Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Автомобильный дилер: практическое пособие по маркетингу и менеджменту сервиса и запасных частей. - М.:"0сь-89", 1997 -224 с., илл.
В книге детально рассматриваются особенности организации, маркетинга и менеджмента торговли услугами по ремонту и запасными частями в условиях внутреннего и внешнего рынка с учетом информации и практики зарубежных продуцентов автомобилей, их дистрибьюторов и дилеров, специфики российского рынка, а также многолетнего опыта автора в торговле техникой и запасными час тями на внешнем рынке.
В книге не затрагиваются общие вопросы маркетинга, менеджмента, техноло гии 11 оборудования сервиса, бухгалтерского и складского учета, рекламы, по ко торым существует обширная литература.
Книга адресована управленческому персоналу промышленных и торговых предприятии, реализующих автотракторную технику серийного производства и запасные части, в том числе на экспорт. Она будет служить надежной базой для принятия стратегических, тактических и текущих решений руководителям разных уровней - от заводов - изготовителей и региональных дистрибьюторов до мелких дилеров в глубинке.
Книга рекомендуется студентам технических вузов и слушателям факультетов повышения квалификации, ориентированных на подготовку организаторов про изводства. реализации и ремонта техники.
Введение
Зарубежные экономисты все еще применяют по отношению к сер вису и запасным частям выражение «aftermarket»- «последующий рынок», имея в виду, что они продаются вслед за продажей техники. Но рынок сервисных услуг давно уже не зависит от поставок машин, наоборот, поставки машин возможны только при наличии рынка сервиса, часть которого можно привлечь к обслуживанию машин новых поставщиков. Что касается запасных частей, то значительные потоки неоригинальных, стандартизированных, унифицированных, подержанных и восстановленных узлов и деталей - лучшее доказа тельство существования этого рынка. Процветание независимых ремонтных предприятий и фирм, торгующих упомянутыми выше видами запасных частей, острая конкуренция между ними убеди тельно подтверждают это.
Ранее в нашей стране машины и запасные части не продавались, а распределялись, что было причиной постоянных проблем и просто ев до половины парка техники. Сервис 20-миллионного парка ма шин выполнялся потребителями да полусотней ремонтных заводов. Только в семидесятых годах начали появляться первые станции тех нического обслуживания легковых автомобилей - с началом произ водства автомобилей ВАЗ. Но за тридцать лет таких станций появи лось всего три сотни, в то время как требуется около десяти тысяч только для этих автомобилей. У других заводов станций еще мень ше. Заводы-изготовители не имеют ни современных товаропрово-дящих инфраструктур, ни специалистов по их системной организа ции.
Наш рынок стал частью мирового рынка, ориентированного на потребителей, и все, что выгодно потребителям, уже внедряется те ми предприятиями, которые хотят развиваться. Для предпринима тельства в области торговли техникой, запасными частями и услу гами по ремонту имеются практически неограниченные возможно сти. В мире сотни тысяч предприятий заняты этим бизнесом, весьма прибыльным, но только при современной организации. Основная
3
Введение
проблема, которую следует решать в первую очередь, - это пра вильная постановка работы с запасными частями, этим коварней шим и сложным товаром. Простои техники и ремонтников в ожида нии запасных частей приносят серьезные убытки. Известно, что уже в первый год эксплуатации все машины нуждаются в регламентной замене фильтрующих элементов и других деталей, а половина ма шин требует запасных частей для ремонта. Поэтому так важно по ставлять их на новые рынки одновременно с поставками машин или даже раньше. В некоторых странах этого требуют импортное регу лирование и законы о защите прав потребителей. Так обеспечивает ся готовность сбытовой сети к сервису техники.
В этом бизнесе нет волшебных решений и быстрых результатов. Только высокая квалификация и кропотливое применение всей со вокупности современных средств маркетинга и менеджмента служат ключом к рентабельности и устойчивому положению на рынке. Не вкладывая средств и знаний, не следует ожидать прибыли. Модели машин меняются, но рынок будет только ужесточать требования к сервису и обеспечению запасными частями. Условия этого вида дея тельности диктует потребитель. Строго говоря, ему нужна не де таль и не ремонт, а своя исправная машина. Предложив запасную часть немедленно или ремонт в приемлемые сроки, торговец (дилер) оказывает ему услугу по решению проблемы, и эта услуга запомина ется лучше рекламных мер. Дилеры за рубежом знают, что в районе их деятельности молва сильнее любой рекламы. Все потребители сервиса и запасных частей - и у нас, и в других странах, похожи: они хотели бы ремонтировать машины и покупать запасные части толь ко тогда, когда это понадобится, как лекарства, получать услуги и детали немедленно и иметь сервис поблизости.
Если ремонтная фирма станет работать на современном уровне, с квалифицированными кадрами, новейшим оборудованием, хорошо организованным складом запасных частей, компьютерным обеспе чением - к ней посыплются предложения стать дилером от многих поставщиков машин. Сейчас наш рынок в той стадии, когда- по ставщики работают почти со всеми желающими торговать техникой и запасными частями потому, что желающих, с соответствующими возможностями, не так много, как нужно рынку. Но скоро за хоро ших дилеров будут бороться, переманивать, предлагая лучшие усло вия и более перспективную для рынка технику, а с плохими дилера ми будут расставаться. Так происходит во всех странах. Например, в 60-х годах в Англии компания «Datsun» переманила сразу около двухсот дилеров компании «NSU».
Введение
Наши и зарубежные производители техники остро нуждаются в десятках тысяч новых российских фирм, специализирующихся на ремонте, чтобы предложить им сотрудничество в качестве полно мочных дилеров. Российский рынок техники, запасных частей и сер виса переживает период становления. В ближайшее десятилетие ожидается удвоение парка машин в стране. Ввиду огромного уже сейчас дефицита услуг по ремонту, техническому обслуживанию и дополнительному оборудованию техники предстоит лавинообраз ное увеличение количества малых предприятий для заполнения этой ниши рынка. Во всех услугах участвуют запасные части, а также принадлежности и сопутствующие товары. Потребность в квалифи цированных специалистах - организаторах всегда будет очень вели ка. Помочь в их сложной работе и призвана эта книга.
Книга посвящена современным методам системной организации, маркетинга и менеджмента сервиса и торговли запасными частями, общим для всех видов колесной и гусеничной техники. Читателю предлагается множество информации о практике зарубежных фирм, что вполне объяснимо - они всегда работали в условиях рынка, а у нас такого опыта не было. Некоторые руководители ведомств, заво дов и торговых предприятий считают, что зарубежный опыт не под ходит к нашим условиям. Это выдает их профессиональную непри годность- зарубежные фирмы со своими 'методами организации сервиса и короткими сроками поставок запасных частей быстро завоевывают наш рынок, лишая таких деятелей всяких перспектив. Если же завод-изготовитель машин намерен экспортировать свою продукцию, ему не обойтись без современных методов организации поставок запасных частей, иначе его просто не пустят в «приличное общество» суровые законы о защите прав потребителей в развитых странах, как это и было до сих пор.
В книге рассказывается только о торговых предприятиях, рабо тающих по утвердившемуся за рубежом еще полвека назад принци пу- продающий машины должен и обслуживать их, и продавать запасные части к ним. Таких предприятий у нас становится все больше, и скоро они станут основными продавцами машин, как и во всех странах с рыночной экономикой, ориентированной на потре бителя. Предлагаемая информация предназначена для сотрудников предприятий - изготовителей машин, центральных складов запас ных частей, региональных дистрибьюторов с региональными скла дами, крупных и мелких дилеров. Соответствующие разделы книги будут полезны и предприятиям, занимающимся только сервисом и ремонтом, и фирмам, только торгующим запасными частями. Логи-
Введение
ка развития бизнеса часто вызывает желание заниматься всеми опе рациями по торговле техникой, и тогда появляется новый полно мочный дилер.
Приведем некоторые термины, применяемые в книге. Продуценты = автокомпании = заводы-изготовители = произво дители техники и оригинальных запасных частей.
Регион = территория, выбранная для обслуживания региональ ным дистрибьютором и его складом. Это может быть страна или часть территории большой страны. В первом случае границы регио на совпадают с государственными. Если это часть большой страны, расстояние до границ региона стараются ограничить расстоянием, которое автомобильный или железнодорожный транспорт преодо левает менее чем за полсуток. Варианты рассмотрены в книге.
Региональный дистрибьютор /distributor- распределитель (англ.)/ = монопольный агент в регионе = монопольный импортер в страну = оптовый торговец, уполномоченный продуцентом содержать регио нальный склад машин и оригинальных запасных частей, реализовать их через сеть полномочных дилеров, которую создает он же.
Полномочный дилер /dealer - торговец (англ.)/ = монопольный тор говец техникой и оригинальными запасными частями в определен ном районе (район - часть региона), уполномоченный продуцентом решать все вопросы по продаже, гарантии, ремонту и обеспечению запасными частями проданной техники. Мы будем для краткости называть их просто дилерами.
Зональный склад запасных частей = склад, обслуживающий не сколько региональных, возможно, в разных странах. Обычно суще ствуют у крупнейших компаний, реализующих запасные части де сятков и сотен тысяч наименований на больших территориях.
Центральный склад запасных частей = склад службы реализации продуцента. Не путать с заводскими складами, предназначенными для производственных, а не сбытовых целей.
Система складов = товаропроводящая сеть = включает централь ный склад, зональные склады, региональные склады и дилерские склады.
Товаропроводящие системы
Основа конкурентоспособности техники
Все предприятия, от компаний - производителей машин до дилеров, могут существовать, только если их машины покупаются. Потреби тели выбирают те машины, ремонт и обслуживание которых не дос тавят им больших проблем и расходов. Дилеры выбирают тех по ставщиков, которые гарантированно обеспечивают их полным ас сортиментом запасных частей для ремонта и обслуживания. Отсюда ясно, что причины успехов и неудач на рынке следует искать в орга низации обеспечения запасными частями и сервиса. Специально обращаем внимание на необходимость именно такого распределе ния внимания высших руководителей торговых предприятий, пото му что заводы-монополисты в нашей стране пренебрегали этими аспектами торговли техникой, вынуждали самих потребителей ре монтировать любую технику и не гарантировали обеспечение запас ными частями. Зарубежные промышленники давно приняли к руко водству , что именно успех на рынках сервиса и запасных частей определяет успех на рынке техники. Сервис и запасные части, как и любой товар, имеют свою цену, качество и способность удовлетво рять потребности людей. Следовательно, эти три параметра должны быть конкурентоспособны.
Качество обеспечения запасными частями - полная номенклатура и максимум сутки на ожидание детали - самый главный аргумент для привлечения дилеров и обеспечения конкурентоспособности техники. Это поняли полвека назад все зарубежные организаторы торговли
Товаропроводящие системы
Основа конкурентоспособности техники
техникой и приняли необходимые меры. Руководители наших заво дов до сих пор не верят, что причина, по которой заводы за много лет так и не вышли на рынки развитых стран, а теперь теряют и ры нок собственной страны,- ненадежность в снабжении запасными частями. По этой причине солидные дилеры не соглашались рабо тать с ними. Качество машин - не главная причина; для любого ка чества есть свои покупатели.
Периодом становления современной системы организации тор говли техникой и запасными частями за рубежом можно считать 60-е годы. Именно в этот период крупные компании, столкнувшись с разорительными проблемами в торговле запасными частями для проданного ими громадного парка многомарочной техники, обна ружили прямую зависимость сбыта машин от их обеспечения запас ными частями. Вследствие бурного развития механизации и специа лизации в строительстве, сельском хозяйстве, на транспорте рынок потребовал множества моделей специализированных для опреде ленных работ машин на базе автотракторной техники. Следуя спро су на рынке, изготовители резко увеличили количество выпускае мых модификаций машин. Например, в период активного формиро вания спроса на специализированные машины - послевоенное два дцатилетие- компания «International Harvester» увеличила с 38 до 146 количество выпускаемых модификаций тракторов и сельхозма шин, компания «Massey Fergusson»- с 12 до 52 модификаций. Де сятки моделей машин одного продуцента и необходимость постав лять запасные части в течение нескольких лет после снятия модели с производства значительно осложнили условия производства и по ставок запасных частей. Номенклатура запасных частей компании «Volkswagen» увеличилась с послевоенного периода более чем в 15 раз - с 5 до 80 тысяч наименований.
Возросшие объемы и ассортимент запасных частей, их товарные особенности, суровые законы о защите прав потребителей и про блемы с поиском дилеров, соглашающихся принять на себя обяза тельства ремонтировать технику, потребовали от продуцентов из менения методов работы с запасными частями. Они провели необ ходимые исследования, нашли концептуальные решения принципи альных задач обеспечения запасными частями покупателей своих машин. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропрово дящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта запасных частей. В после-
дующие годы методы организации сбыта последних лишь шлифу ются за счет применения все более совершенных компьютеров, теле коммуникаций, более подробной и обширной статистики сбыта машин и запасных частей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей.
Высокоэффективная торговля запасными частями возможна в на стоящее время только при условии системной организации сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, по зволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей, но и значительно ускорить обслужи вание покупателей.
Продуценты машин не продают технику на новых рынках, не орга низовав предварительно полноценные сервисные точки для гарантийно го обслуживания и продажи запасных частей, иначе можно потерять рынок после первых же гарантийных неурядиц или случаев отсутст вия запчастей. Молва среди покупателей быстро подпортит мнение о поставщике, конкуренты тоже не дремлют и каждый промах ис пользуют для вытеснения его с рынка.
Основой для успешной торговли машинами за рубежом является системная организация товаропроводящих сетей для продвижения машин, запасных частей и услуг по ремонту. Такие сети предостав ляют, в соответствии с требованиями законов о защите прав потре бителей, в каждом предприятии, торгующем техникой от имени из готовителя, весь комплекс услуг по гарантийным и последующим ремонтам силами обученных изготовителями механиков. Самое главное, без чего все остальное неважно и что в нашей стране игно рировалось на всех уровнях управления, - сети обеспечивают такую организацию поставок запасных частей, которая гарантирует дос тавку ремонтнику или конечному потребителю в любой точке рынка любой детали в течение суток с момента обращения. Все организаци онные и управленческие решения в таких сетях базируются на макси мальном соблюдении интересов потребителя.
В различных районах техникой торгуют только предприятия, уполномоченные изготовителями машин или их региональными филиалами представлять интересы изготовителей, рассматривать на месте все претензии по гарантиям, осуществлять ремонт только в соответствии с технологией, рекомендованной изготовителями, обеспечивать поставку любых запасных частей, включенных в прей скуранты изготовителей. Такие предприятия называются полномоч ными дилерами, в англоязычных странах - authorized dealer, во фран-
Товаропроводящие системы
коязычных - concessionnaire autorise. И буквальный, и смысловой перевод означает, что дилер или концессионер уполномочены - т. е. им доверено, разрешено и поручено - решать все вопросы и пробле мы, связанные с продаваемой техникой. Несложно догадаться, что дилеры могут решать проблемы, только имея полную техническую, информационную, правовую и ценовую поддержку изготовителя. Все эти вопросы оговорены в дилерских соглашениях или условиях торговой политики продуцентов машин. Дилеры - самостоятельные предприятия, работающие с товарами продуцентов машин по дого ворам. Поставщики машин своей товарной и торговой политикой стараются исключить любые риски, которые могут по их вине при вести к разорению дилеров - это важно, в первую очередь, для самих продуцентов машин, т. к. с банкротством дилера они теряют торго вую и сервисную точку в районе, чем не преминут воспользоваться конкуренты.
Дилерам, торгующим легковыми автомобилями, удается охватить своим сервисом только от четверти до половины проданных ими машин. Владельцы машин отдают их в ремонт после гарантийного периода не только дилерам, но и не зависимым от изготовителя ре монтным предприятиям, если они расположены ближе, или дешевле ремонтируют, или связаны с владельцами машин взаимными дела ми, приятельскими или родственными связями. Поэтому продуцен ты техники привлекают независимые мастерские для ремонта своих машин, обучая механиков и заключая договор о том, что мастерская становится уполномоченной, или сертифицированной, или «сервисным агентом», т. е. обеспечивает качество ремонта в соот ветствии со стандартами продуцента. Мастерская не принимает на себя дилерские обязательства, но получает сертификат, свидетельст вующий об умении квалифицированно ремонтировать машины та кого-то продуцента. Мастерской- больше доверия от клиентов, продуценту- ремонт обученными людьми. Это очень важно для рекламы, ибо таким способом техника приобретает репутацию ма шин, «которые можно отремонтировать везде». Автомобили «Opel» в ФРГ обслуживают и ремонтируют более 2000 мастерских, хотя количество уполномоченных дилеров значительно меньше.
Остальные 10-20% парка машин ремонтируются и обслуживаются владельцами - предприятиями, имеющими большой однородный парк машин, которым рентабельно содержать ремонтные службы; малыми предприятиями, экономящими на ремонтах; частными вла дельцами машин с низкими доходами, имеющими необходимую квалификацию и условия для ремонта.
10
Системы обеспечения рынка запасными частями
Что касается грузовиков, тракторов и другой техники, парк кото рых на порядок меньше парка легковых автомобилей, то здесь на долю дилеров приходится большая часть объема ремонтов и обслу живания. Это понятно - независимые мастерские возникают обычно в тех случаях, когда гарантирован большой спрос на услуги, а тяже лых машин не так много, как легковых.
Так как дилеры и независимые мастерские ремонтируют 80-90% парка машин, они являются мелкооптовыми заказчиками-запасных частей, потребляющими основную массу товара. В этих условиях изучение спроса и планирование поставок запасных частей в регион облегчаются. Проблему соблюдения сроков поставок изготовители машин решают созданием региональных складов, обслуживающих дилеров и независимые мастерские на территориях, размеры кото рых или транспортные условия позволяют обеспечить доставку за казов дилерам автомобильным или железнодорожным транспортом в течение не более 12 часов. Розничный спрос на запчасти тех вла дельцев машин, которые сами их ремонтируют, покрывается скла дами дилеров за счет их страховых запасов.
Региональные склады являются важнейшими и высокорентабель ными звеньями сбытовых сетей для изготовителей. Они превращают случайный спрос отдельных потребителей в свой определенный спрос, поддающийся анализу и прогнозу, то есть в оптовые заказы заводам, так необходимые для планирования производства и управ ления совокупным запасом деталей во всей товаропроводящей сети.
Системы обеспечения рынка запасными частями
Компания «John Deere», имеющая в Канаде центральный склад запасных частей и несколько региональных, с 1973 г. применяет единую систему управления запасами на всех своих складах в стране, названную «FLAH» (Fast Locating and Handling), Одной из задач этой системы является координация связей между складами, при которой поставка запасных частей по заказам дилеров осуществля ется с ближайших к ним региональных складов - даже если в момент заказа необходимых деталей нет в наличии. В последнем случае компьютер регионального склада, получившего заказ, который не может быть выполнен, немедленно сообщает о нем по каналам связи Центральному складу; компьютер центрального склада устанавлива-
Товаропроводящие системы
ет, в каком из ближайших региональных складов имеются необхо димые запасные части и дает команду отгрузить их в адрес того склада, к которому обратился дилер. Так действует система при обычных заказах. При поступлении срочных заказов запасные час ти, отсутствующие на ближайшем к дилеру складе, отгружаются другим региональным или центральным складом непосредственно заказчику. Эта система позволила значительно улучшить управле ние запасами и поставками; 95% срочных заказов дилеров выпол няются ближайшим региональным складом компании, У/о- сосед ним к ближайшему складу и только 2% - центральным складом. По добную систему компания «John Deere» ввела и в других странах, где продаются ее тракторы.
У компаний, реализующих множество моделей машин на больших территориях или во многих странах, например, «Ford» и «International Harvester», вместо центрального склада или наряду с ним, имеются зональные склады, которым поручено обслуживание только региональных складов. Управление запасами в системах складов осуществляется централизованно, это способствует сокра щению запасов в системах. Дилерская сеть крупных компаний об ширна - в США только упомянутая «International Harvester», вы пускающая более сотни моделей тракторов, сельскохозяйственных, дорожно-строительных и других машин, имеет около 5600 дилеров, т. е. по дилеру на каждый квадрат территории 30х30 км,, не считая незаселенных горных районов и прерий. У этой компании действует система обеспечения запасными частями «Speed» (скорость), кото рая обслуживает и экспортные поставки. На основе анализа спроса вся номенклатура деталей была разделена на две группы: «Р» - ре гиональные, пользующиеся высоким и постоянным спросом, и «Н» -национальные, пользующиеся нерегулярным спросом. В соответ ствии с таким делением деталей была создана система складов, включающая региональные склады, хранящие номенклатуру только группы «Р», и крупные зональные «национальные» склады, храня щие номенклатуру группы «Н». Конечными звеньями сети сбыта являются торговые склады дилеров. Региональные и национальные склады оснащены компьютерами, взаимодействующими с главным вычислительным центром в г. Хинсдейл, недалеко от Чикаго. Цен тральный склад расположен в г. Бродвью, два национальных склада- в гг. Бедфорд-Парк и Форт-Уэйн. Районные склады распо ложены в гг. Атланта, Балтимор, Колумбус, Даллас, Мемфис, Кан зас-Сити, Ричмонд и Сент-Пол. Главный вычислительный центр получает информацию о запасах деталей от всех региональных и
Системы обеспечения рынка запасными частями
национальных складов и при сокращении запасов до определенного уровня выдает команды на их пополнение соответствующим заво дам-поставщикам.
Выполнение заказов осуществляется следующим образом. Дилер почтой или по телефону направляет заказ на ближайший регио нальный склад. Приемщик вводит заказ в терминал компьютера, и, если на этом складе нужных деталей не оказалось, заказ передается в главный вычислительный центр, который дает команду на отгрузку деталей группы «Р» соседнему региональному складу, а на отгрузку деталей группы «Н» - ближайшему к дилеру национальному складу. При обычных заказах отгрузка осуществляется автотранспортом.
1 — Региональный склад: получение заявок. 2 — Сообщение о них главному ВЦ. 3 — Команда ВЦ складам на отгрузку деталей соответствующих групп. 4 — Поставка региональному складу. 5 — Поставка дилерам.
Рис. 1. Системы «Speed» и «Computair»
Для доставки деталей группы «Н» по срочным и аварийным зака зам в составе системы «Speed» функционирует система «Computair». Национальные склады по указанию главного вычислительного цен тра доставляют запасные части в аэропорт, где мелкие партии, предназначенные для дилеров одного района, комплектуются вместе и грузятся в специальные авиаконтейнеры. За ночь детали перево зятся самолетом на региональный склад, где происходит разукруп-
Товаропроводящие системы
Товарная политика
нение партий, после чего они доставляются дилерам-заказчикам. Разница во времени при срочной доставке деталей группы «Р» с ре гиональных складов и деталей группы «Н» с национальных складов не превышает, как правило, 24 часов. Несрочные заказы выполня ются в течение 3 дней.
Разработка и внедрение системы «Speed» заняли у специалистов компаний «International Harvester» и «IBM» около трех лет. Пре имущества описанных систем очевидны: дилер получает до 95% за казанных деталей с ближайшего к нему склада в кратчайшие сроки, что позволяет ему содержать на своем складе не более одно двухмесячного запаса деталей. Централизованное управление запа сами позволяет обеспечить среднюю оборачиваемость запасных частей на региональных и национальных складах не менее 3 раз в течение года. При номенклатуре в 50-150 тысяч наименований раз личной степени спроса такую оборачиваемость считают вполне удовлетворительной. Заказы на пополнение запасов каждого склада в системе главный вычислительный центр готовит в автоматизиро ванном режиме и направляет поставщикам, с компьютерами кото рых тоже имеется взаимодействие.
Конкуренция заставила всех продуцентов техники обзавестись подобными системами. Наличие таких мощных систем обеспечения запасными частями машин на территориях любых размеров позво ляет без проблем ежегодно продвигать на рынок новые модели ма шин. Добавление дополнительной тысячи наименований запасных частей в систему, уже работающую с десятками тысяч наименова ний, не представляет никаких сложностей. Эти системы- надежная опора для освоения новых рынков. Очевидно, что региональный склад запасных частей компании-продуцента в какой-либо стране может достаточно эффективно обслуживать новых дилеров в сосед ней стране до тех пор, пока Там не будет создан свой региональный склад. Именно так действуют все компании, осваивающие россий ский рынок. Если германские и французские компании поставляют запасные части российским дилерам прямо со своих центральных складов, то японские и американские компании используют для этой цели свои региональные склады в Европе. По мере освоения рынка и развития дилерской сети региональные склады создаются для об служивания новых территорий, подключаясь к единым компьютер ным системам поставщиков. В Москве уже функционируют регио нальные склады компаний «Mercedes» и «Mitsubishi».
Ни у одного нашего завода подобной системы нет. Сравнивая вышеописанные системы с нашей бессистемностью, мы понимаем.
что потеряли полвека и очень скоро не досчитаемся тех из россий ских изготовителей машин, которые по-прежнему относятся к за пасным частям как к надоедливой необходимости. Их банкротство неминуемо. Печальным примером может служить неудачный опыт немецкой компании «Case», поставившей большую партию комбай нов в Туркмению в 1994 г. и доверившей сервис и обеспечение за пасными частями местной системе материально-технического снаб жения, сохранившейся со времен существования СССР. В результате характерной для этой системы неторопливой рутины, распределения запасных частей по мало обоснованным соображениям или под влиянием связей и т.п. репутация комбайнов и компании быстро рухнула. Ее успешно вытесняет компания «John Deer», сразу органи зовавшая собственный региональный склад запасных частей и не сколько современных сервисных станций.
Товарная политика
Формирование товарной политики требует усилий высококвали фицированных специалистов различного профиля. Рассмотрим только некоторые вопросы современной товарной политики на примере зарубежной практики. Товарная политика зарубежных компаний включает:
• накопление данных статистики о продажах и парке машин, под лежащем обеспечению запасными частями, по регионам и возрасту;
• отслеживание конкуренции и повышение конкурентоспособно сти;
• накопление данных статистики о фактических продажах запас ных частей в количественном, суммовом, весовом и объемном вы ражении; об отказах в продаже из-за отсутствия деталей в запасах на складах; об упущенных продажах;
• определение и корректировку номенклатуры для производства, закупок по кооперации и сбыта; определение и корректировку но менклатуры для хранения на центральном, зональных и региональ ных складах;
• определение географии размещения и оптимальных объемов ре гиональных и дилерских складов на перспективу;.
• управление запасами в системах складов; разработку методов распределения запасных частей в товаропроводящей сети, номенк латуры для постоянного хранения на складах разных уровней, пе-
15
Товаропроводящие системы
Информационное обеспечение сбыта
риодичности, объемов и сроков пополнения запасов; разработку минимально поставляемых количеств, комплектов, выбор упаковки и тары;
• разработку, изготовление, рассылку технико-информационных материалов;
• подготовку инструкторов, специалистов и учебных пособий;
• анализ технических отчетов дистрибьюторов и дилеров;
• анализ претензий;
• разработку технических заданий для улучшения качества агре гатов и деталей;
• разработку рекомендаций для модифицирования или обновле ния моделей машин.
Товарная политика определяет основы планирования производ ства и сбыта техники и запасных частей, их распределения в сбыто вой сети, организации ремонта и обслуживания по единой техноло гии.
Важным элементом товарной политики является повышение ква лификации своих сотрудников и персонала дилеров по мере моди фицирования узлов или появления новых моделей машин. Проду центы машин заинтересованы в высокой квалификации персонала сбытовой сети еще и потому, что специалисты, занимающиеся ре монтом, являются важнейшим источником идей по совершенствова нию машин.
Информационное обеспечение сбыта
Поставщики машин издают для дилеров подробные руководства, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности. Понимая, что не все дилеры смогут усвоить слож ные вопросы управления, поставщики снабжают их методическими материалами, помогающими находить оптимальные решения по многим деловым проблемам - от экономичного размера заказа на запасные части до размещения деталей на складе, от расчета скидок или надбавок для покупателей до методов работы с персоналом и общения с клиентами. Для этих целей разрабатываются различные пособия, инструкции, таблицы, пользование которыми доступно людям с невысоким образовательным уровнем. Компания «Ford» даже вручает дилерам таблицы определения стоимости, скидок и валового дохода при заказах и продаже запасных частей, выполнен ные в виде пластиковой карточки.
Вот типичный перечень литературы, издаваемой для дилеров ка ждой крупной компанией - продуцентом техники:
• руководство по организации сервиса;
• руководство по работе с запасными частями;
• инструкции по ремонту и обслуживанию каждой модификации машины;
• инструкции по ремонту кузова основной модели и каждой серии модификаций;
• регулировочные и прочие данные для обслуживания и ремонта, спецификации масел и других расходных материалов;
• каталог запасных частей;
• каталог специального инструмента для ремонта и обслужива ния;
• пособие по производственному оборудованию для сервисных служб;
• руководство по хранению новых машин;
• руководство по эксплуатации для владельца;
• инструкция по удовлетворению претензий в период действия га рантии;
• бюллетени о новинках продукции, технические бюллетени;
• каталог сервисных изданий за 5 лет;
• обзоры новинок сервисных публикаций;
• обзоры информации «с поля» - по результатам анализа техниче ских отчетов дилеров и региональных складов, анализа претензий.
Текущая информация направляется дилерам в виде отдельных бюллетеней, микрофишей, компакт-дисков CD-ROM, а также со держится в документах, подтверждающих принятие к исполнению очередных заказов. Например, компания «Volkswagen» по компью терной связи направляет региональным складам результат обработ ки их заявок - перечень заказанных ими запасных частей, в котором при помощи специальных кодов заложена информация о замене или снятии с производства деталей и о появлении в номенклатуре новых.
Для обеспечения поступления грамотных заявок от дилеров зару бежные поставщики совершенствуют каталоги запасных частей, обеспечивают дилеров своевременной информацией об изменениях в конструкции машин и деталей. Обычные сброшюрованные ката логи заменили каталогами со сменными листами, позволяющими при изменении конструкции какого-либо узла вместо выпуска и рас сылки нового каталога высылать только новые листы. Широко применяются каталоги на микрофишах - фотопленке в виде карты размером около 10х15 см, с кратностью уменьшения 42 и более.
Товаропроводящие системы
Подготовка кадров
Преимущества микрофильмирования - дешевизна изготовления, тиражирования и рассылки, возможность частой замены, благопри ятствовали переводу на этот способ передачи информации не только каталогов, но и прейскурантов, различных спецификаций, карт об служивания. Обновление комплектов каталогов на микрофишах во всех пунктах их использования производится поставщиками по мере появления изменений, иногда дважды в месяц. Все шире практикует ся изготовление каталогов, инструкций по эксплуатации и ремонту на компьютерных компакт-дисках CD-ROM. Они также системати чески обновляются у дилеров.
Для крупной малосерийной техники, начиная с грузовых автомо билей, а в последние годы и для легковых, все больше практикуются компьютерные системы каталожной информации. При малых сери ях производится несколько модификаций каждой модели, машины модифицируются каждый год, и выпускать каталоги для них слиш ком долго и дорого. Предпочтение отдается компьютерному учету каждого грузовика по VIN - коду (Vehicle Identification Number -идентификационный номер машины), номерам шасси и двигателя с привязкой к соответствующему набору запасных частей, храняще муся в памяти центрального компьютера поставщика. При заказах запасных частей дилеры, принявшие машину в ремонт, сообщают на региональный склад перечень требуемых запчастей с указанием учетных номеров машины. Такие системы обеспечивают получение дилерами именно тех деталей, которые подходят к данной модифи кации машины. Разумеется, применение таких систем стало возмож ным с развитием постоянного обмена компьютерной информацией между центральным и региональными складами, обеспечивающими поставку деталей в течение суток.
Поставщики машин, как правило, не предусматривают передачу каталогов запасных частей Покупателям техники. Каталогами обес печиваются только дилеры, т. к. они занимаются обслуживанием и ремонтом. Конечно, купить каталог может и владелец машины, но большинству они не нужны.
Следует особо отметить, что при разных системах нумерации дета лей в чертежах, каталогах, прейскурантах все компании придержива ются единого правила - количество знаков в номерах и наименовани ях деталей не должно увеличиваться при модификациях деталей или моделей машин. Так, если с самого начала была заложена 15-значная система для номера и для наименования, она остается незыблемой. Такие ограничения вызваны тем, что во всех компьютерных про граммах, выполняющих любые операции по учету запасных частей -
от конструкторского бюро до продажи конечным покупателям в раз ных странах, - количество знаков, отведенных для номера и наимено вания детали, фиксировано и не может быть увеличено без полной переделки всех программ во всех странах, где продаются запчасти. Кроме того, в номерах деталей не применяются знаки, мешающие сортировке- точки, дроби, скобки. В каталогах деталей на наши ма шины, к сожалению, пока можно увидеть нагромождения таких пара зитных знаков, номера нелимитированного размера, добавления типа «зам», «рем». Буквы вообще нежелательны в номерах деталей, осо бенно если планируется поставка машин на экспорт. В крайнем случае в номерах деталей можно применять те буквы русского алфавита, которые графически выглядят, как буквы латинского алфавита в обо их регистрах, чтобы их не «переводить»: а, е, м, о, р, с, х. Искажения в переложении других букв на латинский шрифт вызывают множество ошибок в заказах и претензий импортеров российских запасных час тей. Кроме того, в наших каталогах приводятся все детали машин, тогда как следовало бы указывать номера только тех, которые по ставляются в запасные части - было бы меньше ошибок в заявках, претензий и ненужной переписки.
