки тому з продажу покрівельних матеріалів нового покоління, поступово відкриваючи нові напрями роботи. Сьогодні фірма «АВЛ» надає повний комплекс послуг з розрахунку, монтажу, гарантійного обслуговування покрівель, продовжуючи продавати покрівельні та супроводжуючі матеріали, водостічні системи, будівельний інстру мент для виконання покрівельних робіт, розсувні драбини, будівельні ліси, бетономішалки та мансардні вікна. На цей час на підприємстві невеликі обсяги реалізації продукції, що, на думку керівництва, зумовлено відсутністю якісної реклами та низьким рівнем маркетингу.
Фірма пропонує широкий вибір товарів тільки високої якості, віддаючи перевагу екологічно чистим і довговічним матеріалам, тому що надійна покрівля – важливий елемент успішного будівництва. Товари належать до високої цінової категорії, але існує певна гнуч кість цін залежно від замовлення клієнта. На фірмі працюють компе тентні спеціалісти, здатні до впровадження нових продуктів, тех но ло гій виробництва, технологій управління тощо.
Зовнішнє середовище характеризується розвитком ринку будів ниц тва і зростанням попиту на сучасні якісні матеріали, тому рівень конку ренції посилюється внаслідок появи на ринку нових конку рентів.
Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та, використо вуючи наведену інформацію, побудуйте «дерево цілей» підприємства методом забезпечення необхідних умов.
ВАТ «Новосанжарська меблева фабрика» (Полтавська область) за снована у 1949 р. і успішно розвивалася протягом майже 50 років. Після розвалу СРСР фабриці було тяжко відновляти минулу потуж ність. Порушились зв’язки з постачальниками та клієнтами. Якість і обсяг виробництва продукції суттєво знизилися. Одним із критичних питань є проблема залучення робочих на виробництво, а тим більше спеціалістів. Зараз є 15 вакантних місць, зважаючи на те, що у штаті налічується приблизно 50 робітників. Ще одна проблема – вико ристання потужностей не на 100 % (це здебільшого стосується цеху пошиття).
Місія підприємства визначена таким чином: «Доступно, якісно, зручно». Однак тільки один з пунктів виконується повністю – про дукція фабрики дуже доступна за ціною. Цільовим є ринок покупців з низькою та середньою платоспроможністю. Якість і комфортність продукції не відповідають ринковим стандартам. Керівництво фаб ри ки планує відкрити цех з пошиття спецодягу, що дозволить вико ристовувати 100 % потужності, а в майбутньому, після детального вивчення ринку, зайнятись пошиттям дитячого одягу.
Крім того, планується створити розпилювальний цех, продукція якого конкурентоспроможна на міжнародному ринку, що в подаль шому дозволить використовувати отриманий прибуток на розвиток виробництва меблів. На придбання розпилювальної лінії необхідно отримати кредит.
Практичне заняття 4. Проаналізуйте ситуацію та Побудуйте дере во управлінських рішень, які забезпечать досягнення стратегічних цілей ЗАТ ПЗП «Світанок».
ЗАТ Полтавський завод продтоварів «Світанок» спеціалізується на виробництві безалкогольних напоїв, мінеральної води, озонованої питної води, безалкогольних напоїв, що містять сік, квас. За останні три роки темпи зростання становили 30 % відносно попереднього пе ріоду. За цей період потужність збільшилась удвічі завдяки впро ва дженню в експлуатацію поточної механізованої лінії продуктивністю 2,5 тис. пляшок – ПЕТ 1,5 л/год. Упроваджено виробництво питної води на основі найбільш сучасного технологічного методу – методу озонування. Наприкінці 2002 р. упроваджено новий вид безалко голь ного напою «Персик із вітаміном А, С, Е» на основі натурального соку. Вся продукція виробляється на основі питної води, добутої з артезіанської шпари глибиною близько 700 м, що проходить цикл очищення із застосуванням високоефективної американської техно логії. Для виробництва солодких напоїв використовується сировина німецької фірми «Делер». Мінеральна й озонована вода «Полтавські джерела» нагороджена золотими медалями «За високу якість і кон ку рентоспроможність» і «Краща торгова марка України».
Підприємство прагне до мінімальних витрат на виробництво і роз поділ продукції, а також приділяє особливу увагу розробці нових про дуктів.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2, 3, 4, 7, 11, 14, 17, 25.
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Конкурентна перевага – відмінність процесу функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних підприємств, яка забез печує успіх в конкуренції.
Організація – це сукупність людей, груп, з’єднаних для досягнення якої-небудь мети, вирішення якої-небудь задачі на основі принципів поділу праці, розподілу обов’язків та ієрархічної структури.
Підприємство – це механізм, що є комбінацією основних вироб ничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, сировини і мате ріалів.
Стратегічний рівень – це система знань про можливості та обме ження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стра тегічних рішеннях і діях.
Практичне заняття 3 (4 год.)
Стратегічний контекст підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання. Проаналізуйте ситуацію та сформулюйте загальну стратегію фірми. Як ви оцінюєте перспективи розвитку фірми?
Основним напрямом діяльності фірми «ЄС&С», яку було створено в 1998 p., є постачання і продаж електронних компонентів віт чиз ня но го виробництва для розробки, виробництва і ремонту електро тех ніч ного й медичного устаткування, для НДДКР. Незважаючи на те, що чимало виробників переходить на комплектуючі закордонних вироб ників, у даний час діє велика кількість підприємств, устаткування яких було вироблено до 1990 р. Тобто наразі унаслідок зношення устат ку вання виникає необхідність ремонту, додаткової комплектації, заміни. Висока ціна на комплектуючі вироби закордонних фірм призводить до того, що деякі виробники шукають вітчизняних аналогів. Цим пояс нюється достатньо стабільний попит на продукцію фірми «ЄС&С».
Наявність власного складу, що нараховує близько 10 тис. позицій, дозволяє забезпечити замовника необхідними компонентами і ком плектуючими виробами у реальні терміни і за дуже доступними ціна ми. Однією з послуг, наданих фірмою, є можливість доставки замов лення. Для оптових і постійних покупців існують гнучкі системи зни жок. Підприємство має декілька постачальників, переважно фізичних осіб.
У фірми є декілька значних фірм-конкурентів і декілька фізичних осіб – продавців такої ж продукції. Стратегічною метою підприємства є орієнтація на ринки Росії та країн СНД.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1, 7, 8, 11, 12, 16, 20, 24, 25.
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Мета стратегічного аналізу – змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку.
Динамічність середовища – відносна швидкість зміни середовища в цілому та його окремих параметрів.
Невизначеність середовища – відносний брак інформації про стан середовища і невпевненість в її точності.
Середовище прямої дії – сукупність чинників, які безпосередньо впливають на операції підприємства і відчувають на собі прямий вплив операцій організації.
Середовище непрямої дії – це чинники зовнішнього середовища, що побічно впливають на підприємство і на які підприємство або не може впливати взагалі або впливає незначною мірою (економічні, політичні, демографічні та ін.).
Внутрішнє середовище підприємства – сукупність чинників, які безпосередньо контролюють керівництво і персонал підприємства.
Сканування – це упорядкований поелементний перегляд простору або об’єкта середовища, який передбачає непостійний перегляд зов нішнього та внутрішнього середовища підприємства в розрізі кожного елемента і забезпечення ретроспективною інформацією.
Сценарій – це опис (картина) майбутнього, складений з ураху ван ням правдоподібних припущень.
Галузь – це сукупність підприємств, що випускають однорідну продукцію, використовуючи при цьому однотипну сировину та мате ріали і характеризуються спільністю виробничо-господарської діяль ності (технологічних процесів, складом устаткування, близьким скла дом і кваліфікацією кадрів).
Бар’єри входу – перелік чинників, які протистоять прийняттю рі шень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входженню його в галузь, яка досліджується.
Бар’єри виходу – це перелік чинників, які стримують перехід під приємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.
Товари-субститути (товари-замінники) – це товари, які задо воль няють ті ж потреби покупця, що і базовий товар, але іншим способом.
Стратегічна група конкурентів – ця певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи од накові методи.
Ключові чинники успіху – це характерний для певної галузі пере лік чинників, які дають їй переваги над іншими галузями (наприклад, у бо ротьбі за інвестиції), а також одним підприємствам галузі над іншими.
Практичне заняття 4
Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наве дених даних побудуйте матрицю «значення продукції/якість вико нання» («аналіз закріплення») за BZB. Визначте конкурентні переваги продукції підприємства. Які заходи треба розробити підприємству для зміцнення своєї конкурентної позиції?
Підприємство, що випускає легкові автомобілі, розробляє заходи щодо підвищення конкурентоспроможності своєї продукції. За резуль татами опитування споживачів отримані такі дані про вимоги спо живачів до продукції та спроможність підприємства їх задовольнити (табл. 2).
Таблиця 2
Результати опитування
|
Вимоги споживачів |
Середньозважена рейтингова оцінка характеристик продукції, % |
|||
|
Ціна, X1 |
Престиж ність, Х2 |
Технічні характе ристики, Х3 |
Якість після продажного обслуго вування, Х4 |
|
|
Покупці, які вважають цю характеристику важливою |
60 |
40 |
80 |
70 |
|
Покупці, які задоволені цією характеристикою |
30 |
60 |
70 |
20 |
Практичне завдання 2. Вивчить ситуацію та виявіть і проана лі зуйте можливості та загрози з боку чинників зовнішнього середовища на підставі відомої інформації та макроекономічної ситуації, що склалася в економіці України. Які ваші прогнози щодо перспектив фірми?
Фірма «Елітон» працює на ринку послуг з виробництва та сер віс ного обслуговування прозорих огороджувальних будівельних кон струкцій з 1997 р. Ринок характеризується високим рівнем конку рен ції. Фірма виробляє та монтує вікна і двері з металопластика, фасадні системи, вітражі, захисні жалюзі, автоматичні вхідні двері та гаражні ворота. Персонал фірми – 30 робітників. Споживачами продукції є фізичні та юридичні особи.
Для виробництва фірма використовує профілі та фурнітуру ні мець ких фірм, а скло англійської фірми. Це дозволяє забезпечити високу якість продукції. Професіоналізм працівників дозволяє швидко засво ювати нові види продукції. Комплектність послуг, що надаються, та якість продукції забезпечують підприємству стабільний попит і значну частку ринку.
На підприємстві є резерви підвищення обсягів виробництва, але існує певна обмеженість виробничих площ. Крім того, велика частина робіт виконується вручну. На фірмі недостатньо розвинута дилерська мережа.
Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та на основі даних табл. 3 оберіть для фірми нові ринки (2–3), пояснить свій вибір. Чи слід фірмі вийти зі старого ринку? Відповідь обґрунтуйте.
Підприємство, що спеціалізується на виробництві офісних меблів, планує вихід на нові ринки як із старою, так і з новою продукцією (малогабаритні меблі). Крім того, планується освоювати випуск дерев’яних дверей. Вихідні дані наведено нижче:
|
Ринок |
Продукція, що випускається |
Продукція, що освоюється |
Продукція, що проектується |
|||||||||
|
MP |
ОП |
ROI |
ІУ |
MP |
ОП |
ROI |
ІУ |
MP |
ОП |
ROI |
ІУ |
|
|
Наявний |
2500 |
900 |
0,07 |
2000 |
750 |
0,06 |
2500 |
600 |
0,08 |
|||
|
Новий, але пов’язаний з наявним |
1900 |
700 |
0,08 |
2500 |
600 |
0,07 |
3500 |
500 |
0,09 |
|||
|
Зовсім новий |
3000 |
600 |
0,09 |
3800 |
1000 |
0,08 |
2700 |
800 |
0,12 |
Примітка: MP – ємність ринку, ум. од.;
ОП – запланований обсяг продажу, ум. од.;
ROI – рентабельність інвестицій;
ІУ – імовірність утримання частки ринку.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2, 3, 4, 7, 11, 12, 19, 21.
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Виробничий потенціал (потенціал об’єкта управління) – сукуп ність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ре сур сів підприємства, що надають можливості виробництва конкуренто спроможних товарів (послуг).
Потенціал системи управління підприємством – можливість, здатність суб’єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно й ефективно.
Стратегічний потенціал підприємства – сукупність взаємо зв’я заних виробничих і управлінських ресурсів, достатній рівень розвитку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства.
Конкурентоспроможність підприємства – відносна характе рис тика, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного під приємства від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.
Конкурентоспроможність товару (продукції) – це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп спожи вачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін.
Параметри конкурентоспроможності – це частіше за все кіль кісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.
Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка базується на параметрах конкурентоспроможності.
SWOT-аналіз – це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок.
Практичне заняття 5
Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію і проведіть моні то ринг середовища організації, визначивши можливості та загрози, силь ні та слабкі сторони діяльності. На основі проведеного моніторингу складіть матриці можливостей, загроз і Swot-аналізу (табл. 4–8).
Таблиця 4
Моніторинг зовнішнього і проміжного
середовища організацій
|
Потенційні можливості |
Потенційні загрози |
Таблиця 5
Сильні та слабкі сторони організації
|
Аспект середовища |
Сильні сторони (перелік) |
Слабкі сторони (перелік) |
Таблиця 6
Матриця можливостей
|
Вірогідність виникнення можливостей |
Вплив на організацію |
||
|
сильний |
помірний |
слабкий |
|
|
Висока |
Вс |
Вп |
Всл |
|
Середня |
Сс |
Сп |
Ссл |
|
Низька |
Нс |
Нп |
Нсл |
Таблиця 7
Матриця загроз
|
Вірогідність виникнення загроз |
Наслідки для організації |
|||
|
сильний |
помірний |
тяжкий |
«легкі удари» |
|
|
Висока |
Вр |
Вк |
Вт |
Вл |
|
Середня |
Ср |
Ск |
Ст |
Сл |
|
Низька |
Нр |
Нк |
Нт |
Нл |
Таблиця 8
Матриця Swot-аналізу
|
Внутрішнє середовище |
Зовнішнє і проміжне середовище організації |
||
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
Можливості (шанси) |
Загрози |
|
См |
Сз |
||
|
Слм |
Слз |
Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у
м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.
Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон сер вів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. бу ло введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., після запуску пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сиро вини. В грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, першочерговим завданням для фірми завжди була якість продукції. Ми чітко ро зуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистоя ти в конкурентній боротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками. Впро ва дження стан дарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є на ступ ним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директо ром – Богдановим Віталієм Воло ди мировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керів ництво фірми прийняло чотирирічний план роз витку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісім надцять наймену вань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» ємністю як 1 л, так і 0,2 л. Місячні обсяги виробництва – 1,5 млн л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем була якість. Якість є голов ним критерієм в усіх аспе ктах життєдіяльності фірми:
Для пропаганди загального управління якістю розроб лено та впро ваджено систему цінностей фірми, яка включає:
Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директо ра створено «Раду з питань якості».
Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чо тирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на спо живчому ринку, так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні на прями розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:
Головним принципом фінансової стратегії є таке уп равління фінан совими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий і стабільний роз виток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складен ню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашо го підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредиту вання, система розрахунків тощо. Основу інфор маційного забезпечення системи управління фінанса ми у фірмі становить наступна інфор ма ція: бухгалтерсь ка звітність, інформація про оподаткування, інфор ма ція банків, інформація валютної біржі, інша фінансо ва інформація. Ефективна робота всіх підрозділів і служб фірми, прийняття стра тегічних, тактичних, опе ративних рішень неможливо без оперативної та дос товірної інформації про діяльність конкурентів, стано вище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада дирек торів. Засоби збору інформації можуть бути най різноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції Інтернет. Найбільш достовірна інформація отри мується після маркетингових досліджень спеціалізова них фірм. Зібрана інфор мація перекладається на елек тронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії ін фор мації заносяться в теки. Кожний співробітник може ко ристуватися відповідною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про спожи вачів продукції фірми, про постачальників, про стано вище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про пер сонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чотирирічного плану ви значаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг і вибираються їх постачальники. У разі співпраці зі старими партнерами і пошуку нових критерії якості сировини є тим фільтром, че рез який ведеться відбір постачальників. За більш ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, облад нання, так і про підрядників, які виконують роботи з монтування обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат си ровини і матеріа лів, оптимізація витрат енергоре сурсів і зменшення безпосе редньо викидів у атмо сферу та в каналізацію є складовими частинами охо рони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм витрат, дотримання суворої технологічної дисципліни, тримання в хорошому стані технологічно го обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.
Для підприємства, що виробляє продукти харчуван ня, питання якості та контролю за нею є першочерговими.
Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:
Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, опера тора, менеджера, лаборанта, експедитора роз роблені службові ін струкції, де наведені його обов’язки щодо забезпечення якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють увесь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпе чення якості є захист власної торгової марки. На про дукції в пляшках використо вують коркові пробки, що виробляються в Португалії, з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього ло готипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка вироб ляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігають ся наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквар тальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівців Херсонсь кого центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підбиваються підсумки випу ще ної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рек ла мацій на про дукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада ди ректорів, яка аку мулює і аналізує інформацію, що над ходить від відділу маркетингу, юридичного відділу й ви робляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.
Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво про це сами вдосконалення, а саме:
Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних і суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатньо інформації про прогнози ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення щодо перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первин ний матеріал у письмовому вигляді нада вали всі керівники підроз ділів, включаючи генерального директора, комерційного директора, виконавчого ди ректора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні вис новки, за якими неодмінно слідують конкретні дії. На нашу думку, таку самооцінку необхідно проводи ти, як мінімум, щорічно.
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та на основі зазна чених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус з позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.
На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. В табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).
Таблиця 9
Характеристика моделей
|
Модель |
Параметри (оцінка у балах) |
||||
|
габарити |
кількість програм прання |
загальна потужність |
заванта женість |
ціна |
|
|
Перша |
9 |
5 |
3 |
7 |
8 |
|
Друга |
3 |
8 |
5 |
2 |
3 |
|
Третя |
6 |
7 |
8 |
5 |
6 |
|
Значущість показників на |
10 |
25 |
15 |
20 |
30 |
Практичне завдання 3. Вивчіть ситуацію та проаналізуйте пер спек тиви роботи АТЗТ «Червоний Жовтень». Визначте сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє сере до ви ще? Використовуючи SWOT-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрун туйте.
АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. У 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено виробниче об’єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР.
В об’єднанні випускалося комплексне технологічне устаткування з виробництва керамічної і силікатної цегли потужністю 15–75 млн шт. на рік, з обробки каменю.
У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укрстром маш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівельної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціонерним товариством закритого типу.
На цей час завод є одним із провідних підприємств з випуску ви со коефективного устаткування для виробництва керамічної, силі катної і вогнетривкої цегли й черепиці.
Основними видами статутної діяльності є: конструювання і виго товлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріа лів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, брон зо вого та алюмінієвого литва; конструювання; виробництво і поставка технологічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплек тація і реалізація технологічних ліній з кінцевим циклом виробництва; сервісне обслуговування технологічного обладнання та ін.
Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В’єтнамі, Індії, Руму нії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. За вод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварювальне та механообробне виробництво. Завод має у своєму розпорядженні унікальне високоефективне розточувальне, зубообробне та шліфу вальне обладнання.
Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також у далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. Наразі на підпри єм стві налагоджені канали збуту продукції, що випускається на експорт.
Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Стром машина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що надаються, в порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного підприємства або нижчий, або знаходиться на тому ж рівні. Однак конкуренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.
Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі показ ники у порівнянні з конкурентами за якістю і сервісним обслугову ванням. Виняток – рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижча.
Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом з метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон’юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недоціль но їх включати до списку основних конкурентів.
Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою мате рі альних витрат у собівартості продукції – понад 50 %. На заводі пла ну ють зменшити цю цифру до 43 % за рахунок скорочення споживання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устатку вання. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. під при ємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із значно нижчим споживанням електро енергії.
Підприємство має сприятливе територіальне розташування (близь ко розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йому можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника та співпрацювати з ним протягом тривалого часу.
На підприємстві зібраний унікальний могутній комплекс виробни чого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності, зокрема корпуси вагою до 2 т, із значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх подальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. В даний час підприємство виконує велику кількість замовлень для сторонніх споживачів з виготовлення литва. Тому наяв ність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.
Проте одним із основних недоліків є застарілий парк обладнання. Так, понад 50 % основних фондів морально і фізично зношені, мають нульову залишкову вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впровадивши про гресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знизить трудомісткість виробництва.
До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного та кваліфікованого технічного кон тро лю якості в ході виробничого процесу (часто зумовленого частково стислими термінами виконання замовлення, а частково – некомпе тентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, так і до зростання кількості рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції з рекламацій, падіння іміджу підприємства на ринку і, як результат – збитків. Крім того, на підприємстві низька якість здійснюваних ремонтних робіт, що зумовлена часто відсут ністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо при виконанні ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).
Одна з проблем підприємства – несвоєчасність поставок, а часто і недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої і затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та інше, що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства – до зростання збит ків. На заводі відсутній якісний облік роботи складського господар ства, а також відсутній взаємозв’язок між складом і бухгалтерією, що призводить до невідповідності фактичної величини запасів з тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.
На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.
Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація надає перевагу над вітчизняними конкурен тами, оскільки вироблена на експорт продукція обов’язково має від по відати міжнародним стандартам і сертифікації, інакше на зарубіжних ринках вона не буде конкурентною.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1, 3, 5, 11, 12, 16, 18, 24, 25, 27.
Тема 6. Стратегії бізнесу
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що роз робляються підприємством на певний проміжок часу і відображають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його претензій на місце і роль у зовнішньому середовищі.
Обґрунтований стратегічний набір – це набір, який є правиль ним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу й певних зусиль щодо його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на тривалий період.
Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) – це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити ви робництво товарного асортименту підприємства і сприяти його рит мічному функціонуванню.
Стратегічна зона господарювання (СГЗ) – це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.
Практичне заняття 6
Стратегії бізнесу
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наве деної інформації сформуйте стратегічний набір підприємства. Відпо відь обґрунтуйте.
Дочірнє підприємство ВАТ «Контакт» техноторговий центр «Кон такт» засноване у 1997 р. Мета діяльності ТТЦ «Контакт» – одержан ня максимального прибутку в процесі діяльності, а також задоволення на основі одержаного прибутку соціально-економічних інтересів засновників і працівників підприємства.
ТТЦ «Контакт» виготовляє та реалізує продукцію виробничо-тех нічного призначення, з’єднувачі електричні низькочастотні для теле фонів, товари народного споживання, деталі та вироби з металу, рези ни, пластмаси тощо, а також здійснює перевезення різних вантажів автотранспортом. Сильні та слабкі сторони підприємства наведено у табл. 10.
Таблиця 10
SWOT-аналіз
|
Сильні сторони підприємства |
Слабкі сторони підприємства |
|
1. Широкий ряд виробничих послуг. 2. Наявність гарної репутації на рин ку та авторитету у споживачів. 3. Компетентність в організації ви робництва основного виду продукції. 4. Власні технології виробництва. 5. Конкурентна цінова політика |
1. Відсутність ефективної служби маркетингу, підприємство відчуває труднощі у виявленні своїх реальних клієнтів і їх потреб, немає інформації про потенціал ринку. 2. Немає стратегічної спрямованості діяльності підприємства. 3. Брак оборотних коштів і коштів на модернізацію виробництва. 4. Відсутність належного контролю за виробничими процесами призво дить до високих матеріальних витрат. 5. Велика залежність від постачаль ників. Недостатній рівень викорис тання людських ресурсів |
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та розрахуйте по казники щодо визначення синергії окремих СЗГ. Яка із СЗГ може бути запланована до виведення із портфеля підприємства з урахуванням вкладу в діяльність інших СЗГ? Яка інформація необхідна для прий няття остаточного рішення? Підприємство аналізує свій «портфель» з позиції оцінки синергії (взаємодії) між окремими зонами господарю вання з метою виведення СЗГ із портфеля.
Дані про експертну оцінку взаємодії зон наведено у табл. 11 (взаєм на підтримка СЗГ) і табл. 12 (необхідні ресурси).
Таблиця 11
Дані про СЗГ (які поставляють)
|
СЗГ 1 |
СЗГ 2 |
СЗГ 3 |
СЗГ 4 |
Сумарна залежність |
|
|
СЗГ 1 |
– |
2 |
1 |
3 |
6 |
|
СЗГ 2 |
8 |
– |
6 |
5 |
12 |
|
СЗГ 3 |
4 |
6 |
– |
4 |
14 |
|
СЗГ 4 |
4 |
3 |
2 |
– |
9 |
|
Сумарний внесок |
16 |
11 |
9 |
12 |
– |
Таблиця 12
Дані про СЗГ
|
Види ресурсів у відсотках загального обсягу |
СЗГ 1 |
СЗГ 2 |
СЗГ 3 |
СЗГ 4 |
|
Фінанси |
40 |
15 |
15 |
зо |
|
Сировина та матеріали |
50 |
25 |
20 |
5 |
|
Виробничі потужності |
60 |
10 |
10 |
20 |
|
Чисельність персоналу |
50 |
20 |
20 |
10 |
|
Транспортні послуги |
10 |
20 |
10 |
60 |
Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та виконайте зав дання:
Слово «Sandora» у перекладі з давньогрецької означає «Боги ня родючості». Є й інше зна чення – добробут, благоденство. ТОВ «Сан дора» засноване з 28 серпня 1995 р. Сьогодні фірма «Сандора» – одна з найбільших в Україні фірм – виробників натураль них соків і нектарів, фрукто вих і слабоалкогольних напоїв «Сангрія», виноград них і пло дово-ягідних вин в упаковці «Тетра Пак». Соки, нектари та напої виготовляються без засто сування консервантів.
Після приватизації завод роз почав випуск продукції 21 бе резня 1996 р. на одній лінії «Тетра Пак» потужністю 3 600 пакетів на годину, а зараз ви робництво вже обладнано тех нікою потужністю 300 000 пакетів на годину – це близько 200 т продукції. Зараз ви пускається більше ніж 70 видів і найменувань усіх напоїв.
Значно професійно виріс персонал фірми, назріли структурні пере творен ня. Були створені окремі юри дичні самостійні спеціалізовані дочірні фірми:
За останній рік особливі парт нерські стосунки склались з низ кою провідних іноземних фірм і підприємств України. Серед них: поста чальник технологічно го обладнання фірма «Тетра Пак Лаваль», а також світовий лідер виробництва концентрованих соків «Каргілл», «Етол Україна». Вони не тільки постачають на особливих умовах фірмі «Сандо ра» свою продукцію, але й про водять навчання пер соналу фірми «Сандора» у своїх учбо вих центрах і провідних харчо вих компаніях світу.
Формування стратегії і планів розвитку фірми здійснюється на підставі аналізу фінансового стану фірми, виявлення тен денцій до змін, аналізу продажу, що передбачає:
Безупинний контроль діяль ності конкурентів здійснюється за публікаціями в пресі та інши ми джерелами. Ведеться аналіз ринку продукції за матеріалами преси, за відомостями банків провідних ком паній («Тетра Пак», «Каргілл»), проводяться опитування поста чаль ників і споживачів нашої продукції.
У формуванні маркетингових програм нашої фірми беруть участь головні фахівці з марке тингу фірм «Тетра Лаваль» і «Каргілл», плани виробництва та продажу щорічно погоджують ся з цими компаніями, вони вра ховують наші плани у своїй діяльності.
Постійно аналізуються ре зультати діяльності підприємст ва. У пла ново-економічному відділі регулярно проводиться аналіз:
Результати аналізу збираються у відповідних відділах. На під ставі проведеного аналізу робіт ники відділів вносять пропозиції щодо обся гів виробництва, ре алізації продукції, заробітної платні, фінансової політики.
Проводяться порівняльні де густації продукції інших фірм – вироб ників аналогічної про дукції, аналіз якісних показни ків. Висновки враховуються і використовуються при плану ванні.
Розвиток ТОВ «Сандора» проходить за трьома основними напря мами:
У процесі діяльності накопичу ється інформація про постійних партнерів. Кожен регіон Укра їни веде окремий фахівець. У більш віддалені господарства фахівці виїжджають із періодич ністю двічі на місяць; найб лижчі господарства відвідують ся щотижня. Накопичена інфор мація систематизується за ре гіонами, районами, специфікою діяльності і т. ін. На основі отри маних даних формуються зве дені таблиці: «Анкета господар ства», «Зведені дані про поста чання сировини ТОВ «Сандора», «Наявність виноматеріалів у гос подарствах України» та ін.
За джерело інформації вико ристовуються відомості із спеці альної літератури, довідників, бюлетенів, дані торгово-про мислової палати, яка має вели кий банк даних по господарст вах Миколаївської області.
Фірма регулярно здійснює планування усіх видів діяльності:
Оперативні плани розробля ються безпосередньо у відділах. Фінан сові плани розробляються в планово-економічному відділі на підставі поточних і перспек тивних планів заходів по фірмі в цілому.
Обсяги випуску продукції плануються на основі маркетин гових досліджень з урахуванням технічних і фінансових можли востей фірми. Графіки поста чання сировини і пакувального матеріалу складаються на рік із тижневою розбивкою поставок і доводяться до виконавців. В усі підрозділи щосереди надходить узгоджений і затверджений план виробництва продукції на тиждень. Розробляє його плано во-технічний відділ, куди надхо дить оперативна інфор мація про виконання плану. Вся інша діяльність планується відпо відно до плану основного ви робництва.
Щотижня керівники підроз ділів інформують своїх співро бітників про плани на тиждень, проводять оцінку виконаної ро боти, відзна чають сильні та слабкі сторони діяльності підрозділу.
В основі кадрової політики фір ми – орієнтація на висококваліфі ковану робочу силу, інтегрова ну в систему виробництва; безпе рервність процесу збагачення знаннями і підвищення кваліфі кації, делегування відповідаль ності, партнерські стосунки між учасниками виробництва.
У 1998 р. керівництвом було прийняте рішення про впровадження на підприємстві системи якості відповідно до стандартів ISO се-
рії 9000, яка містить у собі всі етапи життєвого циклу підприємства, починаючи від укладання договорів із поста чальниками сировини до після продажного обслуговування. В межах цієї роботи на ТОВ «Сан дора» було проведено реоргані зацію структури управління, створено Координаційну Раду, до якої увійшли всі керівники підрозділів. Що мі сяця прово дяться засідання Координацій ної Ради, на яких розгляда ються питання підвищення конкурентоспроможності продукції, зни ження невиробничих витрат, збільшення обсягів продажу. Розробля ється комплексна про грама підвищення конкурентос проможності та вдосконалення системи якості на підприємстві. Керівництво постійно піклуєть ся про підвищення фахового рівня кадрового складу. Розроб лено програму навчання персо налу, відповідно до якої керівни ки підрозділів і фахівці прохо дять навчання на семінарах, фо румах, курсах, а потім навчають персонал на робочих місцях.
На підприємстві розроблено «Положення про День якості», який проводиться щомісяця. В цей день відзначаються кращі робітники в кожному підрозділі. Пропозиції на звання кращого робітника подають керівники підрозділів з урахуванням дум ки всього колективу. Керів ник фірми виносить остаточне рі шення про заохочення кращих робіт ників.
У листопаді 1998 р. фірма вступила в Українську асоціа цію якості, з якою пов’язує свій подальший розвиток. З 1997 р. ТОВ «Сандора» бере участь у семінарах і фору мах з якості; 3 фахівці пройшли навчання в Міжгалузевому центрі якості «ПРИРОСТ» і одержали свідоцтва.
Управління фінансовими ре сурсами здійснюється фінансо вою службою фірми відповідно до заздалегідь розроблених і за тверджених дирекцією стра тегічних і оперативних планів.
Фінансова служба визначає потребу в коштах у певний мо мент часу і джерела їх одержан ня. Для цього розробляється бізнес-план, що дозволяє відслідковувати фінансові потоки. У разі виникнення дефі циту коштів фінансова служба визна чає і аналізує причини його ви никнення, коригує поточні пла тежі.
На фірмі створено єдину інформаційну систему, що доз воляє в будь-який час проана лізувати стан справ для прий няття рішень. Відомості про рух матеріалів і готової продукції формуються щодня і переда ються електронною поштою у відділи.
Велику увагу фірма приділяє роботі зі своїми постачальника ми. Серед них є такі відомі підприємства, як «Каргілл», «Тетра Лаваль Україна», «Етол Ук раїна», «Укррос», «Рубежанский КТК». Кожне з них є лідером у своїй галузі. З цими фірмами ук ладено угоди на поточний рік. Перспективним плануванням передбачається співробіт ництво до 2001 р. У зв’язку зі зрос танням обсягів виробництва і роз ширенням асортименту постійно ведеться пошук нових поста чаль ників, удосконалю ються вже налагоджені зв’язки (обмін делегаціями, впорядку вання планів-графіків роботи на місяць, квартал). За результата ми переговорів складаються відповідні звіти, кращі ідеї і пер спективні пропозиції застосову ються на практиці. Для поліп шення якості продукції, що ви пускається, підприємства-по стачальники постійно обміню ються з нами своїми новими роз робками (зокрема фірми «Кар гілл», «Етол Україна»). За ре зультатами дегустації зразків на підприємстві приймаються рі шення про випуск нових видів про дукції та поліпшення якості вже існуючих.
Фірма постійно вдосконалює налагоджені зв’язки зі своїми партнерами-постачальниками. Наприклад, взаємовідносини з радгоспом-заводом «Білозерський». Якщо раніше співробіт ництво з ними обмежувалося купівлею їх сільськогос подарської продукції, то тепер ми стали рівноправними парт нерами в процесі виробництва і реалізації продукції. На тери торії радгоспу-заводу «Білозерський» ТОВ «Сандора» вста новило свою лінію Star Asept з переробки фруктів і ягід у пло дово-ягідне пюре асептичного збереження.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1–3, 5–7, 9, 14, 21, 27.
Модуль 2
Види стратегій підприємства умови їх застосування
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Диверсифікація (від лат. diversificatso – зміна, різноманітність) – це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери за рахунок проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв’язку або функціональної залежності від основної діяльності.
Поглинання – придбання контрольного пакета акцій.
Практичне заняття 7 (4 год.)
Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та на основі наве дених даних побудуйте матрицю McKinsey, оберіть варіант першо чер гового інвестування підрозділів. Відповідь обґрунтуйте, використо вуючи результати матриці та інформацію, що наведена в табл. 13.
Диверсифіковане підприємство переглядає свій «портфель» з метою його оптимізації. Для прийняття рішення щодо додаткового фінансування окремих підрозділів було проведено дослідження привабливості галузей і конкурентних позицій підрозділів, що працюють у цих галузях. Результати експертних оцінок характеристик галузей і конкурентних позицій наведено у табл. 13. Обсяг реалізації продукції за підрозділами: 1 – 24 000 тис. грн, 2 – 18 500 тис. грн,
3 – 20 000 тис. грн, 4 – 12 000 тис. грн, 5 – 15 600 тис. грн.
Таблиця 13
Результати експертних оцінок
|
Показники |
Вага |
Оцінка за галузями та підрозділами |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Галузевої привабливості: |
||||||
|
0,25 |
5 |
7 |
2 |
8 |
4 |
|
0,10 |
3 |
9 |
2 |
7 |
3 |
|
0,20 |
4 |
8 |
7 |
7 |
2 |
|
0,20 |
1 |
2 |
3 |
6 |
4 |
|
0,25 |
2 |
5 |
7 |
9 |
5 |
Продовж. табл. 13
|
Показники |
Вага |
Оцінка за галузями та підрозділами |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Позиції в конкуренції: |
||||||
|
0,25 |
2 |
3 |
8 |
5 |
2 |
|
0,15 |
5 |
4 |
7 |
8 |
5 |
|
0,30 |
4 |
6 |
9 |
4 |
3 |
|
0,10 |
4 |
3 |
6 |
3 |
4 |
|
0,20 |
7 |
3 |
8 |
3 |
3 |
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та виконайте зав дання.
За результатами стратегічного аналізу підприємство змінює кон ку рентну стратегію – від стратегії переваги у витратах до стратегії ди фе ренціації.
Завдання. Визначте максимально припустимий розмір збільшення витрат виробництва і реалізації продукції у зв’язку з диференціацією за умови збереження маси прибутку без додаткових інвестицій, ско риставшись інформацією, наведеною нижче:
|
Показник |
Стратегія «переваги у витратах» |
Стратегія диференціації |
|
Обсяги реалізації продукції, тис. од. |
2100 |
1800 |
|
Максимально припустимий рівень ціни (без урахування ПДВ), грн/од. |
65,0 |
72,0 |
|
Витрати виробництва і реалізації (без урахування ПДВ), грн/од. |
52,0 |
– |
|
Частка умовно-постійних витрат у собівартості продукції, % |
35 |
35 |
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1–3, 5–7, 13, 21.
Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Стратегія інтеграційного зростання – можливість об’єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі.
Вертикальна інтеграція – об’єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу вироб ництва і реалізації продукції.
Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») – зростання підприємства за рахунок придбання підприємств-спожи вачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.
Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «на зад») – зростання підприємства за рахунок придбання компаній-поста чальників або посилення контролю над постачальниками.
Горизонтальна інтеграція – збільшення масштабів господарської діяльності підприємства завдяки об’єднанню з виробниками анало гіч ної продукції (конкурентами).
Глобальна стратегія – конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.
Практичне заняття 8
Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як кри те рій оцінки рекомендується використовувати розрахований прибуток і рентабельність.
Підприємство (В) розглядає два варіанти об’єднання: горизон таль на інтеграція (з виробниками аналогічної продукції – підприємствами Д і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами – учасниками технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники виробничої діяльності підприємств – можливих учасників об’єднання наведені нижче:
|
|
Значення по підприємствах |
||||
|
А |
В |
С |
Д |
Е |
|
|
Обсяг продажу, тис. грн |
400 |
800 |
250 |
300 |
1000 |
|
Витрати на виробництво, тис. грн |
100 |
400 |
50 |
100 |
800 |
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію, визначте цілі та принципи стратегії зовнішнього розвитку, які бар’єри для страте гіч ного планування існують у підприємства. Визначте, які типи планів, програм і проектів розробляються на підприємстві.
ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика» заснована 1948 р. Кіль кість працівників – 210. Основні види діяльності: виробництво мака ронних виробів.
Сьогодні фабрика успішно роз раховується за кредит і працює над новими планами вдоскона лення виробництва. Головна наша мета – випускати якісну конкурентоспромож ну продукцію.
Продукція виготовляється з кращих сортів вітчизняної си ровини, вона екологічно чиста, без барвників і домішок, за до ступними цінами. Макарони «Екстра», черепашки, локшина, вермішель, витуш ки, ріж ки, равлики, спіралі, грамофони, супові засипки – такий різно манітний асортимент виробів фабрики.
Для забезпечення стабільної якості виробів проводиться розробка системи якості на ос нові міжнародних стандартів ISO 9001.
На фабриці застосовуються нові форми господарювання та взаємо відносин. Керівництво фабрики працює над створен ням належного кадрового по тенціалу, починаючи від рядо вого робітника до керівника окремого підрозділу.
На фабриці протягом останніх років застосовуються методи та за соби управління, забезпе чення і покращання якості відповідно до Європейської моделі ділової досконалості. Концепція якості пронизує всю організаційну систему фабрики та її процеси.
Основною стратегічною уста новкою фабрики є збільшення обсягів виробництва макарон них виробів, підвищення якості продукції, випуск нових видів, збільшення частки реалізованої продукції на рин ку, застосування найсучаснішої техніки і тех нології, підвищення жит тєвого рівня працівників.
Кожні п’ять років планово-економічний відділ розробляє план на наступні п’ять років. В даний час діє п’ятирічний план на 2010–2015 рр. і підготовлений проект плану на пе ріод до 2020 р. Вихідними даними для розробки цього плану були прогнози реалізації готової продукції, дані технічного рівня і розвитку фабрики, пропозиції щодо збіль шен ня виробничих потужностей, поліпшення умов і організації праці, ви робництва і підвищення його ефектив ності, господарські угоди.
Розробку стратегії фабрики і виконання п’ятирічних планів здій снює Правління під керів ництвом директора. Розробка стратегії і п’ятирічного плану тісно пов’язані. Це відобра жається в розробці бізнес-плану.
При розробці планів підпри ємства використовується ін формація відділу маркетингу про обсяги реалізації, асорти мент, ціни. Завдання п’ятиріч них планів коригуються в річ них і місячних планах залеж но від ситуації на споживчо му ринку.
Адміністрація фабрики пере глядає, актуалізує та поліпшує стра тегію і плани. Про зміни стратегії та планів інформуються власники, споживачі та постачаль ники, а також клієнти з пере робки даваль ницької сировини.
Щомісяця планово-економіч ний відділ проводить аналіз ефек тив ності виробництва, ви водиться фактична рентабель ність і прибуток
а 1 т виробів, порівнюється з плановою калькуляцією, оцінюється ва го мість стратегії та планів. Ця інформація надходить директору фабрики, членам правління. Спеціалісти фабрики вносять пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва, по шуку способів зни ження собівар тості продукції і покращання якості. Ця діяльність поши рюється на всі види продукції, що випускає фабрика.
Роботу з підбору та розподілу кадрів на фабриці здійснює інженер з підготовки кадрів за участю провідних спеціалістів і керівників структурних підроз ділів.
Щорічно на фабриці розроб ляються плани:
Кадрові плани охоплюють усі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, навчання но вим професіям (підготовка, пе репідготовка, суміжні професії), підвищення кваліфікації, служ бові пересування. Кадрові пла ни розробляє інженер з підго товки кадрів із залученням керівників структурних підроз ділів і затверджує директор під при ємства.
Аналіз фінансової діяльності здійснюється щомісяця бухгал терією. Вся інформація на дається керівництву для обгово рення на нараді керівників підрозділів або на засіданні правління.
На технічне переозброєння, модернізацію виробництва, під ви щен ня якості продукції, упро вадження нових технологій ЗАТ «Хмель ницька макаронна фаб рика» направляє 55 % чистого прибутку.
З метою розробки та впровад ження нових технологій і виз начення назрілих проблем на під приємстві створюються ініціа тивні групи.
Відділ збуту та маркетингу впродовж року прово дить періодичне опитування кінцевих споживачів і клієн тів, як продається продукція, які види продукції користуються найбільшим попитом, як по купці реагують на новий асор тимент, нову упаковку.
На фабриці практикується безпосереднє спілкування ке рівників-лі дерів зі своїми під леглими під час зборів, у ході інди відуальних бесід з метою оперативного вирішення питань. 1997 р., згідно з наказом № 34, створена комісія з питань ано німного анкетування, яка за до помогою соціологів і згідно з інструкцією з розробки питань для анонімного анкетування розробляє питання, підбиває підсумки та складає прото коли.
Технологія виробництва мака ронних виробів є еко логічно чистим процесом, без шкідливих відходів. Сировина і допоміжні матеріали, які вико ристовуються на виробництві, є екологічно чистими, всі вони мають відповідні якісні посвідчення та санітарно-гігіє нічні висновки. Використову ються пакувальні матеріали, які не мають шкідливого впливу на навколишнє середовище, що підтверджено відповідними вис новками органів екологічної безпеки.
У результаті впровадження описаних заходів на фабриці у 2001 р. проти 2000 р. зросли:
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2, 3–7, 9, 13, 18, 27.
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Корпоративна стратегія – це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати «портфель» товарів і послуг підприємства.
Практичне заняття 9
Корпоративна стратегія підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати прак тичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та виконайте такі завдання:
Закрите акціонерне товариство «Оболонь» засноване 1980 р. Кіль кість працівників – 1 800. Основні види діяльності: виробництво пива, мінеральної води, слабоалкогольних, безалкогольних напоїв і солоду.
Закрите акціонерне товариство «Оболонь» є лідируючим і най більш прогресивним приватним підприємством з виробництва пива, мінеральних вод, безалкогольних і слабоалкогольних напоїв в Україні. Базується в м. Києві. «Оболонь» – слово старослов’янського похо дження, що означає зарослу травою низину, луг, вигін.
Основним напрямом діяльності є виробництво пива – золотистого, ароматного, пінистого напою, який добре втамовує спрагу, підвищує загальний тонус організму, сприяє обміну речовин. Виробниче об’єд нання «Оболонь» у кінці 80-х рр. взяло чіткий курс на зміну свого статусу – з державного підприємства на приватне.
З 1 липня 1990 р. колектив перейшов працювати на оренду з викупом, а 27 серпня 1992 р. «Оболонь» отримує свідоцтво № 1 фонду Державного майна України, яке засвідчує новий статус приватизо ваного підприємства.
ЗАТ «Оболонь» – це суто українська компанія. Членам трудового колективу, які працювали на умовах оренди з викупом, належить 99,5 % акцій товариства. В післяприватизаційному періоді ЗАТ «Оболонь» жодного разу не зазнало падіння виробництва, незважаючи на глибоку економічну кризу в Україні та галузі. Випуск продукції збільшився в 3,9 рази. Сплата зборів і податків зросла в 9,7 рази. Створено біля 900 нових робочих місць безпосередньо в акціонерному товаристві та біля 9 тис в суміжних підприємствах. ЗАТ «Оболонь» входить у перелік ста найбільших виробників продукції в Україні, в минулому році посіло 25-те місце серед промислових виробників, а серед найбільших компаній, які включають енергетичні компанії, банки, залізницю – почесне 70-те місце. Сьогодні ЗАТ «Оболонь» є лідером у вироб ництві пива, солоду та слабоалкогольних напоїв в Україні. Крім того, ми виробляємо безалкогольні напої, сиропи, мінеральну воду та полі мерні ящики для харчових продуктів. Продукція підприємства постачається у всі регіони України, частково – Росії; у Велико бри танію, Канаду, Ізраїль, Швейцарію, США, Італію.
Про високу якість продукції ЗАТ «Оболонь» свідчать численні престижні нагороди та медалі, здобуті на міжнародних виставках і конкурсах у Києві, Москві, Мінську, Санкт-Петербурзі, Сочі, Мадриді та інших. У 1997 р. ЗАТ «Оболонь» у загальнонаціональній програмі «Людина року» отримало найвищий рейтинг у номінації «Вітчизня ний товаровиробник року». Третя загальнонаціональна програма «Людина року’98» підтвердила це визнання, а торгова марка «Обо лонь» стала лауреатом в номінації «Торгова марка року».
У 1998 р. підприємство першим у галузі отримало міжнародний сертифікат якості ISO 9001, виданий німецькою фірмою DEKRA.
В листопаді 1998 р. ми стали переможцями 3-го Українського націо нального конкурсу з якості в номінації «Великі підприємства». Колектив «Оболоні» постійно працює на перспективу, вкладаючи за роблені кошти (більше 70 % прибутку) в модернізацію та оновлення виробництва. Нині без зупинки діючих виробництв здійснюється знач не нарощення потужностей, для фінансування якого підписана кре дитна угода з Європейським банком реконструкції та розвитку. «Обо лонь» сьогодні – це не тільки головний завод. До складу акціонерного товариства входить близько 25 різноманітних структур, які поєднують виробничу, наукову та торговельну діяльності.
Створено мережі фірмових магазинів, барів, ресторанів, баз відпо чинку. «Оболонь» сьогодні – це національна компанія, яка працює для України, стверджуючи її конкурентоспроможною продукцією.
Спрямованість ЗАТ «Оболонь» на якість забезпечує наш внесок в успіх наших клієнтів. Це здійснюється через створення національного продукту високої якості, прагнення до задоволення потреб кожного окремого клієнта в області якості продукції та сервісу. Спрямованість ЗАТ «Оболонь» на якість означає, що:
Завдяки тому, що ЗАТ «Оболонь» працює стабільно, за останні роки поступово був підібраний професійний колектив, основний склад якого на теперішній час майже не змінився. На керівництво ЗАТ «Обо лонь» покладено забезпечення:
Перебуваючи у попередні роки на позиціях визнаного лідера з якості, що проявлялось у підвищеному попиті на продукцію, ЗАТ «Оболонь» не здійснював повного та систематичного дослідження потреб споживачів.
У березні 1998 р. на ЗАТ «Оболонь» організована виїзна торгівля, за допомогою якої проводиться реалізація продукції в невеликі торговельні заклади (мінісупермаркети, кіоски, кафе і т. п.) і з самого початку її роботи ведеться систематичний аналіз продажу. Результати аналізу доводяться до зацікавлених осіб.
Упровадження знижок і компенсація транспортних витрат дає змогу роздрібній торгівлі утримувати низькі ціни на продукцію ЗАТ «Оболонь» майже по всій Україні, що робить її доступною для спо жи вачів. Відділ збуту ЗАТ «Оболонь» має в своєму складі високопро фе сійних працівників і сучасні офісну техніку та обладнання. Прийом заявок на продукцію проводиться за телефоном і під час безпо серед нього контакту покупців з працівниками відділу збуту. На ЗАТ «Обо лонь» постійно проводиться контроль якості всіх видів продукції, що виробляється. Для забезпечення якості на підприємстві працює відділ технічного контролю, виробнича та експериментальна лабораторії. Провідні спеціалісти цих служб проводять щоденні дегустації та тестування продукції. У випадку виявлення відхилень (якість продук ції, якість упаковки) неякісна продукція в торгівлю не допускається.
ЗАТ «Оболонь» – найбільший платник податків у м. Києві.
За 2000 р. сплачено податку в бюджет району і міста – 78 млн грн, 2001 р. – 128,8 млн грн. Ці податки становлять основу коштів, котрі йдуть на ви плату пенсій, заробітної плати. Все це сприяє формуванню позитивного іміджу ЗАТ «Оболонь» як національної компанії, що бере безпосе редню участь у культурно-мистецькому житті суспільст ва і піклується про його духовний і фізичний розвиток. ЗАТ «Оболонь» вкладає кошти в акції невеликих старих пивзаводів і цим допомагає підприємствам розвива тись і зберігати свої колективи. Пакети акцій в підприємствах торгівлі та громадського харчування сприяють ство ренню сучасних фірмових магазинів. А це нові робочі місця, нові рин ки збуту. Всього створено 7 тис. нових робочих місць. Підприємство дає роботу склозаводам, цукрозаводам, колгоспам (які вирощують яч мінь), транспорту, поліграфії. Вихід підприємства на міжнародний ринок піднімає імідж «Оболоні» і всієї України в очах країн СНД, Європи, світу.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2, 3, 7, 10, 17.
Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Матриця господарського портфеля – це таблиця, в якій зіставля ються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Практичне заняття 10
Матричні методи формування
корпоративної стратегії підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати прак тичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та побудуйте ма т ри цю «Skandstart» і на основі отриманих результатів проаналізуйте кон курентні позиції підприємства щодо товарів, які виробляються. Про коментуйте кроки підприємства відносно окремих товарів, вико ристо вуючи вихідні дані і дані матриці, при цьому зверніть увагу на харак теристики ринку, ціни та показник ROI. Сформулюйте пропозиції щодо зміцнення конкурентної позиції підприємства.
