Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Исследование эффективности управления в крупных промышленных холдингах на примере Энергомашкорпорации.
РОССИЙСКИЙ “СИМЕНС”
С. Агеев (журналист)
И. Суворова, И. Хаит (Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”)
“Fortis imaginatio generat casum”
(“Могучее воображение порождает событие”, Лат.)
ВВЕДЕНИЕ
Год 1998 обещал быть и, похоже, на самом деле становится годом укрупнения. Вал сообщений о слияниях и поглощениях, структурных перестройках, реорганизациях и прочих “вторичных” признаках глобальных изменений в структуре российского бизнеса, свидетельствует о том, что “реструктуризация вверх” действительно началась.
Вот только куда движется вся эта масса корпораций, финансово-промышленных медиа-холдингов, рыхлых и вполне жестких конгломератов, какой путь более жизнеспособен, а какой менее?
Вообще, можно говорить о том, что наметилось два пути укрупнения.
Первый - это путь построения конгломератов. Суть такого выбора - развитие “от капитала”, акцент на управлении денежными потоками. Для большинства “строителей” конгломератов характерны очень точечные и противоречивые определения образа будущего. Формулировки типа “мы хотим быть одной из тех глобальных компаний, которые Россия способна выдвинуть на мировой рынок” говорят о том, что смысл деятельности таких образований не до конца ясен даже самим их основателям.
Второй путь - путь построения монобизнесов. К тем, кто выбрал такой путь, можно отнести, например, Михаила Ходорковского, который, похоже, все больше идентифицирует себя как нефтяного магната, или, скажем, Каху Бендукидзе, видимо, всерьез вознамерившегося построить крупнейшую в Восточной Европе машиностроительную корпорацию. Суть второго пути укрупнения - движение “от продукта”. Видение будущего облечено в достаточно конкретные формулировки и законченные сравнения. Во всяком случае, когда Михаил Ходорковкий заявляет, что он хотел бы превратить ЮКОС в одну из крупнейших нефтяных компаний в мире - становится понятно, что будет представлять из себя ЮКОС (при благоприятном, понятно, развитии событий) лет, этак, через пять-десять-пятнадцать.
Наверное и не стоило бы пытаться понять, какой путь правилен, а какой нет - вероятнее всего так вообще нельзя ставить вопрос, - если бы не одно “но”: ведь речь идет о реструктуризации многострадальной российской промышленности, процессе, без успешного развития которого не может быть надежды на быстрый и устойчивый рост. Слишком важно сейчас попытаться понять, какой вариант укрупнения наиболее продуктивен, что из нашей сегодняшней жизни стоит взять если не как образец для подражания, то, минимум, - как предмет для очень пристального изучения.
Рискуя нарваться на критику, выскажем, все же, свое мнение: нам кажется, что в России, во всяком случае, в российской промышленности, время конгломератов еще не пришло. Попытаемся объяснить нашу точку зрения.
Известно, что конгломераты формируются тогда, когда стратегия диверсификации предусматривает выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основным (или первоначальным) направлением бизнеса. Важнейшими инструментами конгломератной диверсификации является слияние и поглощение других компаний (отметим - “компаний”!). Между отдельными компаниями, входящими в состав конгломератов, почти не существует взаимозависимости; конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав, из-за неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими перспективами, и все эти изменения вряд ли будут замечены другими подразделениями. Классическим примером успешной реализации стратегии конгломератной диверсификации, упоминающимся почти во всех учебниках по менеджменту, стал пример компании “АйТиТи”, в пору расцвета объединявшей компании по предоставлению услуг телефонной связи, гостиничный бизнес, прокат автомобилей и многие другие.
Так вот, на первый взгляд, с точки зрения классики, например, у Потанина, скажем, все нормально. Была компания - ОНЭКСИМбанк. Эта компания стала владельцем многих и многих предприятий. Теперь вот создается центральная компания, которая, по замыслу, должна управлять всем большим хозяйством. Вроде бы все в порядке и вписывается в каноны.
Однако есть проблема. Проблема состоит в том, что старые российские предприятия никогда не были компаниями. По словам Кахи Бендукидзе, “это были советские организации, а не компании. Потому что компания - это совершенно понятная вещь, это некий саморазвивающийся, самодостаточный в чем-то организм, который может самостоятельно развиваться в рынке, в некой системе”. Если исходить из того, что компания - это субъект рыночных отношений, самостоятельно определяющий стратегию своего развития и реализующий весь комплекс бизнес-процессов от разработки продукции до ее продвижения на рынке, то российские предприятия были лишь большими цехами, то есть только частью компании. Например, тот же “Норильский никель” (в масштабах всей страны) был цехом по производству никеля, меди и платиноидов, а “Уралмаш” - цехом по производству прокатного и другого оборудования.
За время прошедшее с начала перестройки, многие российские промышленные предприятия проделали гигантский путь, чтобы освоить науку внутри себя определять направление собственного развития, продавать свою продукцию, управлять своими финансами. Мы подробно писали об этом в исследовании “Менеджмент роста” (см. Эксперт, №20 за 1996 г.). Однако это далеко не все, что нужно сделать, чтобы стать компанией.
Большинство российских предприятий еще не достигло необходимых размеров, чтобы быть устойчивыми на рынке, не решило вопросы финансирования инновационных процессов, не выработало механизмов интеграции отдельных предприятий-цехов при производстве и продажах сложных комплексных продуктов (таких как, например, прокатные станы, электрические станции и пр.). Мы уже не говорим о том, что и с точки зрения совпадения юридических и фактических границ бизнеса, формирования стройных и прозрачных систем корпоративного управления - впереди совершенно непаханое поле.
По нашему мнению, основным содержанием процессов преобразования, происходящих сейчас в российской промышленности, является как раз решение перечисленных выше проблем. Иными словами, именно сейчас российские предприятия находятся в процессе превращения в настоящие компании.