Наши продуценты машин не совершенствуют каталоги и плохо ин формируют потребителей о технических изменениях. Даже при по ставках на экспорт бюллетени о конструктивных изменениях высы лаются с задержками, часто без перевода на язык импортеров. Поэто му в дилерских соглашениях с отечественными поставщиками необ ходимо требовать обязательную высылку полной информации о за мене деталей новыми, чтобы дилеры могли вовремя их заказывать.
Подготовка кадров
Понимая, что прибыли и своевременность обслуживания покупате лей зависят от эффективности и оперативности сбытовой сети, то есть от квалификации персонала, ответственного за ремонт и торговлю запасными частями, все поставщики машин организовали обучение работников своих служб и персонала дилеров в учебных центрах при предприятиях поставщиков или в регионах. Компания «Daimler-Benz» готовит специалистов для российского рынка и в своем учебном Центре в ФРГ, и в учебном центре, созданном на российской фирме АО «Мерседес- Бенц Автомобили», являющейся дистрибьютором в России и содержащей региональный склад запасных частей. Компа ния «FIAT» готовит механиков и специалистов по работе с запасными
Товаропроводящие системы
Подготовка кадров
частями в своей школе технического обслуживания. Компания «Ford» имеет так называемые «институты маркетинга» в США, Бельгии и Финляндии, одной из задач которых является подготовка кадров для службы запасных частей самой компании и для дилеров. Женевский учебный центр компании «Caterpillar» выпускает в год около 2000 специалистов различного профиля, а всего в разных странах эта ком пания имеет более десятка учебных центров.
В некоторых странах специалистов по организации сервиса и тор говли запасными частями готовят учебные заведения, прямо не свя занные с изготовителями машин, но «почувствовавшие» спрос на специалистов такого профиля. Так, в Англии профессионалов гото вят Институт городского и муниципального хозяйства и институт «Motor Industry» в Лондоне. В Дании вечерняя Школа оптовой тор говли в течение трех лет обучает будущих продавцов машин и за пасных частей товароведению, складскому делу, экономике пред приятия, бухучету, делопроизводству, английскому и немецкому языкам, машинописи и пользованию оргтехникой.
Обучение и переподготовка персонала дистрибьюторов и дилеров является нерекомендацией, а требованием поставщиков.
Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам - знакомиться с системой и по рядками в фирме, уже работающим - периодически повышать ква лификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы, чтобы соответствовать изме нениям в торговой политике фирмы, уметь устранять причины жа лоб клиентов. Базовые принципы организации обучения - не в пре подавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому старают ся, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:
• обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;
• приносят уважение коллег и руководства;
• облегчают работу;
• помогают преодолевать трудности;
• ведут к высшей квалификации.
Менеджеры активно помогают саморазвитию подчиненных, а также обучают их во время работы. Обучение начинается с установ ления требований к работе каждого. Беседуя при найме или выявляя потребности в обучении, учитывают хорошие, удовлетворительные или неудовлетворительные возможности и способности к усвоению знаний. Сравнивая требования работы с компетенцией рабочего, определяют программу обучения. Нет предела совершенствованию,
но чтобы получить максимальный эффект от программы обучения, устанавливают краткосрочные и долгосрочные задачи, разрабаты вают подробную программу для достижения целей, которые обу чаемым должны быть ясны.
Тематика обучения для персонала выявляется при составлении дол жностных инструкций и оценке каждого сотрудника. Обычные темы для обучения механиков: основы работы с подчиненными, технология работы, инструкции по исполнению операций, развитие способностей здраво мыслить, техника безопасности. Темы для бригадиров: техноло гия операций, умение обучать методам работы помощников, умение совершенствовать выполнение операций, отношения с подчиненными, развитие лидерских качеств. Помощник менеджера должен изучать такие темы, как принципы управления, контроль и полномочия, орга низация и планирование, руководство и обучение, распределение вре мени, как завоевать уважение и доверие подчиненных, анализ работы, повышение производительности и эффективности труда, надлежащее распределение работ, принципы и практика менеджмента.
Обучение новых рабочих зависит от конкретных условий, но об щий порядок таков: объяснить работу, показать, как ее выполнять, дать поработать под наблюдением, регулярно наблюдать за работой новичка пока не убедитесь, что он все понимает, часто беседовать с ним для передачи ему новой информации, используя руководство по ремонту, техбюллетени и т.п.
В таблице 1 приведен типичный бланк плана обучения для каж дой категории обучаемых- новых сотрудников, постоянных со трудников, руководящего персонала, управленческого персонала.
Таблица 1
|
1 этап |
2 этап |
i этап |
4 этап |
|
|
Тема Задачи Содержание Дата, месяц Дата, время Количество обучаемых Инструктор Место обучения Метод обучения Средства обучения Бюджет обучения Фамилии обучаемых |
Товаропроводящие системы
Контроль качества
Ответственность за обучение на каждом этапе возлагается на кон кретного компетентного сотрудника. При обучении на рабочем мес те это бригадиры, старшие механики и механики. Обучение работе с новыми моделями машин, новым оборудованием, новым методам проводят инструкторы в центрах обучения заводов или дистрибью торов. Контролируется применение знаний, оценивается эффектив ность их применения. Оцениваются и качество обучения, и препода вательские способности инструктора.
К сожалению, на всех уровнях управления нашей промышленно стью, на самих заводах и даже в новых фирмах, торгующих техни кой, руководители до сих пор не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться им ничему не нужно. У таких управленцев работа по ремонту и с запасными частями считается непрестижной. Не удивительно, что ремонтные службы и склады запасных частей во многих наших фирмах и даже на заводах - это самые непривлека тельные и грязные помещения. В результате предприятия получа ют от них такую отдачу, которую заслужили. К сожалению, в на шей стране никто, никогда и нигде не учился и не учил системной организации сервиса и обеспечения запасными частями эксплуати руемых машин. Ни ученые, ни крупные организаторы, ни препода ватели не выросли на этой тематике. Учебной литературы не было. Первые в истории нашей высшей школы лекции по маркетингу запасных частей были прочитаны автором в МГИУ и МАДИ в мае 1997 г. на основе его книги, первой по этой проблематике, издан ной в марте того же года.
Настоящую книгу, посвященную организации, маркетингу и ме неджменту в сервисе и в торговле запасными частями, удалось под готовить лишь благодаря многолетней работе на внешнем рынке, изучению внутрифирменных материалов крупных компаний, публи каций и информации, почерпнутой из бесед с поставщиками, их ди стрибьюторами и дилерами.
Гарантийный компромисс
Работа с претензиями в период гарантии помогает укрепить или разрушить положительный имидж фирмы, привлечь или оттолкнуть клиентов и их знакомых. Эти вопросы стараются решать быстро, с максимально высоким качеством обслуживания клиентов. Некото рые компании разработали подробнейшие инструкции правил рабо-
22
ты с клиентами при предъявлении претензий, вплоть до способов ведения переговоров с разными типами людей.
Свои системы решения гарантийных проблем, а это именно сис темы. некоторые компании называют «философией гарантийного компромисса». Именно эта «философия» побуждает компанию -продуцента, обнаружившую типичный производственный дефект, сообщать дилерам номера машин, которые были изготовлены в той партии, где проявились дефекты. Дилеры приглашают владельцев этих машин приехать для заблаговременного устранения дефекта. Конечно, компаниям это обходится дорого, зато их репутация со лидных и добросовестных поставщиков, а также репутация машин растут.
Карты истории машины (VHF - Vehicle History File), заводимые дилерами при продаже, аккуратно пополняются информацией при гарантийном и регламентном обслуживании и последующих ремон тах. В картах содержится информация: VIN - код, номер двигателя, номер кузова, номер краски кузова, номер ключей, модификация, комплектация, регистрационный номер, номер счета, дата продажи, имя, адрес и телефон покупателя, страховая информация. При по ступлении сведений об изменениях имени и адреса владельца их не медленно вносят в карту. Карты хранят более 10 лет или до тех пор, пока не поступит информация, что машина утилизована.
Получив претензию, по карте проверяют, покрывает ли предос тавленная гарантия данный конкретный случай по содержанию и по сроку действия. Карта весьма полезна и для уточнения модифика ций узлов и агрегатов, а также для выяснения, было ли установлено дополнительное оборудование.
Формы бланков для гарантийных претензий, разработанные ком паниями, очень подробны, чтобы собирать побольше данных о де фекте для выяснения причин и их устранения.
Дефектные части хранятся дилерами с приложением копий пре тензий до получения распоряжения об их высылке поставщику или уничтожении.
Контроль качества
Контроль качества, первоначально осуществлявшийся только в отношении конечного промышленного продукта, в настоящее время охватывает все операции с продукцией машиностроения. Родившая ся в промышленности США система QC (Quality Control - контроль
Товаропроводящие системы
Региональные дистрибьюторы
качества), охватывающая производственный цикл, получила разви тие в Японии, превратившись в систему TQC (Total Quality Control -всеобщий контроль качества). Эта система подразумевает контроль не только качества продукции, но и качества продажи, качества сер виса, качества работы каждого сотрудника от заводов до дилеров. Она формирует основу менеджмента на японских предприятиях. Вариантом названия системы является CWQC (Corporate Wide Quality Control - всекорпоративный контроль качества). Концепция TQC применяется ко всем службам, включая бухгалтерию, админи страцию и т.д. Особенности системы контроля в том, что сам персо нал участвует в ней. Работа на предприятии требует личных усилий каждого сотрудника. Он должен быть уверен в результатах своих усилий. Он должен считать, что его работа очень ответственна. В должностных инструкциях подчеркивается, что все начинается с отдельного сотрудника, что качество его работы важно не только для клиентов, но прежде всего для его коллег и для фирмы в целом. Например, для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы - ошибки в диаг ностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого, неверное заполнение бланка заказа - к непра вильному пониманию заказа механиком и повторным работам и так далее.
Требования к качеству работы приводятся в каждом руководстве, по каждой операции, начиная с руководства по хранению новых автомобилей и кончая правилами разговора с клиентами по телефо ну. Дилерам рекомендуется внедрять систему коллективной финан совой ответственности за реальные убытки, например, от повторных работ, путем удержания соответствующих средств из фонда зарпла ты для полного их возмещения.
Региональные дистрибьюторы
Основные каналы сбыта зарубежные поставщики машин органи зуют сами путем создания филиалов в крупных регионах и других странах в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают регио нальный склад и свою дилерскую сеть. Создание филиалов имеет определенные преимущества, ибо расценивается как желание по ставщика техники серьезно работать на рынке. Это способствует завоеванию доверия покупателей и потенциальных дилеров, кото-
24
рые с большей уверенностью могут сотрудничать с новой фирмой. Кроме того, поставщик через посредничество филиала может с меньшим риском начать работу с мелкими дилерами, оказывая им техническую помощь и контролируя их деятельность.
Создавая филиалы в виде дочерних фирм, руководствуются тем, что в отдаленных от поставщика странах или регионах конкуренты имеют более твердое положение на рынке, и в первые годы деятель ности трудно найти солидных дилеров, которые взялись бы сотруд ничать с поставщиком, не зная репутации техники. Начинать же торговлю в таких районах через мелких дилеров, финансовое поло жение которых неустойчиво и у которых не имеется достаточной технической базы и квалифицированного персонала, рискованно для поставщиков, так как в случае первой неудачи трудно впослед ствии завоевать доверие покупателей. Некоторые функции регионального дистрибьютора:
• изучение рынка, условий конкуренции, цен, законодательства, импортного регулирования;
• сертификация машин, агрегатов, деталей согласно местным требованиям;
• разработка торговой политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;
• растаможивание при импорте (иногда выполняют дилеры);
• выработка политики цен для региона;
• содержание регионального склада запасных частей для обслу живания дилеров;
• подбор дилеров, контроль их деятельности;
• содержание учебного центра для обучения персонала дилеров, организация обучения силами своих и присылаемых постав щиком инструкторов;
• импорт новых машин в регион, содержание склада новых ма шин для поставок дилерам;
• продажи машин дилерам;
• выполнение, если это экономически оправдано, общей пред продажной подготовки машин, связанной с требованиями ре гиона или постоянными дефектами при транспортировке. В этом случае дилеры выполняют только индивидуальную под готовку - установку принадлежностей и т.п.;
• разработка и проведение рекламной политики в регионе. Как правило, региональный дистрибьютор не занимается серви сом, если только он не взял на себя и розничные продажи техники в близлежащем районе.
25
Товвропроводящие системы
Подбор дилеров
Поставщики техники убедились, что не все дилеры в состоянии выполнять все их рекомендации и работать одинаково тщательно, поэтому приняли на себя максимальное количество операций в то-варопроводящих сетях. Самые ответственные звенья сетей - цен тральные, зональные и региональные склады принадлежат проду центам машин в виде дочерних фирм.
Методы работы и региональных дистрибьюторов, и дилеров с за пасными частями освещены в разделе «Запасные части».
Подбор дилеров
Подбор дилеров - главная и постоянная задача региональных ди стрибьюторов. Дилер- это не только коммерческое звено, связы вающее поставщика с покупателями. От его деятельности зависят правильность эксплуатации, обслуживания и ремонта машин, свое временное обеспечение покупателей запасными частями и, в конеч ном счете, успех техники на рынке. Дилер является для поставщика основным источником информации о спросе на те или иные детали, поэтому качество учета у дилеров, квалификация персонала, техни ка продаж, реклама, организация складского хозяйства, методы за купок- все должно соответствовать требованиям, предъявляемым поставщиком.
Дилеров привлекают к сотрудничеству эффективной торговой политикой на рынке, предлагая машины, обладающие высокой кон курентоспособностью. Большое значение имеют емкость рынка и его насыщенность аналогичными товарами. При малой емкости рынка и избытке конкурентных товаров возрастают трудности в подборе дилеров, усиливается борьба за них между конкурентами. Работа по подбору дилеров и созданию сбытовой сети проводится поставщиками постоянно.
Дилерская сеть крупных компаний весьма обширна. Например. компания «Renault» во Франции в 1995 г. имела 68 собственных от делений, являющихся региональными дистрибьюторами, 412 круп ных дилеров и 6416 агентов. Компания «Toyota» имеет в Японии 5617 дилеров. Численный состав дилерской сети определяется емко стью и географическими данными рынка. Крупный дилер часто имеет свою сеть субдилеров или агентов.
В качестве дилеров обычно выступают юридически самостоя тельные предприятия, деятельность которых ограничивается со гласованным районом. Следует подчеркнуть, что дилеры - вовсе
26
не подчиненные поставщику или региональному дистрибьютору предприятия, а деловые партнеры, которые могут в любое время отказаться от продажи товаров поставщика. Поэтому взаимоот ношения поставщика и дилеров строятся на максимально друже любной основе, а все трения улаживаются путем компромиссов, так как поставщик более заинтересован в дилере, чем дилер в по ставщике. Но дилеры тоже не бросаются поставщиками, так как уход дилера от серьезной компании негативно отражается на его репутации. Но главный интерес дилера в сотрудничестве состоит в понимании того, что работа в товаропроводящей системе крупной компании - надежный бизнес. Мощная торгово-политическая, информационная, рекламная, кадровая и финансовая поддержка способствуют процветанию, отсутствию прямой конкуренции по тем же машинам, уверенности в завтрашнем дне. Этого нет у неза висимых ремонтных фирм, и их независимость чаще всего не по могает им развиваться.
Следует отметить, что к моменту выхода поставщика с какими-либо машинами на рынок там, как правило, уже работают фирмы-конкуренты. Поэтому «свободных» дилеров на рынке нет, и для ор ганизации сбытовой сети поставщик должен проделать большую работу. Дилеров подбирают среди независимых предприятий по ремонту, заинтересованных в развитии, а также среди дилеров кон курентов, предлагая им более выгодные условия.
Дилеры должны обладать хорошей репутацией в данном районе рынка, достаточной материально-технической базой, опытом рабо ты с аналогичными машинами и запасными частями. При подборе учитываются также их взаимоотношения с банками, организатор ские способности и финансовые возможности для развития деловых операций, наличие квалифицированного персонала. Почти все фир мы за рубежом, торгующие машинами, начинали как ремонтные. Приобретя опыт в ремонте машин, они предлагали поставщику свои услуги в качестве дилера в определенном районе. Если предложение принималось, этой фирме ставился ряд условий для достижения стандартов, установленных поставщиком, по оборудованию постов Для ремонта, созданию неснижаемого запаса деталей, обучению персонала особенностям ремонта конкретных моделей машин и ра боте с запасными частями.
Например, компания «Volkswagen» при подборе дилеров в России требует наличия следующих возможностей:
• площадь помещений для сервисного цеха - 500-800 кв. м, для склада запасных частей- 200-300 кв. м, для демзала- 250-
27
Товаропроводящне системы
500 кв. м плюс помещения для офиса и свободная территория 1000-1600 кв. м;
первичная закупка запасных частей- на сумму около 100 тыс. марок, специнструмента- на сумму около 70 тыс. марок, но вых автомобилей для демзала - по одному желательных моде лей;
• обеспечение условий и персонала для продажи машин, запас ных частей и ремонта;
• дилерами могут быть только частные фирмы. После проверки упомянутых возможностей и финансовых гаран тий к кандидату выезжают менеджер по сбыту, технический дирек тор и архитектор. Они осматривают мощности, знакомятся с бан ком, а также готовят рекомендации по переоборудованию имеющихся помещений, по закупке оборудования, по обучению персонала и подпи сывают договор о намерениях. Если кандидат выполнит все реко мендации, включая обучение персонала (часть в ФРГ, часть в Рос сии), подписывается дилерское соглашение.
Прежде чем принять решение о привлечении дилера к сотрудни честву, поставщик выясняет его финансовое положение. Например, во Франции существуют специальные страховые компании, которые страхуют коммерческие кредиты. По запросу такая компания уста навливает максимальную сумму кредита, которую поставщик может предоставить дилеру и которую компания страхует на случай бан кротства последнего, с обязательством возмещения поставщику от 85 до 100% суммы кредита. Располагая такими данными, поставщик может работать с дилерами более уверенно.
Реализация машин и запасных частей в значительной мере зависит от плотности дилерской сети в регионе. Высокая плотность сети имеет и преимущества, и недостатки. При большом количестве точек про дажи сбыт возрастает, но вместе с тем уменьшается объем сбыта, при ходящийся на отдельного дилера, а следовательно, снижается его прибыль, развивается ненужная конкуренция между дилерами. Выход находят в ценовой субординации - дилеры с хорошей ремонтной ба зой и складом запасных частей продают машины и запчасти мелким дилерам, часто расположенным в глубинке. Особенно часто это прак тикуется, если машинам нужна большая предпродажная подготовка. Ее выполняют крупные дилеры, мелким выгоднее платить за подго товку, чем организовывать ее у себя. В результате этой иерархии ис ключается конкуренция между дилерами.
Задача дилерской сети - реальное утверждение на рынке, а не за хват территории, которую она не в силах освоить. Схема взаимодей-
Подбор дилеров
ствия внутри дилерских сетей чаще всего диктуется транспортными связями - региональный склад рассчитан на снабжение тех дилеров, до которых автомобильный или железнодорожный транспорт мо жет довезти товар не более чем за 12 часов. Если расстояния больше, организуются дополнительно склады у крупных дилеров для обес печения коротких сроков поставок отдаленным субдилерам на сле дующем транспортном плече.
Большинство дилеров за рубежом - некрупные фирмы, обслу живающие один район площадью 1-2 тыс. кв. км, т. е. радиус об служивания - около 50 км. Например, в Дании с населением около 8 млн. человек, территорией примерно 300х300 км. и полусотней городов- что сопоставимо с Московской областью по площади (хотя населения только в Москве больше), - каждый дистрибьютор импортной техники имеет один региональный склад и от 20 (тяжелая техника) до 50 (легковые автомобили) и более дилеров. Чаще всего дилерами становятся мелкие семейные предприятия, имеющие не более 5 наемных механиков. Для дилеров их бизнес-не столько средство обогащения, сколько способ существования. Например, мелкие дилеры по продаже тракторов, сельхозмашин и автомобилей в Дании - это бывшие механики или продавцы, слу жившие у других дилеров, накопившие небольшой капитал и от крывшие свое «дело». Их образовательный уровень и экономиче ское мышление не всегда пригодны для предпринимательства, вследствие чего среди них нередки банкротства. Вообще финансо вое положение мелких дилеров весьма неустойчиво. По этой при чине в большинстве своем они всячески избегают создания запасов деталей, чтобы не замораживать средства. Их склады чаще всего состоят из небольших помещений, где хранятся около полусотни наименований самых ходовых деталей да старые узлы и агрегаты, которые могут пригодиться. Большинство дилеров не используют даже крупные заказы с повышенной скидкой, довольствуясь скид кой при срочных заказах.
Развитие сбытовой сети заключается не только в поиске новых дилеров, но и в привлечении независимых мастерских к ремонту техники, обучая их механиков и заключая договоры о сервисном агентстве. Цены на запасные части для независимых мастерских устанавливаются обычно выше, чем для дилеров, с тем чтобы защи тить права последних. В Дании региональные склады предоставля ют независимым мастерским скидку в 15% с розничных цен (дилерам - 25%) при срочных телефонных заказах. Дилеры продают им запчасти с той же 15% скидкой, зарабатывая 10%.
28
Товаропроводящие системы
В сельской местности привлекают агентов для ремонта техники и продажи запасных частей. Можно использовать механизаторов, фермеров, мастерские колхозов и совхозов. Именно так формирует ся сбытовая сеть в глубинке, особенно в труднодоступных местно стях во многих странах. В Дании, Франции и других странах дилеры по продаже автомобилей, тракторов и сельхозмашин, живущие в сельской местности, были и являются фермерами.
За рубежом оригинальные запасные части продают только пол номочные дилеры прямо со складов. Магазины по продаже запас ных частей, встречающиеся на улицах, являются торговыми агента ми изготовителей неоригинальных запасных частей, унифицирован ной номенклатуры и сопутствующих товаров.
В наших условиях при отсутствии полномочных дилеров к роз ничной продаже оригинальных запасных частей к отечественным машинам активно привлекают магазины. Ремонтники и крупные потребители у нас не избалованы доставкой заказанных запасных частей и сами ездят по магазинам, теряя дорогое время. Но доставку вполне можно осуществлять по телефонным заявкам предприятий непосредственно со складов, которым не нужны выгодное располо жение и дорогие торговые помещения. Когда наши дилеры и другие продавцы наладят доставку прямо со складов, нужда в магазинах для оригинальных запасных частей останется только у частных по купателей.
В обязательный комплекс услуг покупателям, оказываемых упол номоченными дилерами зарубежных изготовителей техники, входят: торговля машинами, предпродажная подготовка, гарантийный ре монт, регламентное техобслуживание, текущий ремонт, продажа оригинальных запасных частей, рекомендуемых масел и технологи ческих жидкостей, обеспечение регистрации и страхования машин.
Полномочные дилеры
Функции дилеров
Торговая политика дилера базируется на его соглашении с по ставщиком, по которому последний поставляет в согласованный район свои машины и запасные части только дилеру. Это важно обоим; поставщику- чтобы иметь только крупных заказчиков, ди леру - чтобы не иметь конкурентов. Дилеру предоставляется моно польное право на продажу машин и оригинальных запасных частей в районе, а также определяются обязанности по обслуживанию его части рынка. Он должен обеспечить активную продажу машин и оригинальных запасных частей в любой точке своего района, учи тывать парк машин в своем районе, вести картотеку клиентов.
В дилерских договорах устанавливается порядок подачи заявок на запчасти и их выполнения. Обычно дилерам предписывается со держание запаса деталей определенной номенклатуры или на опре деленную сумму. Например, дилеры компании «Mercedes» в России обязаны хранить запасные части на сумму не менее 100 тыс. марок. Создавая дилерские склады, поставщики имеют возможность сокра тить запасы деталей на региональных складах, повышая тем самым оборот товаров и снижая издержки по их хранению. Так как часто Дилеры не могут реализовать все запасы деталей, в договорах ого варивается замена непроданных деталей или возврат их поставщи кам.
Дилеры должны хранить коммерческую тайну и не сообщать третьим лицам сведений, запрещенных поставщиком. Обычно им также запрещается быть одновременно представителями конкурен-
30
Полномочные дилеры
тов. Однако на некоторых рынках количество конкурентов-пос тавщиков очень велико, а желающих заниматься дилерским бизне сом меньше, чем хотелось бы поставщикам, и на практике нередки случаи, когда один дилер представляет две-три компании, правда, чаще всего по машинам разного класса. Такая ситуация сложилась и на российском рынке.
Обычно предусматривается, что дилеры будут наращивать про дажи из года в год. Иногда договорами предписываются квоты еже годных или ежеквартальных продаж, которые должны обеспечить дилеры. Для контроля деятельности дилеров проводятся периодиче ские инспекционные проверки. Их результаты доводятся до сведе ния инспектируемого. При необходимости ему оказывается помощь или указывается на невыполнение обязанностей по агентскому до говору. Предусматривается возможность расторжения договора по инициативе дилеров или поставщиков. Как правило, договор может быть расторгнут при невыполнении должным образом договорных обязательств, банкротстве, добровольной ликвидации фирмы диле ра или прекращении деятельности по решению суда, при реоргани зации или слиянии одной из фирм с другой, в случае смерти дилера или одного из крупных пайщиков его фирмы. Если дилерская фирма прекращает существование вследствие банкротства или смерти од ного из основных учредителей, поставщик или дистрибьютор неред ко покупает принадлежащие ей помещения, мастерские и склады. Сохранив таким образом канал сбыта в данном районе, он органи зует свой филиал, либо продает «дело» при условии, что покупатель становится дилером поставщика в данном районе.
Следует подчеркнуть, что обязанности дилера по снабжению зап частями клиентов в течение суток, обеспеченные соответствующей четкой организацией деятельности товаропроводящей сети изгото вителя машин, распространяются только на клиентов, купивших у него одну или несколько машин. Только эти клиенты находятся на контроле у дилера и могут предъявить претензии по срокам обеспе чения запасными частями. Перед другими покупателями запасных частей дилер таких обязанностей не несет, однако в целях расшире ния сбыта и поддержания престижа тоже старается доставлять зака зываемые запчасти в кратчайшие сроки.
В обязанности региональных дистрибьюторов по договору обыч но входит: своевременное удовлетворение заявок дилеров в уста новленные сроки для обычных и срочных заказов, обеспечение тех нико-информационными и рекламными материалами, обучение и переподготовка персонала дилера. Основой расчетов между диле-
Фуннции дилеров
рами и дистрибьютором служат рекомендованные последним роз ничные цены на запасные части и установленная шкала торговых, льготных и премиальных скидок и бонусов, а также условия плате жей. Обязательства дилера по рекламе также указываются в догово ре, однако ее общее направление и методы устанавливаются по ставщиками, так как от них поступает основная масса рекламных материалов.
Обычные структуры торгующих техникой зарубежных полномоч ных дилерских фирм и функции подразделений приведены ниже.
Коммерческая служба:
• разработка торговой политики, мер по закреплению на рынке и расширению сбыта;
• предпродажная подготовка (иногда выполняет дистрибьютор);
• приобретение и продажа новых машин;
• определение необходимых работ по предпродажной подготов ке;
• организация рекламных мероприятий;
• формирование базы данных о клиентах;
• учет претензий по гарантиям и урегулирование соответствую щих вопросов с покупателями и поставщиками машин;
• изучение рынка и конкурентов.
Служба реализации подержанных машин:
• приобретение и продажа подержанных машин;
• дефектовка машин, определение необходимых и целесообраз ных работ по предпродажному ремонту;
• учет претензий по гарантиям и урегулирование соответствую щих вопросов с покупателями;
• принятие мер по утилизации непригодных для сбыта машин.
Служба технического сервиса:
• предпродажная подготовка новых машин;
• предпродажный ремонт подержанных машин;
• гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;
• коммерческое профилактическое регламентное обслуживание техники;
• коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т.п.);
• коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);
• все виды обслуживания собственного парка техники;
r~»fj 33
Полномочные дилеры
Функции дилеров
• ремонт узлов и агрегатов для фонда восстановленных запас ных частей;
• коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины:
• предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины.
Служба запасных частей:
• приобретение запасных частей, принадлежностей;
• передача запасных частей, принадлежностей и расходных ма териалов службе сервиса для предпродажной подготовки, га рантийных ремонтов, коммерческого обслуживания и ремон тов, ремонта собственного парка фирмы;
• складская обработка - разгрузка, приемка, размещение, учет, комплектация для выдачи потребителям, упаковка, отгрузка;
• коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов независимым сервисным фирмам;
• коммерческая реализация запасных частей, принадлежностей и расходных материалов владельцам техники;
• складирование фонда восстановленных агрегатов:
• консультирование клиентов.
Офис:
• подготовка и обработка документации, счетов и т.п.:
• оказание дополнительных услуг клиентам по организации ре гистрации, страхования, перегона и т.д.
Бухгалтерия:
• бухгалтерский учет;
• контроль поступления платежей;
• оплата расходов фирмы;
• подготовка сводной финансовой документации.
В зависимости от масштабов фирм существуют и другие подраз деления.
Нередко можно слышать, что сервисная служба должна защищать фирму дилера от претензий заказчиков, В этом утверждении сервис ной службе заведомо отводится некая второстепенная роль, ее как бы и не считают источником получения прибыли. Но сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в дилерской фирме. Роль этих служб в обеспечении рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем
подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслужи вания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уже о ремонте и окраске кузова после происшествий.
Сервисная служба способствует образованию сообщества клиен тов данного дилера из владельцев определенных моделей .машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультиро вание потребителей помогает сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера.
Если руководители дилерских фирм осознают, что службы серви са и запасных частей - реальные источники прибыли, менеджерам этих служб предоставляют возможности для самостоятельной орга низации сбыта услуг, контроля расходов и оперативной прибыли служб. Они сами ставят задачи и принимают меры для их выполне ния. Эти менеджеры занимаются и долгосрочным планированием, и «текучкой». Поэтому они имеют доступ к финансовой отчетности в части, касающейся их служб. Они осведомлены о необоснованных затратах и их последствиях. Им предоставлено право принятия ре шений в отношении операций их служб в рамках работы всей фир мы. Финансовая информация без полномочий и ответственности бесполезна. Менеджеры имеют возможность периодических контак тов с высшим руководством фирмы для доклада о своих планах и для получения информации о планах деятельности всей фирмы. Сервис и запасные части - важные источники получения прибыли, и высшему руководству дилерской фирмы следует лично контролиро вать деятельность этой службы, несмотря на обилие разных проблем на рынке и в фирме. Если службы запасных частей не поставлены в положение подсобников и руководители торговых фирм лично уде ляют этой работе не меньше внимания, чем сервису и торговле ма шинами, убытков и потери клиентов можно не опасаться.
Бесспорно, необходимо вести бухгалтерский учет отдельно по продажам новых машин, подержанных машин, сервису коммерче скому и некоммерческому, торговле запасными частями, торговле принадлежностями и торговле расходными материалами. Следует отметить, что не все руководители дилерских фирм понимают необ ходимость раздельного учета финансовых результатов по каждой службе. Этому противятся, как правило, менеджеры служб по про даже машин. Общий учет помогает им скрыть недостатки их ком мерческой деятельности, свалить потери на другие службы. Особен-
Полномочные дилеры
но это заметно в наших фирмах, руководители которых воспитаны на полном непонимании роли качества сервиса и качества обеспече ния запасными частями в торговле техникой - непонимании, харак терном для всех уровней управления нашей промышленностью, - от министров до заводских плановиков.
Дилерские стандарты для сервисных служб
Как уже упоминалось в разделе, посвященном подбору дилеров, компании-продуценты добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по оборудованию сервисных служб, техноло гии ремонта, работы с клиентами, учетных и аналитических опе раций и т.д. в целях обеспечения высокого качества обслуживания и высокой репутации компании и ее дилеров. Ниже приведены дилерские стандарты для сервисных служб дилеров, вводимые и контролируемые АО «Мерседес - Бенц Автомобили», региональ ным дистрибьютором в России. Они касаются обслуживания лег ковых и грузовых автомобилей. Практически такие же стандарты существуют у всех автокомпаний, и сложились они более 30 лет назад.