Підприємство «Елко ЛІД» випускає дерев’яні меблі, рами, двері тощо і працює на різних ринках. Характеристику продукції та інфор мацію щодо опитування покупців відносно ставлення до продукції підприємства подано нижче:
|
Вид товару |
Ринкова ситуація |
Оцінка товару покупцем |
Характеристика виробництва товару |
|||
|
частка ринку |
характе ристика ринку |
ставлення до ціни товару |
прихиль ність до товару |
прибутки, гр. од. |
обсяг інвести цій |
|
|
А |
0,6 |
Зростаючий |
Прийнятна |
80 |
50 |
400 |
|
Б |
0,3 |
Зростаючий |
Висока |
70 |
20 |
100 |
|
В |
0,2 |
Скорочуваний |
Прийнятна |
30 |
32 |
400 |
|
Г |
0,6 |
Стабільний |
Низька |
40 |
80 |
1200 |
|
Д |
0,2 |
Зростаючий |
Низька |
70 |
10 |
150 |
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та визначте позиції окремих СЗГ, використовуючи матрицю Boston Consulting Group. Зробіть вибір перспективних СЗГ і дайте стратегічні рекомендації підприємству.
На підприємстві, що виробляє побутову техніку, виділено шість потенційних стратегічних зон господарювання або видів бізнесу.
Економічну характеристику кожної СЗГ подано в табл. 14.
Таблиця 14
Характеристика СЗГ
|
Показники |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Зростання ринку, % |
5 |
12 |
18 |
8 |
15 |
5 |
|
Частка СЗГ на ринку, % |
40 |
1,6 |
50 |
30 |
22 |
3,5 |
|
Частка основного конкурента на ринку, % |
20 |
8 |
20 |
10 |
45 |
5 |
|
Прибуток, тис. грн |
5 |
2 |
10 |
2 |
10 |
1 |
Практичне завдання 3. Проаналізуйте ситуацію та використовуючи матрицю Boston Consulting Group, проаналізуйте продуктовий порт фель підприємства. Яку стратегію можна порекомендувати для кожно го продукту? Відповідь обґрунтуйте.
ПФ «Рік» було засновано у 1992 р. На початку свого існування фірма виробляла різну продукцію. Головною метою фірми було отри мання прибутку для подальшого розвитку, а також розширення вироб ництва.
З початку своєї виробничої діяльності фірма займалася вироб ництвом дерев’яних щіток. З цією продукцією вона вийшла на екс порт, оскільки за кордоном використовують продукцію, яка підлягає ути лі зації. У 1997 р. за власні кошти закупила пилораму і зайнялася вироб ництвом брусів з хвойної породи. Також почали виробляти дерев’яну упаковку. Основним замовником цієї продукції було ДП «Завод ім. В. О. Малишева», якому була необхідна упаковка для тан ків, що експортувалися до Пакистану.
Наступного року фірма уклала договір з Бельгією на поставку сирих заготовок для паркету. До середини 2000 р. лісгоспи підняли ціни на сировину в 4 рази. Таким чином, лісгоспи стали моно по ліс та ми на ринку сировини і вийшли на зовнішній ринок з аналогічною продукцією (заготовками для паркета). Ситуація складалася не на користь фірми. ПФ «Рік» розірвала контракти з Бельгією, оскільки був дуже високий ризик для її діяльності.
За таких умов фірма була змушена шукати вихід з несприятливої ситуації. Тому для завоювання ринку було вирішено поліпшити якість паркету, що виготовляється, а також вийти на ринок з новою про дук цією. Була розроблена і введена нова технологія. Після чого був укла дений контракт з Грецією і Нідерландами. Новими ринками для збуту продукції для фірми можуть стати Великобританія, Росія, Німеччина. Також фірма почала виробляти колодки для щіток, уклавши контракт із ЗАТ «ХЩО».
У 2001 р. ПФ «Рік» займалася деревообробкою. За цей період 69,3 % готової продукції пішло на експорт (Нідерланди, Греція), 30,7 % реалі зовано на внутрішньому ринку (вагонка, паркет, дошка для підлоги, колодки для щіток).
У 2002 р. фірма виготовляє нові верстати і починає виробництво нового паркету – індустріального («насіння», «новий»). Новий паркет виробляється з дешевих заготівок і користується хорошим попитом за кордоном. Асортимент продукції подано у табл. 15.
Таблиця 15
Характеристика портфеля
|
Продукція |
Виробництво у 2003 p., грн |
Виробництво у 2004 p., грн |
Частка ринку фірми, % |
Частка ринку конкурента, % |
|
Заготовка |
24 327 |
19 665 |
15 |
12 |
|
Заготовка (суха) |
32 059 |
37 290 |
37 |
25 |
|
Паркет дубовий |
91 939 |
85 995 |
5 |
8 |
|
Паркет «насіння» |
49 776 |
60 195 |
32 |
19 |
|
Паркет «новий» |
99 781 |
113 091 |
13 |
17 |
|
Колодки |
4 000 |
1 800 |
28 |
15 |
Практичне завдання 4. Проаналізуйте ситуацію та визначте позиції окремих СЗГ на основі побудови матриці балансу життєвих циклів СЗГ. На основі отриманих результатів сформуйте портфель підприєм ства (за умови, що у 2008 р. воно може здійснювати діяльність не біль ше ніж у п’яти СЗГ).
Підприємство аналізує стратегічні зони господарювання з метою вибору найбільш прийнятних. У табл. 16 наведено дані про наявні СЗГ у 2004 p., а в табл. 17 – прогнозні дані про СЗГ на 2008 р.
Таблиця 16
Дані про СЗГ (2004 р.)
|
Розмір ринків |
Номер СЗГ |
Характе ристика ринку |
Частка ринку (ЧР) |
Конку рентний статус (КС) |
Фаза ЖЦ СЗГ |
Прибут ковість |
|
1500 ум. од. |
1 |
Зростаючий |
0,3 |
Дуже високий |
2-а фаза зростання |
Висока |
|
800 ум. од. |
2 |
Стабільний |
0,9 |
Дуже високий |
зрілість |
Висока |
|
1200 ум. од. |
3 |
Стабільний |
0,7 |
Середній |
зрілість |
Висока |
|
2000 ум. од. |
4 |
Стабільний |
0,8 |
Високий |
зрілість |
Висока |
Таблиця 17
Дані про СЗГ (2008 р.)
|
Розмір ринків |
Номер СЗГ |
Характе ристика ринку |
ЧР |
КС |
Фаза ЖЦСЗГ |
Імовір-ність досяг-нення ЧР |
Прибут-ковість |
|
1300 ум. од. |
5 |
Зростаючий |
0,45 |
Середній |
Зародження |
0,40 |
Середня |
|
800 ум. од. |
6 |
Зростаючий |
0,2 |
Високий |
1-ша фаза зростання |
0,65 |
Висока |
|
1600 ум. од. |
7 |
Зростаючий |
0,4 |
Дуже високий |
1-ша фаза зростання |
0,55 |
Висока |
|
2100 ум. од. |
8 |
Стабільний |
0,3 |
Дуже високий |
2-га фаза зростання |
0,60 |
Дуже висока |
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.
Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.
Стратегія ліквідації – найбільш радикальний варіант стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об’єктивних і суб’єктивних причин не може вести подальший бізнес.
Товарна експансія – стратегія розробки нових або вдосконалення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) з метою збільшення продажу.
Конкурентна стратегія – це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досяг нення ринкового успіху й отримання конкурентної переваги над ін шими фірмами.
Практичне заняття 11 (4 год.)
Альтернативність у стратегічному виборі
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати прак тичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та виконайте зав дання:
З моменту пуску Луцький підшипниковий завод № 28 виділявся в галузі не тільки тим, що був наймолодший і оснащений найсучас ні шим обладнанням. Тут підібрались керівники, які в радянські часи не побоялись піти на експеримент і запропонували нові форми відносин з державою.
У 1993 р. трудовий колектив став орендарем заводу. Це згодом дозволило у 1994 р. перетворити державне підприємство на акціо нер не товариство, у якому трудовому колективу належало 52 % акцій, державі – 28,34 %, іншим юридичним і фізичним особам – 19–28 %.
Це був не найкращий період в історії заводу. Обсяги виробництва порівняно з 1991 р. знизились на ¾. Українські споживачі продукції – ХТЗ, ЛАЗ, ЛуАЗ, ЗАЗ, «Автонавантажувач», КрАЗ більше просто ю ва ли, ніж працювали. І до того ж були неплатоспроможними. Повер ну тись на російський ринок було важко. Не краще становище і з про да жем виробів у країни «далекого зарубіжжя». Особливу увагу звернули на маркетингову діяльність. Створили на підприємстві власну службу з маркетингу і збуту і перед її працівниками поставили завдання знайти можливості повернути втрачений ринок. Головним чином ро сійський, адже завод створювали для комплектації в першу чергу таких автогігантів, як ГАЗ, КамАЗ, ЗІЛ. Відновили контакти з ГАЗом і паралельно почали роботу з ВАЗом. Почали думати і про українських споживачів. І хоча у них були труднощі з розрахунками, заводська маркетингова служба знайшла посередників, які, оплачуючи україн ські підшипники, потім обмінюють їх на запчастини або готові маши ни. Подібна схема використовується і в співпраці з білоруськими МАЗом і МТЗ.
Географія поставок за останні два роки змінилась. Якщо в 1996 р. в Україні реалізували 53 % виготовленої продукції, у Росії – 7,6 %, у Білорусі – 4,7 %, а експорт дорівнював 34,5 %, то в 1997 р. відповідно 33,7, 26,5, 25,9 та 13,6 %.
Справи почали налагоджуватись. Для забезпечення конкуренто спроможності на зовнішньому ринку підприємство за два роки роз ро било і впровадило систему якості й отримало європейський серти фі кат якості продукції 1S0-9002. Це коштувало 100 тис. дол. Завод почав нарощувати темпи і обсяги виробництва, почав повертати і зумів по вернути втрачені позиції на ринку, відшукав чималі власні кошти на сертифікацію. Але для подальшого розвитку бракувало оборотних коштів. Керівництво заводу неодноразово зверталось до керівників уряду за допомогою у фінансуванні під кредитну ставку Нацбанку. Проте підтримки так і не отримали. От тоді і вирішили шукати інозем ного інвестора.
Станом на 1 серпня 1997 р. потужності з виробництва використо ву вались на 14 %. Зношеність обладнання становив 56,7 %. Дебіторська забор гованість становила 4,551 млн грн. Інвестиційні потреби під при ємства оцінювались у 124,5 млн дол. Основні напрями інвестування – техніч не і технологічне переозброєння.
Зарубіжну фірму, яка б погодилася вкласти в ВАТ «Луцький підшипниковий завод» довго шукати не довелось. Декілька років тому шведська фірма ISK купила подібний завод у Познані. Делегацію шведської фірми вразило на заводі те, що в умовах економічної кризи в Україні існує підприємство європейського рівня з сильною коман дою керівників, сертифікованою за міжнародними стандартом продук цією і гарантованим ринком збуту. Всі ці фактори були надзвичайно важливими для інвесторів. У вересні 1997 р. ФДМ виставив на неко мерційний конкурс 28,34 % акцій – державну частку ВАТ «ЛПЗ». Стати його власниками виявили бажання три фірми: «Приват-Інтер трейдинг» (м. Дніпропетровськ) Самарський підшипниковий завод світового випуску підшипників. Але вимога, поставлена ФДМ перед новим співвласником, внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції виробництва загальним обсягом 21 млн грн протягом першого року, виявилась під силу тільки шведській фірмі.
І вже 24 грудня 1997 р. комісія визначила переможця, яким став кон церн ISK. Крім того, держава отримала від шведів 5,67 млн грн – екві валент ринкової вартості 119 нових КрАЗів. Протягом наступних декількох місяців шведська фірма за номіналом 0,25 грн за акцію майже повністю викупила пакет акцій, що належав трудовому колек тиву. Одночасно скуповували акції ВАТ «ЛПЗ» на сертифікатних аук ціонах. Сьогодні шведській компанії належить 82 % акцій і відповідно до чинного законодавства вони є фактично власниками найновішого у Східній Європі заводу з виготовлення роликових конічних підшип ників. Через 2 місяці почали вносити зміни в технологію виробництва. Інвестиції надходять тільки під конкретні проекти. Це дозволило за три місяці 1998 р. в 1,7 раз збільшити випуск та реалізацію роликових підшипників.
Ще на початку сторіччя засновник фірми Свен Вінквіст не був байдужим до вирішення на своєму підприємстві соціальних проблем. У 1911 році ISK уже мала власний фонд соціального забезпечення і будувала житло для своїх співробітників, була каса взаємодопомоги та інші соціальні пільги. Такий же курс корпорація планує впрова джу вати і на «ЛПЗ». Планується запровадження шестиденного робочого тижня, бригадного підряду, адже поки що на підприємстві кожен отримує зарплату за конкретну роботу, планують докорінно змінити схему розміщення обладнання. З метою впровадження бригадного підряду використовують пілотний метод.
Більшості працівників байдуже, хто є власником заводу – аби робота була та зарплату вчасно платили. Проте люди стали більш дис ципліновані, і жоден не хоче втратити роботу.
Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:
Фірма «Фаетон» – приватне підприємство, діяльність якого спрямо вана на надання транспортних послуг населенню. Характер послуги – перевезення пасажирів за маршрутом «Київ – Бровари – Київ». Дов жина маршруту – 30 км. Парк підприємства налічує 15 автобусів. Фірма розпочала свою діяльність з 1991 р., успішно розвивалась і на початку 1996 р. стала домінуючим лідером регіонального ринку, об слуговуючи приблизно ¾ пасажиропотоків у даному напрямку. В ході діяльності фірма «Фаетон» успішно конкурувала з державним підпри ємством АТП-13209 та індивідуальними перевізниками. Державне підприємство не могло здійснювати перевезення в повному обсязі з таких причин: застарілий парк обладнання, недостатнє фінансування, проблеми в постачанні запасних частин, паливно-мастильних матеріа лів, плинність кадрів, перевезення пасажирів пільгових категорій тощо. На відміну від нього, фірма «Фаетон» мала 5 автобусів «Ікарус» 1988–1989 рр. випуску та 10 автобусів ЛАЗ, дружний колектив висо кокласних водіїв, ремонтників, можливості самостійно приймати рішення про перерозподіл прибутку.
Індивідуальні перевізники були слабо організованими та зіткну лися із серйозними проблемами щодо отримання ліцензій, прохо джен ня технічного огляду машин та медичного огляду водіїв.
Однак із січня 1999 р. на ринку автоперевезень сталися різкі зміни: індивідуальні перевізники об’єдналися в асоціацію водіїв «Кабріолет», а з 2000 р. на маршруті з’явилася фірма «Автосвіт».
Фірма «Фаетон» не була готова до таких змін на ринку і почала втрачати переваги лідера. До січня 1999 р. кожна машина фірми здій снювала 10–12 рейсів за робочий день. Станом на 01.07.1999 р. здій снювалось 7–8 рейсів. Дані про загальну кількість пасажирів, переве зених фірмами-конкурентами, подано в табл. 18.
Таблиця 18
Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами
тис. осіб/день
|
Перевізник |
Станом на |
||
|
01.01.1999 р. |
01.07.1999 р. |
01.07.2000 р. |
|
|
Фірма «Фаетон» |
8000 |
4500 |
2500 |
|
АТП-13209 |
2000 |
2000 |
2000 |
|
Індивідуальні перевізники |
1000 |
500 |
500 |
|
Асоціація водіїв «Кабріолет» |
– |
5000 |
5500 |
|
Фірма «Автосвіт» |
– |
– |
1000 |
Якщо в період з 1991 до 1999 р. підприємство охоплювало 72 % ринку, то станом на 01.07.2000 р. його частка зменшилася до 22,7 %.
Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами:
Унаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попи ту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фір ма могла опинитися в ролі аутсайдера.
Результати, яких досягла фірма в 2000 р., виявилися значно мен шими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15 %, ледве не досягнувши критичного рівня оцінок 5 % ринку, що об слу го вується. В діяльності підприємства розширилася «стратегічна прога лина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трен дом його потенційних можливостей.
Через скорочення кількості рейсів і кількості перевезених пасажи рів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшились витрати на утри мання техніки, скоротилась чисельність персоналу (на 42,4 %). Унас лідок звільнень і зменшення рівня заробітної плати погіршився мо рально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відби ва лося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: на віть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.
Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми. Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі – перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, зважаючи на умови зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи форму вання зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зов нішнього середовища.