А коли дело обстоит таким образом, то о каких конгломератах может идти речь? Что они будут покупать и продавать, если пока еще нет, или почти нет, компаний как таковых? Вместо того, чтобы получать отдачу на капитал, вложенный в приобретение бизнеса, российские конгломераты, будь такие сформированы, должны дополнительно инвестировать в его реструктуризацию. Причем инвестировать не только финансовые ресурсы, но интеллектуальные. Строго говоря, российские финансисты никогда не отказывались инвестировать в промышленность (по крайней мере, на словах; по жизни, увы, больше обратных примеров). Однако, сложность в том, что если с точки зрения финансирования дело обстоит более или менее благополучно - пусть нет собственных ресурсов, но хотя бы создана какая никакая инфраструктура привлечения инвестиций, то с трансфертом управленческих ноу-хау, помощью предприятиям в формировании продуктивных бизнес-идей - дело обстоят значительно хуже. За всю уже многолетнюю историю пока нет ни одного обнадеживающего примера, когда финансисты, - не по профессии, а по позиции, - смогли бы привнести в принадлежащее им предприятие нечто, способствующее формированию на месте цеха полноценной развивающейся компании. В лучшем случае речь может идти о предпродажной подготовке, но ни о чем большем - потому что нет ни опыта, ни людей, ни, главное - идей и желания их воплотить.
Все это было бы совсем грустно, если бы не было альтернативы. Но она, к счастью, есть. Это - корпорации, которые создаются “от продукта”, “от промышленности”. Таких примеров пока совсем немного: кондитерский “Красный Октябрь”, “Балтика”, может быть кто-то еще. О примере построения компании западного типа в машиностроении мы и хотим рассказать. Это - “Энергомашкорпорация”.
КАК СОЗДАЮТСЯ КОМПАНИИ
В энергомашиностроении конечным продуктом можно считать работающую энергостанцию.
Раньше координацией создания таких продуктов занималось соответствующее отраслевое министерство, курировавшее всю технологическую цепочку от НИОКР до промышленного производства. Имея в руках все необходимые рычаги воздействия на подведомственные предприятия, министерство выдавало задания, контролировало их выполнение, обеспечивало сбыт произведенной продукции, в узкие места направляло дополнительные ресурсы, а в случае необходимости меняло руководителей.
Считалось, что в новых условиях роль координирующих центров должны были взять на себя крупные финансово-промышленные группы. Однако этого не произошло. Большинство ныне известных ФПГ не только не принесли ничего нового в управление контролируемых предприятий, но порою даже действуют тем во вред, по принципу “и сам не ам и другим не дам”. В отличие от этих образований, где промышленность имеет сугубо подчиненный характер, а бизнес строится на контроле финансовых потоков, созданная в 1993 году шестью энергомашиностроительными заводами "Энергомашкорпорация" стала уникальным явлением российской действительности.
Сейчас “ЭМК” - это объединение 28 предприятий. В самом начале директора крупнейших предприятий энергетического машиностроения создали структуру, которая помогала им согласовывать интересы. Уже тогда провозглашались большие планы, но “Энергомашкорпорация” еще не была компанией. Сейчас “ЭМК” претендует на это. Вот что дает основания полагать, что “ЭМК” в некоторой перспективе действительно может стать компанией:
Во-первых, обозначена достойная цель, выбран ориентир, относительно которого можно выстраивать стратегию развития,
Во-вторых, развиваются процессы интеграции отдельных предприятий в единое целое, причем в качестве интегрирующих факторов используется целый набор инструментов,
В-третьих, в руководстве корпорацией на ключевых позициях действуют одни из самых сильных менеджеров российской промышленности, ставшие настоящими лидерами перемен.
Достойная цель
Остаться на рынке
Большинство специалистов, связанных с производством энергетического оборудования, отмечают возросшую на этом рынке конкуренцию. Во всем мире прослеживается тенденция сокращения заказов на энергетическое оборудование. Уменьшение потребности в расширении энергетических мощностей развитых стран обусловлено окончанием холодной войны и, как следствие, сокращением производства вооружения. В тоже время, надежды на стремительное развитие генерирующих мощностей в развивающихся и "пороговых" странах не оправдываются из-за проблем с финансированием.
Все это ведет к тому, что на рынке энергетического оборудования, и так контролировавшегося такими монстрами мирового бизнеса, как General Electric, Siemens, Westinghouse Electric, ABB, концентрация капитала будет только возрастать. Тому уже есть конкретные подтверждения. В конце 1997 года Siemens приобрел крупный пакет акций подразделения Westinghouse Electric, которое специализировалось на энергетическом машиностроении. Сейчас в Германии идет работа над созданием концепции объединения в совместном продукте лучших технических решений обоих фирм.
По оценкам российских специалистов, в мире останется не более четырех фирм, которые будут производить энергетическое оборудование. Поэтому, как говорит заместитель генерального директора “Энергомашкорпорации” по стратегическому развитию и инвестициям Виктор Шевченко, если российские энергомашиностроители хотят остаться на рынке, то России тоже необходимо создавать такую же компанию. А для этого необходимо создавать новую систему управления, координирующую строительство сложных объектов, на совершенно новой, не привычной для нас, технологической основе.
Мудрые говорят: ни один ветер не будет попутным, для того, кто не знает в какую гавань он плывет. К сожалению, пока мало кто из промышленников может похвастаться, что представляет будущее своего предприятия. Поэтому уже одно заявление, что “мы должны стать российским “Сименсом”, который умеет многое”, родившееся в недрах “Энергомашкорпорации”, вызывает уважение. На наш взгляд “российский “Сименс” - это тот системный ориентир, который позволяет задать направление движения. Впервые высокотехнологичная отрасль ставит перед собой осознанную цель по выходу на передовые рубежи глобальной мировой конкуренции. Постановка по настоящему серьезной, а главное понятной цели, позволяет сплотить руководителей и работников компании в коллектив единомышленников. Равиль Урусов, генеральный директор “Электросилы”: "Мы ставим себе задачи сверхтяжелые, почти не выполнимые. Простые задачи ставить не интересно, их выполнять просто. Ставится задача, практически не достижимая. Но только так можно нас всех подтянуть".
Выдержать конкуренцию
К середине 1997 года было окончательно сформировано промышленное ядро корпорации, позволяющее по своему производственному потенциалу взять на себя комплектную поставку оборудования для строительства под ключ энергетической станции. Но для того, чтобы занять достойное место на рынке, необходимо спешить.