Обязательные услуги:
• предварительная запись с коротким периодом ожидания;
• регламентное обслуживание, включая регулировку содержания СО;
• инструментальный контроль для технического осмотра;
• виды ремонта, предусмотренные дилерским договором;
• быстрый сервис;
• сервисная поддержка и консультирование оптовых клиентов;
• установка принадлежностей;
• безналичные расчеты.
Услуги, выполняемые дилером или привлеченными им субпод рядчиками:
• кузовные и окрасочные работы;
• обивочные работы;
• круглосуточный сервис «24 часа » для грузовых автомобилей;
• установка и ремонт кузовов, прицепов и полуприцепов грузо вых автомобилей;
• мойка и уход.
Дилерские стандарты для сервисных служб
Приемка автомобилей:
• не менее одного оборудованного места в помещении для при емки в ремонт;
• не менее одного места под навесом с подъемником или смот ровой ямой для приемки в ремонт;
• приемка должна быть тщательной, чтобы не оставалось необ наруженных дефектов;
• зона контакта с клиентами функционально ориентирована на клиента;
• приемщик согласует сроки предварительной записи, не вынуж дая клиентов долго ждать;
• клиенты получают вежливые консультации;
• из зоны приемки есть прямой проход в демзал и магазин за пасных частей и принадлежностей;
• калькуляция стоимости ремонта и условия платежа согласуют ся при приемке.
Выполнение заказов:
• заказы оформляются на типовом бланке компании, согласно
имеющимся в нем указаниям, графам и нормативам времени, и
подписываются клиентом;
• сроки выполнения работ указываются в заказах и соблюдаются;
• заказ передается приемщиком в цех заблаговременно, для
обеспечения подготовки;
• дополнения к заказанным работам согласуется с клиентом;
• выполненные работы отмечаются в соответствующих графах
заказа;
• перечень и стоимость запасных частей и услуг сторонних фирм
передается в расчетную часть;
• работы контролируются бригадиром во время и после испол нения;
• заполняется сервисная книжка, и используются сервисные ра бочие листки.
Подготовка счета:
• счет выписывается с соблюдением требований и нормативов времени, указанных в стандартных бланках;
• счет вручается клиентам при выдаче автомобиля.
Выдача автомобиля:
• автомобиль выдается лично клиенту, позиции счета при необ ходимости объясняются;
Полномочные дилеры
• демонтированные детали передаются клиенту, по его желанию;
• автомобиль должен быть чист внутри и снаружи.
Помещения и оборудование:
• количество, комплектность и состояние оборудования соответ ствуют параметрам, заданным «Пособием по производствен ному оборудованию», том 1 и 2;
• имеется действующая сервисная литература;
• для диагностики имеются тормозной испытательный стенд, мощностной испытательный стенд, стенд проверки геометрии осей с подъемником или смотровой ямой, переносной компью терный тестер, мотор-тестер;
• оборудованы помещения для отдыха сотрудников, учебные классы;
• применяются рекомендованные компанией оргтехника и ком пьютерные системы;
• организация труда соответствует рекомендациям.
Гарантийные операции:
• работа по гарантийному компромиссу выполняется согласно инструкции;
• операции выполняются быстро и с высокой степенью надежно сти.
Дилерские стандарты для служб запасных частей
Компании-продуценты добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по оборудованию складов запасных частей, тех нологии складских операций, работы с клиентами, учетных и анали тических операций и т.д. в целях эффективного обеспечения рынка запасными частями. Ниже приведены дилерские стандарты для служб запасных частей дилеров, вводимые и контролируемые АО «Мерседес- Бенц Автомобили», региональным дистрибьютором в России.
Склад:
• размеры склада - не менее 100 кв. м;
• расположение и планировка склада (ворота, двери, проходы) удобны для выдачи запасных частей в мастерскую и торговый зал, разгрузки и сортировки поступающих грузов;
Дилерские стандарты для служб запасных частей
• стеллажей достаточно для упорядоченного складирования;
• система нумерации адресов хранения соответствует требовани ям компании;
• номенклатура склада включает оригинальные запасные части, стандартизированные детали и нормали, смазочные материа лы, шины, принадлежности;
• количество позиций и стоимость запаса соответствуют требо ваниям регионального дистрибьютора. Стоимость - не менее 100 тыс. марок;
• зона приемки и отгрузки позволяет въезд, разгрузку и загрузку грузовиков;
• имеются верстаки для комплектации, проверки и упаковки то вара;
• имеется промежуточный склад для резерва;
• имеется отдельный участок для хранения восстановленных агре гатов и неисправных, подлежащих восстановлению на заводе;
• имеется участок для хранения дефектных деталей по гарантий ным случаям;
• имеются достаточное освещение, вентиляция и отопление;
• имеются погрузчики, тележки для внутренних перевозок;
• информация о движении товаров на складе корректно доку ментируется и хранится в полном объеме;
• оперативный запас принадлежностей и сопутствующих това ров хранится отдельно;
• имеется достаточно места и мебели для работы с документами, подбора и комплектации запасных частей.
Выдача запасных частей в сервисный цех:
• между складом и цехом имеются ворота или дверь, запираемые со стороны склада;
• их ширина достаточна для проезда погрузчиков;
• имеются действующие каталоги, прейскуранты, справочная ли тература;
• имеется достаточное количество приборов для чтения микро фиш.
Розничная продажа:
• для розничной продажи выделен торговый зал достаточной площади:
• оформление и оборудование торгового зала, форма одежды продавцов соответствуют требованиям регионального дист рибьютора;
39
Полномочные дилеры
• имеются витрины для демонстрации принадлежностей и сопут ствующих товаров;
• имеются кресла для ожидающих клиентов;
• касса расположена в зале или в непосредственной близости от него;
• на рабочем месте каждого продавца имеются: комплект мик рофиш и прибор для их чтения, монитор компьютера для про верки наличия товара на складе, каталоги товаров, прейску ранты;
• у каждого продавца отдельный телефонный аппарат, минимум один телефонный номер выделен только для приема звонков от клиентов;
• номера запасных частей определяются по действующим мик рофишам;
• четко и корректно оформляются все документы, рекомендо ванные дистрибьютором;
• товар выдается обязательно со счетом и/или накладной, они регистрируются и хранятся;
• практикуется резервирование вновь поступивших товаров для покрытия недопоставок по ранее принятым заказам;
• неудовлетворенный спрос регистрируется и анализируется;
• ведется картотека оптовых покупателей;
• оптовым покупателям не реже раза в год направляются льгот ные предложения по всем видам товаров и услуг.
Пополнение запасов:
• если заказы формируются компьютером, то на позиции, по ко торым достаточно исходных данных для автоматического рас чета потребности, заказ без изменений отправляется по ком пьютерной связи на следующий день после получения резуль татов расчета; если исходных данных недостаточно, на уточне ние выделяется дополнительный день;
• если заказы формируются вручную, применяется способ с фик сированным 14-дневным интервалом высылки; определение момента формирования заказа и необходимых количеств про изводится на основании статистики наличия и движения каж дой позиции;
• выдерживаются приоритеты, сроки и форма подачи срочных заказов, установленные региональным дистрибьютором;
• соотношение объемов срочных и несрочных заказов по количе ству позиций в месяц соответствует установленным нормативам;
Помещения, мощности, территория
• бланк заказа и форма его заполнения соответствуют установ ленным требованиям.
Ассортимент:
• новая позиция включается в постоянный ассортимент при двух случаях ее продажи в течение 6 месяцев;
• первоначальный ассортимент запасных частей для новых мо делей автомобилей заказывается на основании рекомендации регионального дистрибьютора;
• ассортимент принадлежностей и сопутствующих товаров, ре комендованный дистрибьютором, всегда имеется в наличии.
Персонал:
• количество персонала соответствует потенциалу фирмы;
• персонал обязательно проходит периодическое обучение, про водимое региональным дистрибьютором;
• менеджер службы запасных частей имеет необходимые знания в области коммерции, экономики и техники;
• при большом объеме продаж принадлежностей и сопутствую щих товаров назначается ответственный за них.
Менеджмент:
• для всех сотрудников имеются должностные инструкции, ре комендованные региональным дистрибьютором;
• менеджер ведет статистику развития рынка, обновления ассор тимента, соотношения затрат и доходов;
• статистическая отчетность предоставляется региональному ди стрибьютору в полном объеме;
• внутренние показатели деятельности дилерской фирмы извест ны менеджеру службы запасных частей управления.
используются для
Помещения, мощности, территория
Производственные мощности дилеров должны отвечать требова ниям поставщика машин и существующим тенденциям. Сервисные мощности должны быть в состоянии эффективно удовлетворять различные потребности заказчиков. Когда предприятие Называют сервисным центром, это подразумевает выполнение абсолютно всех видов работ по ремонту и обслуживанию. Крупные зарубежные компании обычно регламентируют внешний вид, планировку и обо-
41
Полномочные дилеры
рудование дилерских фирм. Если помещения строятся заново, они следуют типовым проектам, если реконструируются, то с участием архитектора, рекомендованного компанией.
Ниже приведены некоторые рекомендации продуцентов машин своим дилерам по планированию помещений, рабочих мест и т.д. Это только рекомендации, а окончательные решения принимают совместно с проектировщиками, архитекторами и строителями. Но ценность их в том, что они многократно проверены практикой и учитывают все требования нормативов охраны труда, санитарии, гигиены, экологии и т.д. большинства развитых стран.
При проектировании новых помещений для сервисных служб проводятся серьезные предварительные исследования. Они считают ся необходимыми, так как такое проектирование и строительство для большинства дилеров случается раз в жизни. Неудачные конст руктивные, архитектурные и оформительские решения могут иметь длительные негативные последствия сразу после начала бизнеса.
При выборе места для строительства нового здания для дилер ской фирмы учитывают пять основных аспектов - место, условия. конфигурация участка, размеры, расходы. Удовлетворительным считают участок широкий, ровный, прямоугольный или квадрат ный - у таких рациональнее используется площадь, - расположен ный на углу главной улицы. Такое расположение наиболее удобно для торговли машинами и обслуживания клиентов.
Клиентам удобно посещать дилерскую фирму, если она находится на приемлемом расстоянии или вблизи деловых, жилых или торго вых районов. Въезд и выезд на территорию сервисного центра должны быть беспрепятственными.
Дилерской фирме должна быть легко доступна вся инфраструк тура - электро-водо-тепло-снабжение, канализация, телефон, об щественный транспорт и т.д. Желательно иметь неподалеку по ставщиков материалов, необходимых для деятельности сервисной службы. Учитывают также:
• различные ограничения, действующие в районе- на строитель ство, на земляные работы, на ограждение и т.д.;
• план развития жилого, торгового, делового района, план воз можных перепланировок участков и т.д.:
• план строительства новых дорог и изменений в регулировании движения потоков транспорта;
• рекомендации фирм по недвижимости, городских проектиров щиков и архитекторов, юристов и т.д.;
42
Помещения, мощности, территория
• желательно, чтобы участок располагался на уровне дороги и не требовалось дорогостоящее перемещение земли при планировке;
• участок должен быть защищен от наводнений, землетрясений, оползней, и т.п.
Наиболее важным параметром является размер участка- стара ются приобретать как можно больший, с учетом перспектив разви тия бизнеса. Обычные требования - на каждый пост по обслужива нию необходимо 100 кв. м всех помещений, 100 кв. м территории плюс 100 кв. м резервной площади.
Привлекательные здания, интерьер, удобные рабочие места, комфортные социальные помещения - это весьма ценные «основные средства», серьезные факторы для привлечения кадров и клиентов. Хорошие помещения и энергичная дилерская политика обещают успешный бизнес. Продажа машин и послепродажная деятельность поддерживают одна другую, способствуя спирально му расширению бизнеса - со временем он будет расти сам. А раз бизнес растет, здания и прилежащая площадка также потребуют расширения. Следовательно, предусматривать расширение следует уже на стадии проектирования, имея в виду перспективы роста бизнеса.
Например, как можно расширить сервисный цех в городских ус ловиях, когда вокруг все занято? Одно решение - многоэтажное зда ние. Другое решение - строить в ином месте города или в пригоро де. При любом расширении понадобятся инвестиции. При таких больших расходах жизненно необходимо предусматривать расши рение с учетом не только назревших, но и будущих потребностей. Кроме того, дилерские помещения должны рассматриваться с точки зрения и заказчиков, и служащих, и управленцев.
Заказчикам нужно, чтобы здание было удобно расположено, имело хороший доступ для въезда с улицы и выезда, в демзал, к приемщику сервисной службы, к прилавку, торгующему запасны ми частями, к кассе, имело комфортабельную комнату ожидания и т.п.
Сотрудникам требуется комфортное окружение, где они могли бы с удовольствием работать. Подразделения должны сообщаться меж ду собой, чтобы работа шла в тесном сотрудничестве.
Управленцам необходимы помещения, из которых можно наблю дать и контролировать производственные операции.
Размеры помещений определяют после изучения потенциала тор говли, парка машин в районе и необходимых капиталовложений. Размеры здания и помещений определяются с учетом прогнозируе-
Полномочные дилеры
мых масштабов деятельности каждой службы. Учитываются сле дующие составляющие проекта:
• ежегодный потенциал продаж новых машин, ежегодный потен циал продаж подержанных машин, парк машин в районе деятельно сти;
• требуемое количество постов для общего обслуживания и ре монта может быть рассчитано по приведенной далее методике;
• количество мест в кузовном и красильном цехе выбирается с учетом оценок потребностей бизнеса;
• количество производственных рабочих, таких, как механики, электрики, жестянщики, маляры и помощники, определяется по приведенной далее методике и уточняется в зависимости от обстоя тельств бизнеса; количество непроизводственного персонала, как, например, управляющие, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, разнорабочие, выбирается также в зависимости от обстоя тельств и количества производственного персонала;
• помещения: зал ожидания, офис, подсобные помещения (за рядной, компрессорной, ремонт агрегатов, осмотра машин и т.п.), помещения для служащих- раздевалка, туалеты, душевая, для обе дов и т.д.;
• незастроенная территория для новых и подержанных машин, а также для парковки машин служащих и клиентов, демонстрацион ный открытый участок, резерв для маневров при въезде и выезде;
• резерв территории для развития. При проектировании учиты ваются перспективы развития в течение 10 лет.
Ниже приведены данные расчетов необходимых мощностей по методикам, рекомендуемым некоторыми автокомпаниями. Дилеры применяют их как рекомендации с учетом местных особенностей. В большинстве случаев рассчитывается только количество мест для общего сервиса и ремонта. Для остальных видов - в зависимости от основных.
Количество постов для обслуживания и ремонта машин заказчиков = Парк. проданный фактически, или потенциальный парк за пять лет продаж х Частота заказов каждого клиента в год х Среднее количество часов на ремонт одной машины х Отношение количества постов общего ремонта к количеств)' механиков : Количество рабочих часов механиков в год
Помещения, мощности, территория
Количество постов для предпродажной подготовки новых машин = Потенциал годовых продаж машин
х Среднее количество часов для предпродажной подготовки х Отношение количества постов общего ремонта к количеству меха ников : Количество рабочих часов механиков в год
Количество постов для ремонта подержанных машин = Потенциал продаж подержанных машин в год х Среднее количество часов на их ремонт
х Отношение количества постов общего ремонта к количеству механиков : Количество рабочих часов механиков в год
Пример расчета:
1600 (парк) х 3 (раза в год) х 2,5 (часа) х 7,3 (поста на 1 механика) : 2000 часов = 7,8
Необходимо 8 постов для общего ремонта. 300х3х1,3: 2000 = 0, б =]
Необходим 1 пост для предпродажной подготовки.
150х6х1.3 : 2000 = 0,6 = I
Необходим 1 пост для ремонта подержанных машин. Всего необходимо 8 + 1+1 = 10 постов.
Это количество не включает мойку, кузовной пост, окрасочную камеру, места для диагностики и приемки.
Текущие тенденции показывают увеличение потребности в кузов ном ремонте и покраске. Поэтому дилерам, избегавшим этих очень трудоемких видов работ, настоятельно рекомендуется наладить ку зовной ремонт и окраску машин. С введением данных услуг дилер ская сервисная служба действительно становится сервисным цен тром, удовлетворяющим все потребности заказчиков. Для этих ви дов ремонта характерны высокая прибыльность и неритмичность заказов. Но преимущества перевешивают недостатки. Преимущест ва внедрения ремонта и окраски кузовов:
• после такого ремонта можно увеличить стоимость подержанных машин;
• появляется оборудование и для ремонта кузовов после происше ствий;
• можно продавать много неконкурирующих, а значит, дорогих и прибыльных деталей - панели, двери, бамперы, и т.д.; .
45
Полномочные дилеры
• техническую информацию об особенностях ремонта всегда можно получить у поставщика машин; • загрузка и прибыль сервисной службы возрастают. Наиболее важным в этих видах работ является квалификация пер сонала - кузовных мастеров и маляров. Количество постов кузовно го ремонта определяется следующим соотношением: на 5 обще ремонтных постов устраивают 2 кузовных и 1 окрасочный. В нашем случае получим 10 постов общего ремонта + 4 кузовных+2 окрасоч ных. Если кузовных поста 3, то окрасочных делают 2.
По другой методике количество постов, включая кузовные, но без окрасочных, определяется моделью:
Необходимое количество постов = Обслуживаемый парк машин х Среднее количество часов ни один ремонт х Процент парка, на ходящийся в ремонте в день : Рабочих часов в день х 100
Процент парка в ремонте в день получают эмпирически и прини мают, например, для легковых автомобилей, равным 3%.
Необходимое количество постов = ЮОО(парк) х 2,5 ( часов на ремонт) х 3"/ч (Процент парка в ремонте в день) : 8 (рабочих часов в день) х 100 = 9,3
Третья методика базируется на количестве клиентов, количестве часов в ремонте в год и годовом фонде рабочего времени.
Количество постов = Обслуживаемый парк х Количество часов в ре монте в год : Годовой фонд рабочего времени одного рабочего
В данном случае количество постов равно количеству рабочих.
Необходимое количество постов = 1000 (парк) х 12 (часов в ремонте в год) : 2000 (рабочих часов в год) = 6
Количество часов ремонта в год принято для легковых автомоби лей. Для грузовых это время может доходить до 100 часов.
Рекомендуемые нормативы размещения и размеров помещений сервисного цеха следующие. Офис сервис-менеджера- 10-15 кв. м. Офис приемщика должен выходить на участок приемки, содержать
Помещения, мощности, территория
картотеку «сервисной истории клиентов», графики работ и т.д. В нем происходят контакты заказчиков с расчетчиком. Площадь рекомен дуется 6 кв. м для одного плюс 3 кв. м для каждого следующего со трудника. Диспетчерскую желательно располагать так, чтобы из нее видны были все ремонтные посты, например, на антресолях. Реко мендуемая площадь -5 кв. м на каждого человека. Офис сервисной службы располагают рядом с офисом менеджера. Рекомендуемая площадь -8 кв. м для одного и 5 кв. м для каждого следующего со трудника. Кассу, выписывающую счета и получающую оплату, как правило, и за сервис, и за продажи склада запасных частей, распола гают рядом с кабинетом приемщика и расчетчика, рекомендуемая площадь -3 кв. м на каждого сотрудника. Кладовка для бланков, регистраторов и т.п. должна занимать площадь не менее 5 кв. м. Рекомендуется иметь комнату для собраний и обучения, площадью 2 кв. м на каждого ожидаемого участника. Зал ожидания площадью примерно 2,5 кв. м на расчетное число клиентов лучше размещать вблизи демзала и кассы. Он должен быть уютным, оборудованным хорошей мебелью, телевизором, витринами принадлежностей, ба ром с чаем и напитками, а также располагать рекламными материа лами, каталогами машин, газетами и журналами.
Участок приемки машин в ремонт - лицо фирмы, в зависимости от впечатления заказчика он служит ей хорошей или плохой рекламой. Проектируя это помещение, стремятся создать условия для того, чтобы клиенту было удобно наблюдать за операциями, производи мыми с его машиной. Диагностическое оборудование следует уста навливать на полу (не на возвышениях) и в той последовательности, в какой производится проверка автомобиля.
Рекомендуется, чтобы в -зоне приемки было достаточно места для машины с открытыми дверями и для проходов вокруг. Для легковых автомобилей размер места для приемки должен быть не менее 4 х 6 м. В зоне приемки необходимо обеспечить: достаточную освещен ность, необходимую для осмотра; хорошую вентиляцию или вытяж ку, чтобы двигатель машины мог работать на любых оборотах; не скользкий пол; стоки для воды и тающего снега, стекающих с маши ны; очерченные линии проходов для безопасности людей; отопление или охлаждение помещения.
Посты для общего ремонта и обслуживания распределяют таким образом, чтобы те из них, что отведены для «быстрого сервиса», находились ближе к кабинету приемщика, остальные- ближе к цеху ремонта агрегатов, электрооборудования. Мойку размещают от дельно от всех постов.
Полномочные дилеры
При организации перемещения машин по цеху и территории с точки зрения удобства и безопасности рекомендуется предусматри вать следующее:
• однорядное движение от въезда до выезда;
• въезд и выезд в каждый пост без помех для остальных;
• посты можно располагать с одной стороны помещения в один ряд или в два ряда с проездом между ними;
• при однорядном расположении посты могут располагаться пер пендикулярно проезду или под углом к нему. В первом случае проезд должен быть шириной 6 м, во втором - может быть уменьшен до 5,4 м;
• размеры постов для легковых и малых грузовых автомашин -4х6 м, для средних грузовых, микроавтобусов и т.п. - 4,5х8,5 м;
• проход вокруг поста-0,5м;
• расстояние от стен дополнительно - 0,4 м.
Наиболее экономичным считается использование площади при двух рядах постов с одним проездом между ними.
Мойка может использоваться и до, и после ремонта, а также для коммерческого обслуживания клиентов. Она может быть ручная и автоматизированная, но в любом случае с обработкой и кузова, и снизу. В крупных дилерских фирмах рекомендуется установка авто матизированных моек. При проектировании помещений для моек предусматривают дренаж, канализацию и очистку стоков. Сущест вуют мойки с замкнутым циклом - использованная вода очищается и применяется снова. Размеры - 4,5х7 м для ручных моек, 6х10 м для автоматизированных. Но во всех случаях их следует уточнить с по ставщиками оборудования.
Кузовной и покрасочный цехи обычно стараются устраивать от дельно от других помещений из-за шума и паров красок и раствори телей. Поэтому им нужны свои конторские помещения из расчета 8 кв. м на одного сотрудника плюс 5 кв. м на каждого следующего.
При проектировании цеха по ремонту агрегатов- двигателей, КПП, мостов предусматривают его расположение вблизи основной ремонтной зоны, размещение в нем мойки для агрегатов и деталей, достаточно простора, чтобы механики могли свободно перемещать ся вокруг верстаков и агрегатов, хорошее освещение. Помещение должно быть защищено от попадания пыли и посторонних предме тов. Во избежание травматизма в цеху нежелательны всякого рода пороги и ступеньки, рельсы для тележек, подвозящих агрегаты. Пе ревозку агрегатов лучше выполнять небольшим электропогрузчи ком. Минимальная площадь цеха - около 20 м кв.
*8
Помещения, мощности, территория
Под помещение для подзарядки аккумуляторов и ремонта элек трооборудования с тестерами, зарядным устройством, хорошей вы тяжкой, с перегородкой между зарядным участком и остальным по мещением рекомендуют выделять не менее 4 кв. м.
Для сосредоточения в одном месте контроля за электроснабже нием, водоснабжением, подачей сжатого воздуха устраивают спе циальные места. Кроме общих выключателей освещения на цен тральном щите, желательны также выключатели на каждом рабо чем месте- это помогает экономить энергию. Если компрессор невозможно установить в отдельном помещении, его помещают в шумоизолирующий ящик, предусмотрев хорошую вентиляцию для отвода тепла. Компрессор стремятся разместить так, чтобы трубо проводы от него были как можно короче. Примерные площади: компрессорной -3 кв. м, бойлерной - 4 кв. м, инструментальной -5 кв. м, помещения для хранения гарантийных дефектных деталей -10 кв. м.
В таблице 2 приведен сводный перечень рекомендуемых помеще ний с некоторыми параметрами. Таблица 2
|
Помещения |
Рекомендуемые минимальные размеры, кв. м ц м |
Рекомен дуемая тем пература, градусы |
Нормы освещен ности, люкс |
|
Кабинет руководите ля |
10- 15 |
20 |
350-400 |
|
Кабинет приемщиков |
6 на одного + 3 на каждого сле дующего сотрудника |
20 |
350-400 |
|
Диспетчерская |
5 на каждого сотрудника |
20 |
350-400 |
|
Контора сервисного цеха |
8 на одного + 5 на каждого сле дующего сотрудника |
20 |
350-400 |
|
Касса |
3 на сотрудника |
20 |
350-400 |
|
Кладовка для доку ментов |
5 |
16 |
300 |
|
Зал для собрании, обучения |
2 на человека |
20 |
300 |
|
Зал ожидания для клиентов |
10 + 5 для каждого дополни тельного клиента |
20 |
350-400 |
|
Контора кузовного цеха |
8 на одного + 5 на каждого сле дующего |
20 |
350-400 |
|
Кабинет страхового агента |
6 |
20 |
350-400 |
Полномочные дилеры
|
Приемка |
4х6 |
16 |
400-500 |
|
Общий ремонт |
4х6 для легковых и легких грузо виков. 4.4х8,5 для средних |
16 |
400-450 |
|
MoiiK'a |
4,5х7,5 для ручной, 6х10 для автоматизированной |
16 |
150-200 |
|
Диагностика |
4.5х1 i,5 для легковых, 5х16,5 для легковых 11 средних грузовых |
16 |
400-500 |
|
Кузовной цех |
4х7 для кузовных работ, 8х10 для поста с растяжками, уточняется на месте |
16 |
400-450 |
|
Малярный цех |
4х7 для ошкуривання и шпак левки, 6,5х7 для окрасочной камеры |
16 |
500-550 |
|
Парковка |
2,5х5,5 для легковых и микроав тобусов, 3х8 для средних грузо вых Проезды 6 при 90-градусных заездах в посты, 5,5 при 60-градусных заездах |
||
|
Проезды |
6 при 90-градусных заездах в боксы, 5,5 при бО-градусных заездах, 8 для средних грузовиков при 90-градусных заездах в парковку |
||
|
Цех агрегатного ремонта |
20 |
16 |
400-450 |
|
Электроцех |
4 |
16 |
400-450 |
|
Компрессорная |
j |
16 |
150-200 |
|
Бойлерная |
4 |
16 |
150-200 |
|
Инструмент |
5 |
16 |
350-400 |
|
Склад малый |
10 |
16 |
200-300 |
|
Склад красок, рас творителей |
4 |
16 |
200-300 |
|
Столовая |
10+1,2 на каждого, 5 на кухню |
20 |
300 |
|
Раздевалка |
0,8 на каждого |
20 |
150-200 |
|
Душевая |
0,6 на каждого + 1,2 на кабинку |
20 |
150-200 |
|
Туалеты |
21 для 10-20 служащих, в т.ч. женский, 15 для 10-20 рабочих |
20 |
150-200 |
|
Помещение для сбора мусора |
10 |
Помещения, мощности, территория
Для столовой, часто она же - зал для обучения и собраний, выде ляют не менее 10 кв. м или из расчета 1,2 кв. м на человека плюс
5 кв. м на кухню или угол под нее. Под кухней понимается всего лишь помещение или часть его для обычной и микроволновой элек тропечей, электрической мойки, раковины и стола. Имеется в виду, что сотрудникам нужно лишь разогреть принесенную с собой еду и приготовить чай или кофе.
Для раздевалки со шкафчиками рекомендуют площадь 0,8 кв. м на сотрудника, для душевой общая площадь - 0,6 кв. м на человека плюс 1,2 кв. м на душевую кабинку.
Обычно предусматривают отдельные туалеты для клиентов -вдемзале или рядом, для служащих и рабочих- недалеко от их ра бочих мест. Необходимые площади: туалеты для 10-20 сотрудников офиса - 3 писсуара + 2 унитаза в мужском, 3 унитаза в женском, об щая площадь- 21 кв. м. Для 10-20 рабочих- 3 писсуара + 2 унитаза, площадь -15 кв. м; в цехе предусмотрен только мужской туалет.
В крупных дилерских фирмах дают приют страховому агенту, выделяя ему кабинет площадью примерно 6 кв. м.
Склад запчастей. Общая площадь, необходимая для службы зап частей дилерской фирмы, обычно составляет от 16 до 21% всех ди лерских помещений. Склад занимает около 85% площади, отведен ной службе запасных частей, участок продажи запчастей - около 10%, офисные помещения- около 5%. Участок продажи запасных частей располагают возле демзала.
Собственно склад состоит из зоны хранения, зоны приемки и от грузки. На участке продажи работают приемщик заявок и расчет чик, выполняющие и розничные продажи, и передачу в сервисный цех. Если оборот запасных частей большой, розничные продажи поручают отдельным сотрудникам. Офисные помещения включают кабинет менеджера и помещение для конторских служащих. В малых фирмах это общее помещение. Для расчета площадей складов диле ров применяют методику, изложенную в разделе, посвященном за пасным частям.
Количество мест парковки для клиентов, ожидающих приемки, принимается равным от 1/6 до 1/8 от количества всех постов, т.е. если постов 16, то для парковки машин клиентов необходимо 2-3 места.
Количество мест для отстоя отремонтированных машин, ожи дающих выдачи или доставки клиентам, рассчитывается удвоением количества постов для ремонта. Если постов 10, то мест для отстоя машин необходимо 20.
Количество мест для хранения аварийных машин, доставленных дилеру, но ожидающих своей очереди на ремонт, устанавливают
Полномочные дилеры
Компьютеризация
равным трети от количества постов. Если постов 12, то таких мест устраивают 4.
Количество мест парковки для посетителей зависит от местных условий, т.е. от того, много ли людей приезжает для приобретения запасных частей и принадлежностей, для других целей.
Количество мест парковки для служащих определяется в зависи мости от наличия машин у сотрудников.
Количество мест на демонстрационной площадке для новых и по держанных машин выбирается в зависимости от объемов бизнеса.
Количество мест для хранения новых и подержанных машин зави сит от сроков поставки новых машин и темпов поступления и про дажи подержанных.
Если систематизировать данные о рекомендуемых различными компаниями мощностях и штатах производственного персонала дилерских фирм, занимающихся легковыми автомобилями, то они могут быть сведены в следующую таблицу.
Таблица 3
|
Потенциал продаж автомобилей в год |
50 |
100 |
300 |
500 |
1000 |
|
Общая территория, кв. м |
2300 |
5000 |
7000 |
14000 |
|
|
в т.ч. застроенная |
600 |
1600 |
2600 |
4405 |
|
|
Ремонтных заказов в месяц |
180 |
460 |
720 |
1400 |
|
|
Парк за 5 лет про даж |
500 |
1500 |
2500 |
5000 |
|
|
Сервисный цех |
|||||
|
Постов: |
|||||
|
общих |
3 |
4 |
9 |
15 |
29 |
|
мойка |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Всего |
3 |
5 |
10 |
16 |
30 |
|
Рабочих: |
|||||
|
механиков |
2 |
3 |
7 |
11 |
22 |
|
прочих |
1 |
3 |
4 |
7 |
|
|
Всего |
2 |
4 |
10 |
15 |
29 |
|
Служащих: |
|||||
|
менеджеров |
1 |
1 |
1 |
||
|
бригадиров |
1 |
2 |
4 |
|
приемщиков |
1 |
1 |
3 |
||
|
диспетчеров |
1 |
1 |
|||
|
прочих |
2 |
||||
|
Всего |
3 |
5 |
11 |
||
|
Кузовных постов |
4 |
6 |
12 |
||
|
Малярных постов |
2 |
4 |
8 |
||
|
Всего |
6 |
10 |
20 |
||
|
Жестянщиков |
2 |
3 |
6 |
||
|
Маляров |
1 |
2 |
4 |
||
|
Прочих |
1 |
2 |
4 |
||
|
Всего |
4 |
7 |
14 |
Компьютеризация
Упущенные выгоды фирм, работающих без компьютерного учета, всегда велики. Стоимость рабочей силы сейчас выше затрат на ком пьютеризацию, а ошибки персонала и невозможность серьезного анализа сбыта без компьютеров просто не позволяют повысить рен табельность. Однако многие руководители фирм начинают компью теризацию не с того конца - сначала покупают компьютеры, потом ищут подходящие программы или программистов, поручают все это сотрудникам среднего звена, а потом удивляются, что отдача от вложенных средств незаметна.