Здійснення стратегії передбачало:
Практичне завдання 3. Побудуйте матриці балансу «життєвих цик лів» СЗГ за наявною СЗГ у 2010 р. і прогнозу на 2015 р. за даними табл. 19, 20:
Таблиця 19
Показники СЗГ у 2010 р.
|
Розмір ринків |
Номер СЗГ |
Характе ристика ринку |
Частка ринку |
Конку рентний статус підпри ємства |
Фази ЖЦ СЗГ |
Потреби у капітало вкладеннях |
При бутко вість |
|
|
для під тримки |
для поліп шення |
|||||||
|
СЗГ1 |
стабільний |
0,9 |
високий |
зрілість |
середня |
висока |
висока |
|
|
СЗГ2 |
стабільний |
0,9 |
дуже високий |
зрілість |
середня |
середня |
висока |
|
|
СЗГ3 |
стабільний |
0,75 |
середній |
зрілість |
середня |
середня |
висока |
Таблиця 20
Прогноз на 2015 р. (пропозиція ряду нових СЗГ)
|
Прогнозні розміри ринку |
Номер СЗГ |
Характе-ристика ринку |
Прогноз частки ринку |
Прогноз |
Ступінь готовності |
Фази ЖЦ СЗГ |
Потреби у капітало вкладеннях |
Прогноз прибутковості |
|
|
для створення КСГ |
імовірність |
||||||||
|
СЗГ4 |
зростаю-чий |
03 |
дуже високий |
купівля |
1 фаза зростання |
висока |
0,6 |
висока |
|
|
СЗГ5 |
зростаю-чий |
015 |
високий |
купівля |
1 фаза зростання |
середня |
0,6 |
висока |
|
|
СЗГ6 |
стабіль-ний |
025 |
високий |
купівля |
2 фаза зростання |
висока |
0,7 |
дуже висока |
|
|
СЗГ7 |
зростаю-чий |
05 |
середній |
дослід-ний зразок |
зарод-ження |
висока |
0,5 |
середня |
Припущення: організація може здійснювати діяльність у 2010 р. не більше ніж у п’яти СЗГ.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1, 2, 8, 9, 14, 26.
Тема 12. Декомпанування корпоративної
стратегії підприємства
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Корпоративна стратегія – це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як управляти різноманітними видами біз несу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг.
Практичне заняття 12
Декомпанування корпоративної стратегії підприємства
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати прак тичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:
Відкрите акціонерне товариство «Фармак» є правонаступником Київського хіміко-фармацевтичного заводу ім. М. В. Ломоносова, пер шого в Україні підприємства з випуску синтетичних лікарських засо бів, утвореного в 1925 р. За роки понад 70-річного існування підпри ємство пройшло складний шлях від невеликого заводу до однієї з про відних фірм фармацевтичної промисловості України. ВАТ «Фармак» є єдиним виробником цілого ряду ефективних препаратів для медицини і ветеринарії, який виробляв і виробляє складні лікарські засоби, за стосовуючи багатостадійний органічний синтез. Особливу популяр ність набули такі лікарські препарати, як валідол, корвалол, нафтизин, діазолін. Загальна номенклатура продукції підприємства налічує по над 70 най менувань лікарських препаратів, які застосовуються в таких галузях медицини, як офтальмологія, отоларингологія, кардіологія, рентгено логія, ендокринологія, алергологія, дерматологія, хірургія та багатьох інших. Сьогодні ВАТ «Фармак» відповідає усім вимогам сучасного промислового підприємства і має відповідні технічні, ду ховні та мате ріальні ресурси, які забезпечують основу подальшого розвитку вироб ництва. Акціонерне товариство має намір і надалі впев нено відстою вати завойоване місце у фармацевтичній промис ловості, відповідати вимогам світового ринку і своєю діяльністю сприяти охороні здоров’я людини. Головна стратегічна лінія ВАТ «Фармак» – всілякими засо бами впроваджувати концепцію «Повного контролю якості», утворити більш досконалу систему якості на основі міжнарод них стандартів 1509000, забезпечити виробництво лікарських засобів згідно з висо ки ми вимогами «належної практики виробництва» ОМР, яких дотри му ються найвідоміші світові лідери фармацевтичної індустрії. На під при ємстві проводиться постійна робота з нарощування потужностей, тех нічного переозброєння згідно з вимогами міжнародних стандартів ОМР, упроваджуються нові технологічні лінії. Розширення і онов лю вання асортименту готових лікарських форм – це питання № 1 на під при єм стві. Щорічно кількість нових видів продукції зростає
на 20–30 оди ниць. Цьому сприяє співпраця з виробниками медичної продукції країн СНД, Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеч чини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma») та ін. Нашу продукцію знають не тільки в Україні, а й у багатьох країнах світу. Колектив ВАТ пишається тим, що ліки власного виробництва не поступаються закордонним анало гам і при цьому значно дешевші, а це означає, що вони доступні ши роким верствам населення України.
З моменту утворення товариства були визначені основні принципи його діяльності і розвитку. Основними цінно стями ВАТ «Фармак», які широко пропагує і яких дотри мується в своїй діяльності керівництво ВАТ, є такі:
Девіз ВАТ «Фармак»: «Ми – для Вас і Вашого здоров’я» стисло формулює цілі і завдання колективу ВАТ, що виконує гуманну функ цію сприяння охороні здоров’я нації. Розширення номенклатури кон курентоспроможних лікарських засобів і більш повне забезпечення ними на селення за доступними цінами посідають перше місце в систе мі цінностей ВАТ «Фармак».
Для впровадження планів досягнення світових стандартів якості на рівні СМР і (ЗІР (правил «належної виробничої практики» і правил «належної лабораторної практики» в 1996–1998 рр. визначено від по відне фінансове забезпе чення, за рахунок якого у 1996 р. впроваджена у вироб ництво технологічна лінія на рівні світових стандартів (ЗМР для випуску очних, вушних крапель і крапель для носа (проектування, будівництво, обладнання виробничих площ, установка імпортного обладнання, поточний конт роль якості в процесі виробництва). Спіль но з Інститутом ендокринології і обміну речовин АМН України і Державним науковим центром лікарських засобів України на ВАТ розроблено і в червні 1998 р. упроваджено систему виробництва І-ти роксину – одно го із найнеобхідніших для населення України, яке постра ждало після Чорнобильської аварії, гормональних препа ратів, а також інших життєво необхідних гормональних препаратів.
Створено новий цех з виробництва м’яких лікарських форм у ви гляді мазей. Для цього була сконструйована спільно з НДІ тепло фі зи ки України оригінальна установка для підготовки мазевої основи, на якій засвоєно вироб ництво мазей і гелів для зовнішнього використан ня (мазь метилурацилова, «Левомеколь», гентаміцинова, гель етонію, крем бензилбензоату та ін.). Поточне і перспективне планування виробництва, а та кож розвиток ВАТ спирається на стратегію, ви зна че ну правлінням ВАТ. Підвищення якості продукції, розши рення асор тименту, забезпечення відповідності про дукції, яка випускається, ви могам ринку – основа стратегії ВАТ. Усе це диктує необхідність осво єння но вих виробництв, модернізації наявних, автоматизації техно ло гічних процесів.
Для розширення номенклатури лікарських засобів і більш повного забезпечення населення високоякісни ми препаратами фірма розвиває співробітництво як із вітчизняними, так і з закордонними фірмами: Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеччини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma») та ін. Основним результатом зусиль персоналу є підви щення якості та кількості продукції, що випускається, і її відпо від ність запитам споживачів ВАТ «Фармак» вироб ляє найбільш відомі українському споживачу препарати серцево-судинної групи (валідол, корвалол, корвалдин та ін.), а також є єдиним в країнах СНД вироб ником рентгеноконтрасних засобів (тріомбраст, йодамідта ін,), кра пель, що відповідають європейському рівню якості вироб ництва (нафтизин, тауфон та ін.).
ВАТ «Фармак» використовує гнучку політику фінансу вання своєї поточної і інвестиційної діяльності. На технічне переозброєння, реконструкцію і мо дернізацію виробництва, впровадження нових техно логій, підвищення якості продукції, охорону праці й оточуючого природного середовища ВАТ «Фармак» на правляє 70 % чистого при бутку, а також залучає засоби довгострокових кредитів. Рішення від носно залучення кредитів приймаються науково-технічною Радою на підставі розрахунків, що підтверджують їх економічну ефективність. Такі розрахунки здійснює економічна служба з залученням зовнішніх консультантів, незалеж них кредиторів.
Підприємство відпускає продукцію як безпосередньо за замов лен нями аптек, лікувально-профілактичних за кладів, так і оптових фірм. Таким чином, прямими й опосередкованими споживачами є насе лен ня, лікувально-профілактичні заклади і торгові фірми. Керівництвом фірми розроблена програма вдосконалення політики продажу. Хід її виконання контролюється щоденно на оперативних нарадах відділів продажу мар кетингу, регіональних представників. Безпосередній кон троль за ходом виконання програми здійснює гене ральний директор. Підприємство утворило власну ме режу регіональних складів і сфор му вало групу торгових представників по всіх регіонах України. Впрова джена система безкоштовної доставки продукції автотранс портом підприємства по районах Києва і найближчих областей. Ефективно працюють спільні підприємства «Фармак-Варшава» у Польщі, «Фар мак-Плюс» у Росії, «Фармак-Д» у Дніпропетровську, які займаються опто вою реалізацією продукції підприємства. У фірмових ап теках ВАТ «Фармак», відкритих у Києві і Дніпропет ровську здійснюється роздрібна торгівля ліками влас ного виробництва за цінами виробника, де вони на 50–60 % дешевші, ніж у інших аптеках. У рамках програми удосконалення системи продажу відділом маркетингу підприємства регулярно прово дяться соціальні опитування покупців. У кінці року оп товим клієнтам пропонувалось оцінити за 10-бальною шкалою загальний рейтинг ВАТ «Фармак» за показни ками якості серед вітчиз няних виробників, визначити, наскільки вони задоволені чи не задо во лені якістю об слуговування, продажною підтримкою, асортиментом товарів, а також, чи були претензії щодо якості про дукції, її упаковки. Покупці відзначали, що жодних претензій щодо якості продукції за весь період співробіт ництва з ВАТ «Фармак» вони не мали. Підсумки опитувань показали, що загальний рейтинг підприємства за показ ни ками якості серед вітчизняних хіміко-фармацевтичних підприємств становить 8,5 балів за 10-бальною системою оцінки.
Практичне завдання 2. На основі даних табл. 21 виберіть для орга нізації нові ринки (2–3). Поясніть свій вибір. Чи слід організації вийти із старого ринку? Чому так або чому ні?
Припущення. Вартість капіталу в плановий період становитиме 6 %.
Таблиця 21
Аналіз ринків організації
|
Ринок |
Продукція, що |
Продукція, що освоюється – трейлери |
Продукція, що проекту ється – ма логабаритні меблі |
||||||||
|
місткість ринку, у. о. |
заплано-ваний обсяг продажу, у. о. |
Roi |
утри мання частки ринку |
||||||||
|
Наявний |
17000 |
800 |
0,07 |
07 |
2000 |
800 |
0,067 |
0,6 |
2500 |
600 |
03 |
|
Новий, але по в’язаний з наявним |
1700 |
600 |
0,06 |
06 |
3000 |
500 |
006 |
04 |
4000 |
012 |
02 |
|
Зовсім новий |
2000 |
600 |
009 |
05 |
3500 |
700 |
006 |
03 |
4500 |
0,15 |
02 |
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 2–4, 6, 21, 25.
Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні
Алгоритм вивчення теми
Термінологічний словник
Призначення стратегічного управління – забезпечення вижи ван ня організації в майбутньому за рахунок установлення динамічного балансу потенціалу підприємства з оточенням.
Система стратегічного управління – система управління підпри ємством, заснована на стратегічному плануванні, доповненому меха нізмом узгодження поточних рішень – тактичних і оперативних – із стратегічними рішеннями, а також механізмом корегування і контро лю над процесом реалізації стратегії.
Практичне заняття 13 (4 год.)
Сучасний стан і перспективи розвитку
стратегічного управління в Україні
План
Практичні завдання до теми
Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі нарського заняття).
Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію, виявіть і проана лізуйте сильні й слабкі сторони підприємства на підставі відомої ін формації та макроекономічної ситуації, що склалася в економіці України. Які ваші прогнози щодо перспектив підприємства?
ДП «Інкерманський завод марочних вин» (м. Севастополь) було створено у 1961 р. Підприємство виробляє переважно сухі марочні вина (70 % обсягу випуску). У 2001 р. завод розширив свій асортимент і випустив ще 10 найменувань нових видів продукції, у тому числі вина довголітньої витримки, кріплені та напівсухі вина, напівсолодкі червоні вина.
Головне багатство підприємства – підвали і дубова тара для витримки.
У 2000 р. на заводі було введено в експлуатацію комплекс з роз ли ву високоякісних марочних вин. У даний час тут діють дві лінії роз ли ву: одна з них працює ще з радянських часів, а на інший встановили сучасне італійське устаткування. Але це устаткування «потребує» відповідної пляшки. У випадку появи некондиційної вітчизняної пляшки виходить з ладу вся лінія. Ця обставина змусила керівництво підприємства виділити додаткових робітників, що вручну перевіряють діаметр шийки пляшки.
Завод не має власних виноградних угідь, а тому закуповує вино ма теріали в 20 радгоспах Криму, розташованих у Севастопольській зоні, Бахчисарайському, Сімферопольському районах. Основна складність полягає в тому, що з моменту збору ягід і до початку їхньої переробки згідно з технологічними правилами повинно пройти не більше 2 год. Також на збільшення випуску винної продукції впливають погодні умови. Так, у 2000 р. був високий урожай винограду, а в цьому році посуха внесла свої корективи. Крім того, посадки фізично старіють. Середній вік українських виноградників становить 12–15 років.
Підприємство вивозить за кордон 8 % своєї продукції, головний покупець – Росія. Ведуться переговори щодо продажу продукції в Ізраїль, Канаду, США.
Практичне завдання 2. Складіть план заходів для здійснення змін в організації. Розробіть графік і бюджет для впровадження розроб ле но го плану.
Наявна ситуація (яка саме?).
Бажана ситуація (яка саме?).
Чинники «за».
Чинники «проти».
План дій.
Практичне завдання 3. Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію системи відповідно до нових цілей і стратегій. Внут рішнє середовище організації включає в себе: цілі, структуру, задачі, технологію і людей. Перед Вами постає задача проаналізувати й опи сати причини опору змінам і методи його подолання. Після аналізу змін слід згрупувати причини опору і методи його подолання, що використовуються в організації.
Питання для самостійного опрацювання
Теми рефератів
Література: 1–3, 5, 15, 16, 20, 24.
ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ (НАВЧАЛЬНО-ДОСЛІДНІ ПРОЕКТИ) ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА І МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ЇХ ВИКОНАННЯ
Індивідуальним завданням для самостійної роботи студента про тя гом семестру є написання рефератів з теми на вибір. Захист рефератів проводиться під час індивідуальних занять під керівництвом викла да ча, а також під час семінарських і практичних занять.
Написання реферату є додатковою частиною самостійної роботи студента над навчальною дисципліною «Стратегічне управління». Мета цього виду роботи – поглиблення теоретичних знань, набутих студентами у процесі вивчення дисципліни.
Написання реферату має сприяти глибшому засвоєнню студентами дисципліни «Стратегічне управління», спонукає ґрунтовно вивчати нормативно-законодавчу базу з питань економічних відносин, ста тистичні матеріали, спеціальні наукові видання вітчизняних і закор донних авторів, у яких розглядаються питання формування стратегії підприємства як курсу подальшого розвитку в умовах становлення ринкових відносин.
Першим етапом написання реферату є обрання теми. Студенти обирають тему реферату на власний розсуд, але відповідно до темати ки рефератів, визначеної кафедрою менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності. За погодженням з викладачем студент може підготувати реферат на іншу тему, якої немає у цьому переліку.
Після обрання теми студент повинен розробити й викласти у пись мовій формі її план. План теми слід розробляти після ознайомлення з літературними джерелами, які висвітлюють ті чи інші питання і про блеми з теми дослідження. Це дасть змогу студенту детальніше уяви ти собі структуру реферату, послідовно викласти його зміст, повніше висвітлити коло питань, які мають бути вирішені.
План має включати лише ті питання, які безпосередньо стосуються теми і дають змогу повно й глибоко розкрити її.
Текст реферату записується на білому папері стандартного форма ту А4. Аркуші можна зшивати будь-яким способом, але так, щоб вони не розсипалися.
Титульний аркуш реферату повинен мати такий зміст: назва навчального закладу; назва кафедри; назва навчальної дисципліни; тема реферату; прізвище, ініціали студента, навчальна дисципліна, номер академічної групи; дата подання реферату викладачеві на пере вірку (день, місяць, рік).
За титульним аркушем йде детальний план реферату, в якому треба виділити вступ, два – три підрозділи основного змісту, висновки, спи сок використаної літератури, додатки.
Складні таблиці, які не вміщуються в тексті, а також інші допо між ні матеріали включаються в додатки до роботи. При цьому в тексті на них робляться відповідні посилання.
У кінці реферату подається повний список використаних джерел. Його необхідно скласти у певному порядку: спочатку наводяться зако нодавчі та нормативні акти, статистичні довідники, загальна та спе ці альна література за алфавітом.
Реферат має бути виконано і подано на кафедру не пізніше зазна че ної в навчальному плані дати.
Оптимальний обсяг роботи 10–15 сторінок друкованого тексту, ви конаного на одній стороні окремих пронумерованих аркушів паперу відповідно до стандарту на виконання документів з використанням друкувальних і графічних пристроїв приводу ПЕОМ.
Робота оформлюється на аркушах формату А4 (210–297 мм) через 1,5 інтервали, розмір шрифту 14, шрифт «Times New Roman». Розмір поля: верхнє, нижнє та ліве – 20 мм, праве – 10 мм.
Порядок розміщення структурних елементів роботи такий: перша сторінка – титульний аркуш, зміст роботи, в якому вказуються сторін ки, вступ, потім основний текст, перелік літератури і додатки.