Хотим мы того или нет, но основным рынком нашей высокотехнологичной промышленности еще долгое время может быть только Россия и традиционно привязанные к ней страны бывшего СССР. Пока этот рынок защищен от серьезного проникновения на него западных компаний, причем не столько протекционистскими таможенными барьерами, сколько дефицитом нормальных расчетных средств: пресловутым бартером, финансовыми суррогатами, взаимозачетами. Действительно, трудно себе представить General Electric, которая согласится взять в оплату ватники, рабочие рукавицы или вексель какой-нибудь сибирской энергосистемы. Генеральный директор АО “Электросила” Равиль Урусов говорит: “Это счастье сейчас для нас, что здесь бартер, взаимозачеты, векселя. Иностранцы не понимают что это такое. У нашей корпорации есть шанс, полтора - два года, потом это умрет, но за это время мы должны наработать связи, вернуть свое доброе имя. Сориентировать производство на потребности наших клиентов”.
Среди российских производителей существует достаточно распространенное заблуждение, что в нынешней экономической ситуации спасение отечественной промышленности связано с освоением зарубежных рынков. При этом многими игнорируется свой собственный рынок. Однако потенциал этого рынка колоссален и свидетельство тому - активность на российском рынке иностранных компаний. Существует опасность того, что увлекшись выходом на внешний рынок, наши производители окажутся лишними на своем.
В отличие от многих, "Энергомашкорпорация" объявила для себя приоритетным именно российский рынок. "Не присутствуя на своем рынке, мечтать о рынке зарубежном бессмысленно. Ибо не владея своим рынком, не присутствуя здесь, - кто нас будет знать там? Приоритет однозначный - российский рынок. Как только мы уйдем из России в чистый экспорт - все, нам конец. Другой вопрос, что экспорт позволяет сейчас иметь живые деньги. Но мы российские производители, и мы знаем, что из 1500 генераторов, которые работают сейчас в стране, 750 отработали вдвое против своего положенного срока. Это наш рынок, а его мы никому не отдадим", - говорит Равиль Урусов.
Создать конкурентоспособный продукт
Для того чтобы на равных вести конкурентную борьбу, необходимо иметь продукт, по своим потребительским свойствам не уступающий продукции мировых производителей. Имея в наличии достаточно современное оборудование для оснащения гидроэлектростанций, хорошего уровня решения по модернизации работающих паровых турбин, российские энергомашиностроители явно отстают на магистральном направлении развития современной энергетики, коим является создание парогазовых установок (ПГУ), имеющих более высокое КПД и экологичность.
Виктор Шевченко: "По гидравлическим турбинам мы имеем мировой уровень, а иногда и превосходим его. По паровым турбинам мы шли все время на мировом уровне, а сейчас уже стали несколько отставать. И всю жизнь отставали по газовым турбинам. Теперь весь мир перешел на парогазовые установки и нам тоже необходимо иметь свою газовую турбину. У нас такой газовой турбины, к сожалению, не оказалось, но ее надо делать. Сюда надо вкладывать огромные средства. Рынок здесь огромный и быстро развивающийся”.
Разработка и освоение собственного продукта, отвечающего новым запросам потребителей, модернизация производства под современные требования, - на все это требуется время. Поэтому, для сохранения российского энергомашиностроения деньги надо привлекать даже не сегодня, а вчера, чтобы ко времени, когда ситуация в экономике нормализуется, продукт, способный конкурировать с продуктом западных корпораций, был бы уже в наличии.
Централизация
Мало собраться и учредить “Энергомашкорпорацию”. Само по себе это не объединит предприятия. Даже если предположить, что начиная со времени своего образования центральная структура начала помогать предприятиям решать их проблемы (например, организуя цепочки бартера и взаимозачетов), даже если обменяться пакетами акций, - это еще не объединение предприятий в компанию. Необходимо выстроить систему интегрирующих факторов. Достойная цель или “идея” главный из них, но не единственный.
Сделать согласованной инвестиционную, ценовую, организационную политику
Для того, чтобы решить эту задачу необходима централизация управления. Сейчас этот процесс набирает силу внутри “Энергомашкорпорации”.
Генеральный директор “Ленинградского металлического завода” Валерий Чернышев: “Без жесткой структуры сейчас работать невозможно. Слишком много компонентов для управления, чтобы можно было в нужное время, в нужный срок, по согласованной цене, в нужной конфигурации поставить это все покупателю. С этим не управиться, если работа строится на условиях каких-то договоренностей: начнутся бесконечные споры, что дороже, то ли турбина, то ли генератор. Заказчик посмотрит, что они там между собой сами разобраться не могут, и уйдет к другим. Тут даже не мы, многолетняя практика решила. Тот же Siemens жестко управляется, АВВ жестко управляется, General Electric. Только жесткое централизованное управление, не только на стадии производства, но и на стадии продажи и комплектации оборудования”. По словам генерального директора “Энергомашкорпорации” Александра Степанова, “рынок заставляет нас развиваться по западному принципу. Если мы не будем развиваться по западной схеме, нас просто завтра съедят”.
Есть еще одно обстоятельство, которое требует перехода к жестким формам управления. В настоящее время “ЭМК” контролирует 28 предприятий, достаточно разнородных, имеющих разное финансовое положение, разный уровень менеджмента. Размытая холдинговая структура не позволяла в должной мере контролировать ситуацию, а отсюда на многих предприятиях этап наведения порядка и реструктуризации затянулся. Пример "Электросилы", оказавшейся летом 1997 г. на пороге банкротства, когда в срочном порядке пришлось менять управленческую команду и выводить предприятие из прорыва, тому подтверждение.
Кроме того, как и большинству российских промышленных предприятий, предприятиям “ЭМК” необходим огромный объем инвестиций. Причем не только на модернизацию производства, внедрение новых технологий, но и на кредитование поставок оборудования - поскольку при сооружении крупных энергетических объектов широкое распространение получила практика строительства с длительными сроками отсрочки оплаты.