Следует знать, что эффект от компьютеризации может быть не просто высоким, но кардинально влияющим на результативность работы всей фирмы, только если ее поручить профессионалам ре-инжениринга бизнес-процессов, предварительно приготовившись к серьезным реформам в организации производственных операций. Программы, необходимые современным фирмам, настолько слож ны, что не следует искать для их разработки программистов, опра шивая знакомых. Ничего хорошего в таких случаях не получается. Даже самые лучшие и известные программные комплексы для тор гово-складских систем, предлагаемые хорошо зарекомендовавшими себя фирмами-разработчиками, не дадут полной отдачи, если их внедрение не поручить специалистам, хорошо разбирающимся в организации управления бизнесом фирмы-заказчика, и если высшее руководство не будет тесно сотрудничать с этими специалистами. Они должны добиваться получения результатов, необходимых не только бухгалтеру, но и коммерческому директору и руководителям
S3
Полномочные дилеры
Работа с персоналом
служб для организации управления. Программный комплекс при зван обеспечивать выполнение финансового анализа, анализа спро са, анализа результатов торговли в разных аспектах, а также эффек тивное управление запасами, автоматизированную подготовку про ектов заказов на пополнение склада, автоматизированный расчет цен, статистических и аналитических данных и многие другие опе рации.
Фирмы, торгующие машинами, запасными частями и услугами по ремонту, нуждаются в специальных программах для компьютериза ции. Предлагаемые сейчас на рынке пакеты программ типа «бух учет + торговый склад», пригодные для фирм, торгующих просты ми, с точки зрения учета, товарами любых фирм-разработчиков, не учитывают большинства особенностей бизнеса на рынке техники. Поэтому трудно встретить дилера, довольного приобретенным па кетом программ. Фактически необходима разработка специальных пакетов для дилеров, занимающихся техникой.
Помимо известных учетных и бухгалтерских операций, такой комплекс программ должен обеспечивать:
• раздельный учет машин как товара, как объекта гарантии и как объекта ремонта с накапливанием истории обслуживания и ре монтов;
• учет запасных частей как товара со статистикой и анализом рас хода за ряд лет и параметрами, определяющими группу скидок, характер цен, применяемость, заменяемость, и другими;
• учет реализации запасных частей по коммерческим ценам клиен там; по себестоимости - при гарантийном ремонте, предпродаж ной подготовке и восстановлении агрегатов для своего оборот ного фонда; ниже себестоимости - при реализации неликвидов и уценке брака;
• раздельный учет, статистику и анализ прихода и расхода новых запасных частей, подержанных деталей, восстановленных узлов и агрегатов;
• учет передачи запасных частей и материалов на реализацию в свои и чужие торговые точки, своим передвижным мастерским;
• учет трудозатрат при ремонте и предпродажной подготовке ма шин, аналогичный любому производству, расценка услуг по ре монту;
• учет и подготовку документации по рекламациям по качеству и количеству машин и запасных частей;
• учет прихода и расхода масел, других технологических жидко стей и материалов по разным ценам в случаях предпродажной
подготовки, коммерческой реализации, гарантийных ремонтов, расхода для своего транспорта;
• учет материалов, обеспечивающих деятельность фирмы;
• бухгалтерский учет, аккумулирующий результаты всех направле ний деятельности;
• раздельный анализ по каждому направлению деятельности;
• учет обслуживаемого парка машин, статистику его изменения для планирования потребности в запасных частях, материалах, а также трудозатрат.
Решившись на компьютеризацию, обратитесь к фирмам, которые предлагают программно-технические комплексы, обучение персо нала и реинжениринг бизнес-процессов. Помните, что в самом луч шем случае отдачу от компьютеризации вы получите не ранее чем через год, если не будете замедлять ее внедрение, ссылаясь на более срочные текущие дела. Компьютеризация и должна быть самым срочным делом. Освоение любого пакета программ требует постоян ного сопровождения разработчиками путем консультаций по теле фону или при визитах.
Современные системы предусматривают работу с компьютерами каждого сотрудника, а не специальных операторов. Компьютериза ция требует введения в штат администратора компьютерной систе мы для ежедневного контроля ее работы и устранения сбоев, кон сультирования сотрудников, обучения новых кадров, обеспечения ежевечернего копирования всей информации на специальные диски или кассеты, хранимые в несгораемых сейфах на случай поломки компьютеров или порчи информации в них.
Работа с персоналом
Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудни ков. Для того чтобы служащие стали компетентными работниками необходима серьезная и кропотливая работа. Она включает строй ную систему продвижения сотрудников, справедливую систему оп латы, качественную программу обучения и ежедневное руководство. Система найма должна быть конкурентоспособна.
Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают планомерную кадровую работу. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность
55
Полномочные дилеры
Работа с персоналом
фирмы. Если дожидаться пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поис ка, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы по тенциальных служащих. Чем больше кандидатов приходится оцени вать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкрет ной работы.
В большинстве форм бизнеса, пока один человек выполняет все операции или функции, нет необходимости в организации и ком муникациях. Когда нагрузка возрастает, производится найм одно го помощника за другим. Так как работа распределяется между сотрудниками, взаимные коммуникации и качество исполнения становятся все более важными. Чем больше растет количество пер сонала, тем больше дробится работа, что, в свою очередь, требует разделения и распределения функций и организации управления. Организация труда и управления меняется соответственно измене ниям в фирме, или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы. В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний. Для организации управления:
• анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие- опыта и т.д.), делят их на группы (службы, отделы, под разделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;
• определяют ответственность и полномочия каждой группы и лю дей для руководства группами;
• определяют моменты, требующие координации или сотрудниче ства среди соответствующих групп;
• устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;
• включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем, С целью обеспечения эффективного управления дилерам реко мендуют установить четкие командные линии - каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь. Рекомендуемое количест во подчиненных у одного начальника - от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 подчиненными. Эта цифра может варьироваться в зави симости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры
56
фирмы, но для поддержания эффективных связей с подчиненными это - естественный предел.
Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо органи зованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и делать все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выясняется, что за были заранее заказать недорогую деталь, но механик не вправе сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, кото рого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможно стей для инициативы и принятия решений снижает желание сотруд ников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномо чия могут быть ограничены или расширены, но в любом случае должны быть ясно очерчены.
Например, обязанности руководства дилерской фирмы, связан ные с сервисной службой и службой запасных частей обычно вклю чают:
• определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятель ной закупки необходимых материалов;
• установку нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;
• установку критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммарного объема запасов для хране ния на складе;
• планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;
• утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации. В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предос тавляя руководителям служб максимум самостоятельности.
Поскольку деятельность, например, сервис-менеджера предусмат ривает должную организацию работы службы для обеспечения ка чественного сервиса клиентов по обоснованным ценам при дости жении удовлетворительной прибыльности операций, к его квалифи кации предъявляются высокие требования. Для назначения на эту должность кандидат должен иметь законченное техническое образо вание и иметь приобретенную опытом квалификацию - опыт в биз несе по торговле машинами и их ремонту, а также общие знания трудового законодательства и других отраслей права, необходимых для управления людьми. Важен практический опыт работы сервис-менеджером в малой фирме или главным приемщиком, или брига-
57
Полномочные дилеры
Работа с персоналом
диром в большой фирме. Кандидат должен обладать хорошим ха рактером, открытостью, чтобы внушать доверие подчиненным и клиентам, коммерческими и организаторскими способностями. здравым смыслом и чувством ответственности за порученное дело.
Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали ува жение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного ру ководства- сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию. В дополнение к посто янному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого сотруд ника. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Из вестно, что если рабочие чувствуют, что к ним несправедливо отно сятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было бес пристрастным. Если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран, поддерживаемых профсоюзами, весьма высока. Автор с огорчением вспоминает слу чай, происшедший в период его работы в Дании, когда рабочий не медленно уволился, даже не потребовав положенной компенсации, только из-за того, что автор, бывший его начальником, повысил на него голос, указывая на недостатки в работе.
Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голослов ных обещаний решить тот или иной вопрос, который по ряду при чин решен быть не может.
Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными про блемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет.
Выполнение работ разного типа теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительно сти. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т.д. Работу по ручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.
58
Три вида средств задействованы в бизнесе- люди, материально-техническая база и деньги. Люди контролируют два других вида средств. Следовательно, люди являются наиболее ценным «средс твом» в любом бизнесе. Поэтому менеджерам всех уровней реко мендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд персонала. Это учитывается зарубежными менеджерами в кад ровой политике. Ниже приведен перечень нужд сотрудников, кото рые рекомендуется держать в сфере внимания руководителей.
• Физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными и вентилируемыми раздевалками, туалетами, душе выми.
• Стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочита ют работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищен ными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки материалов для ремонта или малого количества заказов.
• Социальные нужды: многие хотят совершенствоваться, приоб ретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей.
• Оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои само оценки, учатся уважать мнение коллег, помогать друг другу.
• Надежды: квалифицированные сотрудники надеются со време нем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться успеха другим способом.
Всегда есть разрыв между тем, чего люди хотят и что действи тельно необходимо или возможно. Прежде всего, рекомендуется внимательно выслушивать обращающихся к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оцен ке, необходимо знать как можно больше обо всех сотрудниках - об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а так же анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить главу фирмы к разговору с тем или иным сотрудником.
Людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требо вания к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результа-
59
Полномочные дилеры
Публичные отношения
ты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результа том. Менеджер должен сводить эту разницу у исполнителей к ми нимуму.
Публичные отношения
Публичные отношения (public relations), включая рекламу, на правлены на завоевание и поддержание положительного образа фирмы, закрепление на рынке. На эту цель работают все подразде ления, ибо действия каждого сказываются на конечных результатах. Публичные отношения - отношения с потребителями, другими фирмами, банками, администрацией города, правительственными и муниципальными организациями. Например, сотрудничество с дру гими подобными фирмами, даже конкурентами, необходимо в це лях:
• урегулирования взаимных интересов;
• соблюдения правил добросовестной конкуренции;
• заключения соглашений картельного типа об уровне цен;
• взаимных консультаций, взаимовыручки;
• заключения соглашений о политике по отношению к общим по ставщикам;
• подготовки совместных проектов постановлений ведомств;
• отстаивания общих интересов в ведомствах и т. д. Для осуществления такого сотрудничества создают корпоратив ные организации. В Дании, например, действует Союз торговцев автомобилями. Одним из направлений его работы является попечи тельство над вечерней школой бизнеса, готовящей кадры механи ков, продавцов, менеджеров складов, которые могут поступить на работу к любому дилеру. У нас созданы и разворачивают свою дея тельность ассоциация «Российские автомобильные дилеры» и «Общество потребителей автотехники России».
К сфере публичных отношений относятся также такие операции, как бесплатное предоставление машин для курсов обучения, спон сирование кампаний по проверке безопасности, по внедрению мест ных постановлений, связанных с техникой, сотрудничество с инсти тутами, техникумами и другими техническими учебными заведения ми, участие в клубах и союзах.
Большое внимание уделяется соблюдению стиля оформления ин терьера и фасадов зданий, служебных машин, униформы, докумен тации и т.п. символикой фирмы и надписями. Удачно разработан-
ный стиль помогает убедить клиентов в профессионализме сотруд ников фирмы.
Важной составляющей отношений с обществом является обучение персонала дилеров на предприятиях продуцентов машин. Побывав на современном заводе, механики лучше понимают особенности техники, составляют положительное мнение о продуценте, которое передают затем клиентам.
Дилеры стремятся вызвать у клиентов доверие, желание и потреб ность в услугах именно их фирмы. Хорошая сервисная репутация -фундамент многих успешно действующих дилеров. Клиент помнит качество сервиса долгое время после того, как выветрится запах новизны в автомобиле. Удовлетворение клиентов означает допол нительную прибыль.
Рынок техники, сервиса и запасных частей становится все более насыщенным. Конкурентная борьба обостряется с каждым днем. Без борьбы за поставщиков, за покупателей, за инвестиции и кре диты уже невозможно обеспечить не только процветание, но порой и выживание. Просто рекламные объявления не дают заметного эффекта - покупатели уже давно знают кто, где, что предлагает и выбирают продавцов, которые вызывают большее доверие. Дове рие можно заслужить - качественным обслуживанием. Доверие можно внушить - квалифицированной рекламой. Рекламные объ явления пассивны. Пришло время активной и даже агрессивной рекламы.
Имя вашей фирмы должно быть «на слуху» у всех. У покупателей, поставщиков, банков, администрации города и района при одном названии вашей фирмы должны возникать ассоциации с солидно стью, надежностью, приветливостью и, конечно, с исполнением же ланий, т. е. заказов.
По вопросам рекламы и формирования отношений с обществом написана обширная литература. Многочисленные фирмы, кон сультирующие и разрабатывающие необходимые мероприятия, предлагают свои услуги. Но руководители подразделений должны знать основы рекламы, поэтому коснемся хотя бы некоторых ее аспектов.
Создать образ фирмы, заслуживающей доверия, можно при по мощи специальных публикаций, радиопередач, телевизионных кли пов. Содержание целевой беседы руководителей фирмы с профес сионалами рекламы может быть опубликовано в виде интервью, впечатлений клиента, мнения специалиста, заявления руководителей и даже в виде пьески, стихотворного слогана, анекдота или сценария
61
Полномочные дилеры
Публичные отношения
телевизионного клипа. Фотографии или рисунки добавят образу вашей фирмы привлекательности и узнаваемости.
Концептуальные решения принципов и методов рекламы должны быть объектами внимания высшего руководства фирмы. Издание солидной деловой, технической, ценовой, коммерческой и реклам ной информации - обязательное условие создания положительного образа фирмы.
При планировании деятельности будьте реалистичны: не ожидай те заметных доходов, не сделав заметных затрат средств и усилий. Используйте зарубежный опыт в ежедневной работе. Определите «рекламное покрытие», которое соответствует району, чтобы «достать» клиента наиболее эффективно. Оцените пределы возмож ностей и преимущества различных средств рекламы. Убедитесь, что ваша реклама достаточно гибка и отвечает текущим нуждам. Уста новите минимальный бюджет рекламы, базируясь на максимальных задачах по прибыли. Отдельные планы рекламы и продвижения то варов должны готовить службы торговли техникой, сервиса и за пасных частей.
Используйте все выделенные средства для рекламы и продвиже ния продаж, не экономьте. Выделите отдельный фонд для каждого из используемых средств массовой информации, для публичных отношений, для расширения услуг клиентам, для непредвиденных расходов. Установите приоритеты, сначала расходуйте средства на наиболее перспективные проекты.
Поручите одному из сотрудников собирать рекламные материалы конкурентов. Изучая их способы, методы, средства рекламы, можно многое понять. Если они вкладывают много средств в какой-то один или два способа рекламы и этот способ привлекает клиентов, ис пользуйте такой же. Действуйте в поддержку этого способа рекла мы, а не противодействуйте ему. Тогда вы привлечете клиентов, которых убедил сам способ подачи рекламной информации, воз можно, на подсознательном уровне.
Изучайте цены, методы работы конкурентов, как они изучают ваши. Выберите несколько услуг, запасных частей и принадлежно стей, по которым можно установить низкие цены, сделайте их пока зательными и активно используйте в рекламе.
Для правильной постановки рекламы необходимо, в первую очередь, разработать базовый информационный текст, так назы ваемый пресс-релиз (сообщение для прессы). Это текст на 1-2 стра ницах, рассказывающий о фирме без больших преувеличений и рекламных трюков. Он поможет вам и для себя точнее сформули-
ровать направления деятельности, возможности и преимущества фирмы, будет источником информации и пределом разговорчиво сти сотрудников для ответов на все вопросы со стороны, в том числе от любых инстанций, а также базой для рекламных публика ций, передач, объявлений и листовок. Отсутствие такой базы при водит, как это можно заметить по газетам и телерекламе, к такому «винегрету» в высказываниях ответственных сотрудников одной и той же фирмы, что ее престиж в глазах партнеров, кредиторов и клиентов заметно падает.
Полезно разработать и периодически корректировать короткие рекламные тексты, адресованные разным категориям возможных клиентов - для публикаций и прямой рассылки. Рекламу следует готовить только на базе разработанных коммерческих предложе ний. Она приносит отдачу тогда, когда продумана мотивация для управления действиями клиента. Нужно не только знать типаж, но и видеть перед собой лицо клиента, к которому обращена реклама -владельца автомобиля, директора предприятия, завгара, ремонтни ка, мелкого торговца,- понимать, какие аргументы будут для него убедительными. Для крупных клиентов близость поставщика, удоб ные часы сервиса, приемлемая и стабильная система цен, скидок, рассрочек на технику, сервис и запасные части, организация достав ки являются достаточно убедительными аргументами для сотрудни чества. Для завгара или снабженца, отвечающего за обеспечение крупного автопарка, большее значение, чем цены, имеют наличие широкой номенклатуры запасных частей у поставщика в любой мо мент, надежная связь с поставщиком и сроки поставки. Для мелких ремонтников большую роль играют цены, рассрочки и возможность квалифицированных консультаций. Тексты специальных статей, пресс-релизов и текущей рекламы для листовок и прямой рассылки лучше всего готовить вместе с профессионалами и периодически обновлять их.
Наиболее эффективна прямая реклама, высланная в адрес воз можного клиента. Известность в районе перерастет в известность в области - кроме рекламы, этому хорошо способствует и обмен ин формацией между потребителями. Молве доверяют больше. Поэто му важно формировать общественное мнение. Не забывайте, что в число факторов, Бездействующих на общественное мнение, входит прежде всего соответствие качества обслуживания и товара обеща ниям рекламы. Поэтому преувеличения в ее тексте должны быть умеренными. Следите, чтобы интонации рекламы были оптими стичными. Например, не применяйте термин «распродажа»- он
Полномочные дилеры
вызывает негативную реакцию, когда речь идет о технике или за пасных частях. Используйте фразы типа: «Имеем возможность предложить по льготным ценам...»
Анализ эффективности рекламы проводят после использования того или иного рекламного материала. Ценность рекламы измеряет ся увеличением сбыта, являющимся непосредственным результатом проведения рекламных мероприятий.
Обеспечить высокую культуру производства- значит не нести лишних расходов, не терять ни одного заказа, ни одного клиента, использовать малейшие возможности для развития сбыта, не пре небрегать малыми суммами ни в доходах, ни в расходах, создать внутри фирмы атмосферу сотрудничества, обеспечить дисциплину в выполнении каждой операции. Ниже приводятся некоторые реко мендации, следование которым поможет укрепить репутацию вашей фирмы.
Организуйте подготовку всех исходящих документов на лазерном или струйном принтере. Четкая и красивая документация - лицо фирмы. Красивый шрифт требует и грамотного языка, и уважитель ной интонации писем, т. е. приучает персонал к ответственному от ношению к документам. Высылайте коммерческие предложения и рекламу новым возможным партнерам почтой, избегайте использо вания факса. Во-первых, качество передачи при наших линиях связи в большинстве случаев плохое, и документ выглядит несолидно. Во-вторых, передача в другие города занимает 4-5 минут, т. е. обходит ся в 3-4 раза дороже, чем письмо. В-третьих, фактически вы вынуж даете частично оплачивать факс и адресата (расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо. Кстати, настройте факс так, чтобы при автоприеме он срабатывал с первого-второго звонка, тогда пе редающему не придется ждать шести гудков и платить за лишнюю минуту. Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубинке, целесообразно посылать предложения и рекламу почтой и телетай пом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубинку переда ются хуже всего.
Для максимальной результативности рекламы важно обеспечить прием всех звонков заказчиков. В рекламе указывайте только те номера телефонов, которые возможно не использовать для звонков со склада или из офиса. Иначе теряется большая часть обращений по рекламе - нетерпеливые клиенты не станут звонить несколько раз. Не допускайте, чтобы персонал звонил с этих телефонов -вплоть до снятия наборных дисков. Некоторые фирмы экономят бумагу для факса и не оставляют факс включенным на автоприем, не
Точка рентабельности
желая, чтобы поступали рекламные и случайные факсы. Нужно взвесить, что важнее.
Выделите сотрудников, постоянно отвечающих на звонки, обес печьте им помощь любыми специалистами фирмы по внутренней связи. Обучайте отвечающих на звонки говорить с клиентами ис ключительно любезно и проверяйте содержательность и доброжела тельность их ответов контрольными звонками.
Организуйте четкое делопроизводство, регистрацию входящих и исходящих документов, ведение картотек, компьютеризацию учета движения запасных частей, расчета цен и подготовки прейскуран тов, счетов, накладных, статистики, баз данных о клиентах, партне рах, анализа и прогноза спроса. Компьютеризация жизненно важна, если есть намерения расширять бизнес. Компьютерная обработка говорит клиентам о солидности и намерениях долго работать на рынке. Освоение компьютерных систем занимает не менее года, по этому чем раньше начать, тем быстрее будет отдача. Лучшим аргу ментом в пользу компьютеров служит тот факт, что сейчас у нас, как и за рубежом, стоимость современной оргтехники стала ниже стои мости содержания сотрудников.
Тщательно работайте со справочниками и рекламой, выбирая все подходящие предприятия района для направления им рекламных предложений.
Высылайте только оригиналы писем с «живой» подписью руково дителя. Избегайте высылки ксерокопий предложений и рекламы -это неуважение к адресатам. Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Деловая этика требует, чтобы на срочные запросы отве чали в течение суток, на обычные - в течение недели. Если вы в этот срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообщение, ука зав, когда сможете ответить по существу.
Не следует проводить поспешных, неподготовленных перегово ров. Начинайте деловые контакты, только имея разработанную тор говую политику и тактику переговоров.
Точка рентабельности
В периоды спада приходится работать напряженнее и инициатив нее, чтобы выжить и подготовить фирму к предстоящему расшире нию активности. В периоды процветания снова нужно работать ак тивно, чтобы расширить бизнес и подготовиться к тому, чтобы не избежный период спада не выбросил фирму на обочину. Только
3-8V5
65
Полномочные дилеры
Точка рентабельности
эффективный маркетинг и динамичный менеджмент обеспечивают развитие бизнеса.
Контроль эффективности маркетинга и менеджмента осуществ ляют путем анализа всех аспектов деятельности, проводимого обычно по завершении года, т. к. квартальный анализ не дает необ ходимой достоверности ввиду сезонности спроса на машины, ре монт и запасные части, неравномерных расходов в отдельные меся цы и т.п. Прежде всего, для обеспечения действенного контроля сле дует готовить финансовые отчеты отдельно по торговле .^1ашишми. отдельно по торговле -запасными частями и отдельно по сервису. При помощи компьютерных бухгалтерских программ это нетрудно, нужно только определить, какой процент общих накладных расхо дов относить на каждый вид деятельности. При нормальной работе вы заметите, что прибыльность (в процентах) при ремонте выше прибыльности торговли запасными частями, а прибыльность тор говли запасными частями выше прибыльности торговли машинами - это справедливо для всей техники серийного производ ства.
Анализ различных аспектов деятельности проводят в целях полу чения данных для оценки эффективности торговли, соотношения закупочных и розничных цен, соотношения расходов и поступлений, контроля издержек, оценки загруженности персонала, прогноза сбыта и расходов на предстоящий период, прогноза уровня рознич ных цен и определения возможности их повышения и т.д. О различ ных видах анализов рассказано в разделах, посвященных сервису и запасным частям.
Анализ общих накладных расходов выполняют по каждой ста тье расходов. Включение расходов в те или иные статьи меняется в зависимости от налоговой системы и социальных выплат конкрет ных стран. В нашей стране распределение расходов по статьям баланса отличается от зарубежной практики настолько, что балан сы нашей и зарубежной фирмы не могут быть сопоставлены без предварительной переделки одного из них на стандарт другого. Однако намеченная реформа бухгалтерского учета сблизит мето дики учета, и финансовая отчетность наших предприятий станет аналогичной отчетности зарубежных фирм. В этой книге приво дятся методы анализа на базе зарубежных материалов, так как рано или поздно такие методы будут применяться и у нас. Распре деление по статьям и группировка расходов для финансовых ана лизов по зарубежным методикам выглядит так. как показано в таблице 4.
66
Таблица 4
|
Название счета |
|
|
1 |
Все продажи - выручка |
|
7 |
Валовой доход |
|
3 |
Рекламные расходы |
|
4 |
Всего торговые расходы - строка 3 |
|
5 |
Зарплата исполнителям |
|
6 |
Зарплата руководителям |
|
7 |
Зарплата служащим офиса (клеркам) |
|
8 |
Прочие зарплаты и выплаты |
|
9 |
Зарплата отсутств. продуктивному персоналу |
|
10 |
Налоги и отчисления с сотрудников |
|
11 |
Доплаты сотрудникам |
|
12 |
Группа «Зарплата и выплаты» - строки 5-11 |
|
13 |
Обслуживание машин фирмы |
|
14 |
Инструмент |
|
15 |
Повторная работа |
|
16 |
Канцелярские расходы |
|
17 |
Снабжение и стирка |
|
18 |
Внешние услуги |
|
19 |
Командировки и представительские |
|
20 |
Юридические услуги и аудит |
|
21 |
Обучение персонала |
|
22 |
Прочее |
|
23 |
Переменные расходы всего - строки 13-22 |
|
24 |
Аренда, ремонт и обслуживание зданий |
|
25 |
Амортизация и реконструкция зданий |
|
26 |
Страхование зданий и их улучшений |
|
27 |
Налоги на землю |
|
28 |
Проценты по закладным |
|
29 |
Тепло, энергия, вода и горючее |
|
30 |
Амортизация основных средств (кроме зданий) |
|
31 |
Страхование основных средств (кроме зданий) |
|
32 |
Налоги (кроме земли и имущества) с сотрудников |
|
33 |
Постоянные расходы - строки 24-32 |
|
34 |
Все расходы = строки 4+ 12+23+33 |
|
35 |
Прибыль или убытки цеха = строка 2 - 34 |
67
Полномочные дилеры
Корреляция между валовым доходом и всеми расходами выраже на точкой рентабельности. Руководители должны знать точки рен табельности фирмы и служб - это очень точный индекс роста биз неса. На рис. 2 показана диаграмма определения точки рентабель ности.
Точка пересечения линии продаж и линии всех расходов и есть точка рентабельности. Если продажи увеличились выше точки рен табельности. появилась прибыль. Переменные расходы изменяются пропорционально увеличению или уменьшению реализации за пе риод, они возникают как обеспечение выполнения реализации това ров и услуг. Постоянные расходы не зависят от объема сбыта.
Выручка в точке рентабельности = Постоянные расходы : (1 - Переменные расходы : Выручка)
Информационная база маркетинга
Рис. 2. Точка рентабельности
Информационная база маркетинга
Информационную базу маркетинга стараются основывать на данных, полученных из наиболее надежных источников, учитывать общие тенденции и конкретные факты и цифры. Источником сведе ний о состоянии экономики в целом, данной отрасли промышленно сти или торговли являются издания правительственных и частных учреждений, банковские бюллетени, освещающие тенденции в сель ском хозяйстве, торговле, жилищном строительстве и на транспорте, регулярно публикуемые обзоры потребительских и оптовых цен, условий на рынке, уровня доходов населения, экспорта и импорта и т. п. В вопросах стратегии конкурентов помогают ориентироваться публикуемые отчеты конкурирующих компаний, коммерческие об следования, специализированные газеты, отчеты дилеров и отчеты о деятельности конкурентов. Внутренние перемены в компании ока зывают прямое влияние на объем сбыта, поэтому при подготовке прогноза рассматривают вероятное изменение себестоимости, пред полагаемые изменения в сбытовой сети, изменение или расширение программы продвижения товаров, новые или модернизированные модели, которые предполагается ввести, запланированные измене ния в производственных мощностях, квалификацию дилеров, фи нансовое положение компании и т. д.
По материалам городских, областных и районных справочников и газет, из бесед с представителями заводов-поставщиков, с колле гами-конкурентами, с районными администрациями, с имеющимися заказчиками можно выяснить насыщенность районов техникой, ремонтными базами, крупными потребителями, продавцами запча стей. Очень важно представлять перспективы промышленного, строительного, сельскохозяйственного развития интересующих вас районов. Об этом можно узнать из центральных , местных и специа лизированных газет и журналов.
Для изучения целесообразно выбрать сначала один район и про вести в нем все этапы маркетинга, чтобы определить круг общения, систематизировать приемы и набраться опыта, взять на учет ре монтные возможности района, парк машин, крупных владельцев техники, количество и возможности продавцов запасных частей. Сотрудники должны научиться заводить разговоры на полезные для бизнеса темы в различных условиях и извлекать нужную информа цию, пусть даже ориентировочную. Полученными данными посто-
Полномочные дилеры
янно пополняйте компьютерные или ручные систематизированные картотеки. Вам нужны картотеки:
• независимых ремонтных предприятий с подробной информаци ей о видах ремонтов и моделях;
• крупных владельцев техники с указанием моделей, модификаций и возраста их машин;
• новых клиентов, которым вы продали технику;
• оптовых заказчиков запасных частей;
• торгующих запасными частями фирм. В картотеках должна содержаться достоверная информация о перспективах, платежеспособности, учредителях и партнерах, бан ках, руководителях, контактных телефонах и сотрудниках, с кото рыми нужно общаться.
Парк машин интересующих вас моделей, находящийся в эксплуа тации - отдельно по маркам, моделям и модификациям и с учетом возраста машин,- следует учитывать отдельно по каждому году ввода в эксплуатацию. От возраста парка зависит продолжитель ность предстоящей эксплуатации и длительность периода потребно сти в ремонтах и запасных частях. Важно знать перспективы уве личения или сокращения парка машин. Изучение парка обязательно для определения номенклатуры и объема запасных частей, в кото рых этот парк нуждается. Парк машин, специальной техники на базе автомобилей и тракторов, крупных владельцев машин можно выяс нить по данным регистрации. Парк спецоборудования типа авто кранов, коммунальных машин, прицепов-электростанций, свароч ных агрегатов, компрессоров, насосных агрегатов, стационарного и передвижного сельхозоборудования и т. п. выясняйте постоянно по опросам администрации района, статуправлений, агроснабов, пред приятий, коллег-конкурентов.
Прогнозирование сбыта базируется на различных операциях мар кетинга, выполнение которых требует не только больших усилий и затрат, но и высокой квалификации управленческого персонала. Изучение и мониторинг рынка следует проводить постоянно для выявления и учета разнообразных факторов, влияющих на сбыт, для проверки эффективности и своевременной корректировки управ ленческих решений. Сбыт машин, сервиса и запасных частей зависит от таких обстоятельств, как возможности и целесообразность тор говли деталями той или иной номенклатуры, география рынка, воз можности создания эффективной торговой сети и ее расширения, покупательная способность населения, эксплуатационно-техни ческие условия. На сбыт влияют состояние экономики, степень тех-
Информационная база маркетинга
нического развития района, насыщенность машино-техническими н ремонтными предприятиями, существующие методы ремонта, тех ническая квалификация лиц, эксплуатирующих и обслуживающих машины.
Для прогнозирования нужно отслеживать общее состояние эко номики в целом, затем отрасли, наконец, имеющиеся производст венные возможности предприятий, финансовое состояние фирм и действующие планы сбыта. Влияние общего состояния экономики на торговлю машинами, оборудованием и запасными частями к ним бесспорно. Известно, например, что энергетический кризис 1973-1974 гг. вызвал сокращение продаж автомобилей. Однако он отразился положительно на торговле запасными частями. В газете «New York Times» от 12 декабря 1973 года этот факт объяснялся несколькими причинами. Первая причина: вследствие сокращения продаж новых автомобилей в эксплуатации остается больше ста рых, нуждающихся в запасных частях. Вторая причина: ввиду не хватки топлива для машин их владельцы стараются содержать ав томобили в надлежащем состоянии и, следовательно, вовремя их ремонтировать. Третья причина: дороговизна топлива вынуждает владельцев машин сократить поездки на дальние расстояния, но не на короткие, а именно при эксплуатации машин на коротких рас стояниях с многочисленными маневрами, разгонами и торможе ниями имеет место наибольший износ агрегатов. Ситуация в 90-х годах в России - стагнация в экономике - вызвала резкое падение спроса на машины, применяемые для производства, но не на лег ковые автомобили, хотя некоторый избыток последних на рынке ощущался. Реализация запасных частей к легковым машинам не снизилась, а к грузовикам упала. Завод ЗИЛ испытал падение спроса на запасные части примерно в 10 раз. Объяснения этому оказались простыми. Во-первых, больше половины парка грузови ков остановилось из-за отсутствия работы. Во-вторых, громадные излишки, образовавшиеся у предприятий, получавших запасные части по фондам, заказанным с превышением потребностей, были выброшены на рынок и реализовывались несколько лет. В-третьих, стоящие без дела машины разбирались на запчасти. В-четвертых. большие количества машин и запасных частей, списанных из со кращающейся армии, тоже реализовывались. И. наконец, экспорт в бывшие соцстраны прекратился, так как там машины в большин стве были списаны.
Вам нужно знать положение в интересующем вас регионе, облас ти. крае. Если область промышленно развита, значит, там легче
полномочные дилеры
найти мастерские или предприятия, которые могли бы стать парт нерами по ремонту реализуемой техники или субдилерами. Если же область бедна техническими кадрами - значит, следует совместно с продуцентом машин предусмотреть меры по обучению персонала субдилеров нужным специальностям.