Структурні елементи «ЗМІСТ», «ВСТУП», «ВИСНОВКИ», «ПЕРЕ ЛІК ЛІТЕРАТУРИ» не нумерують, а їх найменування є заголовком структурного елементу. Допускається простий план (без параграфів і підзаголовків).
Сторінки роботи нумеруються арабськими цифрами в правому верхньому кутку сторінок, із збереженням наскрізної нумерації всього тексту. Усі аркуші слід пронумерувати. Порядковий номер ставиться в правому верхньому кутку сторінки, при цьому нумерація починається з першого аркуша після вступу. Титульний аркуш теж включають до нумерації, але номер сторінки не ставлять.
Ілюстрації необхідно розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вони згадуються вперше, або на наступній сторінці. На всі ілю страції мають бути посилання в роботі. Ілюстрації нумеруються араб ськими цифрами в межах розділу та називаються «Рисунком», що разом з назвою ілюстрації (у разі необхідності) розміщується під ри сунком, наприклад, «Рисунок 3.2 – Назва рисунку».
Цифровий матеріал оформлюють у вигляді таблиць. Таблицю слід розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вона згадується вперше, або на наступній сторінці. На всі таблиці мають бути поси лання в тексті і нумеруються вони аналогічно ілюстраціям. Слово «Таблиця» розміщують зліва над таблицею, після чого йде її назва.
Посилання у тексті на бібліографічні джерела слід пода вати. вказуючи порядковий номер за списком літерату ри, взятий у квадратні дужки, наприклад [5].
У разі потреби посилаються на стандарти, технічні умови, інструк ції та інші подібні документи, на доку мент у цілому або на його роз ді ли, вказуючи позначення і найменування документа, номера і назви розділу. По силання на джерела документальної інформації дається не лише на порядковий номер, а й на конкретні сторін ки, наприклад
[16, С. 45-47]. Цього правила необхідно додержувати у всіх випадках запозичення чужого тексту, цифрових даних та інше, а та кож вико ристання цитат із творів інших авторів.
Бібліографічний опис літературних джерел, використаних у кур совій роботі – ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ, наводиться лише з вклю чен ням обов’яз кових елементів.
ПРИКЛАДИ ОФОРМЛЕННЯ БІБЛІОГРАФІЧНОГО ОПИСУ У СПИСКУ ДЖЕРЕЛ, ЯКИЙ НАВОДЯТЬ У РЕФЕРАТІ
|
Характеристика джерела |
Приклад оформлення |
|
Книги: Один автор |
|
|
Два автори |
2. Рогоза М. Є. Інформаційне забезпечення стратегічного управління підприємства: використання для вибору стратегічного ринку збуту / М. Є. Рогоза, А. А. Скляр // Проблеми матеріальної культури. – 2006. – № 33. – С. 99-103 |
|
Три автори |
|
|
П’ять і більше авторів |
Стратегічний аналіз: навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / [ Т. В. Головко, С. В. Сагова, І. І. Іванова та ін.]; за ред. М. В. Кужельного. К. : КНЕУ, 2002. – 247 с. 2. Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія / [ Б. І. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцький та ін. ] – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с. |
|
Без автора |
1. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 «Облік і аудит» / За ред. проф. Ф. Ф. Бутинця. – Житомир : ПП «Рута», 2003. – 680 с. |
|
Матеріали конференцій, з’їздів |
|
|
Словники |
|
|
Законодавчі та нормативні документи |
2. Кодекс України «Кодекс Законів про працю» від 10.12. 1971 р. № 322 – VІІІ / Сайт ВРУ. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=322-08 |
|
Електронні ресурси |
|
КАРТА САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА
З ДИСЦИПЛІНИ
|
Види самостійної роботи |
Планові терміни виконання |
Форми контролю |
Максимальна кількість балів |
|
Денна форма навчання |
|||
|
1. Обов’язкові види СРС |
|||
|
1.1. Підготовка до семінарських занять |
Систематично, відповідно до розкладу ауди торних занять |
Активна робота на семінарських заняттях |
17(1 б.* × 17) |
|
1.2. Підготовка до модульних кон трольних робіт (2 модулі) |
Останнє занят тя відповідно го модуля |
Перевірка правиль ності виконання мо дульних робіт |
24(12 б.* × 2) |
|
1.3. Виконання ІНДЗ |
Останнє заняття |
Перевірка правиль ності виконання зав дань |
29 |
|
Разом балів за обов’язкові види СРС |
70 |
||
|
2. Вибіркові види СРС |
|||
2.1. Написання ре фератів на задану тематику |
І семестр |
Захист матеріалів ре ферату під час інди ві дуально-консульта тивної роботи (ІКР) |
5 |
|
2.2. Аналітичний огляд нової літера тури з дисципліни «Стратегічне управ-ління» (навчаль ної та науково-мето-дичної) |
І семестр |
Розгляд підготовле них матеріалів під час аудиторних занять або індивідуально-кон сультативної роботи (ІКР) |
5 |
|
2.3. Участь у роботі клубу «Стратег» |
Відповідно до графіка роботи клубу |
Доповідь на одне із засідань, підготовка тематичної стінгазети |
10 (за кожний вид роботи) |
|
2.4. Підготовка до повіді на наукову студентську конфе ренцію |
Квітень |
Виступ з доповіддю |
5–10 |
|
Разом балів за вибіркові види СРС |
30 |
Примітка. * 1 бал додається у разі відвідування не менше 90 % лекцій.
Система нарахування балів при вивченні дисципліни «Стратегічне управління»
У процесі навчання студенти здобувають необхідні знання під час лекційних занять, виконуючи практичні завдання щодо стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, ви значення сильних і слабких сторін його потенціалу, виявлення мож ли востей і загроз з боку зовнішніх чинників впливу, вибору та обґрун ту вання загальних, конкурентних і функціональних стратегій. Найбільш складні питання винесено на розгляд і обговорення під час семі нар ських занять.
Оцінювання знань, умінь і навичок студентів враховує види занять, які згідно з програмою навчальної дисципліни «Стратегічне управління» передбачають лекційні, практичні заняття, а також самостійну роботу та виконання індивідуальних завдань.
Перевірка та оцінювання знань студента проводяться кількома методами:
Оцінювання знань студента під час семінарських і практичних занять і виконання індивідуальних завдань проводиться за таки ми критеріями:
При оцінюванні індивідуальних завдань увага також приділяється якості, самостійності та своєчасності здачі виконаних завдань викла дачеві (згідно з графіком учбового процесу). Якщо якусь із вимог не буде виконано, оцінку, на розсуд викладача, буде знижено.
Реферат оцінюється за такими критеріями:
Підготовка якісного реферату може бути додатковою умовою отри мання студентом позитивної підсумкової оцінки з даної навчальної дисципліни.
Проведення підсумкового письмового іспиту. Умовою допуску до іспиту є позитивні оцінки з поточного модульного контролю знань.
Іспит здійснюється у письмовій формі за екзаменаційними білета ми. Екзаменаційний білет складається з двох практичних завдань (діагностичне та евристичне; або евристичні завдання 1 та 2).
Кожне завдання екзаменаційного білета оцінюється окремо. Загаль на оцінка дорівнює середній арифметичній з суми оцінок кожного завдання. Якщо одна з оцінок «незадовільно», загальна оцінка не може бути вищою за «задовільно».
Для оцінки рівня відповідей студентів на завдання білета вико ристовуються такі критерії:
Оцінка «відмінно» ставиться за глибоке засвоєння програмного матеріалу, застосування для відповіді не тільки рекомендованої, а й додаткової літератури і творчого підходу; чітке володіння понятійним апаратом, методами, методиками й інструментами стратегічного пла нування та управління; вміння використовувати їх для виконання конкретних практичних завдань, розв’язання ситуацій. Оформлення відповіді повинно бути акуратним, логічним і послідовним.
Оцінка «добре» ставиться за повне засвоєння програмного мате ріа лу та наявне вміння орієнтуватися в ньому; усвідомлене застосування знань для розв’язання практичних задач; ставиться за умови виконан ня всіх вимог, які передбачені для оцінки «відмінно», за наявності не значних арифметичних помилок (тобто методичний підхід до розв’я зання задачі є правильним, але допущено незначні неточності у роз рахунках певних показників) або не зовсім повних висновків за одержаними результатами вирішення задачі. Оформлення виконаного завдання має бути охайним.
Оцінка «задовільно» ставиться за недостатнє вміння застосовувати теоретичні знання для розв’язання практичних задач. Оцінка «задо вільно» ставиться за умови, якщо завдання переважно виконано та мету його досягнуто, а студент при відповіді продемонстрував розу міння основних положень матеріалу навчальної дисципліни;
оцінка «незадовільно» ставиться студенту за неопанування значної частини програмного матеріалу; він не може правильно виконати практичні завдання, стикається зі значними труднощами при аналізі економічних явищ і процесів.
Для підведення підсумків роботи студентів з навчальної дис ципліни «Стратегічне управління» виставляється загальна оцін ка, яка враховує оцінки за кожним видом контролю (дві оцінки поточ ного модульного контролю за роботу протягом семестру та оцінка за результатами іспиту).
Підсумкова оцінка з дисципліни згідно з Методикою переведення показників успішності знань студентів університету в систему оціню вання за шкалою ECTS конвертується в підсумкову оцінку за шкалою ECTS.
Схема розподілу балів за видами занять
|
Модуль, елемент контрою |
Вид контролю |
Кількість залікових балів |
Модуль 1. Стратегія підприємства основні етапи її розробки |
||
|
Теоретична частина |
||
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, ево люція концепції |
Тестування |
1–2 |
|
Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства |
1–2 |
|
|
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства |
1–2 |
|
|
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства |
1–2 |
|
|
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу під приємства |
1–2 |
|
|
Тема 6. Стратегії бізнесу |
1–2 |
|
|
Практична частина |
||
|
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, ево люція концепції |
Усне опиту ван ня, участь в об говоренні пи тань (виступ); до пов нення до обго ворення пи тань; виступ з допо віддю з пи тань для са мо стій ного ви вчен ня теми |
1–1,5 |
|
Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 6. Стратегії бізнесу |
1–1,5 |
Продовж. схеми розподілу балів
|
Модуль, елемент контрою |
Вид контролю |
Кількість залікових балів |
|
Самостійна робота |
||
|
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, ево люція концепції |
Захист домашніх робіт |
1–1,5 |
|
Тема 2. Визначення міси та цілей підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу під приємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 6. Стратегії бізнесу |
1–1,5 |
|
|
Результати модульного контролю № 1 |
Письмова робота в аудиторії |
10–15 |
|
Усього за модуль 1 |
– |
22–35 |
Модуль 2. Види стратегій підприємства умови їх застосування |
||
Теоретична частина |
||
|
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства |
Тестування |
1–2 |
|
Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підпри ємства |
1–2 |
|
|
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства |
1–2 |
|
|
Тема 10. Матричні методи формування корпо ративної стратегії підприємства |
1–2 |
|
|
Тема 11. Альтернативність у стратегічному ви борі |
||
|
Тема 12. Декомпанування корпоративної стра тегії |
||
|
Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні |
||
Практична частина |
||
|
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства |
Усне опиту ван ня, участь в об говоренні пи тань (виступ); допов нення до обго ворення пи тань; виступ з допо віддю з питань для са мостій ного вивчен ня теми |
1–1,5 |
|
Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підпри ємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 10. Матричні методи формування корпо ративної стратегії підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 11. Альтернативність у стратегічному ви борі |
||
|
Тема 12. Декомпанування корпоративної стра тегії |
||
|
Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні |
Продовж. схеми розподілу балів
|
Модуль, елемент контрою |
Вид контролю |
Кількість залікових балів |
Самостійна робота |
||
|
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства |
Захист домашніх робіт |
1–1,5 |
|
Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підпри ємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 10. Матричні методи формування корпо ративної стратегії підприємства |
1–1,5 |
|
|
Тема 11. Альтернативність у стратегічному ви борі |
||
|
Тема 12. Декомпанування корпоративної стра тегії |
||
|
Тема 13. Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні |
||
|
Результати модульного контролю 2 |
Письмова робо та в аудиторії |
10–15 |
|
Разом за модуль 2 |
– |
19–30 |
|
Індивідуальне завдання |
Захист |
5–35 |
|
Екзамен |
– |
20–40 |
|
Разом з дисципліни |
– |
60–100 |
Академічні успіхи студента визначаються за допомогою системи оцінювання, що використовується у ПУЕТ з обов’язковим переведен ням оцінок до національної шкали та шкали ECTS.
Шкала нарахування підсумкових балів
|
Оцінка |
Оцінка за бальною шкалою, що вико ристо вується в ПУЕТ |
Оцінка за чотирибальною шкалою |
Якісні критерії |
|
A |
86–100 |
5 (відмінно) |
Глибокі знання, можлива незначна кількість помилок |
|
BC |
71–85 |
4 (добре) |
Міцні знання з можли ви ми кіль кома помилками |
|
DE |
60–70 |
3 (задовільно) |
Непогані знання, але є значна кіль кість недоліків |
|
FX |
35–59 |
2 (незадовільно) |
Недостойні знання, слабо за своєний матеріал, невміння самос тійно викласти його зміст |
|
F |
1–34 |
2 (незадовільно) |
Невміння осмислити зміст теми і публічно |
ECTS* – Європейська кредитно-трансферна та акумулююча система.
ПОРЯДОК І КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ
Проміжний тестовий контроль проводиться чотири рази на семестр (двічі за період вивчення змістовного модуля). Тест містить 20 запитань одиничного і множинного вибору щодо перевірки знань основних категорій навчальної дисципліни.
Для оцінювання рівня відповідей студентів на тестові завдання використовуються такі критерії: оцінка «відмінно» – 90–100 % пра вильних відповідей; оцінка «добре» – 75–90 % правильних відповідей; оцінка «задовільно» – 55–75 % правильних відповідей; оцінка «неза довільно» – менш ніж 55 % правильних відповідей.
Тести для проміжного контролю обираються із загального переліку тестів за відповідними модулями.
Метою вирішення тестових завдань з навчальної дисципліни «Стратегічне управління» є засвоєння студентами теоретичних знань з процесу розробки і реалізації стратегії підприємства, набуття прак тичних вмінь і навичок у вирішенні певного кола проблем з страте гіч ного управління, що виникають на сучасному етапі розвитку еконо міки перед вітчизняними підприємствами.
Відповідно до галузевого стандарту освіти тестові завдання спря мовані на забезпечення виконання студентами виробничих функцій (технічних, виконавських, проектувальних, організаційних), завдання діяльності (професійних, соціально-виробничих і соціально-побуто вих) і класів завдання діяльності (стереотипних, діагностичних і еври стичних), згідно з якими має здійснюватися підготовка фахівця пев ного рівня кваліфікації.
Тестові завдання закритої форми розрізняються за принципом побудови відповіді.
І. Альтернативні тестові завдання передбачають наявність двох варіантів відповіді типу «так – ні»; «правильно – неправильно» тощо.
Тестові завдання з множинним вибором передбачають принаймні три можливі відповіді (але не більше п’яти). Завдання такого типу доцільно використовувати у тих випадках, коли необхідно перевірити вміння правильно відтворювати отримані знання. У цьому типі тесто вих завдань у запропонованих декількох відповідях правильною є лише одна.
Розрізняють декілька варіантів тестів з множинним вибором:
При складанні тестових завдань з множинним вибором можливе сполучення всіх вищезазначених принципів.
ІІ. Тестові завдання на відновлення відповідності частин являють собою модифікацію тестових завдань з множинним вибором і пода ються у вигляді двох чи більшої кількості колонок слів, фраз, графіч них зображень, цифрових або літерних позначень тощо.
ІІІ. Тестові завдання на порівняння і протиставлення (на аналіз взаємозв’язку) рекомендуються для перевірки вмінь виявляти розпіз навальні ознаки різних явищ, ситуацій тощо. При виконанні таких завдань тестований аналізує запропонований матеріал, синтезує його та робить відповідні висновки. У разі аналізу запропонований до тестування матеріал поділяється на окремі частини і визначаються їх взаємовідносини; у разі синтезу – окремі частини або елементи запропонованого матеріалу поєднуються в єдине ціле.
IV. Тестові завдання з множинними відповідями «правильно – не правильно» використовуються в ситуаціях, коли відповіді або рішення можуть бути тільки правильними або неправильними (на відміну від тестових завдань з однією найбільш правильною відповіддю), не мають жодних відтінків переваги і є категоричними. Крім того, досить часто на запропоноване запитання існує декілька правильних відпо відей. У такому разі вважається, що тестується глибина знань, розу міння різних аспектів явищ, процесів тощо.
V. Тестові завдання на визначення причинної залежності вико ристовуються при необхідності перевірки розуміння певної причинної залежності між двома явищами. Запитання складається так, що кожне з двох тверджень, пов’язаних сполучником «тому що», є повним і чітко сформульованим. Тому, хто тестується, спочатку необхідно ви значити, правильне чи неправильне кожне з двох тверджень окремо, а лише потім, якщо обидва правильні, визначити, правильна чи непра вильна причинна залежність між ними.