В отличие от мировых корпораций, нашим энергомашиностроителям, не имеющим выходов на действительно дешевые кредитные ресурсы, приходится требовать оплату вперед, а это резко снижает возможность выигрыша тендерных торгов. Что в частности показал проигрыш тендера по "Трем ущельям". Валерий Чернышев: “Нам не хватает массированного финансирования проектов. Мы поняли, что на сегодняшний день наше государство не способно пока на это дело. Дай бог ему накормить пенсионеров, бюджетников и т.д. Значит, нужны средства со стороны. Это единственный путь”. Специалисты отмечают, что способность решать проблемы с финансированием поставок оборудования будет сильным конкурентным преимуществом и на российском рынке. По мнению заместителя генерального директора АО “Ленэнерго” Валерия Царева, отвечающего за капитальное строительство и реконструкцию энергетических мощностей этой организации, работа на условиях лизинга или разнесенной во времени оплаты увеличит российский рынок энергетического оборудования в несколько раз. Необходимые деньги привлекать легче крупной структуре, т.е. самой корпорации, но для этого надо быть уверенным, что они (деньги) не будут разбазариваться на уровне самих предприятий.
Центр будет формировать стратегию развития корпорации, которая в первую очередь должна задавать опережающие ориентиры в работе над созданием техники нового поколения, заранее предугадывать потребности рынка и выстраивать перспективы. В этой работе особое значение приобретает координация темпов развития участников создания продукта, размещение и распределение производственных мощностей, оптимизация направлений инвестиций. Валерий Чернышев: “В этом и заключается суть управления. Ну купили, например, станок, а заказов нет. Затратили деньги, закопали их в землю, а толку? Или получили заказ, а сделать не можем. Тоже абсурд. Сбалансированность этих вещей и есть главная задача управления корпорацией. Т.е. согласованность в расстановке инвестиционных приоритетов, чтобы вовремя инвестировали в станок, чтобы вовремя развивали торговую сеть. В противном случае - прямые убытки”.
В результате происходящих сейчас преобразований, в “Энергомашкорпорации” будет сформирована дивизиональная структура с трехуровневой системой управления. Совет директоров и головная структура отвечают за стратегические решения, департаменты продаж - за сбыт, а производственные департаменты - непосредственно за изготовление продукта.
Создать общую систему ориентиров
Большинство крупных отечественных предприятий всегда предпочитали работать на самообеспечении, этакое натуральное хозяйство. Естественно, это приводило к громадным дополнительным издержкам. Предприятия оказались перегруженными производственными мощностями, которые им не всегда были нужны. Сейчас, в рамках одного предприятия, избавление от таких мощностей не всегда оправдано. Рынок субподряда до сих пор не развит: этому препятствует дефицит нормальных платежных средств, да и вовлечение в цепочку создания продукта неподконтрольного звена увеличивает вероятность сбоя в процессе выполнения контракта. В рамках же единой корпорации это делать легче. Равиль Урусов: “Мы переходим сейчас к глубокой специализации производств. На предприятиях “ЭМК” мы сократили десятки производств там где они не нужны, и перевели их туда, где они нормально работают, где это экономически целесообразно. Например, свободная горячая ковка развита на ЛМЗ, а у нас производится всего 170 тонн, но там необходимо держать 170 человек, на каждого человека по 1 тонне в год. Сейчас мы передаем эту работу на ЛМЗ, а к нам переходит холодная штамповка, где у нас тысяча тонн. Весь инструмент для штамповки, ковки будет изготавливать Завод турбинных лопаток (ЗТЛ). Принято решение, что изготовление теплообменных конструкций со всех заводов “ЭМК” будет передано на Завод им. Орджоникидзе (ЗИО) в Подольск, поскольку там уровень производства самый высокий и т.д. То есть глубокая специализация, а за счет этого - резкое снижение затрат”.
Считается, что крупные транснациональные корпорации получают повышенную стабильность за счет диверсификации своей деятельности. Широта ассортимента снижает зависимость от конъюнктуры рынка. Однако диверсификация требует обладания колоссальными ресурсами, чем большинство российских компаний похвастаться не могут. Сложившаяся в России практика приобретения все новых и новых бизнесов, благо продавались они дешево, приводит к распылению ресурсов, которых и так-то не хватает. Соответственно, снижается способность предприятий конкурировать на равных с западными производителями.
В отличии от сложившейся практики, “ЭМК” взяла курс на концентрированное развитие производства энергетического оборудования. От всего непрофильного корпорация будет избавляться и концентрировать усилия на главном. Генеральный директор "Энергомашкорпорации" Александр Степанов: "Через три года мы хотим добиться, чтобы у нас энергетическая часть составляла 75%. То есть делать упор на специализацию. Остальное мы будем продавать или закрывать". Например, “Электросила” имела достаточно мощное производство товаров народного потребления (в частности, пылесосов), причем не самого худшего качества, но чтобы развивать и это направление, требовались дополнительные ресурсы. Поэтому это производство было закрыто.
Для того, чтобы управлять такой сложной системой, каковой является любая крупная корпорация, необходимо создание комплекса критериев, позволяющих отслеживать ситуацию на каждом конкретном предприятии, чтобы вовремя принять необходимое решение. Известно, что в качестве одного из основных измерителей конкурентноспособности в мире используется производительность труда. Поэтому не случайно, говоря о стремлении занять достойное место в мировом энергомашиностроении, руководители “ЭМК” для себя выбрали главным критерием именно выработку на одного работающего. Все как один руководители корпорации, с которыми нам удалось побеседовать, подчеркивали важность достижения показателей продаж на одного работающего, сопоставимые с их основными конкурентами. Равиль Урусов: “Самое главное сейчас - производительность труда. Мы должны добиваться уровня наших конкурентов. У АВВ и Siemens по $150 тыс. и более на одного работающего в год. Предположим, наше предприятие делает 150 тыс. долларов на один нос, я бы умножил это на 8700 (численность "Электросилы" на конец первого полугодия 1997г.), получилось бы $1,3 млрд., такой бы был оборот. Но мы то всего выпустили 612 млрд. рублей или $100 млн. Чувствуете разницу?! Немец делает в час на 10 марок, а русский делает на 10 пфенингов. Вот примерно разница. Поэтому жесткое планирование результатов, которые г-н Степанов лично смотрит чуть ли не ежедневно. И каждый из нас знает, что если произошли какие-то негативные изменения, то он сегодня же будет здесь и придется отвечать. Да, это наш фирменный стиль, как говорится, шаг вправо, шаг влево - расстрел. Кровь из носа, но я должен в этом году $30 тыс. на человека дать, против $18 тыс. в предыдущем году. План 1998 года - 910 млрд. рублей, при работающих на 1 марта 5200 человек. Трудная задача, но реальная”.