Условия эксплуатации определяют степень интенсивности износа машин. Стационарная работа, транспортные операции, работа в карьерах или в сельском хозяйстве, периодическая или круглосуточ ная работа, повышенная влажность, песчаные районы или тундра и т. д. - все эти условия по-разному влияют на длительность межре монтного периода. Очевидно, что при повышенной запыленности чаще меняют фильтры, при трехсменной работе экскаватору чаще нужно техобслуживание и ремонт, при работе вдали от населенных пунктов серьезный ремонт лучше делать посредством замены узлов, при стационарной работе у автокранов мало изнашивается ходовая часть и т. д. Такие сведения позволяют прогнозировать потребность в тех или иных деталях, поэтому важно собирать как можно больше подобной информации. Если вы будете обладать хорошей инфор мационной базой, то сможете предлагать оригинальные запасные части соответствующим клиентам раньше конкурентов, пр.одающих неоригинальные. При этом возрастет не только объем сбыта, но и доверие к вам клиентов, и они могут стать постоянными партнера ми. Профессионализм всегда вызывает уважение и способствует сотрудничеству.
Нормативные акты о регулировании импорта нужно изучать, если вы работаете с импортными запасными частями, принадлежностями и машинами. Если же вы экспортируете технику и запасные части, необходимо знать условия импорта в те страны, куда они поставля ются, чтобы правильно рассчитать цены и заказчики не могли их сбивать, пользуясь вашей неосбедомленностью. Изучение импорт ного регулирования покажет стоимость расходов по импорту и по рядок оформления ввоза запасных частей. По решению правитель ства возможно ограничение импорта запасных частей в виде уста новления высоких пошлин на них. Ограничения на ввоз ряда изде лий вводятся с тем, чтобы подтолкнуть зарубежных продуцентов машин к организации производства запчастей в стране-импортере в целях стимулирования развития местной промышленности и увели чения занятости населения.
Запасные части при импорте могут облагаться различными тамо женными пошлинами - с цен, специфическими и смешанными. Спе цифические пошлины дифференцируются по группам оборудования,
Информационная база маркетинга
к которым относятся запасные части - механические детали, элек трооборудование, гидравлическая аппаратура: по материалам, из которых они изготовлены - черные или цветные металлы, резина или пластмасса: по назначению деталей или узлов. Дифференциация пошлин имеет целью ограничить или стимулировать импорт дета лей и узлов машин в зависимости от возможностей местной про мышленности изготавливать аналогичную продукцию. При этом, естественно, предоставляются преимущества местной промышлен ности.
Особое внимание уделяется дифференциации пошлин в зависимо сти от фактического назначения запасных частей. Например, в США запасные части к сельскохозяйственным машинам и тракто рам не облагаются пошлинами, а запасные части к тем же моделям тракторов, модифицированных для дорожно-строительных работ, подлежат обложению пошлинами в размере до 27,5% их стоимости. Импортер, торгующий запасными частями к сельскохозяйственным тракторам, должен доказать таможне, что запасные части ввозятся именно для тракторов, эксплуатирующихся в сельском хозяйстве. Таможенные тарифы могут предусматривать беспошлинный ввоз запасных частей, например, для тяжелых тракторов, и одновремен но- высокие пошлины на дизельные двигатели и запчасти к ним, в то время как именно такие двигатели устанавливаются на тракто рах. Смешанные пошлины на запасные части устанавливаются с учетом цен деталей и их специфики. Запасные части могут также одновременно облагаться несколькими пошлинами, например фис кальной, с цены и специфической.
Наряду с пошлинами существуют разного рода акцизные и другие сборы. В некоторых странах применяется система лицензирования импорта запасных частей, одной из задач которой является ограни чение или запрещение ввоза тех деталей и узлов, которые конкури руют с аналогичными местного производства. Размеры пошлин на импорт запасных частей изменяются в зависимости от уровня разви тия местной промышленности, изменений в торгово-политических отношениях стран-контрагентов, экономических условий в стране, планов развития тех или иных отраслей экономики и т. д. Например, при необходимости ускорения развития сельского хозяйства и его механизации снижают или отменяют пошлины на сельскохозяйст венные машины, тракторы и запасные части к ним; при организации в развивающейся стране автосоорочного завода обычно увеличива ют пошлины на соответствующие модели конкурирующих автомо билей и запасные части. Импортеры постоянно следят за измене-
Полномочные дилеры
ниямн в торговой политике страны, ее экономике, так как от этих изменений зависит не только размер ввозных пошлин, но и нередко сама возможность импорта.
Контроль за ввозом запасных частей иногда распространяется и на те случаи, когда владельцы импортных автомобилей ремонтиру ют их в других странах в период туристических или деловых поез док. Например, в Австрии автотуристы, возвращающиеся из-за гра ницы, должны предъявлять таможне счета за ремонт автомобилей. если он был произведен в другой стране. В счетах должны быть от дельно указаны стоимость работы и стоимость установленных на автомобиле запасных частей, так как последние облагаются соот ветствующей пошлиной. Сокрытие от таможенных властей факта ремонта влечет за собой штраф, а в некоторых случаях - даже кон фискацию автомобиля.
Сервис
Задачи сервисной службы
74
Цели сервисных служб дилеров, поставленные продуцентами тех ники, звучат коротко и просто:
• обеспечивать удовлетворение клиентов как машинами, так и ди лерской фирмой;
• обеспечивать лучший сервис в районе.
Третью цель - добиваться соответствующей прибыли - дилеры ставят себе сами, а поставщики своими рекомендациями помогают решать ее.
Службы технического сервиса дилерских фирм ориентированы на выполнение следующих задач:
• предпродажная подготовка новых машин;
• предпродажный ремонт подержанных машин;
• гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;
• коммерческое регламентное обслуживание техники;
• коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т.п.);
• коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);
• коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины при усло вии покупки ими запчастей и материалов у дилера;
• все виды обслуживания собственного парка техники;
• предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, же лающим самим ремонтировать личные машины;
• ремонт подержанных узлов и агрегатов для фонда восстановлен ных запасных частей.
75
Сервис
Хороший сервис, по стандартам крупных автокомпаний, преду сматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание самих заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу - оформле ние заказов, подготовку документации и т.д.
Деятельность сервисной службы успешна, если менеджер учиты вает реальности рынка и возможности своих сотрудников, загляды вает далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в жела ниях потребителей и глубоко знает коллективный характер сервис ного цеха, индивидуальные тенденции, возрастные различия и т.д.
Сервис - менеджер обычно исполняет следующие обязанности:
• управление цехом в соответствии с задачами дилера;
• разработка программ развития сервиса;
• исполнение политики работы с рекламациями;
• кредитование клиентов;
• направление служащих на собрания, семинары и курсы, устраи ваемые дистрибьютором;
• выработка мер по технике безопасности и экологическому кон тролю;
• оперативное управление сервисной службой;
• совершенствование вопросов гарантийной и сервисной полити ки;
• выяснение степени удовлетворения клиентов сервисом;
• анализ рынка;
• обеспечение прибыльности операций цеха;
• проверка месячных сводок непродуктивных затрат времени и направление предложений административному менеджеру;
• проверка выработки и расчетов начислений, направление их ад министративному менеджеру для начислений заработной платы и других форм оплаты;
• обеспечение безопасности сотрудников, клиентов, машин, обору дования и собственности фирмы установлением жестких мер по технике безопасности и контролем их исполнения;
• обеспечение эффективного планирования, адекватного имею щимся мощностям и рабочей силе;
• периодическое обновление материалов для публикаций фирмы о сервисе, обеспечение всех сотрудников информацией об измене ниях в продукции и методах сервиса;
Классификация работ
• заказ и содержание необходимых информационных материалов, бланков документации, обеспечение надлежащих процедур оформления ремонтов;
• одобрение предложений бригадиров о закупке оборудования, инструмента, материалов и т.п.;
• разработка и согласование с руководством фирмы долгосрочных планов удовлетворения текущих и будущих потребностей персо нала;
• подготовка должностных инструкций для всех сотрудников ;
• поиск, выбор и наем персонала в соответствии с потребностями и задачами цеха;
• установление и изменение, по согласованию с руководством фирмы, окладов, повременных ставок и доплат для сотрудников;
• ознакомление каждого нового сотрудника с политикой фирмы и его личными обязанностями и ответственностью;
• разработка письменных программ обучения каждого сотрудника, проведение месячных собраний, периодический пересмотр требо ваний к обучению, контроль соблюдения графика посещения сервисной школы дистрибьютора;
• контроль исполнения обязанностей всеми сотрудниками;
• установление и согласование с руководством фирмы финансовых задач для сервисной службы;
• анализ ежедневных, недельных и месячных финансовых отчетов;
• обеспечение эффективного сотрудничества с другими подразде лениями;
• информирование других подразделений об изменениях в продук ции.
Классификация работ
Операции и загрузка в цеху нестабильны и меняются в зависимо сти от местности, сезона, поэтому их стремятся систематизировать для обеспечения лучшей организации труда и загрузки мощностей. Виды работ группируются в несколько категорий. Количество зака зов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков зака зов.
Таблица 5 показывает количество заказов, поступивших по каж дой категории. Работы, включенные примерно в 80% всех заказов, относят к категории А. Работы, включенные примерно в 15%- к категории В, остальные - к категории С.
Таблица 5
79.3% - 653 заказа 16.5%-136 заказов 4,1%- 34 заказа
Классификация помогает оптимизировать распределение рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т.д.
Организация выполнения работ
Задачи сервис- менеджера по организации эффективного исполь зования рабочей силы, площадей и оборудования для достижения
78
максимальной производительности без снижения качества чаще всего реализуются группировкой операций, специализацией сотруд ников и участков.
Направление группировки - по квалификации, по затратам вре мени. по степени удовлетворения клиентов.
Группировка по квалификации. Выполнение одного ремонтного за каза требует участия рабочих разных уровней - от высококвалифи цированных до помощников. Помощникам обычно поручается мойка и полировка, замена масла и шин. Позднее- снятие и уста новка узлов и агрегатов. Квалифицированным механикам поручает ся диагностика, регулировка двигателя, регулировка тормозов, раз борка-сборка узлов и агрегатов и т.п.
Группировка по времени, необходимому для ремонта, предусмат ривает рациональное размещение машин в цехе. Машину, требую щую длительного ремонта, не ставят на такие посты, где она будет хоть в малой степени мешать перемещению других машин и людей, предусматривая ее ремонт, например, в угловом посту.
Степень удовлетворения клиентов. Клиенты обычно чувствитель ны к срокам получения новой машины или машины после сервиса, к неуважительному отношению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных
Если операции сервисной службы сгруппировать на базе выше приведенных требований, они могут быть разделены на шесть
групп, показанных в таблице 6. В малых сервисных службах на 6 групп может не хватитьперсо-
нала. тогда меньшему числу групп укрупняют объем операций.
Группировка операции помогает:
• максимализации продуктивности рабочей силы, оборудования и
помещений:
• эффективному анализу условий и фаз бизнеса:
• эффективному обучению и развитию персонала:
• повышению качества работ:
• получению максимальной прибыли.
Группировке операций должна сопутствовать специализация сер висных участков. Нерационально, например, ремонт агрегатов де лать на каждом посту, для каждого вида ремонта должно быть свое место и необходимое оборудование. Специализация участков зави сит. конечно, от условий помещения.
79
Сервис
Таблица 6
|
Группа работ |
Диагности ка и быст рый сервис |
Ремонт |
Смазка. монка 11 прочее |
Кузов ные работы и окра ска |
Предпро дажная подготовка новых машин |
Ремонт подер жанных машин |
|
Виды работ |
Регулнрои-кн. работы с электро-снстемой. реглнровкн тормозов |
Двига тель. тормоза. трансмис сия. шас си. кон-Д1 [пио неры |
Смазка. мойка. шиномон таж. полиров ка |
Рих товка. окраска. замена стекол |
Установка прннгппеж-ностей. диагнос тика. уст ранение дефектов |
|
|
Треб) е-мып персо нал |
Знающий 11 высоко-квалнфн-цнрован-ныЛ |
Квалнфн-цнрован-ны1"1 |
Неквадн-фнцнро-ванный |
Высоко-квали-фнцн-рован-ный |
Знающий и высоко-квалнфнцн-рованный |
Квалифи-цирован-ный и неквали-фн-цнрован-ный |
|
Затраты времени |
Небольшие |
Средние |
Неболь шие |
Значи тельные |
От малых до средних |
От сред них до больших |
|
Удовле-творе-нпе кли ентов |
Очень важно |
Важно |
Важно |
Важно |
Очень важно |
Важно |
Специализация участков способствует:
• минимизации непродуктивных затрат времени и повышению производительности оборудования и площадей;
• повышению загрузки оборудования при концентрировании од нородных работ на одном участке и. следовательно, минимиза ции инвестиций в оборудование;
• упорядочению передвижения машин и людей по помещениям, что повышает безопасность и эффективность труда;
• выявлению видов работ, объемы которых будут расти;
• облегчению контроля.
Машины становятся все сложнее, поэтому все труднее находить механиков с необходимыми знаниями всех аспектов ремонта. Счи тается, что необходимо поощрять специализацию сотрудников, орга низуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.
Персонал
Специализация сотрудников по операциям способствует:
• росту квалификации благодаря частым повторениям, в опреде ленных видах ремонта, при относительно недолгом периоде ра боты;
• стабилизации качества работы всей группы;
• повышению производительности труда и прибыли;
• облегчению заполнения вакансий или найма дополнительных рабочих;
• выяснению, в каких именно видах обучения нуждается каждый рабочий;
• полезности неквалифицированного персонала и помощников даже при минимальном обучении.
Для диагностики и быстрого сервиса выделяют от 60 до 80% пло щадей в цехе.
Персонал
Люди, деньги и материалы - основные элементы в управлении любым предприятием. Управление осуществляется людьми, которые оценивают информацию, принимают решения и эффективно ис пользуют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие пред приятие, являются важнейшими элементами и объектами менедж мента. Руководители фирм сознают, что развитие способностей и возможностей сотрудников - это наиболее важная их обязанность. Другой важный фактор, кроме высококвалифицированного персо нала, - это организация функционирования службы для использова ния имеющихся возможностей рационально и эффективно.
Коммерческая служба и служба запасных частей продают маши ны и запасные части как их товары. Товаром сервисной службы явля ется работа механиков. Этот товар характеризуется определенньш количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и ка чества труда сотрудников и возможностей оборудования.
Потребности в рабочей силе определяются:
• политикой управления;
• планом продаж сервисной службы;
• спросом на сервис;
• общим количеством продуктивных часов, производительностью
и эффективностью;
81
Сервис
• количеством постов, планировкой цеха и возможностями обору дования;
• возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;
• спецификой района или местности.
Для обеспечения эффективной деятельности службы требуется не сколько видов должностей с компетентным персоналом. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каж дый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисная служба может иметь общего подсобного рабочего со складом запча стей и отделом продаж машин, но не должна заставлять механиков выполнять подсобные работы.
Один из методов расчета необходимого производственного пер сонала приведен ниже.
Количество необходимого производственного персонала = Количество постов : Норматив количества постов на 1 механика
Пример:'
Количество постов общего ремонта - 10 Норматив количества постов на механика- 1,3 Необходимое количество механиков 10 : 1,3 =7,7
Общее количество необходимого в этом случае производственно го персонала: механиков- 7, электриков- 1, помощников- 2, всего 10 чел. Количество непроизводственного персонала не должно пре вышать 30% производственного, т.е. в данном случае 3 человек, на пример, сервис-менеджер, бригадир, приемщик.
В малых фирмах, где выполняют 10 и менее ремонтных заказов в день, бригадир выполняет функции приемщика, диспетчера и функ ции управления, как сервис-менеджер. В цехах, где выполняют в среднем 14-16 ремонтных заказов в день, есть и сервис-менеджер, и бригадир, а функции приемщика и диспетчера они делят между со бой. В службах, которые выполняют в среднем от 17 до 30 ремонт ных заказов в день, есть еще один бригадир и приемщик. Затем, по мере увеличения объема работ, нанимают диспетчера и клерка, при емщика и бригадира.
Рекомендации некоторых автомобильных компаний относитель но стандартных схем организации и штата, имеющего непосредст-
Персонап
венное отношение к ремонтам, для малых, средних и больших сер висных служб дилеров приведены в таблицах 7-10. Эти ориентиры базируются на предположении, что сервисная служба имеет опера ционную эффективность 100%, продуктивность- от 85 до 90%. Эф фективность и продуктивность отличаются в разных местностях, и нужно принимать во внимание систему управления фирмой, мест ную практику работы и традиции.
В схемы не включен непроизводственный персонал, обслуживаю щий всю фирму. Рекомендации корректируются согласно местным условиям.
Таблица 7
|
Малая сервисная служба, 1-й вариант. Ремонтных заказов в день 12, количество постов для общего ремонта 8, штат 7 человек |
|
|
Руководство, приемка, диспетче ризация |
Бригадир |
|
Общий ремонт |
2 механика. 1 помощник |
|
Диагностика, быстрый сервис, подготовка новых машин, ре монт подержанных машин, мой ка. смазка, шиномонтаж |
2 механика, 1 помощник |
Таблица 8
|
Малая служба, 2-й вариант. Ремонтных заказов в день 20, количест во постов для общего ремонта 10, кузовных и окраски 6, штат 18 человек |
|
|
Общее руководство службой |
Сервис - менеджер |
|
Руководство |
Бригадир |
|
Приемка, диспетчеризация |
Приемщик |
|
Общий ремонт |
4 механика, 1 помощник |
|
Диагностика и срочный сервис |
2 механика, 1 электрик, 1 помощник |
|
Кузовные и окрасочные работы |
2 жестянщика, 1 маляр, 1 помощник |
|
Подготовка новых машин, ре монт подержанных машин, мой ка. смазка, шиномонтаж |
1 механик, 1 помощник |
Сервис
Системы оплаты
Таблица 9
|
Средняя служба. Ремонтных заказов в день 30. количество постов для общего ремонта 25, кузовных и окраски 16, штат 42 человека |
|
|
Общее руководство службой |
Сервис - менеджер |
|
Работа с претензиями |
Клерк |
|
Руководство |
Старший бригадир |
|
Приемка |
2 приемщика |
|
Диспетчеризация |
1 диспетчер |
|
Общий ремонт |
бригадир, старший механик, 5 механиков, 1 электрик, 1 помощник |
|
Диагностика и срочный сервис |
бригадир, 2 старших механика-руководителя групп, две группы по 3 механика,! помощнику |
|
Кузовные и окрасочные работы |
бригадир, 5 жестянщиков, 3 маляра, 3 помощника |
|
Подготовка новых машин, ре монт подержанных машин, мой ка, смазка, шиномонтаж |
бригадир, 3 механика, 1 помощник |
Таблица 10
|
Большая служба. Ремонтных заказов в день 1 10, количество постов для общего ремонта 52, кузовных и окраски 34 штат 92 человека |
|
|
Общее руководство службой |
Сервис - менеджер |
|
Руководство |
Помощник сервис-менеджера |
|
Работа с претензиями и докумен тацией |
3 клерка |
|
Технологическое руководство |
Инструктор по обучению |
|
Руководство |
2 старших бригадира |
|
Приемка |
4 приемщика |
|
Диспетчеризация |
2 диспетчера |
|
Ремонт агрегатов |
бригадир, старший механик, 4 механика, 1 помощник |
|
Ремонт электрооборудования и дополнительного оборудова ния |
2 электрика, 2 механика, 1 помощник |
|
Общий ремонт |
бригадир, 2 старших механика-руководителя групп, две группы из 4 механиков, 2 помощников |
|
Диагностика и срочный сервис |
бригадир, 3 старших механика-руководителя групп, три группы по 4 механика, 1 помощнику |
|
Кузовные pa6oi ы |
бригадир, 10 жестянщиков, 3 помощника |
|
Окрасочные работы |
бригадир, 6 маляров, 3 помощника |
|
Подготовка новых машин, ре монт подержанных машин, мой ка, смазка, шиномонтаж |
бригадир, 3 механика, 5 помощников |
Системы оплаты
Оплата персонала - комплекс быстро меняющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в послед ние годы по нескольким причинам:
• общее повышение уровня доходов;
• большая мобильность рабочих;
• растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в со циальной области;
• растущее внимание людей к дополнительным льготам;
• рост конкуренции внутри автосервисной отрасли при ограничен ных трудовых ресурсах.
Оплата труда в настоящее время - это не только оклад или сдель ные ставки. Персонал также имеет право на:
• стабильность дохода;
• достижение желаемого уровня жизни;
• надежность и постоянство работы;
• признание вклада в успехи фирмы;
• стимулирование увеличения производительности;
• конкурентоспособные льготы;
• безопасную и приятную среду, в которой приходится работать. В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:
• регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
85
Сервис
Системы оплаты
• нормальных производительных усилий;
• отношений сотрудничества с коллегами;
• согласия с целями фирмы;
• справедливого валового дохода от реализации его труда;
• удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
• стабильного роста бизнеса.
В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно пли комбинированно, особенно часто объединяются первые два.
Повременная оплата общеизвестна - каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы. проработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалифика ции. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовле творены, считая личные достижения недостаточно вознагражден ными. Недостатком является и то, что у дилера расходы фиксиро ванные, независимо от наличия заказов на ремонт.
При комиссионной оплате механикам платят фиксированный про цент, до 40-50% от выручки за выполнение ремонтных заказов. Об щая выручка от выполненных заказов суммируется за платежный период, после чего рассчитывается заработная плата каждого меха ника. Механикам платят только за реальную работу. Подобная сис тема требует минимума контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выпол нять более сложную работу быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и заработок рабочих, но в то же время не позволяет гибко устанавливать размеры оплаты труда индивидуально. Еще один не достаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, ко торый был ранее. Кроме того, не отличается гибкостью система рас ценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не поощряет квалификацию и добросове стность персонала. Недостаточная стабильность заработка у механи ков вынуждает их искать работу в других фирмах. Высокая текучесть персонала вызывает высокие расходы на обучение.
Сдельная оп-лата предусматривает индивидуальные ставки почасо вой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если
механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку независимо от того, сколько получено с клиента, так как тот платит по другим ставкам. Механики оплачиваются прямо пропорционально производительно сти и поскольку сами заинтересованы в хорошей работе, потребность в контроле за ними снижается. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает воз можность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации и тем самым предложить реальные стимулы для совершенствования. Он гарантирует удовлетворение запросов клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низкоквалифи цированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, а также получение адекватного валового дохода от выполненной работы. К недостаткам метода относят сни жение качества из-за стремления механиков переключиться на сле дующий заказ, необходимость комплексной оценки механиков, стан дартизации ставок и четкой системы контроля времени, более слож ной административной работы для расчета зарплаты.
Дилеры стараются, чтобы метод оплаты был справедлив для всех сотрудников и соответствовал тем, которые преобладают в данной местности, в стране.
Оплата приемшиков производится различными методами, но все направлены на стимулирование труда этого очень важного контин гента сотрудников. Считается, что их заработок должен быть достой ным лиц, ответственных за обеспечение постоянной загрузки сервис ной службы заказами, профессиональных и обаятельных, способных предотвратить недовольство клиентов - они же сдают машину в ре монт не в лучшем настроении. Оплата должна обеспечивать конку рентоспособный уровень дохода приемщиков и быть стимулирую щей. Все варианты оплаты включают небольшую основную зарплату, обеспечивающую стабильный доход и стимул для превышения мини мального уровня. Этот стимул обычно выражен в фиксированном проценте от всего реализованного по ремонтному заказу. Важно, что бы запасные части и принадлежности тоже входили в общую базу для начисления процента. Исключение составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли - иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих случаях применяют указание суммы премии с каж дого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул сохранил ся. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и затем
Сервис
Прием заказов
увеличен доплатой суммы со всего проданного сверх установленного объема. Вариантом такого способа является увеличение процента при достижении установленного объема продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для того. чтобы стимулировать продажи после дости жения установленного объема. Другой формой компенсации усилий приемщика является бонус (премия) за продажи конкретных принад лежностей или специального сервиса. Благодаря этому обеспечивает ся дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества заказов на ре монт или при затоваривании какими-либо деталями. В крупных фир мах применяют групповой платежный метод. Все приемщики полу чают определенный процент от общего объема продаж. Группой бо нус делится пропорционально заслугам каждого. Этот метод стиму лирует увеличение продаж, поощряет сотрудничество н обеспечивает большее вознаграждение более продуктивному приемщику. Когда применяется бонусная форма стимулирования, устанавливают мини мальную сумму продаж, определяемую продажами в предыдущем месяце и тенденцией. Бонус назначается за объемы продаж сверх ус тановленной квоты. Это может быть и постоянный, и прогрессивно растущий процент. Конкретная форма оплаты приемщика определя ется размером фирмы и рынка.
Оплата сервис-менеджера. Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Опла та обычно состоит из базовой суммы и стимулирующей части, осно ванной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые зада ния превышены, стимулирующая часть увеличивается, если не вы полнены - уменьшается вычетом штрафов. Сначала устанавливают плановые задания по объемам продаж, валового дохода и прибыли. Трудовое соглашение предусматривает полную компенсацию уси лий менеджера по достижению плановых цифр. Затем определяются компоненты общего заработка. Например:
Базовая зарплата (40"/ч) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемого валового дохода (40"/ч) + Стимулирующая часть за обеспечение планируемой прибыли нетто (20%)
Для внедрения такого метода оплаты учитывают несколько фак торов. Первый - базовая зарплата должна выплачиваться только за достижение минимального уровня плановых заданий и составлять 25-50% общей зарплаты. Стимулирующие части выплачиваются после того, как они заработаны, обычно ежемесячно. Если менеджер
поощряется за обеспечение получения прибыли нетто, ему откры вают доступ к отчетной финансовой документации по итогам рабо ты сервисной службы, чтобы он имел возможность контролировать расходы. Наконец, если сервис-менеджер также ответственен каким-либо образом за службу запасных частей, оплата должна отражать и эту работу.
Другой формой стимулирующих бонусов для сервис-менеджеров и руководителей других служб является годовой бонус, выплачи ваемый вместо месячного или вместе с ним. Еще один способ поощ рения - выплата определенного процента от прибыли всей фирмы, а не только от прибыли службы. Это поощряет сотрудничество между отделами, хотя, если не все службы вносят пропорциональную долю усилий в общую прибыль, у персонала может возникнуть чувство недовольства несправедливостью такой системы поощрений.
Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграж дения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бес смысленны.
Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.
Прием заказов
Все дилеры ведут ручную или компьютерную картотеку «сервис ной истории клиентов» (Service History Customer Card File). Она применяется для записи всех случаев обслуживания и ремонта и по лезна как для понимания состояния машины в очередной заезд, так и для напоминания клиентам о том, что пора бы обслужить их ма шину. Если клиент покупал машину у дилера, карта заводится при покупке, если в другом месте - при первом его заказе.
Приемка машины в ремонт может быть решающим фактором для будущих отношений с клиентом. Поэтому приемщикам рекоменду ется быть дружелюбными, вежливыми, проявлять персональное внимание к клиенту, обеспечивать при необходимости советы экс перта, обещать надежные сроки завершения ремонта и доставки машины, назначать обоснованные цены, подсказывать, что еще сле довало бы сделать наряду с тем, что заказал клиент. Карта «сервис ной истории» очень полезна в этот момент - напомнить клиенту, что давно не делалось то-то и пора бы сделать то-то.
Сервис
Качество исполнения
Система предварительного назначения даты и времени сдачи ма шины в ремонт удобна для заказчика - он может выбрать подходя щее для него время, максимально использовать машину для бизнеса. сдавая в ремонт на вечер или ночь. Дилеру эта система позволяет планировать распределение загрузки механиков и мощностей. Обычный порядок предварительной записи на сервис предусматри вает назначение на сдачу машины за неделю или две. Срочный сер вис- специальная категория, объединяющая многие виды быстро выполнимых работ- возможен, если цех загружен процентов на 80, а срочная работа не займет более 30-45 мин.
Принимая заявку на ремонт по телефону, приемщик старается по путаным объяснениям клиента и сверяясь с картой «сервисной исто рии», если таковая имеется, по возможности точнее поставить диаг ноз и прикинуть количество часов, необходимых для ремонта. Ошибка в 30 минут может сбить график ремонтов.
Оценка стоимости сервиса делается до приемки заказа в работу, на специальных бланках, где перечислены все необходимые опера ции, которые необходимо выполнить, устраняя основную проблему. Заказчику разъясняют, что придется дополнительно сделать, ремон тируя дефектный узел, с тем, чтобы не было споров после заверше ния ремонта. Расценка требует времени, ибо включает стоимость трудозатрат и запасных частей, зато заказчик имеет полную картину о стоимости ремонта заранее, чем устраняются возможные недора зумения. Клиент не хочет быть вынужден платить больше, чем ему сказано при оценке. В противном случае он будет считать что его обманули, завысили цену и т.д. Так теряют клиентов. Получение подписи клиента на расценочном бланке и бланке заказа - эффек тивный способ избежать споров при оплате.
При расценке учитывают: вовлечено ли страховочное возмеще ние, есть ли особые желания у заказчика, согласен ли клиент на час тичную разборку машины, если этого требует технология, и другие моменты.
Заказы на ремонт оформляются на бланках, объединяющих все моменты, связанные с выполнением всех видов заказов - и коммер ческих, и внутренних:
• работа на клиента - диагностирование, обслуживание, ремонт и т.д.;
• внутренняя работа - проверка после ремонта;
• бесплатная работа цеха- обслуживание собственных машин фирмы или машин для демзала, гарантийный ремонт, предпро дажная подготовка, ремонт подержанных машин;
90
• непродуктивная работа - повторная работа, обслуживание соб ственного оборудования и его ремонт;
• сведения о клиенте, данные о машине, указания приемщика по ремонту, расценка ремонта, номер операции, норматив времени, ставки оплаты труда, перечень и стоимость необходимых запас ных частей и материалов, стоимость ремонта узлов, переданных субподрядчику - соседней мастерской по пайке радиаторов и т.п., условия расчетов (наличные, кредит и т.п.), подпись клиента.
Копии заказов на ремонт передаются в бухгалтерию, клиенту, складу запасных частей, расценщику, сервисной службе. После ком пьютерной обработки автоматически выполняются все необходи мые бухгалтерские проводки и расчеты.
При ремонтах машин клиентов используют розничные цены службы запасных частей. Только в ряде случаев - при проведении рекламной кампании или специфике запасных частей - предостав ляют скидки. При ремонтах машин своей фирмы, предпродажной подготовке и ремонтах подержанных машин для их продажи приме няют закупочные цены на запасные части (цена поставщика плюс перевозка и расходы до склада). При гарантийных ремонтах запас ные части списывают по себестоимости. Цены на масла, горючее и смазки устанавливают на уровне рыночных. Стоимость ремонта узлов, передаваемых сторонним мастерским, чаще всего приходится указывать ту же, что оплачена исполнителю, иногда с незначитель ной надбавкой.
Когда объем передаваемых на сторону операций - пайка радиа торов, ремонт сидений и т.д. превышает 10% общих продаж работы, считают, что пора организовать выполнение этих операций у себя. Разумеется, если в районе имеется квалифицированная мастерская, например, по шлифовке коленчатых валов, то свой станок дилеру невыгодно покупать даже при частой потребности в этой опера ции - все равно постоянную загрузку ему обеспечить не удастся. Если же дилер - единственный «технарь» в районе его активности, возможно, ему целесообразно приобрести такой станок и выполнять работу для себя и сторонних заказчиков.
Качество исполнения
Задача сервиса- завоевать доверие клиентов, качественно обслу живая технику по обоснованным ценам, завершая работу в указан ное время. Доверие клиентов ведет к их лояльности фирме и, воз-
Сервис
Конкуренция
можно, покупке у нее новой машины. Они также распространят свое мнение среди друзей и знакомых - незачем говорить, что это самый эффективный вид рекламы.
Многие клиенты высказывают неудовлетворение сервисом. Опро сы показывают, что около 40% клиентов считают сервисные цехи не способными отремонтировать их машину как следует с первого раза. Часто клиенты жалуются на отношение к ним - они считают, что персонал к ним равнодушен.
Качественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это непросто, ибо означает, что:
• приемщик должен внимательно выслушать то, что говорит кли ент и правильно записать его требования в бланк заказа;
• механик должен иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить проблему, и быть достаточно обучен, чтобы понять, что написано в бланке заказа;
• механик должен использовать соответствующий инструмент, а оборудование должно способствовать производительности;
• диспетчеризация должна быть четкой, чтобы механик вовремя закончил работу, как обещано клиенту;
• до выдачи машины клиенту нужно убедиться, что указанные им части отремонтированы, машина не испачкана, никакие мате риалы в ней не оставлены.
Все это влияет на результат и на степень удовлетворения клиен та. Недостаточно только починить машину, нужно завоевать ува жение клиента. Наконец, если клиент уже имел негативный опыт общения с фирмой, стараются его сгладить, обеспечить хорошие впечатления.