VI. Тестові завдання на відтворення правильної послідовності (комбінації) потребують переструктурування даних або елементів будь-якої комбінації. Використання таких завдань доцільне у разі тестування вмінь і знань правильної послідовності дій (нормативної діяльності), алгоритмів діяльності, технологічних прийомів тощо. Можливе також їх використання при тестуванні знань загально прий нятих формулювань визначень, правил, законів, фрагментів норматив них документів тощо.
VII. Тестові завдання відкритого типу передбачають вільні відпо віді тестованих, є завданнями без запропонованих варіантів відповідей і використовуються для виявлення знань термінів, визначень, понять тощо.
Тести можуть бути застосовані як з метою контролю, так і для закріплення теоретичних знань і практичних навичок.
Проведення поточного модульного контролю. Цей контроль здійснюється та оцінюються за двома складовими: практичний і лек ційний (теоретичний) модульний контроль. Оцінка за практичну скла дову модульного контролю виставляється за результатами оцінювання знань студента під час семінарських і практичних занять, виконання індивідуального завдання та проміжного тестового контролю згідно з графіком учбового процесу.
Лекційний модульний контроль здійснюється у письмовій формі за відповідними білетами, які містять питання з усіх тем модуля. Таким чином, після вивчення тем 1–6 (модуль 1) студенти денної форми навчання виконують Завдання 1 поточного модульного контролю, після вивчення тем 7–13 (модуль 2) – Завдання 2.
Теоретична частина завдання модульного контролю містить або теоретичні питання, або тестові завдання закритої та відкритої форм. Практична частина завдання модульного контролю складається з практичних завдань (ситуацій) різного ступеня складності (стереотип не, діагностичне, евристичне) та інших елементів практичної підготов ки.
Для підведення підсумків роботи студентів зі змістовного модуля виставляється підсумкова оцінка з поточного модульного контролю, яка враховує оцінки за практичний і лекційний модульний контроль.
Перелік питань, що виносяться
на модульний контроль
Модуль 1
Стратегія підприємства основні етапи її розробки
Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції
Література: 2, 3, 6, 8, 12, 13, 15, 25.
Тема 2. Визначення місії та цілей підприємства
Література: 2–4, 7, 11, 14, 17, 25.
Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
Література: 1, 7, 8, 11, 12, 16, 20, 24, 25.
Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
Література: 2–4, 7, 11, 12, 19, 21.
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Література: 1, 3, 5, 11, 12, 16, 18, 24, 25, 27.
Тема 6. Стратегії бізнесу
Література: 1–3, 5–7, 9, 14, 21, 27.
Модуль 2
Види стратегій підприємства, умови їх застосування
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
Література: 1–3, 5–7, 13, 21.
Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства
Література: 3–7, 9, 13, 18, 27.
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
Література: 2, 3, 7, 10, 17.
Тема 10. Матричні методи формування корпоративної
стратегії підприємства
Література: 2–4, 6, 7, 13, 21, 25.
Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
Література: 1, 2, 8, 9, 14, 26.
Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства
Література: 2–4, 6, 21, 25.
Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні
Література: 1–3, 5, 15, 16, 20, 24.
Приклад завдання проміжного тестового контролю
І. Оберіть номер правильної відповіді.
Тест 1. З погляду стратегічного управління підприємство розгля дається як закрита система:
Тест 2. Однією з причин зміни завдань управління є:
Тест 3. Стратегічне мислення – це:
II. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.
Тест 4. Характеристики типу організації:
|
Тип організації |
Характеристики організації |
|
1) закрита; 2) відкрита |
A) умови діяльності – стабільні; B) системний, ситуаційний підходи; C) перевага цілей розвитку; D) зростання обсягів виробництва, поглиблення спе ціалізації; E) основа побудови оргструктури – децентралізація різних типів; F) чіткий розподіл праці, спеціалізація, концентрація |
1) ________________; 2) _________________ .
Тест 5. Базові моделі організації:
|
Модель організації |
Характерні риси |
|
1) механістична конструкція; 2) організація як колектив; 3) ієрархічна система, тісно пов’язана з оточенням; 4) суспільна організація |
A) підприємство – закрита система; B) підприємство – відкрита система; C) головний чинник успіху – зростання мас штабів виробництва; D) підприємство орієнтується на задоволення покупців; E) головна відповідність підприємства перед зацікавленими групами; F) найважливіший чинник продуктивності – людина |
1) _________; 2) __________; 3) __________; 4) __________.
Тест 6. Характерні риси стратегії:
|
Тип стратегії |
Характерні риси |
|
1) стратегія зниження витрат; 2) стратегія диференціації; 3) стратегія фокусування |
A) стандартизована продукція; B) різноманітність, вибір за моделями, партіями тощо; С) спеціалізація на певний сегмент покупців; D) створення продукції з унікальними специ фіч ними властивостями, що дозволяє задовольнити конкретну потребу споживача; E) зниження витрат на виробництво; F) задоволення потреб географічного регіону |
1) _____________; 2) ______________; 3) ______________.
ІІІ. До тестового завдання після переліку тверджень, прону ме рованих цифрами, подається перелік відповідей, позначених літе рами. До кожного запитання необхідно підібрати правильну від повідь.
Впишіть літеру:
А – якщо фраза пов’язана тільки з А;
В – якщо фраза пов’язана тільки з В;
С – якщо фраза пов’язана і з А, і з В;
D – якщо фраза не пов’язана ні з А, ні з В.
Тест 7. Визначте конкурентну стратегію:
|
Основні джерела отримання прибутку |
Стратегія |
|
1) зменшення витрат на одиницю продукції у разі зниження ціни; 2) зростання обсягів продажу; 3) збільшення ціни; 4) зменшення ціни при підвищенні витрат |
A) лідерство у витратах; B) диференціація; C) обидві стратегії; D) жодна зі стратегій |
1) __________; 2) __________; 3) __________; 4) __________.
Тест 8. Визначте конкурентну стратегію:
|
Пріоритетні вимоги |
Стратегія |
|
1) посилення уваги до маркетингової діяльності; 2) творчі здібності; 3) ефективне нормування робіт і технологічних процесів; 4) глибоке дослідження цільового сегмента; 5) універсальний дизайн продукції |
А) лідерство у витратах; В) диференціація; С) обидві стратегії; D) жодна зі стратегій |
1) _______; 2) _______; 3) _______; 4) _______; 5) _______.
Тест 9. Визначте матрицю, на підставі якої можна зробити висновки, викладені висновки:
|
Висновки |
Матриця |
|
1) визначення стратегічної позиції стратегічних оди ниць бізнесу; 2) співвідношення «ціна/якість» товару підприєм ства; 3) перспективних напрямів інвестування; 4) потенційного збуту продукції; 5) зняття з виробництва окремих видів продукції; 6) визначення перспективності продукції, враховую чи етап її життєвого циклу |
A) матриця Мак-Кінзі; B) матриця БКГ; C) обидві матриці; D) жодна з матриць |
1) ______; 2 ______; 3) ______; 4) ______; 5) ______; 6) ______.
IV. На кожне запитання або незакінчене твердження одна або декілька відповідей мають бути правильними.
Оберіть літеру:
А – якщо правильно тільки 1, 3, 4;
В – якщо правильно тільки 1, 5;
C – якщо правильно тільки 2, 4;
D – якщо правильно тільки 4;
Е – якщо всі відповіді правильні.
Тест 10. Стратегічне управління виникло як відповідь на:
А, В, С, D, Е.
Тест 11. До основних внутрішніх джерел виникнення проблем на підприємстві можна віднести:
А, В, С, D, Е.
Тест 12. Відмінність економічної стратегії від поточного управ ління підприємством полягає у:
А, В, С, D, Е.
V. Виберіть правильну відповідь за поданою нижче схемою та оберіть літеру.
|
Твердження 1 |
Твердження 2 |
Зв’язок |
|
|
А |
правильне |
правильне |
правильний |
|
В |
правильне |
неправильне |
правильний |
|
С |
правильне |
неправильне |
неправильний |
|
D |
неправильне |
правильне |
правильний |
|
Е |
неправильне |
неправильне |
правильний |
|
F |
неправильне |
неправильне |
неправильний |
|
G |
неправильне |
правильне |
неправильний |
Тест 13. Стратегія підприємства є приблизною тому що базу ється на використанні неповної та неточної інформації.
А, В, С, D, E, F, G.
Тест 14. Стратегія підприємства відрізняється від поточного плану, тому що поточне управління оперує з усіма сферами дії під приємства, а стратегія – з найбільш важливими.
А, В, С, D, E, F, G.
Тест 15. Стратегічне управління виникло як відповідь на усклад нення міжнародних відносин, тому що стратегічне управління зорі єнтоване на вирішення міжнародних питань.
VI. Встановіть правильну послідовність, проставивши нумера цію цифрами.
Тест 16. Фази життєвого циклу підприємства:
Тест 17. Вкажіть порядок етапів проведення SWOT-аналізу:
Тест 18. Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає про ходження чотирьох обов’язкових етапів:
VII. Доповніть твердження, вписавши слово у відповідному відмінку.
Тест 19. Об’єднання з іншими підприємствами, що розташовані на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції – це _____________________.
Тест 20. Об’єднання різних підприємств на приблизно рівних умо вах у межах однієї організації як один із способів реалізації стратегії зростання називається ______________________.
Приклад завдання поточного модульного контролю
Модуль 1 для поточної перевірки знань
з дисципліни студентів спеціальності
8.1810016 «Бізнес адміністрування»
Рівні X, F, E, D
Завдання 1. Процес розробки стратегії підприємства.
Завдання 2. Чинники, що впливають на зміст стратегії.
Завдання 3. Сутність «стратегії як процесу» та «стратегії як ре зультату».
Рівень В
Завдання 4
Тест 1. З погляду стратегічного управління підприємство розгля дається як закрита система:
1) так;
2) ні.
Тест 2. Однією з причин зміни завдань управління є:
1) ускладнення міжнародних відносин;
2) поява концепції організації як «відкритої системи».
Тест 3. Стратегічне мислення – це:
1) мислення, властиве всім керівникам підприємства;
2) мислення, що орієнтоване на визначення цілей підприємства і способів їх досягнення.
Тест 4. За своєю суттю стратегія підприємства – це:
Тест 5. Стратегія підприємства – це:
1) система управлінських рішень;
2) здатність визначити «слабку ланку» в потенціалі підприємства;
3) набір організаційних планів підприємства.
Рівень А
Завдання 5
ТОВ «АВЛ» – торговельна фірма, яка розпочала свою діяльність
3 роки тому з продажу покрівельних матеріалів нового покоління, поступово відкриваючи нові напрямки роботи. Сьогодні фірма «АВЛ» надає повний комплекс послуг з розрахунку, монтажу, гарантійного обслуговування покрівель, продовжуючи продавати покрівельні та супроводжуючі матеріали, водостічні системи, будівельний інстру мент для виконання покрівельних робіт, розсувні драбини, будівельні ліси, бетономішалки та мансардні вікна. На цей час на підприємстві невеликі обсяги реалізації продукції, що, на думку керівництва, зумов лено відсутністю якісної реклами та низьким рівнем маркетингу.
Фірма пропонує широкий вибір товарів тільки високої якості, віддаючи перевагу екологічно чистим і довговічним матеріалам, тому що надійна покрівля – важливий елемент успішного будівництва. Товари належать до високої цінової категорії, але існує певна гнуч кість цін залежно від замовлення клієнта. На фірмі працюють компе тентні спеціалісти, здатні до впровадження нових продуктів, техно логій виробництва, технологій управління тощо.
Зовнішнє середовище характеризується розвитком ринку будів ництва і зростанням попиту на сучасні якісні матеріали, тому рівень конкуренції посилюється з появою на ринку нових конкурентів.
Завдання. Сформулюйте місію та стратегічні цілі ТОА «АВЛ».
Модуль 2 для поточної перевірки знань
з дисципліни студентів спеціальності
8.1810016 «бізнес адміністрування»
Рівні X, F, E, D
Завдання 1. Сучасний стан стратегічного управління на вітчизня них підприємствах.
Завдання 2. Основні етапи розробки корпоративної стратегії.
Завдання 3. Чинники, що сприяють або перешкоджають станов ленню стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.
Рівень В
Завдання 4
Тест 1. У яких випадках застосовується «аналіз розриву»?
1) для оцінки порівняльних конкурентних позицій різних підпри ємств;
2) для визначення відхилення фактичної траєкторії розвитку під приємства від передбаченого відповідною стратегією;
3) при аналізі ступеня виконання оперативних планів.
Тест 2. Метод SWOT-аналізу застосовується для:
Тест 3. Методи екстраполяції базуються на твердженні про:
1) незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку;
2) оптимістичний варіант розвитку подій;
3) песимістичний варіант розвитку подій.
Тест 4. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства стійкість його виробничо-господарської діяльності є:
1) необхідною умовою;
2) необхідною, але недостатньою умовою;
3) достатньою умовою.
Тест 5. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства конкурентоспроможність продукції є:
1) необхідною умовою;
2) достатньою умовою;
3) необхідною, але недостатньою умовою.
Рівень А
Завдання 5
Підприємство аналізує стратегічні зони господарювання з метою вибору найбільш прийнятних. У табл. 1 наведено дані про наявні СЗГ у 2004 p., а в табл. 2 – прогнозні дані про СЗГ на 2008 р.
Таблиця 1
Дані про СЗГ за 2004 р.
|
Розмір ринку |
Номер СЗГ |
Характе ристика ринку |
Частка ринку (ЧР) |
Конку рентний статус (КС) |
Фаза ЖЦСЗГ |
Прибут ковість |
|
1500 ум. од. |
1 |
Зростаючий |
0,3 |
Дуже високий |
2-га фаза зростання |
Висока |
|
800 ум. од. |
2 |
Стабільний |
0,9 |
Дуже високий |
Зрілість |
Висока |
|
1200 ум .од. |
3 |
Стабільний |
0,7 |
Середній |
Зрілість |
Висока |
|
2000 ум. од. |
4 |
Стабільний |
0,8 |
Високий |
Зрілість |
Висока |
Таблиця 2
Дані про СЗГ за 2008 р.
|
Розмір ринку |
Номер СЗГ |
Характе ристика ринку |
ЧР |
КС |
Фаза ЖЦСЗГ |
Імовір ність досяг нення ЧР |
Прибут-ковість |
|
1300 ум. од. |
5 |
Зростаючий |
0,45 |
Середній |
Зародження |
0,40 |
Середня |
|
800 ум. од. |
6 |
Зростаючий |
0,2 |
Високий |
1-ша фаза зростання |
0,65 |
Висока |
|
1600 ум. од. |
7 |
Зростаючий |
0,4 |
Дуже високий |
1-ша фаза зростання |
0,55 |
Висока |
|
2100 ум. од. |
8 |
Стабільний |
0,3 |
Дуже високий |
2-га фаза зростання |
0,60 |
Дуже висока |
Завдання. Проаналізуйте позиції окремих СЗГ, побудувавши мат риці балансу життєвих циклів СЗГ. На основі отриманих результатів сформуйте портфель підприємства (за умовою, що у 2008 р. воно може здійснювати діяльність не більше ніж у п’яти СЗГ).
Перелік питань до підсумкового
модульного контролю знань (екзамен)
з дисципліни
Приклад побудови екзаменаційного білета
з дисципліни
Екзаменаційний білет № 1
Тест 1. Про яке поняття йде мова? … це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта й об’єкта управління:
а) стратегічне управління;
б) концепція управління;
в) політика управління.
Тест 2. Визначте переваги поточного планування та бюджету ван ня:
а) забезпечує контроль витрат;
б) дає змогу встановити місію і цілі підприємства;
в) дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються;
г) дає змогу формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
д) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи струк турних підрозділів підприємства.
Тест 3. Яке управління орієнтоване всередину організації і обме жується розробкою бюджетів і поточних планів?
а) стратегічне управління;
б) управління «від досягнутого»;
в) поточне управління «за відхиленням».
Тест 4. Визначте тип планування, який спирається на метод екстраполяції:
а) поточне планування;
б) довгострокове планування;
в) стратегічне планування.
Тест 5. Про яке поняття йде мова? … це погоджений у часі та просторі потік ресурсів, а також їх запасів, які допомагають ба лан сувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності:
а) філософія підприємства;
б) діяльність підприємства;
в) стратегія підприємства.
Тест 6. Визначте параметри «відкритого підприємства»:
а) управлінський раціоналізм;
б) системний, ситуаційний підходи;
в) різноманітність цілей;
г) довгострокове планування;
д) багатофакторність форм.
Тест 7. Метою якого аналізу є змістовний і більш-менш форма лізований опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тен денцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку?
а) аналізу конкурентної позиції;
б) стратегічного аналізу;
в) аналізу виробничого потенціалу.
Тест 8. Про яке середовище йде мова? … сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив:
а) зовнішнє;
б) внутрішнє;
в) проміжне.
Тест 9. Результатом якого аналізу стає системна модель об’єкта та його оточення?
а) аналізу стратегічного рівня підприємства;
б) аналізу виробничого потенціалу;
в) стратегічного аналізу.
Тест 10. Про яке поняття йде мова? … певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єк тивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторо на ми функціонування підприємства.
а) стратегічний аналіз;
б) стратегічний баланс;
в) стратегічний набір.