Естественно, роста производительности труда нельзя достичь только сокращением численности, тут и необходимость внедрения новых технологий, и приобретение нового высокопроизводительного оборудования, изменение способов и форм организации труда. Иначе говоря, производительность напрямую связана с инвестициями. Однако, эта связь как прямого так и обратного характера. Валерий Чернышев: "Только в одном механообрабатывающем корпусе ЛМЗ было более 500 станков, сейчас осталась треть, а производительность цеха в физических объемах выросла. Просто другая технология, другие станки. Так вот, на эту треть инвестиции найти можно, а на 500 штук - вряд ли. То есть реструктуризация, очистка от лишнего балласта, она тоже позволяет сократить издержки на реновацию, на производство, а отсюда дополнительная прибыль, соответственно увеличение средств, которые могут быть потрачены на ту же реновацию. Если правильно проводить структурную политику, четко определять, что необходимо для производства и не делать вида, что мы кормильцы всея Руси... Если на ЛМЗ должно работать эффективно 5 тысяч человек, то их столько и должно быть. А делать вид, что я такой великий и 10 тысяч прокормлю - это глупость”.
Не удивительно, что выбрав в качестве одного из основных ориентиров производительность труда, ЭМК стала заниматься автоматизацией работы конструкторов и проектировщиков.
Виктор Шевченко: "С той компьютерной базой, которая сейчас есть на предприятиях “ЭМК”, мы далеко не уедем, ее надо всю менять. Принято решение об объединении локальных заводских компьютерных систем проектирования в единую компьютерную систему. Необходимо единое матобеспечение, необходимо создавать все новое, а соответственно вкладывать очень большие средства”. Процесс оснащения средствами автоматизации конструкторских бюро уже идет. Завод турбинных лопаток был первым переведен на проектирование в системе CAD/CAM. Александр Степанов: "В этом году мы покупаем систему автоматического проектирования на всю корпорацию. По нашим подсчетам, у нас будет 800 автоматизированных рабочих мест, оснащенных по западному уровню. Для сравнения, у того же “Сименса” - 1000 рабочих мест. Мы должны в этом году выйти если не на хороший европейский уровень по проектированию, то хотя бы на средний".
Централизовать маркетинг и продажи
В конце 1997 года “Энергомашкорпорация” начала реорганизацию своей сбытовой системы, а через нее и системы управления производством. Естественно, изменения в структуре управления корпорацией шли и раньше, но именно сейчас стали видны те черты, которые позволяют говорить о том, что появилось действительно что-то новое, чего раньше не было или этого не было отчетливо видно. Валерий Чернышев: “Конечно, изменения происходили давно. Но наступает такой момент, когда можно говорить что-то осознанно, с полным пониманием, как это будет происходить”.
Суть идущих преобразований - в централизации сбыта, построении клиентоориентированной системы реализации, переход на технологическое развитие предприятий в соответствии с общей стратегией развития корпорации.
В центре новой сбытовой структуры будут находится департаменты региональных продаж (Азии, Европы и Америки), - структурные подразделения корпорации, имеющие свои филиалы практически по всей стране и за рубежом.
Для развития сбытовой сети за границей “Энергомашкорпорация” намерена купить “Энергомашэкспорт”. По словам Александра Степанова, уже согласованы технические моменты и покупка должна состояться в ближайшее время.
Практически полный контроль над всем российским производством энергомашиностроительного оборудования, не только позволяет “Энергомашкорпорации” диктовать условия "Энергомашэкспорту", но и лишает для кого-либо другого практическую ценность такого приобретения. Покупка позволит корпорации уже в этом году только по департаменту Азии иметь свои филиалы в 60 странах мира. Там, где необходимо, будут созданы дополнительные филиалы. Кроме того, в сбытовые департаменты передаются региональные представительства заводов. В результате формируется региональная сеть продаж, покрывающая рынок в зависимости от насыщенности потенциальными и существующими клиентами. Обещают, что через два года в ней будет работать 4,5 тысячи человек.
Находясь в непосредственном контакте с потенциальными потребителями, представители “ЭМК” имеют возможность учитывать их потребности и предлагать наиболее приемлемые решения, учитывающие потенциал всей корпорации, а не только одного из заводов. Виктор Шевченко: “Если раньше, в основном, все контракты подписывались на уровне заводов, то с этого года весь сбыт пошел через корпорацию. Все сбытовые организации выводятся на уровень “ЭМК”. В каждом регионе у “ЭМК” будет свое представительство, которое возьмет кураторство над регионом по всем его показателям. Заводы смогут напрямую заключать договора только в размере до 140 млн. рублей старыми деньгами. Вся прибыль будет концентрироваться в центре, а затем направляться на развитие в соответствии со стратегическим планом корпорации. Это взята система АВВ, подобная же система с незначительными отклонениями практически у всех: и у Siemens, и у General Electric.
На заводах сохраняются собственные отделы маркетинга, которые непосредственно работают по заводскому продукту. Связанные с региональными представительствами корпорации, они являются координирующим звеном между заводом и региональным представительством корпорации. При необходимости, департаменты будут привлекать заводских специалистов, которые будут выполнять роль технических консультантов. Производственный план будет формироваться на уровне региональных представительств корпорации и доводиться до заводов.
Создать инжиниринговые центры, обеспечивающие создание комплексного продукта
Сейчас производственные мощности корпорации объединяются в три департамента: турбинного и электротехнического оборудования, котельного и вспомогательного оборудования, атомного машиностроения и химического производства. Основная задача департаментов - оптимизировать размещение производства на имеющихся мощностях, а так же подготовить предприятия к приему инвестиций. Кроме того, как мы уже говорили, необходима разработка новых продуктов в рамках тенденций развития энергетики и доведение продукции до мирового уровня. Наконец, департаменты ответственны за приведение производственных мощностей в соответствие с потребностями рынка и поддержание их на необходимом уровне.