Контроль качества сервиса предусматривает контроль всех чело веческих и материальных ресурсов ради того, чтобы завоевать дове рие клиентов. Контроль качества - один из главных инструментов менеджмента. Сервисная служба, внушающая доверие хорошим вы полнением работы и добивающаяся высоких стандартов качества, привлекает постоянных клиентов, чем создает основу развития биз неса.
Иллюстрацией одного из способов контроля качества обслужива ния может служить перечень операций, которые должен по инструк ции выполнить механик перед передачей машины клиенту:
• убедитесь, что машина чиста внутри и снаружи;
• сравните выполненные работы с листом заказа по видам, срокам и стоимости;
• убедитесь, что никаких дополнительных работ не делалось без согласия клиента;
• убедитесь, что масло в агрегатах и параметры безопасности были проверены, когда выполнялась работа;
• убедитесь, что инструкции заказа тщательно выполнены;
• убедитесь, что общий и специальный инструмент применялись правильно;
• убедитесь, что с машиной обращались осторожно, она не повре ждена и не загрязнена при ремонте;
• проверьте уровень масла в двигателе, натяжение ремня вентиля тора, затяжку болтов колес, шин на степень износа и наличие по вреждений;
• проведите дорожный тест на проверку качества ремонта - на хо ду проверьте следующие параметры: работу стартера, контроль ных ламп, двигателя, сцепления и тормозов, свободный ход педа лей, рулевое управление, шум двигателя и трансмиссии и кузова, люфты в трансмиссии, работу амортизаторов, действие принад лежностей - радио, кондиционера, отопителя;
• проведите последний контроль - проверьте работу на холостых оборотах при горячем двигателе, наличие запасного колеса, ин струмента, наличие жидкостей - тормозной, омывателя, работу сигнала, осветительных приборов, внутренних световых прибо ров, щеткоочистителя, отсутствие течей в тормозной системе, двигателе, мосту, кпп, регулировку тормозов.
Конкуренция
Для сервисного рынка всех стран характерна общая картина - за казчики, которые купили у дилера машину, исправно являются на сервис в течение гарантийного периода. Однако после истечения срока гарантии до половины этих клиентов предпочитают обра щаться в независимые ремонтные фирмы и мелкие специализиро ванные мастерские.
Мотивация клиентов различна и почти всегда убедительна. Мно гие выбирают независимые мастерские из-за более удобного распо ложения. Идеальное расположение сервисной мастерской, по мне нию клиентов - либо близко от их дома, либо от работы. Важно, чтобы общественным транспортом можно было легко добраться от нее домой и до нее за получением отремонтированной машины. Возле крупных торговых центров сервисные мастерские удобны для
Сервис
Гибкие графики обслуживания
таких работ, которые можно выполнить, пока клиент ходит за мно гочисленными покупками, т.е. в течение 1-2 часов. Многих привле кают более низкие цены, которые у мелких мастерских возможны ввиду узкой специализации на отдельных видах работ.
Потребители- разные люди, но все имеют общую черту: они чувствительны к тому, как к ним относятся. Каждый ожидает ин дивидуального подхода. Нередко клиенты предпочитают мелкие мастерские по психологическим причинам. Серьезным фактором является то, что в мелких мастерских клиентам уделяется больше внимания, они могут присутствовать при ремонте, беседовать с мастерами. В дилерских фирмах с большим объемом заказов кли ентам не разрешают подходить к рабочим местам, с ними меньше общаются.
Причинами могут быть и деловые, приятельские или родственные связи с владельцами таких мастерских, а нередко - взаимовыгодный бесплатный обмен услугами.
Большинство независимых мастерских открыты в течение более длительного периода, работают в субботу, иногда проявляют го товность срочно устранить неисправность - в выходные дни, порой даже среди ночи.
Таких мастерских множество, особенно специализирующихся на отдельных видах обслуживания, и дилеру необходимо противопос тавить им высокий профессионализм персонала, безупречное каче ство ремонта, внимательное отношение к клиентам, хорошую репу тацию, а также использовать некоторые методы организации об служивания клиентов, применяемые конкурентами. Потребитель всегда платит какую-то цену, но он не всегда ищет самую низкую, он ищет качественный сервис за лучшую цену. Вот это и стараются предлагать дилеры.
Потребители, как известно, весьма требовательны к качеству сер виса, и если они недовольны вашим обслуживанием или его стоимо стью, то разнесут информацию об этом по всей округе.
Потребители часто недовольны высокой стоимостью сервиса у полномочных дилеров, хотя прекрасно знают, что у дилеров - высо коквалифицированный персонал и новейшее диагностическое и ре монтное оборудование - таковы требования компаний, которых представляют дилеры.
Конкуренция полезна и потребителям, и дилерам - она заставляет внимательно анализировать причины успехов и неудач и принимать меры для улучшения обслуживания потребителей, что положитель но сказывается на репутации продаваемых машин. Сервис - это биз-
нес, заключающийся в удовлетворении потребителей посредством ремонта машины.
Дилеры вынуждены мириться с тем, что независимые мастерские не исчезнут. Большинство дилеров тоже начинали бизнес как неза висимые мастерские. Более того, сами дилеры пользуются услугами специализированных мастерских, отдавая им работы, выполнение которых не организовано в сервисном цехе дилера, например, пайку радиаторов, шлифовку коленчатых валов, балансировку карданных валов и т.п.
Дилеры изучают конкурентов, чтобы видеть, с кем реально кон курируют и почему клиенты предпочитают их. Значит, они дают клиентам что-то, чего не дает дилер. Изучение рынка сервиса помо гает определить стратегию конкурентов и сравнить с собственной. Дилеры составляют перечень всех операций своей фирмы и сопос тавляют характер их исполнения с аналогичными операциями кон курентов, выясняют, что можно было бы предложить клиентам до полнительно. Сравнивают также часы работы, системы предвари тельной записи на ремонт, доставку машин в ремонт и из ремонта, рекламу, гарантии, системы оплаты механиков и т.д.
Гибкие графики обслуживания
При проверке деятельности дилеров региональные дистрибьюто ры выясняют - а знает ли дилер вообще, конкурентоспособен ли он в торговле машинами, сервисом и запасными частями? И если кон курентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом.
Чтобы завоевать большую долю рынка и даже просто удержать имеющуюся, дилеры стремятся идти навстречу клиенту, хотя про стых решений для достижения успеха нет. Выясняют - какой тип клиентов составляет рынок для дилерской фирмы - живущие в рай оне или работающие там люди, расположенные там предприятия. Составляют как можно более полную картину для определения сер висного потенциала рынка.
Стараются проверять все сервисные операции, чтобы вскрыть не замеченные резервы повышения конкурентоспособности. Принято анализировать операции, используя недельный контрольный лист. Оформляя заказы, собирают информацию о своих клиентах так, чтобы она помогала организовывать деятельность.
95
Сервис
Цены в рекламе
Данные регистрации заказов могут показать, например, что во дители-мужчины, живущие в радиусе до 10 километров, предпочи тают сервис в вечерние часы. Не исключено, что данные именно такого анализа побудили компанию «Renault» поощрять привле чение мелких агентов, как они их называют, способных продать всего одну машину в неделю, а то и за больший срок, но зато во Франции вывески сервисных мастерских агентов этой компании можно встретить чуть ли не через каждые 10 км, что безусловно способствует повышению уверенности покупателей в отсутствии проблем с ремонтом этих машин. Знание географии проживания возможных клиентов помогает и в организации рекламной кампа нии.
Возраст и пробег машин помогает определить объемы возможных ремонтов. Машины 2 - 4-летнего возраста составляют самый пер спективный контингент, и их владельцы должны быть первыми це лями для охвата рекламой.
Удобные часы работы сервиса - но первом месте среди предпоч тений клиентов. Независимые мастерские выигрывают на том, что работают и поздно вечером, и в субботу, а некоторые и в воскресе нье. Приспособлены ли часы работы вашего сервисного цеха к по требностям клиентов или просто повторяют часы работы отдела продажи машин или всего предприятия? Изучите график работы независимых ремонтников в районе- возможно, установление тех же часов обслуживания поможет вернуть часть клиентов.
Вовсе не обязательно переезжать на более посещаемое место или снижать цены. Если вы - в большом городе, где вокруг нет потенци альных клиентов после 5-6 часов вечера, почему бы приемщикам не выходить на работу на час - два раньше - это привлечет клиентов, которые могут с утра до работы сдавать машины в ремонт. Продле ние часов работы в наиболее загруженные дни - тоже один из вари антов привлечения заказов.
Вот некоторые организационные приемы для повышения конку рентоспособности:
• работа в вечерние часы или по субдотам - для клиентов, живу щих в радиусе около 10 км;
• специальный сервис для специфических по эксплуатации рай онов - северных, песчаных, бездорожья и т.п.;
• приемка на час - два раньше утром в понедельник, четверг и пятницу;
• постоянный «сервис раннего утра».
Так называемый «сервис раннего утра» предоставляет возмож ность клиенту приехать в нерабочие утренние часы, оставить за пертую машину, ключи с заявкой бросить в ящик типа почтового. Приемщик, придя на работу, берет ключи и заявку, заполняет бланк заказа, проверяет машину, оценивает стоимость работ и запасных частей и звонит клиенту. После согласования с клиентом перечня работ и стоимости машину включают в обычный график ремонта.
Опросами выясняют, какая часть возможной клиентуры будет пользоваться вечерним или ночным сервисом, если его предложить. Если мощности позволяют, может оказаться, что имеет смысл зна чительно сдвинуть часы работы, чтобы привлечь основную массу клиентов в районе.
Совсем необязательно нанимать второй состав механиков для ночной смены, хотя это может быть выгодным при большом объеме бизнеса. Другой путь- ступенчатый график работы. Механиков разбивают на несколько бригад, которые будут работать в день большее количество часов, но меньше дней в неделю или меньше недель. Изменяя их рабочие дни и часы в течение недели, сервисная служба может быть открыта не 40, а 50-80 часов в неделю, включая субботу. Это почти вдвое увеличивает сервисные возможности. На пример, одна бригада механиков может работать с 7 утра до 17 ча сов, другая- с 10 утра до 20 часов. Бригады работают по 10 часов пять дней в неделю три недели подряд, а четвертую неделю отдыха ют. Три такие бригады обеспечат время доступа в мастерскую для клиентов с 7 утра до 20 вечера, а в субботу - до 17 часов.
Цены в рекламе
Вот некоторые приемы использования дилерами цен в рекламе для повышения конкурентоспособности.
Указание в рекламе общих иен ремонта, включающих запчасти и работу. Например: «Замена тормозных колодок- всего 59 долла ров!» Клиент, знающий, конечно, примерные цены на колодки и стоимость работы по их замене, заедет по пути для этой быстрой операции, не сразу сообразив, что это всего на доллар дешевле, чем в другой мастерской, которая к тому же ближе к его дому.
Применение гарантированных максимальных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена независимо от выявления дополнительных де фектов, подлежащих обязательному устранению.
^S
97
Сервис
Рекламная диагностика
Установление на несколько вечеров в месяц «специальных» цен на наиболее популярные ремонты. Одну неделю держат льготные цены на замену тормозных колодок, другую - на регулировки, тре тью - на замену масла и т. д. Увеличение количества заказов помо гает снизить цены и увеличить конкурентоспособность. Варьиро вание предлагаемых услуг и часов работы даст возможность меха никам заработать несколько больше за счет, например, вечерних часов.
Одним из способов увеличения реализации сервисных услуг явля ется подготовка прейскурантов методом «сервисного меню», пока занного в таблице 11. Этот способ используется для продажи боль шего объема услуг клиенту «в пакете» по сниженной цене. Это са мый недорогой способ увеличения продаж, к тому же демонстри рующий гибкость ведения дел дилером. Особенность такого прей скуранта в том, что при выборе нескольких видов работ скидка на растает но установленной системе. Таблица 11
|
Виды работ |
Про верка |
Ра бота |
Запчасти и материалы |
|
Замена масляного фильтра |
х |
х |
|
|
Проверка уровня масла, доливка, проверка течей. |
х |
х |
|
|
Проверка системы выпуска газов, эффективности уплотнений, на от сутствие повреждений, утечек. |
х |
||
|
Проверка уровня масла в кпп, зад нем мосту, доливка, проверка течей |
х |
х |
х |
Всего, стоимость операций Всего, при заказе всех трех операций
100 долларов 90 долларов
Еще одним способом является объявление специальной скидки на все виды ремонта в определенные дни по случаю праздников. Когда им пользуются дилеры, это их решение, они и выполняют его. Но иногда региональные дистрибьюторы принимают решение в ходе какой-то рекламной кампании объявить льготные цены на все, включая ремонт. Дилеры, как правило, недовольны этим. Сервис-это бизнес только дилеров, и они не желают терять доходы из-за волюнтаристских решений дистрибьютора. Примером может слу жить решение концерна «Volvo» объявить на весь декабрь 1995 года
98
рождественскую скидку в 10% на сервис во всех странах. Российские дилеры были крайне недовольны этим, так как отсутствие всякой конкуренции на нашем рынке и высокий спрос позволяли поднять цены, а они понесли потери. Один из дилеров потерял примерно 200 тыс. долларов за тот декабрь.
Рекламная диагностика
Одним из методов привлечения клиентов является проведение «дней бесплатной диагностики» не только для своих моделей машин. Это помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода, стимулировать регулярную привычку к сер вису у части клиентов, не склонных заботиться о машине до очеред ной поломки, демонстрирует обеспокоенность дилера безопасно стью клиентов. Задачи таких дней - выявление дефектов, необходи мости регулировок или ремонтов, дача рекомендаций. В эти же дни работают все службы - демонстрационный зал техники, продажа запасных частей и принадлежностей.
Этот метод помогает создать положительный имидж фирмы, по казать владельцам других моделей машин ее возможности, качество оборудования, обслуживания. Кроме того, такие дни помогают всем отделам увеличить продажи и выработать привычку выступать еди ной командой, использовать время для показа ожидающим клиен там новых машин, предложения принадлежностей, запасных частей, рекламных материалов и т.д.
Чтобы такие дни проходили с максимальной пользой, за несколь ко месяцев продумывают их использование в рекламе, готовят мест ную рекламу - плакаты, лозунги, приглашения, бланки учета клиен тов, предусматривают рекламу по радио, телевидению и в газетах, чтобы стимулировать максимальный интерес до и во время этих дней. Подготавливают дешевые сувениры для раздачи клиентам, приехавшим в эти дни, а также их детям. Всему персоналу объясня ют их задачи, рассматривают предложения сотрудников, назначают ответственных. Выбирают машины для демонстрации и назначают продавца, который будет ездить с клиентами, желающими опробо вать машину. Раскладывают на видных местах рекламные материа лы, которые клиенты могут взять с собой. Проводят пробное функ ционирование всех служб в режиме таких дней, чтобы отладить ор ганизационные вопросы и найти способы выявления среди ожи дающих посетителей перспективных постоянных клиентов. Прини-
Сервис
Обслуживание предприятий
мают меры для обеспечения приема дополнительного количества телефонных запросов, связанных с этими днями. Обновляют декора тивные и рекламные стенды в соответствии с лозунгом рекламного периода, сезона и т.п. Проверяют состояние зала ожидания, туале тов. Проверяют и пополняют запасы деталей и принадлежностей, на которые ожидается увеличение продаж. Готовят достаточное коли чество листовок и буклетов по принадлежностям. Обновляют по необходимости окраску помещений. Проводят реальный прогон двух-трех машин, чтобы каждый знал свой маневр. Инструктируют приемщиков о необходимости активно рекомендовать приобретение принадлежностей, аккумуляторов, шин, наряду с рекомендациями по сервису по результатам диагностики. На рекламируемые товары устанавливают льготные цены для дней диагностики. Анализируют ожидаемое движение машин на территории и готовят меры по управлению им. Готовят бланки предварительных заказов на сервис для клиентов, которые пожелают заявить об этом после диагности ки. Обсуждают все вопросы с позиции клиентов. Приводят подъем ники и другое оборудование в «выставочное» состояние.
Реклама привлекает клиентов, но сервисные мощности могут не позволить справиться с обслуживанием их большого числа, поэтому все рекламные материалы содержат призыв к клиентам позвонить и назначить день и время для приезда на бесплатную диагностику - в рамках дней, отведенных для этой кампании. Это помогает умень шить очереди и спланировать работу заранее. Высылают приглаше ния с просьбой заполнить желательный день и час настоящим и прежним клиентам, а также купившим новые или подержанные ма шины недавно. Готовят бланки отчетов о диагностике в трех экзем плярах- клиенту, в досье и сервис-менеджеру, они помогают связы ваться с клиентом впоследствии. Обеспечивают, чтобы каждый по сетитель и ребенок получил сувенир.
После таких дней проводят совещание, анализируют расходы, ко личество посетителей и т.д. Примерно через месяц подводят итоги -сравнивают результаты продаж всех видов за равный период до дней бесплатной диагностики и после, проверяют, появились ли новые клиенты и сколько.
Самообслуживание
Индивидуальные владельцы машин, которые сами их обслужива ют, посещают дилера в гарантийный период, для покупки запасных частей и руководства по обслуживанию, а также при необходимости
100
крупного ремонта. Дилеры не упускают возможности работать и с такими владельцами, стараясь приучить их пользоваться услугами фирмы, например:
• приглашают посещать фирму в дни бесплатной диагностики или льготных цен на запчасти и услуги, для консультаций;
• продают техническую литературу, запасные части;
• продают восстановленные узлы и агрегаты в обмен на неис правные;
• предлагают выполнение того вида ремонта, который владелец не может сделать;
• предлагают обучение технологии ремонта;
• сдают в аренду в нерабочее время и под присмотром подъем ники, специальный инструмент, диагностическое оборудова ние, при условии, что арендаторы будут приобретать у них за пасные части и масла для этих ремонтов;
• поощряют и спонсируют организацию клуба такими владель цами машин для обмена опытом вождения, ремонта, и т.д., ис пользуя его для рекламы своих услуг.
Во многих странах под влиянием профсоюзов приняты правила, по которым сотрудники сервисных фирм один день в неделю, на пример, в четверг вечером, могут сами обслуживать личные маши ны, пользуясь бесплатно оборудованием фирмы, но оплачивая ма териалы. Речь идет только о личных машинах и только о едином для всех дне в неделю. В другие дни это не разрешается.
Обслуживание предприятий
Более 90% парка отечественных машин до сих пор ремонтируется предприятиями - владельцами техники из-за неразвитости рынка услуг по техобслуживанию и ремонту. Эти ремонты «на местах» вообще возможны как ввиду более высокого, по сравнению с други ми странами, уровня технической грамотности управляющих техни кой водителей, трактористов, экскаваторщиков, так и ввиду более низкого технического уровня самих машин, не требующих слишком сложного оборудования для ремонта.
Рыночная экономика требует минимизации себестоимости любой продукции, чтобы выигрывать соревнования по ценам у конкурен тов. У всех предприятий заметную долю средств производства со ставляет колесная и гусеничная техника, поэтому важным направле-
Сервис
Обслуживание предприятий
нием снижения себестоимости является сокращение времени про стоя машин в ремонте. Только у крупных предприятий это может быть обеспечено деятельностью собственных хорошо оснащенных ремонтных баз. Для остальных содержание ремонтников, соответст вующих помещений и оборудования является тяжким бременем. Все больше владельцев техники понимают невыгодность содержания ремонтных цехов. Наемные водители, напряженность труда которых возрастает из года в год, все чаще возражают против выполнения ремонтных работ своими силами - это не их специальность.
Сервисная инфраструктура для колесной и гусеничной техники в России катастрофически неразвита. За годы централизованного планирования она почти не создавалась. Предусматривалось, что предприятия - покупатели техники должны ремонтировать ее сами. Такая же судьба была и у частных владельцев. Малочисленные станции техобслуживания всех заводов никогда не покрывали по требности в сервисе. Плотность сети предприятий сервиса в десятки раз меньше, чем у зарубежных компаний в других странах. В по следние годы потребности в сервисе резко растут по следующим причинам:
• крупные предприятия - владельцы техники, сохраняя ремонт ные мощности, не могут все же обеспечить ремонт всех моде лей машин и не желают хранить большие резервы запасных частей;
• некрупные предприятия, стараясь снижать расходы по содер жанию излишнего имущества, избавляются от ремонтных це хов, предпочитая обслуживать свои машины в специализиро ванных фирмах;
• сотни тысяч новых малых предприятий, приобретающих тех нику, не обзаводясь гаражами, становятся клиентами сервиса;
• даже многострадальные автолюбители, для которых рынок ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увеличения, не хотят тратить время на ремонт личных машин и охотно доверяют их специалистам.
Обслуживание парков техники предприятий не только выгодно, но и полезно для продажи новых машин. Можно внимательно изу чить потребности предприятия и предложить именно то, что ему нужно. Предприятия с парком от нескольких до сотни машин рабо тают во многих сферах бизнеса. Например, транспортные, строи тельные, сельскохозяйственные, добывающие, промышленные, ли зинговые и другие. Одни имеют ремонтные мощности, другие нет.
Дилеры за рубежом стараются найти индивидуальные методы рабо ты с каждым:
• приглашают механиков предприятий для обучения, показа надлежащих методов ремонта, использования специнструмен та;
• продают руководства по ремонту;
• предлагают исполнение тех операций, которые не могут делать сами предприятия из-за недостатка оборудования:
• регулярно консультируют по ремонту, по применяемости, взаимозаменяемости, правилам замены запасных частей, рабо ты с каталогами;
• заключают договоры о сервисной поддержке;
• направляют своих механиков к ним для сложных ремонтов или на время отсутствия их ремонтников;
• направляют передвижные мастерские в места эксплуатации тяжелых машин;
• содержат оборотный фонд восстановленных агрегатов к тяже лым машинам для использования в ремонтах передвижными мастерскими;
• практикуют круглосуточный сервис для машин, простои кото рых с грузом обходятся очень дорого - например, грузовиков для магистральных перевозок.
С предприятиями, купившими несколько машин, особенно распо ложенными далеко от дилера, заключают договор о том, что они становится сервисными агентами, будут обслуживать свои машины и машины индивидуальных клиентов в их районе, обеспечивают им сервисную поддержку, обмениваются информацией о гарантийных проблемах. До заключения договора убеждаются, что предприятие располагает персоналом необходимой квалификации и готовят его к обязанностям сервисного агента. Договор о сервисном агентстве обязывает агента применять технологию ремонта, специнструмент и оборудование, рекомендованные дилером. Договор предусматрива ет содействие дилера, обучение им механиков агента, предоставле ние учебных материалов, запасных частей, технической информа ции. В целях поддержания дружеских отношений с предприятиями им помогают решать проблемы, возникающие при ремонте, пере дают свежую техническую информацию о запасных частях, услугах, направляют бригадира для консультирования.
Специалисту службы запчастей поручают особо контролировать исполнение заказов предприятий, помогать им при инвентаризации
Сервис
Аналитические параметры
запасов, консультировать их в письмах, факсах или при помощи компьютерной связи. В периоды специальных сервисных кампаний особо работают с предприятиями.
В случаях, когда предприятия имеют свои ремонтные службы, ди лер может предложить диагностику и ремонт по сниженным ценам, срочный ремонт в период суток, удобный для предприятия, высокое качество.
Предлагают сезонные проверки состояния машин, периодические регламентные проверки, специальные цены на запасные части, аренду оборудования, специнструмента.
Предприятиям, не имеющим сервисных мощностей, выгодны те часы ремонта, когда техника не работает, поэтому дилеры и незави симые мастерские предлагают ремонт в вечернее время и по суббо там, гибко изменяют график работы, приспосабливая его к нуждам клиентов. Тесные отношения с малыми предприятиями закрепляют ся сервисными соглашениями, включающими доставку машин в ремонт и из ремонта.
Конкурентные часы работы - вовсе не поздние часы. Может ока заться, что вы много теряете оттого, что работаете в те же часы, что и фирмы, окружающие вас. Если ваш район - деловой или промыш ленный, вы можете предложить два сдвига во времени - утренний и вечерний. Ваши клиенты днем могут работать на своих грузовиках или других машинах, вечером оставлять их для обслуживания, а утром забирать готовыми.
Обслуживание предприятий, владеющих малым парком машин, весьма положительно сказывается на продажах машин. Если вла дельцы одного - двух грузовиков или другой техники не могут себе позволить терять рабочий день и предпочитают отдавать машины в ночной ремонт, а дилер предоставляет такие услуги, эти владельцы -его сторонники и наиболее вероятные покупатели новых машин.
Обслуживание учреждений
Особое внимание обращают на организацию работы с государст венными предприятиями, центральными и местными администра тивными учреждениями, посольствами и консульствами, почтовыми и пожарными службами, службами «скорой помощи» и др. Это ста бильные и надежные клиенты, если сервис их удовлетворяет. Они тоже могут иметь или не иметь своих сервисных мощностей, и орга низация работы с ними аналогична организации работы с предпри ятиями. Однако дилеры стараются работать с ними более тщатель-
104
но, закрепляют за ними постоянные бригады ремонтников, обеспе чивают «немедленный ремонт» как часть системы мобилизации на случай экстремальных событий, в устранении последствий которых участвует государственная техника. С такими заказчиками заклю чают сервисные соглашения или предлагают квартальные, полуго довые и годовые сервисные туры по диагностике, регулировкам, регламентному обслуживанию. Стараются изучить особенности эксплуатации техники, чтобы предложить соответствующие графи ки и виды обслуживания.
Для ведения контроля за работой с разными типами клиентов \\с-пользуют разноцветные «карты сервисной истории».
Аналитические параметры
Деятельность сервисной службы периодически анализируют, что бы определить результативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, доклады сервис-менеджера и ру ководителей дилерских фирм готовятся для региональных дист рибьюторов, которые выявляют по ним изменения на рынке, новые тенденции и т.д. Постановка задач базируется на анализах и прогно зах всех аспектов деятельности. Большинство данных для анализа имеется в существующих записях. Для анализа необходимо владеть базовыми данными, включающими:
• количество машин соответствующих моделей в районе деловой активности дилера;
• уровень заработков потребителей.
• гарантийные расходы фирмы и расходы на оплату труда;
• общее количество заказов на ремонт в месяц, включая внут ренние;
• количество коммерческих заказов на ремонт в месяц;
• объем продаж, валовый доход, расходы, операционная при быль службы;
• количество постов для ремонта;
• количество сотрудников, их зарплата и система оплаты труда. Очевидно, что парк машин, проданных торговым отделом, явля ется потенциальным рынком для реализации услуг по обслужива нию и ремонту, запасных частей, принадлежностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких анали тических параметров.
Сервисный потенция рынка обычно определяют следующим обра зом. Количество автомобилей соответствующих марок в районе
Сервис
активности дилера или количество проданных машин за последние 5 или более лет умножают на частоту контактов с заказчиками, затем на среднее количество человеко-часов, приходящихся на один ре монтный заказ, и полученный результат умножают на действующую цену человеко-часа работы.
Степень освоения рынка определяется отношением фактического объема выручки от продажи услуг к сервисному потенциалу рынка.
Разница между сервисным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг составляет дополчительчыи потенции.! реа-тзиции сервисных услуг. Пример:
Сервисный потенциал рынка = 5000 (машин) х 3 (частота посещений в год) х 2,5 (среднее количество человеко-часов на один ремонт) х 50 долларов (цена за час, оплачиваемая клиентом) = 1875000 долларов в год Степень освоения рынка =
800000 долларов (фактические продажи) : 1875000 долларов = 42,6%
Потенциал дополнительных продаж = 1875000 долларов - 800000 долларов = 1075000 долларов
Владея этими данными, ставят задачи по дополнительным прода жам, опираясь на фактические. Пример:
При фактическом объеме продаж в 800000 долларов, установлен план - 880000 долларов, т.е.
План увеличения продаж на = (1 - 880000 : 800000) х 100 = 10% План по освоению = 880000 долларов : 1875000 долларов = 46.9%, т.е. планируется увеличить степень освоения на 4,3%.
После постановки задачи рассчитывают, сколько всего потребу ется заказов на ремонт для выполнения плана.
880000 долларов : 12 месяцев : 125 долларов (стоимость 2,5 часа) = 587 заказов в месяц.
Дилерам рекомендуется иметь на стене график фактического и ожидаемого поступления заказов для визуального контроля хода дел.
106
Аналитические параметры
Для постановки задач и планирования рассчитывают потенция сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов. Например, количество человеко-часов 10 механиков при 8- часовом рабочем дне и 22 рабочих днях составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени, равной 85% (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам),
получают 1760 х 85% =1408 производительных человеко-часов.
При эффективности использования рабочего времени, равной 1 10%, благодаря хорошей организации и квалификации,
количество эффективных человеко-часов в месяц составит 1408х110%, = 1549.
Это и есть потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной ста тистики, например, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае
потенциал сервисной службы составит 1549 : 2,5= 620 заказов в месяц.
Продуктивность использования рабочего времени, упоминавшаяся выше, определяется следующей моделью.
Продуктивность = фактическое время занятости : рабочее время
При занятости заказами 6 часов из 8 рабочих продуктивность со ставит 75%. Неплохим показателем считается 90%.
Эффективность использования рабочего времени определяется от ношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ. Если расчетное вре мя составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа,
эффективность = 5: 4 х 100%>=125%>.
Хорошим индексом считается 120%. Менее 100%-эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах с оборудованием, организацией, моральным климатом. Слишком высокая эффектив-
107
Сервис
ность - это скорее всего наспех выполненная работа, «халтура», если нормативы незавышены.
Производительность и эффективность сервисной службы и меха ников анализируется еженедельно или ежемесячно. Чем больше штат, тем чаще выполняется анализ. Анализ показывает не только качество работы штата, но и качество управления и принимаемых решений. Самым удобным инструментом для хронометража счита ют часы с печатанием времени на специальных бланках. Если таких часов нет, записи делаются вручную, в начале и конце выполнения операций, времени ожидания запчастей и т.д.
Время - деньги, простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие зака зов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на об служивание своего цеха, то есть на вспомогательные операции, счи тают, что настало время нанимать, например, специального водите ля для перегона машин внутри цеха и по территории или разнора бочего для вспомогательных работ. Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени, по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного - двух меха ников, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно, и не связанных с сервисом.
Трудозатраты - ключевой фактор, влияющий на эффективность. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного, админист ративного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.).
Отношение количества непроизводственного персонала к производ ственному является характеристикой эффективности трудоза трат. Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы счи тают 20-30% от малых к большим фирмам.
Отношение количества ремонтных постов к количеству производ ственного персонала показывает ситуацию с занятостью, служит для определения потребности в использовании постов. Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагно стические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в ко-
108
Аналитические параметры
личество постов для расчета. Во внимание принимаются только по сты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.
По статистике выбирается количество ремонтных заказов в месяц, в день. Определяется количество ремонтных заказов в день на одного рабочего, зависящее от средней длительности ремонта, квалифика ции рабочего и рабочих часов.
Количество ремонтных заказов в день на один ноет меняется в за висимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалифи кации, оборудования, потока заказов и контроля.
Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта, необходимой длительности работы, возраста ма шины.
Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.
Продуктивное время на коммерческие заказы - использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин время, которое ука зывается в счетах.
Продуктивное время на внутренние работы - потраченное на га рантийные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т.п.
Общее продуктивное время - продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.
Непродуктивное время за счет сервисного цеха - обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники.
Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время
Продуктивность = Общее продуктивное время : Наличное время
Индекс продуктивности = Общее продуктивное время : Наличное время
Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие- рекламные и другие действия, направленные на привлече ние клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.
Сервис
Аналитические параметры
Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах.
Индекс эффективности отражает отношение нормативных затрат времени к фактическим. Хорошим индексом считают 120%. Для анализа применяют также следующие параметры. Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному времени. Обычно ставят задачу достичь индекса 75-80%.
Отношение продуктивного времени, затраченного на внутренние работы к наличному времени. Обычно индекс равен 5-10%.
Отношение непродуктивного времени к наличному. Средняя вели чина составляет 10-15%.
Анализ заказов на ремонт показывает, где нужно улучшать работу. Фиксируют количество заказов каждый месяц. Сравнивают с пла ном, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступ ления заказов.
Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов. Нормальным считают 80%. Опреде ляют также отношения количеств внутренних и гарантийных ре монтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и це ны по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достиг нутые каждым приемщиком.
Одним из параметров, по которым за рубежом проверяют репу тацию ремонтной службы, является процент удержания клиентов. Этот параметр рассчитывается как отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к общему количеству клиентов за год.
Систематические анализы финансовых результатов помогают вы являть и решать ежедневные проблемы, принимать оптимальные решения и формировать результативную торговую политику. В на ше конкурентное время ни одно предприятие не может успешно ра ботать без достижения двух параметров - удовлетворения клиентов и адекватной выручки. Анализ ежедневных доходов и расходов обеспечивает точную картину продаж, производительности, эффек тивности, удовлетворения клиентов и технических возможностей сервисной службы. Важно, чтобы сервис-менеджер разбирался в финансовых отчетах- как в конкретных данных, так и в относи тельных показателях.