Тест 11. Який метод стратегічного аналізу середовища дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей:
а) стратегічний баланс;
б) SWOT-аналіз;
в) матриця можливостей;
г) матриця загроз.
Тест 12. Які з цілей діяльності підприємства визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент?
а) технічні;
б) економічні;
в) нормативні.
Тест 13. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова?
… процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.
а) декомпозиція;
б) повнота редукції;
в) дезагрегація.
Тест 14. Визначте загальну стратегію, яка орієнтуються на сана цію підприємства чи оголошення процедури банкрутства:
а) стратегія стабілізації;
б) стратегія реструктуризації;
в) стратегія ліквідації.
Тест 15. Про яку стратегію диференціації йде мова? … – це пропо зиція різноманітного і більш високого рівня послуг, які супроводжу ють товар, що продається:
а) продуктова;
б) сервісна;
в) іміджу.
Тест 16. Визначте тип функціональної стратегії, яка пов’язана із питаннями створення чи придбання нового виробництва, змін у тех нологічному процесі, диверсифікації, конверсії, упровадження АСУП:
а) маркетингова;
б) НДПКР;
в) виробнича.
Тест 17. Визначте тип планування, який характеризується таким визначенням: застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що склалася назовні та в організації:
а) поточне планування;
б) довгострокове планування;
в) стратегічне планування.
Тест 18. Про який термін у системі стратегічного управління йде мова? … – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію вико нання стратегічних планів, проектів і програм.
а) поточне планування;
б) довгострокове планування;
в) стратегічне планування.
Тест 19. У яких формах матрична підструктура проекту як основ на організаційна форма може забезпечити найбільш високу ефек тив ність?
а) у фірмах, що спеціалізуються на випуску високотехнологічної продукції.
б) у фірмах, які спеціалізуються на наукових дослідженнях, роз робках.
в) у фірмах, які орієнтуються переважно на виробничу реакцію.
Тест 20. Який принцип покладено в основу функціональної струк тури організації управління фірмою?
а) об’єднання видів діяльності за їх технологічною ознакою.
б) об’єднання в лінійну управлінську структуру виробництва з різкими технологічними параметрами.
в) єдність сегмента ринку, за яким реалізується визначена група товарів або послуг.
Тест 21. У якому випадку слід звертатися до матричної струк ту ри управління фірмою?
а) коли фірма притримується у своїй діяльності виробничої реакції;
б) коли фірма потребує пріоритетного фінансування інноваційних проектів;
в) коли організація управління фірмою орієнтується на комбінацію різних типів реакції.
Тест 22. Про які автономні децентралізовані формування йде мова? … створюються за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом:
а) центри прибутків;
б) центри реалізацій;
в) центри інвестицій.
Тест 23. Трансфертні ціни – це:
а) умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи під приємства передають один одному товари або надають послуги;
б) відбирають нормативні та граничні витрати;
в) встановлюють поточні або ринкові ціни на нову продукцію або продукти-аналоги.
Тест 24. У чому полягає принципова відмінність «стратегічного і ринкового» мислення керівника підприємства?
а) керівник, який володіє стратегічним мисленням, не обмежується роботою на одних і тих самих ринках, з одними і тими ж категоріями покупців чи груп товарів;
б керівник, який володіє стратегічним мисленням, при побудові організаційної структури управління орієнтується перш за все на інноваційну реакцію організації;
в) керівник, який володіє стратегічним мисленням, не боїться онов лювати асортимент товарів для підтримки стійких позицій фірми на вже основних національних ринках.
Тест 25. На чому зосереджують свою увагу в управлінській діяль ності керівники творчого складу мислення?
а) на новизні підходів до продукції фірми, оригінальності ринкової стратегії;
б) на оптимізації взаємодії центрального штабу управління фірмою та її лінійних підрозділів;
в) на поєднанні різних реакцій організацій залежно від ситуації зовнішнього середовища діяльності фірми.
Тест 26. Концепцією якого напряму є система ідей і уявлень, яка визначає цілі функціонування організацій, характер відносин між суб’єктом і об’єктом цих підсистем:
а) управління опором;
б) організаційного розвитку;
в) удосконалення структур управління.
Тест 27. Визначте позитивні фактори, які сприяють технології проведення змін в організації:
а) організаційна криза;
б) зміни цінностей і норм у працівників;
в) організаційна інерція;
г) протиріччя в цілях;
д) зміни стилю управління;
ж) бюрократичність структури.
Тест 28. Які завдання виконує ІСУ?
а) нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;
б) складати прогнози розвитку подій;
в) координувати зусилля;
г) мати уявлення про реальні справи.
Тест 29. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова?
… – це особливий вид управлінської діяльності, що полягає у спосте реженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління:
а) управлінська діяльність;
б) стратегічний контроль;
в) БСД.
Тест 30. Назвіть фактори, які забезпечують ефективність стра тегічного контролю:
а) застосування досконалих методів і форм;
б) єдність ОСУ;
в) єдність елементів в організації і цілей контролю;
г) точність і доступність інформації.
Перелік питань до виконання
контрольної роботи з дисципліни студентами
заочного відділення спеціальності
8.1810016 «Бізнес адміністрування»
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Основна
Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский. – М. : Гардарики, 2003. – 296 с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент : Искусство раз ра ботки и реализации стратегии : учебник для вузов ; пер. с англ.
/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М. : Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
Шершньова З. Є. Стратегічне управління : навч. посіб. / З. Є. Шерш ньова, С. В. Оборська. – К. : КНЕУ, 2009. – 384 с.
Додаткова
Азоев Г. А. Конкурентные преимущества фирмы / Г. А. Азов,
А. П. Челноков. – М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 256 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2009. – 520 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф.– С.Пб. : Питер Ком, 2005. – 416 с.
Василенко В. О. Стратегічне управління підприєм ством : навч. посіб. / за ред. В. О. Василенка, Т. І. Ткаченко. – 2-ге вид., виправл. і доп. – К. : Центр навч. л-ри, 2004. – 400 с.
Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність / В. Г. Герасимчук. – К. : Вища шк., 2005. – 266 с.
Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Гра фіч не моделювання : навч. посіб. / В. Г. Герасимчук.– К. : КНЕУ, 2000. – 360 с.
Дафт Р. А. Менеджмент. – С.Пб. : Питер, 2002. – 832 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия; пер. с англ. / научн. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов. – М. : Экономика, 2003. – 240 с.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Экспресс-учебная дисцип лина : [пер. с англ.] / под ред. Ю. Н. Каптуревского. – С.Пб. : Питер, 2002. – 496 с.
Кукура С. П. Теория корпоративного управления / С. П. Кукура. – М. : ЗАО «Из да тельство «Экономика», 2004. – 478 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Куз нецова. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
Мескон М. X. Основи менеджмента ; пер. с англ. / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 702 с.
Минцберг Г., Стратегический процесс : [пер. с англ.] / Г. Минц берг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. – С.Пб. : ІІитер, 2001. – 688 с.
Петров А. М. Методология выработки стратегии предприятия /
А. М. Петров. – С.Пб. : Изд-во С.Пб.УЗФ, 2002. – 128 с.
Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством / В. С. По номаренко – X. : Осно ва, 2009. – 620 с.
Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием: страте гический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская, В. М. Луц ковский и др. – X. : ХГЗУ, 2002. – 252 с.
Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная програм-
ма для менеджеров «Управление развитием организации». Мо дуль 4 / С. А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 304 с.
Портер М. Международная конкуренція / под ред. и с предисл.
В. Д. Щетинина. – М. : Междунар. отношения, 1993. – 896 с.
Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М. Е. Портер; пер. з англ.
А. Олійник, Р. Скіл ський. – К. : Основи, 2007. – 390 с.
Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стра тегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. А. Тамбовцев, Р. М. Ка ча лов; под общ. ред. С. А. Панова. – М. : ОАО «Издательство «Эко номика», 2007. – 288 с.
Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная прог рамма для менеджеров «Управление развитием органи за ции». Модуль 2 / В. Г. Смирнова. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 192 с.
Стратегическое планирование / под ред. З. А. Уткина. – М. : ЭКМОС, 2008. – 440 с.
Гра дов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фир мой / А. П. Гра дов. ; под общ. ред. А. П. Градова. – С.Пб. : Спец, л-ра, 2006. – 510 с.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление : учеб. пособие для ву зов / Н. Н. Тренев. – М. : ПРИОР, 2000. – 288 с.
Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 668 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учеб. для студ. вузов / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО «Бизнес-школа», 2008. – 416 с.
Экономическая стратегия фирмы : учеб. пособие / под ред. А. П. Гра дова. − 3-е изд., испр. – С.Пб. : Спец. лит-ра, 2000. – 588 с.
Сервер Верховної Ради України [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.rada.gov.ua/
ЛигаБизнесИнформ. [Електронный ресурс]. – Режим доступа : http:// www.liga.net/
Нормативні акти України. [Електронний ресурс]. – Режим дос тупу : http:// www.nau.kiev.ua/
Налоги и бухгалтерский учёт. [Електронний ресурс]. – Режим дос тупа : http:// basa.tav.kharkov.ua/
Право. Україна. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.iegai.com.ua/cgi-bin/matrix.cgi/pravo.html
Українске право. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http:// www.ukrpravo.com/
[Електронний ресурс]. – Режим доступу :
http://www.cfin.ru/press/management/
http://www.iteam.ru/publications/strategy/
http://www.marketing.spb.ru/lib-research/
http://www.cfin.ru/press/marketing/
http://www.iteam.ru/publications/marketing/
http://www.cfin.ru/consulting/http://www.smanagement.ru/
ЗМІСТ
|
[0.0.1] Питання для самостійного опрацювання [1] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре сурсами Інтернету. [1.0.1] Теми рефератів [2] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. [3] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скори статись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними видан нями та ресурсами Інтернету.
[3.0.1] [4] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. [5] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. [6] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скорис та тись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурса ми Інтернету. [7] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре сурсами Інтернету. [8] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско рис татись літературними джерелами [2, 4, 6, 9], періодичними виданнями та ресурсами Інтернету. [9] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре сурсами Інтернету. [10] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре сурсами Інтернету.
[10.0.1] [11] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ре сурсами інтернету. [12] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету. [13] Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід ско ристатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами інтернету. [13.1] 2.1. Написання ре фератів на задану тематику [13.2] Модуль 1. Стратегія підприємства основні етапи її розробки [13.3] Тема 1. Стратегія підприємства: поняття, ево люція концепції [13.4] Модуль 2. Види стратегій підприємства умови їх застосування [13.5] Теоретична частина [13.6] Практична частина [13.7] Самостійна робота [13.8] 1–34 бали – «не зараховано» з обов’язковим повторним курсом; [13.9] 35–60 балів – студент допускається до складання іспиту; [13.10] 60 і більше балів – студент має право не складати іспит і отримати оцінку за поточними результатами.
[14] [14.0.0.1] Тема лекції 1 «Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції»
[14.0.0.2] Тема лекції 2 «Визначення мети
[14.0.0.3] Тема лекції 5 «Аналіз стратегічного
[14.0.0.4] Тема лекції 6 [14.0.0.5] Тема лекції 7 «Стратегія диверсифікації діяльності підприємства» [14.0.0.6] Тема лекції 10 «Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства» [14.0.0.7] Тема лекції 11 «Альтернативність у стратегічному виборі» [14.0.0.8] Тема лекції 12 «Декомпанування корпоративної стратегії підприємства» [14.0.0.9] Тема лекції 13 «Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні» |
Прослухати
лекцію 1
Тема лекції 1 «Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про функціонування підприємства для забезпечення обґрунтування свого розвитку, усвідомлення переходу до стратегічного планування; розу мі ти основні ключові терміни і поняття, які ха рактеризують економічну сутність категорії «стратегія підприємства», ієрархію стра тегіч но го набору та основні типи стратегій; навчитись проводити аналіз типів планування і управління для передбачення майбутньої діяльності та роз витку підприємства
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 2
Тема лекції 2 «Визначення мети
та цілей підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про сут ність і значення місії для підприємства, класи фікацію та ранжування цілей підприємства, сут ність стратегічної прогалини; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують бачення та філософію функціонування підпри ємства, стратегічні, довгострокові та коротко строкові цілі, напрями заповнення стратегічної прогалини; навчитись формулювати місію і стратегічні цілі підприємства
обота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 3
Тема лекції 3 «Стратегічний контекст підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про змі ну завдань управління підприємством, базові моделі організацій, основні проблеми україн ських підприємств; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують основні принципи та етапи розробки стратегічного на бору підприємства; навчитись класифікувати проблеми, які стоять перед підприємством і знаходити підходи до вирішення цих проблем
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 4
Тема лекції 4 «Оцінювання зовнішнього середовища підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про мету і напрямки стратегічного аналізу, фактори зов нішнього середовища побічного впливу, модель «галузевої конкуренції» М. Портера; розуміти основні ключові терміни і поняття, які харак те ризують структуру чинників зовнішнього та внут рішнього середовища підприємства і механізм їх впливу на процес прийняття та реалізацію стра тегічних рішень; навчитись визначати етапи стратегічного аналізу з позиції виявлення кри тичних точок середовища, проводити оцінку ото чення підприємства за допомогою PEST-аналізу
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 5
Тема лекції 5 «Аналіз стратегічного
потенціалу підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про по тенціал підприємства, методичні підходи до його оцінки, організаційну культуру підприєм ства та її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень, SWOT-аналіз; розуміти основні ключові терміни і поняття, які харак те ризують стратегічний потенціал підприємства, конкурентоспроможність підприєм ства і про дукції, основні етапи застосування SWOT-ана лізу; навчитись аналізувати стратегічні альтер нативні варіанти розвитку конкурентного під приємства і здійснювати вибір найбільш прий нятного з них, визначати сильні та слабкі сторо ни підприємства, зовнішні можливості та загро зи за допомогою SWOT-аналізу
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 6
Тема лекції 6
«Стратегії бізнесу»»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про стра тегічний набір підприємства, його складові, кла сифікацію загальних стратегій підприєм ства, стратегії підтримки; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують страте гічний набір як систему стратегій різного типу; навчитись визначати конкурентні переваги під приємства і розробляти напрями їх досягнення через розробку стратегічного набору підприєм ства
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 7
Тема лекції 7 «Стратегія диверсифікації діяльності підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про пере думови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства у нові галузі, види диверсифікацій; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують особ ли вості процесу розробки та реалізації стратегіч ного набору для диверсифікованих компаній; навчитись визначати конкурентні переваги пе реходу підприємства до диверсифікації
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 8
Тема лекції 8 «Стратегії зовнішнього
розвитку підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про мож ливості зростання підприємства у межах галузі, фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки; розуміти основні ключові тер міни і поняття, які характеризують стратегії горизонтальної та вертикальної інтеграції, умо ви їх застосування, типи міжнародних страте гій; навчитись аналізувати зовнішні чинники впли ву і діагностувати стан внутрішнього середо ви ща підприємства з метою розробки ефективної стратегії розвитку
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 9
Тема лекції 9 «Корпоративна стратегія підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про сут ність корпоративної стратегії, її особливості, види корпоративної стратегії; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують відмінності корпоративної стратегії від стра те гії моно продуктового підприємства, основні стратегії диверсифікованого підприємства; на вчитись визначати основні напрямки кор по ра тивної стратегії
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 10
Тема лекції 10 «Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про мат ричні методи формування корпоративної стра тегії підприємства; розуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують матрицю Boston Consulting Group, матрицю General Electric та матрицю балансу «життєвих циклів» про дук тів; навчитись застосовувати матричні методи стратегічного аналізу у функціонуванні під при ємств
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 11
Тема лекції 11 «Альтернативність у стратегічному виборі»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про за гальні стратегії зростання, характеристики за гально конкурентних стратегій, ризики засто су вання різних типів конкурентних стратегій; ро зуміти основні ключові терміни і поняття, які характеризують альтернативні стратегії зростан ня та скорочення, загально конкурентні страте гії; навчитись розробляти заходи щодо забезпе чення якісного процесу прийняття стратегічних рішень
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 12
Тема лекції 12 «Декомпанування корпоративної стратегії підприємства»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про стра тегічну піраміду корпорацій, концепції розроб ки корпоративної стратегії підприємства; розу міти основні ключові терміни і поняття, які характеризують декомпанування корпоративної стратегії підприємства, корпоративну стратегію як систему стратегій; навчитись будувати кор поративну стратегію на основі виділення клю чової стратегії
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Прослухати
лекцію 13
Тема лекції 13 «Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні»
Підготовка студентів до самостійної роботи
Знання і вміння студентів з теми
За результатами вивчення теми студенти повинні одержати загальне уявлення про су часний стан стратегічного управління на вітчиз няних підприємствах, формування системи стра тегічного управління на підприємстві; розу міти основні ключові терміни і поняття, які харак те ризують особливості перспективного пла нування на вітчизняних підприємствах, сутність «систе ми стратегічного управління», концепцію узго дження процесів нарощування стратегіч ного потенціалу підприємства і реалізації його стра тегії; навчитись визначати етапи станов лення системи стратегічного управління, етапи фор му вання необхідного управлінського потен ціалу
Робота студентів під час самостійної підготовки
Контроль знань студентів за темою
Причини опору організації змінам
Методи подолання опору організаційним змінам