Инжиниринг, т.е. проектное и конструкторское сопровождение работ, связанных с сооружением энергетических объектов, традиционно являлось слабым местом российских энергомашиностроителей. Об этом говорят как иностранные, так и наши российские специалисты. По мнению Валерия Царева, самый главный минус наших энергомашиностроителей находится не в самом энергомашиностроении, а в проектировании энергостанций. По его словам, “наши энергостанции проектировались где-то по схеме сорокалетней давности”. Решать эту проблему призваны создающиеся сейчас инжиниринговые центры “ЭМК”, на базе которых будут формироваться рабочие группы непосредственно по каждому конкретному объекту. Задача этих групп - помочь отделу продаж сформировать станцию, выдать технические задания конструкторским бюро заводов, чтобы те спроектировали соответствующее оборудование, привязать оборудование к конкретным условиям заказчика.
Закрепить объединение, используя имущественный фактор
Когда мы задавали вопрос, как сказался проигрыш китайского тендера "Три ущелья" на положении компании, то везде слышали примерно один и тот же ответ - “ничего страшного”.
На наш взгляд, проигрыш крупного заказа окончательно избавил российских энергомашиностроителей от иллюзий относительно способности государства оказывать помощь своей промышленности. Проигрыш стал тем толчком, который позволил реформаторскому крылу руководства "Энергомашкорпорации" начать кардинальную реорганизацию компании.
К ее началу “ЭМК” уже владела контрольными или близкими к контрольным пакетами акций основных предприятий. Однако влияние, которое “ЭМК” могла оказывать на предприятия посредством реализации своих прав основного акционера, было недостаточно. Например, по словам руководителя Центрального финансового управления “ЭМК” Петра Романенко, “хотя мы и сейчас имеем большинство в советах директоров предприятий, есть такие нюансы, когда один завод корпорации выставляет цены другому заводу не совсем приемлемые. Тратится очень много времени и нервов на согласование”.
Сейчас корпорация усиливает свое влияние на предприятиях, используя механизм передачи полномочий исполнительных органов акционерных обществ с уровня предприятий на уровень корпорации. В течение мая такого рода решения, несмотря на противодействие некоторых акционеров (в основном из числа конкурентов: Siemens на “ЛМЗ” и ABB на “ЗТЛ”), были проведены через собрания акционеров на питерских предприятиях “ЭМК”.
В результате принятых решений, предприятия переходят в непосредственное подчинение директора департамента турбинного и электротехнического оборудования. В штат департамента войдут и генеральные директора заводов, которых “переименуют” в управляющих менеджеров, а функции сведут к руководству исполнением заказов.
В ближайшем будущем, насколько нам известно, планируется переход части предприятий корпорации на единую акцию. По мнению специалистов корпорации, это не только закрепит влияние “ЭМК” на предприятия, но и создаст дополнительные стимулы для их руководителей в работе на общие задачи.
Решить задачу привлечения инвестиций в повышение качества и финансирования поставок
Одной из насущных задач руководства корпорации является привлечение инвестиций. Валерий Чернышев: "Для нас инвестиции это единственный способ расширения и повышения конкурентоспособности. Мир не стоит на месте, оборудование делается все лучше, дешевле, качественнее. Чтобы удержаться в этой гонке надо постоянно инвестировать".
Объем требующихся до 2000 года вложений оценивается специалистами корпорации почти в $2 млрд. Часть этих средств будет заработана самой корпорацией, но от $1-1,2 млрд. придется искать на стороне. Насколько нам известно, на программу 1998 год деньги предполагается найти через Инкомбанк, высказывавший намерение финансировать часть программ через механизм предоставления гарантий западным банкам. Тем более, что их производители в этом сотрудничестве заинтересованы.
Кроме того, в 1998 году планируется вывод ценных бумаг корпорации на международные фондовые рынки. Уже упоминавшиеся планы по переходу на единую акцию связаны, помимо всего прочего, и с желанием предложить финансовым рынкам более привлекательный актив, чем акции отдельных предприятий. Правда, эксперты западных финансовых институтов, с которыми мы беседовали, выражали некоторые сомнения в том, что “ЭМК” сможет собрать требуемые ей финансовые ресурсы на фондовых рынках западных стран. Основная причина - общая нестабильность ситуации в России.
С другой стороны, у специалистов корпорации нет сомнений относительно возможности заработать недостающий миллиард самим. Даже нынешний застойный рынок энергетического оборудования оценивается в размере $6 млрд. в год, а если сюда добавить отдельные ниши мирового рынка, где наши энергомашиностроители имеют приличные позиции, то эта цифра уже не кажется такой уж чрезмерной. По словам Александра Степанова, на 1998 год заказов набрано в полтора раза больше, чем в 1997 году (то есть примерно на $1,5 млрд.), а в ближайшие два-три года объем производства предприятиями “Энергомашкорпорации” достигнет $5 млрд. Но чтобы достичь таких показателей, предстоит еще очень многое сделать.
Создавать общегрупповой имидж
То, что имя в бизнесе стоит многого, знают, наверное, все. Это возможность продавать дороже свою продукцию, привлекать к своему делу достойных партнеров, наконец получать для развития бизнеса более дешевые деньги. В общем, одно дело машзавод из города Урюпинска, а совершенно другое - фирма “Сименс”. Нельзя сказать, что у российских энергомашиностроителей совсем отсутствовало имя. Продукцию ЛМЗ, “Электросилы”, Завода им. Орждоникидзе, других предприятий корпорации знали не только в СССР, но и во многих других странах мира.
Однако, “Энергомашкорпорацию” не знал никто, да и сейчас ее название что-то говорит только специалистам. Вероятно, в мире “ЭМК” воспринимают также, как лет десять назад в России относились к названиям новых коммерческих структур. Неизвестно - значит ненадежно.
Похоже, что эту проблему в “ЭМК” понимают и пытаются решить. Сейчас раскрутка марки “Энергомашкорпорации” строится на использовании марок заводов, входящих в нее. Например, на визитных карточках работников заводов, рядом с эмблемой своего предприятия, с недавних пор появилась и эмблема “ЭМК”.
Безусловно, имидж в машиностроении это не тоже самое, что имидж, например, “Спрайта”. В первую очередь - это способность компании полностью и своевременно выполнять контрактные обязательства. Здесь у российских производителей большие проблемы. Зная, в каком положении находится большинство отечественных предприятий, потенциальные клиенты переносят эти свои знания и на остальные предприятия. Для иностранцев же положение в нашей высокотехнологичной промышленности вообще окрашено, в основном, в черных тонах. Да и западная пресса старается сгустить краски во многом выполняя социальный заказ своей промышленности. Естественно, что с такими партнерами связываться никто не хочет. Случай с выполнением контракта для одной из шведских энергосистем во многом показателен. Когда заказ был размещен на российских предприятиях, местный монополист в производстве энергетического оборудования даже не рассматривал их как возможных конкурентов, считая, что те провалят заказ. И только когда контракт оказался выполненным, были предприняты энергичные действия, чтобы дальнейшее сотрудничество не получило своего развития.