Цифры основных показателей, таких, как желательные уровни продаж, валового дохода, расходов, прибыли, здесь не приводятся,
"10
так как эти уровни значительно отличаются на различных террито риях. Данные по этим параметрам получают, консультируясь с представителем регионального дистрибьютора.
В основе анализа - продажа труда продуктивного персонала. Все заказы, коммерческие и внутренние, сортируют по дням, неделям и месяцам. Данные для анализа продаж берутся из ремонтных заказов.
• Коммерческие продажи клиентам труда механиков = суммы, по лученные с клиентов.
• Внутренние затраты труда механиков = работа по предпродаж ной подготовке, установке аксессуаров, бесплатный гарантийный ремонт и сервис, ремонт подержанных машин для продажи, об служивание и ремонт машин для демзалов, выставок, ремонт и обслуживание собственных машин, спонсорский и дарственный сервис и т.п.
• Гарантийные продажи труда механиков = суммы, полученные с поставщика за гарантийные ремонты.
• Ремонты на стороне = работы, переданные специализированным мастерским.
• Материалы = реализация всех использованных материалов, кро ме запчастей, например, бензин, масла, смазки, тормозная жид кость, стандартный крепеж.
• Прочее = расходы на поддержку операций по реализации сервиса и запасных частей, услуг для аварийных автомобилей, обслужи вание других, не «своих» моделей машин и расходы на незавер шенные ремонты.
Большинство продаж, конечно, коммерческие. Ремонты на сторо не, материалы и прочее могут учитываться вместе как «прочее».
Ва.'10вЫ1~1 доход и его процент в выручке является одним из пара метров контроля. Валовый доход- это выручка минус себестои мость. Себестоимость сервисных работ, по правилам западного бухучета, состоит из сдельной оплаты производственных рабочих, выполнивших эти работы, сумм, оплаченных за выполнение работ сторонними предприятиями, стоимости затраченных материалов.
Исследования показали, что сервисная служба может быть рента бельной при валовом доходе не менее 60% от выручки. Однако дилер вправе устанавливать любой валовый доход при расчете цен или надбавок за конкретную работу, но в пределах, установленных за конодательством страны.
Анализ валового дохода начинают с его разбивки на категории источников- по заказчикам, внутренним операциям и т. д., чтобы
Сервис
выделить реальный доход. Объем валового дохода, отраженный в документах при внутренних операциях между службами, например, при передаче запасных частей со склада в сервисный цех, часто бы вает некорректен, если существует путаница в учете цен, по которым детали передаются для коммерческого ремонта, для ремонта собст венных машин или возмещения при гарантийных случаях. Цены в этих трех случаях должны быть разными.
Валовый доход = выручка от продажи - себестоимость Процент валового дохода = валовый доход : выручка
Оперативная прибыль или убытки цеха = валовый доход - все расходы
Валовый доход- важный показатель рентабельности службы, и необходим контроль его изменений. В таблице 12 приведен бланк, применяемый некоторыми фирмами для контроля.
Таблица 12
Аналитические параметры
|
Год нарастающе итогом |
План |
|||||
|
К-во заказов |
Сумма |
Себе стои мость |
Вало вый доход |
"•i вало вого дохода |
% вало вого дохода |
|
|
Коммерческие работы |
||||||
|
Внутренние работы |
||||||
|
Гарантийные работы |
||||||
|
Всего работ |
||||||
|
Продано сторонних работ |
||||||
|
Продано прочего |
||||||
|
Всего |
Низкий уровень валового дохода при коммерческих заказах гово рит о неэффективности работы сервисной службы.
Второй ступенью является калькуляция потенциала валового до хода дилерской фирмы.
Дополнительный валовый доход от сервиса = Дополнительный потенциал продажи услуг х Текущий "/ч валового дохода.
Дополнительные продажи запасных частей при ремонтах -Дополнительные продажи сервиса х 0,90 (продажа труда к продаже запасных частей обычно принимается как 100 : 90/
Дополнительный валовый доход от запчастей -Дополнительные продажи запасных частей х 0,38 (валовый доход в ценах на запасные части принят - 38%).
Общий дополнительный валовый доход -
Дополнительный валовый доход от сервиса +Дополнительный валовый доход от запасных частей.
Очень часто валовый доход, полученный от сервиса и реализации использованных при этом запасных частей, заметно влияет на об щую нетто прибыль дилерской фирмы, особенно при спаде в прода жах машин.
Общепринятый индекс, применяемый за рубежом для определе ния успеха операций отделов сервиса и запасных частей,- степень сервисного покрытия. Он показывает долю, в которой валовый доход, полученный в этих отделах, покрывает постоянные расходы всей ди лерской фирмы.
Идеалом было бы 100% или более. Степень покрытия в 100% оз начает, что все постоянные расходы фирмы покрыты валовым дохо дом от деятельности служб сервиса и запасных частей, а весь вало вый доход от продажи машин остается в качестве прибыли фирмы. И напротив, чем ниже этот индекс от 100%, тем большая доля вало вого дохода от продажи машин идет на выравнивание уровня при были разных служб. Анализируют также все три группы расходов:
• оклады служащих и зарплату рабочих, включая налоги, отчисле ния, выплаты за простой или сверхурочные, дополнительные льготы - весь фонд зарплаты и потребления;
• постоянные расходы - те, которые фирма вынуждена нести, даже не имея выручки;
• переменные расходы - расходы, различные при разных объемах
заказов.
Сумма всех этих расходов и составляет общие расходы каждой службы. При рассмотрении каждой категории расходов выделяют три аспекта:
Сервис
Аналитические параметры
• изменения от месяца к месяцу;
• процент каждой группы расходов к продажам;
• сравнение с предыдущим годом и тенденциями по графикам.
Анализируют период не менее года для выявления тенденций. Не большое увеличение расходов в одном месяце может не стоить вни мания, но продолжающаяся тенденция в одном направлении может сигнализировать о проблемах, требующих принятия мер. Графиче ское отображение анализов помогает визуально определять тревож ные тенденции.
Анализ продаж выполняется по форме, приведенной в таблице 13, для проверки тенденции, показанной продажами текущего месяца и двух предыдущих. Если есть заметные сезонные колебания в прода жах, сравнение должно быть сделано и с аналогичным периодом прошлого года.
Таблица 13
|
Реализация |
Нарас тающим за год |
2 ме сяца пре-дыду-[ццх |
Пре-дылу-1Ц]п"[ месяц |
Теку щий месяц |
Годо вой плац |
Тот же месяц прош лого года |
|
Всего ремонтных заказов |
||||||
|
Коммерческих заказов |
||||||
|
Выручка от коммерче ских |
||||||
|
Выручка от продаж ра боты по внутренним заказам и всех запасных материалов и прочего |
||||||
|
Всего сервисные прода жи |
В результате анализа выясняют следующее.
Увеличились ли количество ремонтных заказов и объем продаж текущего месяца по сравнению с двумя предыдущими? Уменьшились ли они? Каковы причины этих тенденций?
Возможно ли выполнить годовой план? Если прогноз негатив ный, какие контрмеры следует рассмотреть?
Отношение продаж по каждой позиции ко всем продажам и отно шение количества ремонтных заказов по каждой позиции к общем)' количеств)' ремонтных заказов рассчитывают, как показано в табли це 14.
Таблица 14
|
Сервис |
Год нарастающим итогом |
План. |
||||
|
К-во зака зов |
Сумма |
% всех работ |
% всех про даж |
% всех работ |
% всех про даж |
|
|
Работы по коммерческим заказам |
||||||
|
то же по гарантии |
||||||
|
то же по внутренним |
||||||
|
Всего работы |
100 |
100 |
||||
|
Передано сторонним |
хххх |
ххх |
||||
|
Материалы |
хххх |
ххх |
||||
|
Прочее |
хххх |
XXX |
||||
|
Всего |
хххх |
100 |
XXX |
100 |
Анализ данных позволяет сделать, например, следующие выводы.
• Когда обнаружены заметные колебания в уровне, объемах и от ношениях продаж, находят причины и принимают меры.
• Высокий процент гарантийных и внутренних заказов показыва ет неэффективную работу сервисной службы и необходимость при нятия мер. Высокий процент затрат времени на гарантии доводится и до сведения поставщика.
• Когда на сторону отдается высокий процент работ и цены про дажи этих работ почти равны рыночным и нельзя сделать надбавку, тогда прибыль от этих операций возможна только при выполнении этих операций у себя. Необходимо приобретение оборудования и обучение механиков.
Благодаря анализам сервисной деятельности, ремонтных заказов и финансовых отчетов могут быть обнаружены, оценены и скоррек тированы имеющиеся проблемы. Параметры, контролируемые сер вис - менеджерами:
115
Сервис
• продажи - основные продажи труда механиков;
• себестоимость - основные выплаты сдельные;
• валовый доход, выручка, себестоимость;
• общие операционные расходы;
• торговые расходы - расходы на отношения с заказчиками;
• расходы на урегулирование гарантийных проблем и расходы на рекламу;
• зарплата и сдельные выплаты, включая отчисления в пенсионные и страховые фонды, выплаты за сверхурочные, компенсации и оклады служащим, кроме механиков;
• переменные расходы - повторные работы, инструмент, обучение, содержание и ремонт своих машин, прачечная, телефон и т.п.;
• постоянные расходы - амортизация земли и зданий, арендная плата, амортизация оборудования и др.;
• оперативная прибыль.
Сводные аналитические отчеты дилеров региональным дист рибьюторам о деятельности сервисной службы выглядит примерно так, как показано в таблице 15.
Таблица 15
|
Персонал |
||
|
1 |
Сервис - менеджер |
|
|
2 |
Приемщиков |
|
|
3 |
Бригадиров |
|
|
4 |
Диспетчеров |
|
|
5 |
Производственных рабочих |
|
|
6 |
Непроизводственных работников |
|
|
7 |
Всего персонала, строки 1-5 |
|
|
8 |
Поля производственных рабочих, стр. 5: стр. 7 |
|
|
Оборудование |
||
|
9 |
Постов |
|
|
10 |
Парковочных постов |
|
|
11 |
Постов на 1 рабочего, стр. 9 : стр. 5 |
|
|
12 |
Подъемников |
Аналитические параметры
|
Деятельность |
Месяц |
Год |
||
|
13 |
Количество рабочих дней |
|||
|
14 |
Количество ремонтных заказов |
|||
|
15 |
Количество внутренних заказов |
|||
|
16 |
К-во ремонтных заказов в день. стр. 14: стр. 13 |
|||
|
17 |
К-во ремзаказов на произв. рабочего, стр. 16 : стр.5 |
|||
|
18 |
Продуктивное время на коммерческие заказы |
|||
|
19 |
Продуктивное время на внутренние заказы |
|||
|
20 |
Всего продуктивного времени, стр. 18+ стр. 19 |
|||
|
21 |
Непродуктивное время, стр. 22 - стр. 20 |
|||
|
22 |
Всего времени в наличии |
|||
|
23 |
Производительность, стр. 20 : стр. 22 |
|||
|
24 |
Всего фактического времени на ремонты |
|||
|
25 |
Всего времени по нормативам |
|||
|
26 |
Эффективность, стр. 25 : стр. 24 |
|||
|
27 |
Фактическое время на 1 заказ, стр. 24 : стр. 14 |
|||
|
Продажи |
Месяц |
% от 34 |
Год |
|
|
28 |
Коммерческая выручка от продажи труда |
|||
|
29 |
Выручка от внутренних заказов |
|||
|
30 |
Выручка от гарантийных работ |
|||
|
31 |
Всего выручка, стр. 28 + стр. 29 + стр. 30 |
|||
|
32 |
Выручка от продажи сторонних' работ |
|||
|
33 |
Выручка за прочие услуги |
|||
|
34 |
Всего выручка, стр. 31 + стр. 32 + стр.33 |
|||
|
35 |
Выручка от продажи запчастей при ремон тах |
|||
|
Себестоимость и накладные расходы |
||||
|
36 |
Себестоимость |
|||
|
37 |
Валовый доход, стр. 34 - стр. 36 |
|||
|
38 |
Торговые расходы |
|||
|
39 |
Оклады и сдельная оплата |
Сервис
Учетно-анапитические документы
|
40 |
Переменные расходы |
|||
|
41 |
Постоянные расходы |
|||
|
42 |
Всего расходы, стр. 38 + стр. 39 + стр. 40 + стр. 41 |
|||
|
43 |
Операционная прибыль цеха, стр. 37 - стр. 42 |
|||
|
Анализ продаж |
||||
|
44 |
Выручка на производств, рабочего, стр. 34 : стр. 5 |
|||
|
45 |
Выручка на один заказ, стр. 34: стр. 44 |
|||
|
46 |
Выручка от труда ко всей выручке, стр. 31 (стр. 34+ стр. 35) |
Учетно-аналитические документы
В дополнение к приведенным в соответствующих главах, ниже показано содержание некоторых учетно-аналитических документов, применяемых сервисными службами дилеров зарубежных автоком паний. Формы их у разных компаний отличаются, но информация, вносимая в них, как правило, совпадает.
Карта (файл) сервисной истории
|
Базовые данные: |
|||
|
Наименование заказчика |
Адрес |
Рабочий телефон |
Домашний телефон |
|
Тип машин |
Модель |
Гос. регистра ционный номер |
Особенности |
|
Номер двигателя |
Номер кузова/шасси |
Цвет кузова |
Цвет обивки |
|
Номер ключа |
Дата продажи |
Продавец |
|
|
Принадлежности |
радио, кондиционер, и т.д |
|
|
Вид владельца частное лицо ..предприятие , госучреждение \ |
||
|
Сервисная информация на каждую дату сервиса: |
||
|
Дата Номер заказа |
Пробег |
Приемщик |
|
1 |
||
|
Смазочные, работы |
двигатель |
J , шасси LJ, трансмиссия LJ |
|
Система охлаждения |
радиатор LJ, шланги U, водяной насос U |
|
|
Двигатель |
регулировка U, свечи LJ, карбюратор LJ, воздухоочиститель U, клапаны U |
|
|
Электрооборудование |
генератор LJ, регулятор напряжения LJ, распределитель LJ, реле LJ, лампы LJ |
|
|
Тормоз |
регулировка U, ремонт LJ |
|
|
Колеси |
балансировка LJ, замена LJ, регулировки LJ |
|
|
Другие работы |
указать |
|
|
Стоимость других работ |
||
|
Общая стоимость работ |
*В клетках отмечается галочкой факт проведения работ
|
Информация о претензиях: |
||
|
Дата |
Номер заказа |
Суть претензии |
|
Информация о других контактах: |
||
|
Дата |
Тип контакта |
Причина контакта с ^центом |
|
Данные о клиенте: |
||
|
Фамилия |
||
|
День рождения |
||
|
Религия, клуб, и т.п. |
||
|
Профессия, занятие, должность |
||
|
Хобби |
||
|
Специа.чьныс принадлежности |
||
|
Размер возможного кредита |
||
|
Прочие |
Сервис
Учетно-аналитические документы
Форма заказа на ремонт и обслуживание
|
Заказчик: |
||||
|
Наименование |
Адрес |
Телефон |
||
|
Тип или модель |
Номер шасси |
Номер двигателя |
||
|
Госрегномер |
Пробег |
|||
|
Заказ: |
||||
|
Номер заказа |
Дата |
Приемщик |
||
|
Время приемки |
Время окончания ремонта |
Дата выдачи/доставки |
||
|
Контрольный ярлык |
||||
|
Платеж ча.1ичиыми |
Платеж безна.1Ччными |
Внутрифирменные зачеты |
||
|
Описание |
работ: |
|||
|
Номер операции |
Норма времени |
Описание работ |
Номер механика |
Цена работы |
|
Всего: |
||||
|
Запасные части: |
||||
|
Номер |
Название |
Кол-во |
Цена |
Сумма |
|
Всего: |
||||
|
Горючее, масла и смазки: |
||||
|
Номер |
Название |
Кол-во |
Цена |
Сумма |
|
Всего: |
|
Материалы: |
|||||
|
Номер |
Название |
Кол-во |
Цена |
Сумма |
|
|
Всего: |
|||||
|
Примечания: |
|||||
|
Любые за.11ечан11Я или рекомендации на будущее |
|||||
|
Оценка при приемке: |
|||||
|
Запасные части |
Работа |
Всего |
|||
|
Дополнительно понадобилось: |
|||||
|
Запчас ти |
Работа |
Всего |
Кто разрешил |
Дата |
Время |
|
Сводная стоимость ремонта: |
|||||
|
Итого работа |
|||||
|
Итого запчасти, ГСМ, материа.1Ы |
|||||
|
Оплачено cубnoдpядчuкa.•ч |
|||||
|
Всего стоимость ремонта |
|||||
|
Подписи: |
|||||
|
Подпись заказчики |
|||||
|
Подпись приемщика |
Внутренняя информация в бланке заказа, заполняется после испол нения заказа, только на экземпляре фирмы:
|
Расценка трудозатрат |
||||
|
Номер механика |
Номер операции |
Стоимость |
Затраты времени |
|
|
часов минут |
||||
Сервис
Учетно-аналитические документы
Форма бланка предварительной записи на ремонт
|
Дата |
|||||||
|
Л"г |
Заказчик |
Модель |
Тепа-фон |
Виды работ |
Код группы работ |
Время начала |
Норма времени |
|
Всего |
*Код группы работ: ОР- общий ремонт, ВС - быстрый сервис, РА ремонт агрегата, ТО - обслуживание, РК - ремонт кузова
Бланк регистрации заказов
|
Приемщик Пата |
||||||||||
|
№ п\п |
Л> зака за |
Кли ент |
Теле фон |
Мо дель |
Гос но мер |
Ме ха ник |
Коды работ |
При меча ния |
Срок |
Исно-лне-niie |
*Код группы работ: ОР- общий ремонт, БС - быстрый сервис, РА ремонт агрегата, ТО - обслуживание, РК - ремонт кузова
Сводка выполненных заказов за неделю для анализа
|
Период с 110 |
|||||||||
|
Расстояние до клиента, к.ч |
Район |
Водите.чь муж. жен. |
Год выпуска машины |
Пробег тыс. км |
|||||
|
0-5 |
W^ |
Сабур |
W |
^ |
1997 |
^ |
0-10 |
^ |
|
|
6-10 |
W |
Брат |
^ |
^ |
1996 |
•^ |
10-20 |
^ |
|
|
11-15 |
^ |
Цари |
W |
^ |
1995 |
^ |
20-30 |
^W |
|
|
16 и более |
^ |
Mum |
^ |
•\ |
1994 |
^M |
30-40 |
^ |
|
|
1993 |
^ |
40-50 |
^ |
||||||
|
» |
^ |
50 и > |
^ |
||||||
|
Средн. |
Всего |
Всего |
Средн. |
||||||
|
6,3 |
9 |
4 |
21,1 |
||||||
|
Время заезда на ремонт, выбранное клиентами |
|||||||||
|
Время |
Пои |
Вто |
Сре |
Чет |
Пят |
Cv6 |
Всего |
||
|
7,30-8 |
^ |
^ |
^ |
^ |
^ |
^ |
10 |
||
|
8-8,30 |
W |
W |
^ |
7 |
|||||
|
8,30-9 |
^ |
^ |
^ |
4 |
|||||
|
9-9,30 |
^ |
1 |
|||||||
|
9,30-10 |
|||||||||
|
10-14 |
^ |
^ |
2 |
||||||
|
14-17 |
^ |
1 |
|||||||
|
>17 |
^ |
^ |
^ |
3 |
|||||
|
Реализация |
|||||||||
|
Запчасти |
Работа |
Всего |
|||||||
|
Пои |
|||||||||
|
Bino |
|||||||||
|
Сре |
|||||||||
|
Чет |
|||||||||
|
Пят |
|||||||||
|
Суб |
|||||||||
|
Всего |
|||||||||
|
Среднее расспюя Всего клиентов 1 Продано запчасчк |
Сводны ние до клиентов 3 Преобм и П |
е результать 6,3км С сдающий год рода но труде шечапия: |
i: Отношение муж/жен 2,25 выпуска машин 1994,1995 i Всего |
||||||
|
Пр1 |
123
Сервис
Учетно-анапитические документы
Отчет о сервисных работах
Месяц
|
Дата |
Количество ремонтных заказов |
||||
|
Коммер ческих |
Внут ренних |
Повтор ных |
Отдано суб подрядчика.^ |
Всего |
|
|
А |
В |
С |
1) |
Е |
|
|
1 |
|||||
|
1 |
|||||
|
3 |
|||||
|
30 |
|||||
|
Всего |
|
Дата |
Реализация |
|||||||
|
Работа |
Запчасти |
Выполнено суб-подрядчиками |
Про чее |
Все го |
||||
|
Ком-мср-ческих |
Внут-рин-ilux |
Ком-мерче-скчх |
Внут-рш-иих |
Ком-мерчес-ких |
Внут ренних |
|||
|
F |
G |
Н |
J |
k |
L |
М |
^ |
|
|
1 |
||||||||
|
2 |
||||||||
|
3 |
||||||||
|
30 |
||||||||
|
Всего |
|
Дата |
Себестоимость |
Присутство вало про-изводствеи-ных рабочих |
Hu:iii4-нос время |
|||
|
Рабо ты |
Запча стей |
Субпод рядных |
Прочих |
|||
|
Y |
Р |
9 |
R |
S |
Т |
|
|
1 |
||||||
|
2 |
||||||
|
3 |
||||||
|
30 |
||||||
|
Всего |
|
Л-во рабочих дней |
Количество пер-0040.10 сервисной службы |
В т.ч. к-во произ водственных рабочих |
Ставка оплаты труда за час |
|
LJ |
V |
W |
Х |
Анализ из реализации и себестоимости сервиса на базе результатов предыдущей формы -«Отчета о сервисных работах»
|
Реализация |
Пара метры |
Сум ма |
Код |
Себе стоимость |
Пара метры |
Сумма |
|
Груда |
F+G |
1 |
Труда |
Y |
||
|
Запчастей |
H+J |
3 |
Запчастей |
Р |
||
|
Субподряд ных работ |
K+L |
5 |
Субподряд ных работ |
Q |
||
|
Прочих |
М |
7 |
Прочих |
R |
||
|
Всего |
N |
9 |
Всего |
7 |
|
Валовой доход от реа лизации |
Пара метры |
Сумма |
Код |
°/и валового дохода от реализации |
Параметры |
Вели чина "/о |
|
Труда |
1-Y |
2 |
Труда |
2: 1Х100% |
||
|
Запчас тей |
З-Р |
4 |
Запчастей |
4:3 xl00% |
||
|
Субпод рядных работ |
5-Q |
6 |
Субподряд ных работ |
6: 5Х100% |
||
|
Прочих |
7-R |
8 |
Прочих |
8: 7х100%) |
||
|
Всего |
9-Z |
10 |
Всего |
10: 9Х100%, |
Анализ исполнения
|
Реализация на каждого сотрудника |
Реализация на производ ственного рабочего |
Реализация труда на налич ное время |
Реализация труда к себе стоимости труда |
|
|
llapUMumpbt |
N:V |
(F+G>: W |
(F+G>:XXT |
(F+(,>:Y |
|
Вс.ччччиа |
124
Сервис
Учегно-аналитичесние документы
|
Количество ремонтных заказов на про изводственно го рабочего |
Процент присутст вия рабочих |
Доля ком мерческих работ |
Доля пов торных работ |
Доля суб подрядных работ |
|
|
Пара метры |
(A+B+C):S |
S:<UXW) |
А:ЕХ100% |
С: ЕХ 100% |
П:ЕУ.100% |
|
Кпччина |
Анализ ремонтных заказов Приемщик
Дата
|
К-во ендов работ в заказе |
К-во зака зов |
С]'ш а по заказа.^ |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4u более |
до 50$ |
57-100$ |
101-150$ |
757-200$ |
201-300$ |
|
|
^ \W ^W |
^W W |
^W |
^ |
^ |
W^ W^ ^ |
^W ^W |
^ |
^ ^ |
|
|
1?. |
Ч |
4 |
2 |
25 |
2 |
9 |
8 |
i |
5 |
Сводный анализ ремонтных заказов
Месяц
|
Приемщик |
К-во зака зов |
Видов работ в заказе |
Сумма iio заказу |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 и > |
до 50$ |
5/-100$ |
101-150$ |
/5/-200$ |
20/-300$ |
||
|
Иванов |
400 |
208 |
118 |
35 |
39 |
46 |
25 |
110 |
103 |
116 |
|
Петров |
376 |
128 |
157 |
44 |
47 |
39 |
84 |
89 |
107 |
57 |
|
Всего |
776 |
336 |
275 |
79 |
86 |
85 |
109 |
199 |
210 |
173 |
|
%к «Всего» |
100 |
43 |
35 |
10 |
12 |
11 |
14 |
26 |
27 |
22 |
Контроль качества
|
№ n/n |
Номер заказа |
Вид ре монта КВГ* |
При емщик |
Меха ник |
Контроль качества |
При-меча-Н11Я |
|
|
прошел |
не прошел |
||||||
*К - коммерческий, В - внутренний, Г - гарантийный Конкурентный лист
|
Услуги |
Фирма А |
Фирма Б |
Фирма С |
|
Регулировка развала и схождения |
^ |
^ |
|
|
Ремонт двигателя полный |
^ |
^ |
|
|
Ремонт автоматических. КПП |
^ |
||
|
Ремонт амортизаторов |
^ |
||
|
Ремонт карбюраторов |
^ |
^ |
|
|
... |
|||
|
Часы работы |
9-18 |
10-19 |
7-16 |
|
Предварительная запись на ре монт |
^ |
^ |
|
|
Доставка машин в ремонт и из ремонта |
^ |
||
|
Собственная гарантия |
^ |
||
|
Рекла-ча низких цен |
^ |
^ |
|
|
Система оплаты механиков |
Оклад |
Оклад + комис сия |
Сдель ная |
126
127
Сервис
Учетно-аналитические документы
Конкурентный лист по ценам
|
Работа |
Свои цены |
Фирма А |
Фчр^а В |
Фирма С |
|
Замена тормозных колодок |
||||
|
Замена масла |
||||
|
Балансировка колес |
||||
|
Развал и схождение |
||||
|
Запчасти |
||||
|
Глушитель |
||||
|
Амортизатор |
||||
|
Шины |
||||
|
Аккумулятор |
Анализ рабочего времени
Месяц
|
Дата |
Начи-чное время |
Продуктивное вречя |
Непро-дуктив-ное вре мя |
Всего продук тивное время |
Норма тивное время |
||
|
на ком мерческие заказы |
на внут ренние заказы |
||||||
|
С |
1 |
W |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
|||||||
|
2 |
|||||||
|
3 |
|||||||
|
30 |
|||||||
|
Всего |
|||||||
|
Показатели |
Параметры |
Величина |
|||||
|
Производительность |
6: 2х100% |
||||||
|
Эффективность |
7: 6х100% |
||||||
|
Доля коммерческих |
3: 2х100% |
||||||
|
Доля внутренних |
4: 2х100% |
||||||
|
Непродуктивное время |
5: 2х100%, |
ФОРМА ДЛЯ АНАЛИЗА СЕРВИСНОЙ СЕТИ НАБЛЮДЕНИЕ № 22487 (1-5)
ФИАТ
Управление Сбыта Запчастей
КАРТА МАСТЕРСКОЙ
Число обследованных \ автомобилей 1
Мастерская Улица Город
Почтовый код
Концессионер ФИАТа Концессионер конкуренции Авториз. мастерская ФИАТ Авториз. мастерская конкур. Независимая мастерская
D ^
[1] (15) (марка..
D W Q (17) (марка...
О (18)
Гараж с авторемонтным участком 11 (19)
ЧИСЛО РАБОТАЮЩИХ:
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ:
|
Механиков \ \ \ \ (20-22) Механ. часть [^] (30) Практикантов \—\~\ (23-24) Кузов [IJ (31) Служащих 11 (25-26) Электр. часть (32) Всего 1 1 1 (27-29) Сист. питания [^ (33) Шлифовка Q (34) Прочие Q (35) Первый визит Месяц Число ..„Час |
|
Второй визит Месяц 1 1 1 Число 1 1 1 Час 1 1 1 ,1 1 1 |
|
(36-37) (38-39) (40-41) (42-43) |
Число автомобилей в ремонте или отремонтированных, но не сданных потребителю к моменту второго визита
128
S-&K
ФОРМА ДЛЯ СТАТИСТИКИ И АНАЛИЗА СЕРВИСНЫХ РАБОТ И РАСХОДА ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ
Запасные части
Операции службы запасных частей
Современный склад запасных частей - главное звено в сбытовой сети. Это производственный цех по переработке купленных опто вых партий переменного объема и нестабильного ассортимента из сотен наименований в мелкооптовые партии переменного объема другого ассортимента из единиц наименований для отгрузки поку пателям. Как всякое производство, служба запасных частей требу ет современной организации, технологии и квалифицированных кадров. Службы запасных частей выполняют следующие операции:
• приобретение запасных частей, принадлежностей;
• складскую обработку - разгрузка, приемка, размещение, учет, комплектация для выдачи потребителям, упаковка, отгрузка;
• коммерческую реализацию (для региональных складов) запас ных частей и принадлежностей дилерам;
• коммерческую реализацию (для дилерских складов) запасных частей и принадлежностей субдилерам, независимым сервисным фирмам, владельцам техники;
• передачу (для дилерских складов) запасных частей и принад лежностей службе сервиса для: предпродажной подготовки, гаран тийных ремонтов, коммерческого обслуживания и ремонтов, ремон та собственного парка фирмы;
• прием и обработку заявок внутренних и внешних заказчиков, консультирование клиентов;
133
Запасные части
Расчет объема склада
• анализ и корректировку статистики спроса, заказов на попол нение склада, подготовленных компьютером;
• анализ цен конкурентов, расчет цен;
• ведение учетной, расчетной и другой финансовой документа ции.
Расчет объема склада
Стоимость содержания запасов на складах ежегодно возрастает ввиду роста стоимости аренды, электроэнергии, отопления, страхо вания, рабочей силы. Поэтому желательно, чтобы размеры склада не превышали необходимых, его объем использовался оптимально, детали размещались экономично, а планировка была удобной для приема, перемещения и отгрузки .
Зарубежные фирмы не без основания считают, что склад служит фундаментом всей деятельности - сервиса, оптовой и розничной торговли. Они убедились, что дешевле приобрести новейшие сред ства производства или технологии, чем нанимать дополнительных сотрудников. У нас уже сложилось такое же соотношение стоимо стей основных средств и рабочей силы.
Соответствующие расчеты для определения объемов крупных зо нальных складов производятся при их проектировании специаль ными методами. При подборе готовых помещений для региональ ных и крупных дилерских складов можно руководствоваться изло женными ниже моделями.
Сформулируем некоторые требования к региональному складу, обеспечивающему запасными частями около 50 дилеров и парк в 10000 машин одной модели разных модификаций. Совсем не обяза тельно привязываться к административным границам областей -география территории, транспортные связи и плотность дилерской сети могут обусловить обслуживание складом двух-трех областей.
Склад должен удовлетворять спрос на запчасти ко всему парку машин, выполнять заявки только дилеров. Ремонтные предприятия, крупных владельцев техники и розничную торговлю желательно замкнуть на дилеров системой цен.
Для почти полного удовлетворения спроса по номенклатуре скла ду придется хранить около 1000-1500 наименований запасных частей всех категорий спроса к одной модели машины разных модифика ций. Средняя оборачиваемость запасов по стоимости при такой большой номенклатуре, при существующих сроках поставок с оте-
чественных заводов и способах реализации не превысит трех раз в год.
Для расчетов воспользуемся методикой компании «Renault». Она предлагает рассчитывать необходимый объем склада. Снача ла определяется объем запасных частей, который склад будет от гружать в год. Методика предлагает принять для расчетов данные сбыта запчастей на единицу парка в год в объемных единицах-кубометрах.
Статистика «Renault» показывает, что для разновозрастного пар ка, сформировавшегося в течение 10 лет продажи машин, на 1 сред нестатистический легковой автомобиль во Франции в год продается в среднем 0,1 куб. м, или около 15 кг запасных частей.
Сходные данные у «FIAT» по Италии- 12-18 кг. По методике «Volvo» на 1 тяжелый грузовик продается примерно в шесть раз больше запасных частей, чем на легковой автомобиль, т. е. можно принять для расчета 0,6 куб. м, или около 90 кг.
Объем продаж в год для парка 10000 легковых машин составит: 10000х0,1 = 1000 куб. м. Если мы примем коэффициент оборачивае мости равным 3, то постоянно хранимый запас составит 333 куб. м -это и будет объем, который нужно предусмотреть для стеллажей.