Поэтому единственный путь - это работа, постоянное доказательство своей состоятельности. Только так может быть заработано имя в столь сложной сфере, как энергомашиностроение.
Лидеры
Идеальный лидер перемен - это человек, который может сформировать для людей образ будущего организации, генерировать стратегические идеи по воплощению этого образа в жизнь и, конечно, действовать.
Нам представляется, что в “Энергомашкорпорации” исторически получилось так, что эти функции выполняют разные люди.
Идею “российского “Сименса””, скорее всего, сформулировал первый состав директоров тех шести предприятий, которые решили объединиться в 1993 году.
Александр Степанов, выбранный этими людьми в качестве руководителя созданной структуры, сумел выстроить систему, которая и позволяет нам сейчас говорить о том, что “Энергомашкорпорация” становится полноценной компанией. Начинал он практически один, а сейчас в Москве работает двести человек, набранных в основном со своих же предприятий. И всем есть чем заниматься. Например, Петр Романенко, раньше работавший на одном из предприятий корпорации в Белгороде, признался нам: “Интенсивность работы сегодняшней, я не знаю как у других, но у меня не сравнить с тем, что было раньше. Хотя был на предприятии тоже финансовым директором”.
Все, с кем нам удалось побеседовать, повторяют одни и те же вещи, которые считают основными. Например, про выработку на одного работника. Каждый месяц на столе у Степанова оказывается сводка по всем заводам “в столбиках”. И меры, которые принимаются, сейчас уже очень жесткие. Жесткий контроль со стороны Степанова говорит о целеустремленном воплощении идей в жизнь, но это было бы невозможно, если бы на самих предприятиях не было людей, способных их воплощать.
Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов управления. Специализируя подразделения на решении определенных задач, для повышения их общей эффективности, необходимо иметь механизмы интеграции, позволяющие объединять отдельные элементы в единую организацию. Одним из таких механизмов, реально работающим в “ЭМК”, можно считать сформированную управленческую команду руководителей заводов, составляющих производственное ядро корпорации.
Если говорить о Санкт-Петербурге, то руководителей здешних предприятий корпорации объединяет не только общая цель, но и личные дружественные связи. Западные коллеги-конкуренты называют эту группу “ребятами из заготовительного цеха”, поскольку многие из них действительно раньше работали вместе в заготовительном цехе "Ижорского завода". Но люди приходят и уходят, а система должна работать. Создание координационных советов соответствующих служб предприятий и других подразделений корпорации можно тоже отнести к созданию механизмов интеграции. Равиль Урусов: "Появился координационный совет финансовых директоров, там свой лидер, координационный совет по закупкам, там свой лидер, координационный совет главных инженеров, там свой лидер ... Идет наработка единой культуры. Каждую неделю, а то и по два раза в неделю, члены координационного совета собираются и решают вопросы, ставят их на контроль. Тоже и у директоров. У нас есть явно выраженный, определенный Степановым, лидер, это Валерий Чернышев. Степанов ему доверяет, они прошли вместе длинный путь. У нас нет здесь соглашательства, я вижу и говорю свою правду, другой руководитель свою. Ну и как-то приземляем вопрос".
За последние годы директора поменялись почти на всех основных предприятиях “Энергомашкорпорации”. Однако Валерий Чернышев - действительно фигура особая. Он руководил Заводом турбинных лопаток. Этот завод стал лидером перемен в корпорации. Именно туда возят делегации, которым хотят показать производство “ЭМК” лицом. В 1997 году, когда угроза банкротства стала перед “Электросилой”, Чернышев занял пост директора этого предприятия. И уже через девять месяцев он пересел в кресло директора ЛМЗ - головного предприятия “Энергомашкорпорации” в Санкт-Петербурге, а должность директора “Электросилы” передал еще одному выходцу из “заготовительного цеха”, к тому времени директору одного из уральских заводов Равилю Урусову.
За девять месяцев, которые Чернышев проработал на “Электросиле”, предприятие сделало большие шаги по пути к корпоративным ориентирам. Проведены значительные сокращения, закрыты “лишние” производства и, главное, что отличает успешного руководителя, подобрана сильная команда управленцев. К тому времени, когда Чернышев стал антикризисным, по сути, управляющим, на ЛМЗ, на “Электросиле” уже было кому продолжать начатую реорганизацию. Жесткий, целеустремленный руководитель (не случайно рабочие ЛМЗ дали ему прозвище “бульдозер”), Чернышев является одним из ключевых лиц в “ЭМК”.
Пока готовился этот материал, в “ЭМК” произошла очередная рокировка. Чернышев возглавил департамент турбинного и электротехнического оборудования, а Урусов - ЛМЗ. Централизация власти в Санкт-Петербурге завершена. Очевидно, сейчас Чернышев будет решать задачу по оптимизации взаимодействия всех предприятий, занимающихся турбиностроением.
Когда мы беседовали со Степановым, он произвел на нас впечатление сильного, правда не очень разговорчивого, менеджера. Степанов говорит:“Если кто-то говорит, что не может что-то сделать, то его не заставляют, а говорят - не можешь, ну и иди на другой завод работать...” Он смог сделать из Чернышева стержень централизации в корпорации, потому что тот умеет “делать”. И еще потому, что их желания совпали, мы думаем.
ПЕРСПЕКТИВЫ
Сейчас “ЭМК” находится в переходном состоянии. Осуществляется масштабная перестройка системы управления, которая имеет своей целью повышение конкурентоспособности за счет управленческих факторов.
Проблема состоит в том, что “ЭМК” стремится стать компанией международного масштаба. В своих документах “ЭМК” заявляет, что ее стратегической целью является “создание международной специализированной корпорации, воплощающей новейшие достижения в области научных исследований, разработок, передовых технологий, материалов, “ноу-хау”, инжиниринга и инноваций в энергетическом машиностроении”. Так вот как раз в области “новейших достижений”, нам кажется, и лежат основные риски развития “ЭМК”. Все зависит от степени технической и технологической отсталости производственной компоненты корпорации и объема инвестиций, которые реально возможно привлечь для ее преодоления.
Нам трудно оценивать эту сторону деятельности корпорации, однако следует отметить, что время, в течение которого “ЭМК” должна предложить своим клиентам продукт, по качеству не уступающий продукции конкурентов, ограничено, по оценке самих “энергомашевцев”, полутора-двумя годами. При этом следует отметить, что качественным является продукт не только хорошо изготовленный. Есть еще факторы инженерные, сервисные и многие другие.
Пока что, действительно, “ЭМК” имеет хорошие перспективы на российском рынке. Технологическая основа российской энергетики в большинстве своем сформирована на основе оборудования российских производителей, ныне объединенных в “Энергомашкорпорацию”. Так что, как минимум, на одних ремонтах “ЭМК” сможет зарабатывать еще достаточно долго.
Однако, хватит ли времени и ресурсов на то, чтобы подтянуть не только производственные, но и научные, инженерные, сервисные, проектно-конструкторские подразделения корпорации до уровня, необходимого для конкуренции на мировом рынке? Пока что “ЭМК” находится в положении догоняющей, пытаясь преодолеть многолетний технический, технологический и организационный разрыв. Возможно ли преодолеть такое отставание? На этот вопрос пока нет ответа.
Дальше. Для того, чтобы быть конкурентноспособным, как уже на собственном опыте почувствовали руководители “ЭМК” на тендере по “Трем ущельям”, необходимо обеспечить клиентам не просто поставки оборудования, но создание генерирующих мощностей на условиях “под ключ”, да еще и предоставить приемлемые условия финансирования, то есть - кредитовать покупателя. Пока, насколько нам известно, в reference list “ЭМК” нет еще ни одного по-настоящему крупного проекта такого рода. У нас нет никаких сомнений, что “ЭМК” научится делать это, но вот как скоро...
Еще одна проблема. Хотя “ЭМК” и называют “российским “Сименсом”, до настоящего “Сименса” корпорации еще очень и очень далеко. По сути дела, “ЭМК” - это аналог лишь одного из пятнадцати департаментов этого крупнейшего многопрофильного концерна. Причем даже один этот департамент (он называется “департамент по производству и передаче электроэнергии” - Siemens KWU) почти на порядок превосходит “ЭМК” по объемам продаж.
В данном случае, вопрос размеров мы увязываем с вопросами наличия ресурсов и требуемой степени диверсификации. У нас нет уверенности, что размер “ЭМК” достаточен, для решения поставленных задач. Оборот в 1 млрд. долларов - это, конечно, замечательно, а для российских масштабов даже много, но при таком обороте в НИОКР можно инвестировать максимум 30-50 млн. долларов, а это не такие уж большие деньги для этой отрасли. Например, в 1996 г. Siemens KWU инвестировал в НИОКР почти полмиллиарда немецких марок.
Что касается состава корпорации, то “продуктовый” набор тоже вызывает вопросы. К сожалению, мы не располагаем информацией о доходности того или иного бизнеса - турбинного, котельного и атомного. Однако нам кажется, что среди перечисленных направлений деятельности нет такого, который принято называть “дойной коровой”. Пока что, судя по всему, все виды бизнеса “ЭМК” требуют инвестиций, и ни один из них не может рассматриваться как генератор наличности для инвестирования в другие. Отсюда, как нам кажется, следует, что перед руководством корпорации уже в ближайшем будущем должна стать дилемма: либо расставаться с каким-то бизнесом, углубляя специализацию и концентрируя ресурсы (что рискованно), либо расти “вширь”, приобретая новые направления деятельности (что требует денег, которых и так не хватает). А может быть наилучшим вариантом для “ЭМК” будет слияние с каким-либо другим крупным субъектом машиностроительного бизнеса? Кто знает...
И ВСЕ ЖЕ...
На наш взгляд, многим российским руководителям есть чему поучиться у “ЭМК”. Потому, что это действительно первая в стране крупная промышленная компания, которая реально проводит структурную перестройку, преобразуясь в ту организационную форму, которая наиболее адекватна сложившимся реалиям.
С нашей точки зрения, все, что делается в плане управления, выгодно отличает “ЭМК” от всех других больших компаний, и в этом смысле она примерно года на два опережает почти всех внутри нашей страны. Большинство позиций организационной стратегии корпорации, с нашей точки зрения, бесспорны. По сути, сейчас взят курс на построение жестко управляемого концерна, в котором предприятия будут сведены до уровня специализированных производственных площадок. Мы полагаем, что это та организационная форма, которая единственно возможна для решения задачи обеспечения целостности и управляемости корпорации как необходимого условия быстрого движения вперед и привлечения инвестиций.
Мы лишь обозначили основные принципы организационной стратегии “ЭМК”. Нам кажется, что они индиферентны к специфике конкретного бизнеса и применимы для всех организаций, имеющих сложную разветвленную структуру. Поэтому повторим их еще раз:
· Сделать согласованной инвестиционную, ценовую, организационную политику
· Создать общую систему ориентиров
· Централизовать маркетинг и продажи
· Создать инжиниринговые центры, обеспечивающие создание комплексного продукта
· Закрепить объединение, используя имущественный фактор
· Решить задачу привлечения инвестиций в повышение качества и финансирования поставок
· Создавать общегрупповой имидж
Примерно год тому назад мы решили еще раз побеседовать с героями нашего исследования “Менеджмент роста”. Несмотря на то, что все беседы были чрезвычайно интересны, мы так и не смогли сделать на их основе материал для публикации. И только сейчас, занимаясь темой этой статьи, поняли почему.
Реализовав комплекс антикризисных мер, - а именно это, по сути, делалось на предприятиях, о которых мы рассказывали в том материале, - успешные менеджеры “вытащили” свои предприятия, создали некоторый запас прочности и базу для дальнейшего развития. Однако куда двигаться дальше, какую стратегию развития избрать - год назад нашим героям это было еще не до конца ясно. Сейчас такая ясность стала появляться. “Энергомашкорпорация” тому пример.
Да, впереди еще много сложного. И все же... Пожелаем “Энергомашкорпорации” успеха. А значит - и себе тоже.