Но складу нужны еще проезды между стеллажами. Практика по казала, что коэффициент использования площади склада при высоте 5 метров составляет 48%, или 0,48; при высоте 3.5 метра- 0,36; при высоте 7 метров - 0,60. Разделив полученный выше запас для посто янного хранения на коэффициент 0,48, получим необходимый объем склада - 694 куб. м. Полностью расчет приведен в таблице 16.
Зоны приемки, упаковки и отгрузки определяются отдельно в за висимости от вида транспорта, который должен въезжать в склад-вагон, грузовик с большегрузным контейнером или небольшие ма шины. Определяют также конторские помещения, службу подготов ки тары, внешние рампы для погрузки и т. п.
Если задачу поставить в обратном порядке- определить, сколько запасных частей можно хранить в предлагаемом готовом складе, расчет тоже делается в обратном порядке. Допустим, предлагается помещение площадью 200 кв. м и высотой 3,5 м, т. е. объемом 700 куб. м. В этом помещении можно хранить 700 Х 0.36 = 252 куб. м запасных частей. При средней оборачиваемости 3 раза объем про даж составит 756 куб. м, что достаточно для обеспечения парка примерно в 7500 легковых автомобилей в год.
При расчетах необходимо предусмотреть развитие товарооборота н оценить возможные изменения парка машин по количеству и мо-
Запасные части
Экономичное размещение детален
делям, увеличение номенклатуры и объема продаж на несколько лет вперед.
Таблица 16
|
Расчет объема склада |
легков., тракт. малые |
грузовые малые, тракторы средние |
грузовые тяжелые, тракторы тяжелые |
|
Обслуживаемый парк |
10000 |
10000 |
10000 |
|
Расход запчастей на 1 маш. в год, куб. м |
0,1 |
0,2 |
0,6 |
|
Расход запчастей на 1 машину в год, кг |
15 |
30 |
90 |
|
Планируемый оборот запчастей, куб. м |
1000 |
2000 |
6000 |
|
Планируемый оборот запчастей, кг |
150000 |
300000 |
900000 |
|
Средняя планируемая оборачиваемость |
3 |
3 |
3 |
|
Коэфф.заполн. площади при высоте 5 м |
0,48 |
0,48 |
0,48 |
|
Коэфф.заполн. площади при высоте 3,5 м |
0,36 |
0,36 |
0,36 |
|
Объем склада при высоте 5 м. в куб. м |
694 |
1389 |
4167 |
|
Объем склада при высоте 3,5 м, в куб. м |
926 |
1852 |
5556 |
Для небольших дилерских складов, хранящих только детали час того спроса, коэффициент оборачиваемости запасов может дости гать 4-6 раз в год. Очевидно, что в этом случае объем необходимого склада будет меньше. Для средних и малых дилерских фирм вполне удовлетворительна рекомендуемая рядом японских компаний уп рощенная методика расчета необходимой площади склада:
Общая площадь пола = Стоимость планового объема запасов : Норматив стоимости запасов на квадратный метр
Плановый объем запасов = Плановый объем месячной продажи запасных частей X Заданное количество месяцев поставки (1.5-2 месяца)
Норматив стоимости запасов на квадратный метр = Текущий общий объем запасов : Площадь склада
Плановый месячный объем продаж запасных частей -Парк машин в районе Х Объем продаж запасных частей в текущем месяце : Парк машин в районе
136
Парк машин в районе равен общему количеству машин, проданных в предыдущие пять или более лет. как показано в таблице 17.
Таблица 17
|
llpoдaж^ машин |
||||||||
|
1993 |
1994 |
1995 |
1996 1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
|
М |
60 |
/0 |
W 90 |
100 |
110 |
120 |
130 |
140 |
|
Фактические |
Ожидаемые |
|||||||
|
^0 |
600 |
Экономичное размещение деталей
На базе принятых для расчетов объемов определяют годовой и ежедневный грузооборот. На базе количества наименований, нахо дящихся в работе, рассчитывают ежедневное количество позиций, принимаемых на склад и отгружаемых со склада. Эти данные позво ляют определять трудоемкость, планировать загрузку персонала, перевозки, необходимое оборудование.
Существуют различные методы размещения запасных частей на складе, обеспечивающие: максимальное использование его помеще ния при рациональном расположении секций, предохранение дета лей от повреждения, доступность любой ячейки склада для меха низмов на крупных складах, быстрое нахождение необходимых де талей. Чаще всего запасные части размещают в соответствии с груп пировкой по размерам. Поэтому нужны стеллажи с разными разме рами ячеек. На складах имеются секции для крупных и мелких дета лей; внутри этих секций детали располагают по принципу объедине ния однотипных деталей (подшипники, сальники) в группы, разме щаемые на одном стеллаже, а внутри групп - по порядку каталож ных номеров. Кроме того, используется принцип: чаще спрос- бли же к проезду (проходу). Детали ежедневного спроса хранятся в не посредственной близости от зоны отгрузки или выдачи.
Практикуется выделение участков краткосрочного и длительного хранения. На участках краткосрочного хранения располагают за пасные части, многократно оборачивающиеся в течение года. На участках длительного хранения размещают как детали невысокого спроса, так и детали частого спроса, но составляющие страховые запасы в дополнение к текущим, находящимся на участке кратко срочного хранения.
137
Запасные части
Адресная система хранения
Оборудовать склад лучше разборными стеллажами с переменной высотой ячеек. Для увеличения количества ячеек, улучшения метода хранения, ускорения отбора деталей специфической формы целесо образно установить на свободных участках стен, на колоннах и тор цах стеллажей стенды со штырями. Стенды используют для разме щения в подвешенном состоянии гибких деталей тросов спидометра. прокладок, трубопроводов, крупных колец, т. е. деталей, хранение которых в лежачем положении не позволяет из-за их формы эконо мично использовать объемы ячеек и неудобно для отбора. Виды вспомогательного оборудования зависят от величины грузооборота. Компания «Volvo», проанализировав опыт работы своих складов. установила, что 95% времени обработки запасных частей на складе занимают их сортировка и обработка документации и только 5%-транспортировка внутри склада. Поэтому даже на региональных складах не применяются дорогостоящие подвесные или напольные конвейеры, несмотря на интенсивные перемещения деталей. Напри мер, на региональных складах запасных частей импортеров автомо билей «FIAT» и «Volkswagen» в Финляндии и Дании, «Mercedes» в Москве имеются только самые необходимые недорогие механизмы для погрузо-разгрузочных работ и внутрискладской транспорти ровки: кран-балки, электропогрузчики и ручные тележки. Управ ляющие складами считают, что этого оборудования вполне доста точно.
На складе нужны большие верстаки размером примерно 1х5 мет ров для распаковки, проверки, а также комплектования и упаковки деталей. Обязательно нужны весы с градуировкой до 100 кг и пло щадкой примерно 1х1 метр для взвешивания отправляемых мелкими партиями коробок и указания веса в накладных для расчета стоимо сти перевозок. Для удобства отбора мелких деталей со стеллажей используют столики на колесах, наподобие сервировочных, высотой около 70 см, с верхней крышкой, выполненной в виде коробки с низкими бортами. У столиков имеются также 1-2 полки. На такой столик рабочий выкладывает детали из стеллажей и везет к месту упаковки. Таким же образом развозят по местам хранения прибы вающий мелкий груз. Конечно, нужен инструмент для распаковки ящиков: гвоздодеры, кусачки, ножи. Для упаковки требуются: ма шинка для обтягивания ящиков металлической лентой, машинка для обтягивания коробок клейкой лентой, молотки. Расходные мате риалы: наполнитель пенопластовый, лента металлическая, лента клейкая, гвозди. Склад для текущего запаса должен быть отапли ваемым. Холодные склады используют для резервных запасов.
При организации складской обработки запасных частей особое внимание уделяют размещению грузов в стандартные складские металлические контейнеры. Это позволяет механизировать переме щение грузов внутри склада, максимально использовать помещение за счет штабелирования контейнеров, обеспечить быстрый доступ к их содержимому.
Для фасовки используются коробочки, пластиковые и бумажные пакеты, связки, кольцевые резинки.
Ярлыки с наименованиями лучше крепить на полках, а не на ко робках, т. к. у детали должно быть постоянное место, даже если по одному адресу находятся несколько деталей. Если коробку унесут. будет видно, что нужно принести или заказать товар. Для хранения мелких деталей применяют специальные складские пластиковые или проволочные лотки разных размеров. Детали больших размеров хранят на полках без коробок. Если детали не имеют индивидуаль ной упаковки, устанавливают низкие борта ячеек из фанеры, орга-лита, пластика.
Поступающий товар нужно разгрузить, распаковать, проверить количество и качество, разложить по адресам хранения, оприходо вать. Отгружаемые запасные части нужно отобрать, упаковать, оформить накладные, упаковочные листы, счета, транспортные до кументы. Кстати, в программе печати накладных для отбора товара детали нужно сортировать по адресам хранения- это помогает лучше организовать работу персонала, исключить лишние переме щения по складу.
Адресная система хранения
Обязательно следует ввести единую адресную систему для всех складов-теплого, холодного и открытого, иначе неизбежны потери времени и деталей. Это важно для обеспечения увеличения оборота, исключения ошибок в размещении деталей и быстрого нахождения запасных частей даже новыми сотрудниками после короткого инст руктажа. Адрес может иметь 4-5 и более знаков. Обеспечьте автома тическое указание адресов в ярлыках, чеках, спецификациях нали чия, ведомостях инвентаризации. Печатайте ведомости инвентари зации и накладные с сортировкой по адресам. Вот самая распространенная адресная система: Номер ячейки: А1739 А, Б, В- зона хранения - теплый, холодный склад или часть склада;
Запасные части
Порядок выполнения заказов
17 - порядковый номер стеллажа; 3 - порядковый номер вертикальной секции стеллажа: 9 - порядковый номер полки.
Очевидно, что эта нумерация пригодна для зоны из 99 стеллажей и что каждый стеллаж может иметь не более 10 вертикальных секций и не более 10 полок. При большем числе полок и секций выделяют для их нумерации двузначное число.
Внедрение адресной системы требует всего около одного челове ко-месяца и включает разметку на планах складов, изготовление номеров, их крепление или нанесение краской, внесение адресов в спецификации деталей, внесение номеров из спецификации в ком пьютер, параллельно - корректировка программ. Маркировать ад реса на стеллажах и номера деталей на коробках следует крупно, чтобы видеть их издалека и быстрее выбирать маршрут к ячейке.
В идеале служащий должен находить деталь по названию и адре су, даже не зная ее внешнего вида. Размещение запасных частей на складах инофирм технологически организовано так, что при отсут ствии всех продавцов и при остановке компьютера комплектовать партии по заказам, хотя и медленнее, могут другие люди после ко роткого инструктажа, имея под рукой ведомость наличия деталей на складе с адресами их хранения.
В периоды затишья - снижения числа заявок служащие склада должны заниматься приведением в порядок ячеек с деталями: по правлять разбросанные или сдвинутые детали (актуально для дета лей специфической формы) и коробки, проверять читабельность наименований, фасовать мелкие детали. Цель - устранить помехи быстрому размещению и отбору деталей. Для ускорения работ по отбору мелких деталей необходимо провести компьютерный анализ частоты спроса, наиболее часто заказываемых количеств, общего объема продаж. Выбрать наиболее ходовые и для них ввести приме няемую везде предварительную фасовку в малых одинаковых коли чествах, если это не сделано поставщиками.
Порядок выполнения заказов
Товарная политика предусматривает установление порядка на правления и выполнения заказов на запасные части. Поставщикам удобнее получать крупные заказы с длительными сроками поста вок и регулярно. Дилерам удобнее не иметь запасов и получать запасные части при конкретной необходимости в течение несколь-
ких часов после заказа. Эти противоречивые устремления прими ряют путем установления высоких скидок на крупные заказы с квартальным и месячным сроком поставок и заметно меньших скидок - на еженедельные и срочные заказы. Для некоторых дета лей устанавливается минимальное количество поставки, диктуемое количеством в одной упаковке или обязательностью одновремен ной замены (комплекты).
Поставщики регламентируют порядок предоставления заказов и их форму. В одних случаях региональные склады сами определяют потребности на предстоящий период, в других - поставщики пред лагают к поставке для пополнения запасов регионального склада детали, количество которых на складе сократилось по данным об мена информацией в компьютерной сети поставщик- склад. Регио нальные склады запасных частей «Volkswagen» ежемесячно сооб щают центральному компьютеру компании о наличии деталей на складе, о продаже за последние один, пять и пятнадцать месяцев. На основе этих данных поставщик рассчитывает потребность на соот ветствующий период и направляет предложение о поставке. Регио нальный склад обязательно корректирует его с учетом факторов рынка, не предусмотренных программами компьютера, и подтвер ждает отгрузку,
Для обеспечения рациональной организации поставок запчастей дилерам региональные склады вводят определенный порядок прие ма и исполнения заявок. Они подразделяются на два вида - заявки. которые не должны быть мелкими (несрочные), и заявки, которые не должны быть крупными (срочные). Региональные склады устанавли вают каждому дилеру день недели для приема несрочных заявок. Нагрузка на склад распределяется так, чтобы каждый день выпол нялись заявки, примерно равные по трудоемкости.
Заявки принимают по телефону, факсу, телексу или электронной почте. Для срочных заявок с поставкой в течение суток устанавлива ется время приема, обычно это до 1 1 или 12 часов утра, с тем, чтобы отгрузка была выполнена в тот же день. Поступившие заказы не медленно обрабатывают по наличию на складе, комплектуют и упа ковывают. Отгрузка запасных частей по срочным (а вместе с ними, если готовы, и по несрочным) заявкам, как правило, выполняется в 16-17 часов ежедневно автомобилем той транспортной компании, с которой у склада заключен договор.
Заявки, поступившие после 11-12 часов, выполняются на следую щий день. Крупные склады практикуют круглосуточный прием срочных заявок, но срок отгрузки также фиксируется - для заявок,
Запасные части
поступивших до 11 часов утра любого дня заказ выполняется в тот же день. для поступивших после этого часа - на следующий. При этом в обоих случаях скидка остается в размере, установленном для срочных заявок.
Для более удобного планирования отгрузок примите на вооруже ние практику развитых стран, которая скоро придет и к нам - сроки отгрузок по несрочным контрактам и заказам устанавливаются в виде указания порядкового номера недели, в течение которого товар обязательно будет отгружен поставщиком. Например, если в кон тракте или в подтверждении заказа упомянуто, что срок отгрузки -14-я неделя, это значит, что товар будет отгружен точно в первую неделю апреля, в один из пяти рабочих дней. За рубежом даже вы пускают деловые календари с нумерацией недель.
Для выполнения отгрузок позаботьтесь о таре и упаковке. По скольку отгружаемых партий всегда больше, чем поступающих, и они меньше по объему, необходимо организовать ремонт посту пающей тары, чтобы не терять поврежденную, и закупки новой та ры - ящиков для тяжелых деталей, картонных коробок для легких и почтовых посылочных для отправок по почте, если она настаивает на фанерных ящиках. Кроме того. необходимо приобретать напол нитель - пенопластовые шарики и чипсы для заполнения пустот в ящиках, чтобы детали не терлись и не бились друг об друга и не болтались в коробках. Для этих целей применяют также макулатуру, стружку и опилки, но это нежелательно, так как они редко бывают сухими и детали от соприкосновения с ними ржавеют.
Оптовые поставщики упаковывают мелкие запасные части в стан дартные картонные коробки. Тем самым заранее устанавливается минимальный размер заказываемой партии деталей. Мелкие детали и комплекты в своих упаковках укладываются в большие картонные коробки, а последние - непосредственно в контейнер или в автофур гон. Запасные части большого размера, но небольшого веса (детали кузова) могут не иметь индивидуальной упаковки и отгружаются в картонных коробках, ящиках и контейнерах с сепарацией. Крупные тяжелые узлы, как правило, крепятся на поддонах и грузятся в кон тейнеры и автофургоны с предохранительными распорками. Преци зионные поверхности узлов защищаются специальными прокладка ми, толстыми полимерными пленками, служащими одновременно для консервации. Широкое распространение получили упаковка деталей для предохранения от влаги в пластиковые пакеты и ваку умная упаковка.
Порядок выполнения заказов
Компания «Volkswagen» организовала на заводских складах и складах скандинавских и европейских импортеров единую систему оборотных складских контейнеров по принципу «от стеллажа до стеллажа». Складской контейнер представляет собой металлическую конструкцию с сетчатыми стенками без крышки. Контейнеры с уло женными в них в цехе деталями везут на заводской склад и устанав ливают на стеллаж. При поступлении заказа их снимают со стелла жа и погружают в автомобиль либо контейнер для железнодорож ной или морской перевозки. Экспортер указывает адрес хранения детали на складе импортера в бирках, наклеиваемых на контейнер. Рабочие импортера устанавливают его на указанный в адресной бирке стеллаж своего склада. Таким образом, детали или узлы толь ко один раз укладываются в контейнер и один раз вынимаются из него. Эта система не только позволяет лучше оберегать детали от повреждений при перевозках, но и дает значительную экономию на таре, упаковке, маркировке и затратах времени на приемку постав ляемых запасных частей. После продажи деталей контейнеры воз вращаются наполненными агрегатами для ремонта на заводской склад «Volkswagen». Стоимость оборотных контейнеров включается в счет заказчику и возвращается ему после возврата контейнера. Если контейнер не возвращается в срок. его стоимость взыскивается с заказчика.
При систематических поставках самолетом некоторые фирмы практикуют использование специальных авиаконтейнеров («Interna tional Harvester»). Морские отгрузки запасных частей на дальние расстояния производятся в контейнерах или деревянных ящиках. причем внутри ящика они находятся в запаянном влагостойком мешке. По желанию заказчика на тару, кроме обычной, наносится условная маркировка- яркая, цветная, крупная- для облегчения поиска грузов в порту или на железнодорожной станции.
При поставках запасных частей используются все виды транспор та в зависимости от географии отгрузок, объема партий, сроков поставки и стоимости транспортировки. При отгрузках крупных партий запасных частей на большие расстояния заказчики предпо читают морской, речной или железнодорожный транспорт как наи более дешевые. Чаще всего используются автомобильные перевозки. Почтовые посылки и авиаперевозки используются при доставке малых партий по срочным заказам. Крупные поставщики, осущест вляющие большое количество срочных поставок, заключают дого воры с авиакомпаниями на систематическое резервирование грузо вых мест в самолетах. Например, «International Harvester» по дого-
Запасные части
вору с авиакомпанией имеет право отгружать каждые сутки 1 тонну запасных частей ночным самолетом из США в Париж, для своего регионального склада.
Как правило, поставщики и дилеры заключают соглашения с транспортными компаниями о периодичности подачи транспорта и условиях оплаты. Например, в Дании имеется несколько авто транспортных компаний. Одни из них специализируются на пере возках крупных партий грузов, другие- мелких партий. Оба типа компаний выполняют перевозки по принципу «от двери до двери». В назначенные дни и часы автомобили этих компаний объезжают заказчиков, собирают грузы, затем на своей базе комплектуют партии по месту назначения и отправляют их другими автомоби лями в соответствующие города. По прибытии на место партии грузов сортируются по получателям и на автомобилях местных отделений транспортных компаний развозятся адресатам. Отправ ленные в 4-5 часов дня грузы из Копенгагена на следующий день до полудня поступают получателям, находящимся на расстоянии до 500 км.
Наши перевозчики постепенно переходят к современным мето дам, привлекая клиентов. При отгрузках мелких партий используйте все подходящие возможности отправок рейсовым транспортом - в багажных вагонах, почтовыми посылками, пассажирскими катера ми, самолетами. Рейсовый транспорт предпочтительнее чартерного, т. к. известны точные сроки прохождения грузов.
Уменьшение риска неликвидности запасов
Рискованность торговли запасными частями состоит в постоян ной, ежедневной опасности образования неликвидов- нереализуе мых запасов деталей. Они могут образовываться по следующим причинам:
• падение спроса из-за появления конкуренции;
• падение спроса из-за ликвидации потребителя - ваш клиент, скажем, дорожно-строительная организация, стал работать в другом районе и там же ремонтирует машины; ошибочные закупки излишних количеств; ошибочные закупки деталей устаревшей конструкции; порча деталей из-за повреждений, повышенной влажности; брак, не замененный поставщиком по рекламациям; появление новой модификации деталей, заменяющей прежние;
Уменьшение риска неликвидности запасов
• изменение технологии ремонта- например, в районе появился мастер по ремонту генераторов, и новые генераторы в сборе перестали покупать;
• оприходование по ошибке;
• пересортица в поставках;
• несписание реализованных деталей;
• пересортица из-за неверной раскладки, обнаруженная при по иске другой детали;
• потери на складе из-за небрежности в указании адресов или нанесения их нестойкой краской, обнаруженные при инвента ризации;
• разукомплектование узла и невозможность продать некомп лектный.
На первый взгляд, кажется, что подобные случаи нечасты. Однако если вы работаете с номенклатурой более сотни позиций, сами не заметите, как быстро будут возникать и нарастать неликвиды.
Ежемесячно проверяйте перечень деталей, не имевших спроса с начала года. Ведите статистику поквартальной реализации каждой детали в штуках, чтобы отслеживать колебания спроса и анализиро вать их причины. В договорах с поставщиками добивайтесь права возврата ошибочно заказанных деталей, удовлетворения реклама ций по количеству и качеству.
По мере поступления информации от изготовителей о конструк тивных изменениях в запасных частях, появлении взаимозаменяе мых деталей корректируйте номенклатуру в контрольных каталогах и в компьютерных базах данных. Обязательно следует вести кон трольные каталоги запасных частей, в которых систематически учи тывать корректировки номенклатуры. Кроме того, при замене од них деталей другими должен быть оставлен старый номер в памяти компьютера и в прейскуранте со ссылкой: «заменен на номер.......
Только тщательный учет и хорошая организация управления за пасами избавят вас от образования неликвидов. Вот некоторая ин формация, которую складская служба должна готовить руководству для управления:
• ежемесячный перечень товаров, не пользовавшихся спросом более месяца или двух - критерий устанавливается руково дством. Это необходимо для принятия мер по ускорению реа лизации, т. е. высвобождению «замороженных» в товарах средств для дальнейшего использования, и предотвращению образования неликвидов, превращающихся чаще всего в убыт ки;
Запасные части
Уменьшение риска неликвидности запасов
• еженедельный или ежемесячный перечень товаров, запас кото рых снизился меньше установленного минимума. Это нужно для своевременного размещения заказов;
• ежеквартальные расчеты оборачиваемости по каждому наиме нованию. Это необходимо для принятия мер по оптимизации сроков и объемов заказов новых партий;
• ежемесячный перечень товаров, переданных на реализацию и находящихся у посредников сверх установленных сроков. Это нужно для решения вопросов продления сроков реализации или возврата;
• ежеквартальные предложения по списанию испорченных, уте рянных, похищенных и неликвидных товаров.
Ниже перечислены некоторые моменты, на которые следовало бы обратить особое внимание при работе с многочисленной номенкла турой товаров при нарастающем объеме сбыта, в целях предотвра щения образования неликвидов.
• Проводить перманентную инвентаризацию по утвержденному бухгалтером плану- проверку соответствия наличия учетным дан ным определенного количества наименований или определенной группы товаров в месяц. Такая инвентаризация практикуется на всех крупных складах, чтобы не останавливать работу надолго в конце года.
• При размещении товаров на складе обеспечивать оптимальное использование площадей и объемов складов и свободный доступ к каждому товару. Это необходимо для быстрой раскладки и отбора товаров - т. е. экономии трудозатрат. Особенно это важно при уве личении числа и объемов отгрузок в день.
' Систематизировать приемку, отбор, упаковку и отгрузки това ров в целях оптимального использования рабочего времени, устано вив график и не допуская авралов и привлечения дополнительной рабочей силы. Например, все отгружаемые партии должны быть упакованы и снабжены документами до конца рабочего дня или до обеда - в зависимости от способов отгрузки. Получатель при само вывозе должен тратить не более часа на получение товаров и оформлять все документы в одном месте. То же касается привлечен ных транспортных организаций - длительный простой удорожает перевозки. Приемку товаров (проверка по количеству и качеству, раскладка) выполнять в свободное от отгрузок время.
• Ввести и строго соблюдать систему адресов для ячеек, стеллажей и других мест хранения товара. Ведомость наличия на складе долж-
на содержать адрес каждого товара. Своевременно корректировать в картотеках и памяти компьютера адреса при изменениях места хранения товара. Поддерживать в читабельном состоянии бирки адресов и наименований товаров во избежание ошибок при разме щении и отборе.
• Обеспечивать соблюдение рекомендуемых поставщиком правил хранения каждого товара.
' Выполнять приемку поступающих товаров по количеству и ка честву. Своевременно оформлять рекламации, контролировать их удовлетворение поставщиками. Возвращать или актировать брако ванные товары. Вести учет направленных рекламаций, их удовле творения или финансовой компенсации.
• Своевременно рассматривать рекламации покупателей, обеспе чивать их удовлетворение.
• Вести учет полученных рекламаций, их удовлетворения или фи нансовой компенсации.
• Обеспечить невозможность хищений товаров со склада, повреж дения товаров при перемещениях.
• Изучить и использовать все возможности компьютерной про граммы по складскому учету.
« Вести картотеку поставщиков, покупателей, перевозчиков. • Вести учет товаров, переданных на реализацию, контролировать сроки их нахождения у посредников, их реализацию и оплату, воз врат и качество нереализованных.
Из различных ведомостей, которые нужно готовить при помощи компьютера для анализа и принятия мер, отметим несколько, пред варительно указав, что все они могут быть распечатаны или только выведены на дисплей компьютера.
• Ведомость деталей, не пользовавшихся спросом за период с на чала года - это первое, что нужно для контроля. Данная ведомость поможет выявлять неликвиды, являющиеся проблемой всех складов запасных частей, а иногда и причиной банкротств.
• Ведомость запасов сверх максимально установленных коли честв - это перечень излишних закупок.
• Ведомость для анализа цен- с указанием номеров и наименова ний деталей, розничных и закупочных цен и коэффициентов, опре деляющих соотношение этих цен и степень доходности.
• Ведомость деталей, наличие которых на дату контроля меньше установленного минимума-для контроля запасов и своевременных заказов.
Запасные части
Активизация запасов
' Ведомость движения товаров за период - с указанием наличия на начало периода, поступления, продаж и наличия на конец периода.
• Ведомости наличия на складе с указанием номера детали, на именования, адреса, количества и розничной цены необходимы пер соналу склада для текущей работы по раскладке и отбору деталей.
• Те же ведомости, но в закупочных ценах с обсчетом общей сум мы необходимы для контроля стоимости запасов, справок, а также после инвентаризации.
• Ведомость наличия на складе с сортировкой по возрастанию ад реса служит для инвентаризаций: в ней оставлено место для внесе ния вручную фактического наличия при инвентаризации, а также имеются колонки «недостача» и «излишки». После ввода в компью тер данных инвентаризации эта ведомость печатается со старыми и новыми данными, с обсчетом итогов.
Следует предусмотреть возможность изменения розничных цен по группам деталей на основе вводимых коэффициентов для подготовки прейскурантов. Прейскурант печатается после корректировок цен.
Современные компьютеры рассчитаны на то, что у терминалов работают не специально подготовленные операторы, а обычные сотрудники фирмы, прошедшие обучение. Это значительно ускоряет обработку данных, но требует аккуратности при вводе информации в компьютер. Поэтому уделяйте достаточно внимания соответст вующему инструктированию персонала и периодическому контро лю данных, получаемых с компьютера.
Практика торговли запасными частями в различных странах по казывает, что дилеры не изучают в достаточной степени номенкла туру запасных частей, и многие заказы (особенно телефонные) по ступают на региональные склады без указания номеров деталей по каталогу. Только немногие крупные и длительное время работаю щие дилеры, имеющие опытных механиков и складских работни ков, достаточно уверенно пользуются каталогами и оформляют заявки с указанием номеров деталей. Что касается мелких дилеров, то они, как правило, плохо знают номенклатуру запасных частей. По этой причине работники регионального склада, принимающие телефонные заказы, обязаны консультировать заказчика, сверяться с каталогами. Прием заказов по телефону и проверка письменных заказов требуют не только много времени, но и высокой квалифи кации приемщиков заказов. Персонал должен изучать системы нумерации товаров по каталогам поставщиков и применяемости хранимых товаров во избежание ошибок при приемке, учете и от грузке, а также для консультирования потребителей и уточнения
их заявок, учитывая, что номенклатура, указанная в каталогах отечественных поставщиков, часто не соответствует той, что по ставляется в запчасти. Кроме того, нужно систематически инфор мировать персонал о новых деталях, взаимозаменяемости и т. д.
В любых странах персонал складов запчастей состоит обычно из людей с невысоким образовательным уровнем, получивших профес сиональные знания и навыки в результате короткого обучения и практики. Работники, добросовестно относящиеся к своим обязан ностям, достаточно серьезно изучают номенклатуру запасных час тей и ее особенности. Однако из-за ограниченности штата и высо кой степени занятости они нередко не осваивают всю номенклатуру, ограничиваясь лишь деталями постоянного спроса. Если не имеется возможности иметь в штате склада достаточно восприимчивых к обучению и заинтересованных в работе служащих, нужно система тически проверять правильность исполнения всех операций, пору ченных персоналу, т, к. от качества поставок запасных частей зави сит репутация машин и их реализация на рынке.
Активизация запасов
Для уменьшения рисков образования неликвидов ежегодно про водится активизация запасов по результатам продаж за год. Выпол ните анализ частоты продаж каждой детали и по результатам ана лиза измените размещение деталей по принципу «чаще спрос- бли же к зоне выдачи». Задача такого анализа - разгрузка склада от де талей редкого спроса, перемещение на их место деталей высокого спроса и упорядочение размещения для облегчения доступа.
Если нет программы такого анализа, выполните анализ по количе ству продаж, установив определенные критерии, например: сделать выборки деталей, продажа которых составила менее 300 шт. в год, от 300 до 1000 в год и более 1000 шт. в год. По таким выборкам примите решения. Например, если деталь продана за год в количе стве менее 50 штук, т. е. в среднем около 1 шт. в неделю, ее можно хранить не в теплом, а в холодном складе.
Для сокращения складских расходов полностью избавляются от выявленных при анализе «мертвых» неликвидных запасов, а бездей ствующие запасы переводят на более дешевую форму хранения; удешевляют контроль по всем малоценным деталям; группируют оставшиеся на складе детали в соответствии с результатами анализа спроса для обеспечения надлежащего контроля за движением запас-
Запасные части
Удешевление контроля
ных частей. Решиться на ликвидацию даже бездействующих и «мертвых» запасов нелегко. Основанием для этого может быть только тщательный анализ и прогноз и выяснение причин отсутст вия спроса на те или иные детали. Если отсутствие спроса вызвано недостатками организации сбыта, принимают меры для продвиже ния товара. Если же никаких перспектив для продажи «мертвых» запасов нет, стараются от них избавиться. Компания «International Harvester» на своем региональном складе во Франции практикует ликвидацию «мертвых», запасов только после трехлетнего отсутст вия спроса на деталь. Разумеется, такие детали хранятся в единич ных количествах. Некоторые поставщики сокращают бездействую щие запасы на своих складах путем распределения их по частям на складах дилеров и при появлении спроса разыскивают нужную де таль. Для реализации «мертвых» и бездействующих запасов органи зуют специальные распродажи и аукционы, предоставляют повы шенные скидки. В специальных изданиях, особенно рассчитанных на тех, кто обслуживает свои машины собственными силами, помеща ют соответствующую рекламу. Оставшиеся нераспроданными дета ли устраняют из запасов. Детали, по которым не было движения в течение года (за исключением деталей для новых, только введенных на рынок моделей машин), снимают со стеллажей и укладывают в ящики, на которые крепят упаковочные листы. Ящики держат в та ком месте, где их хранение не влечет значительных расходов. Эти детали оставляют в базе данных, но указывают другой адрес скла дирования. Стоимость этих деталей, как правило, списывают. Если спустя год (т. е. всего через два года) по этим деталям по-прежнему не будет никакого движения, их продают как металлолом или воз вращают поставщику при его согласии.
После очищения складов от бездействующих и «мертвых» запасов управляющие принимают меры для предупреждения возможности аккумуляции подобных запасов в будущем.
Удешевление контроля
В целях снижения издержек поставщики машин и их дилеры отка зались от работы с гарантийными комплектами, которые требовали отдельного места на складах и отдельного учета. Замену вышедших из строя в гарантийный период деталей осуществляют за счет ком мерческих запасных частей, стоимость которых в этих случаях отно сится на счет поставщиков.
Удешевление контроля помогает сократить расходы по содержа нию запасов. Тщательный учет каждой находящейся на складе детали слишком дорог. Экономичное управление запасами предполагает, что нужно меньше контролировать дешевые товары и сосредоточивать все внимание на наиболее дорогостоящих. Менеджеры нередко обна руживают, что на контроль за запасом, например, шайб, они расхо дуют столько же, сколько на контроль за запасом дорогих узлов и деталей. Ряд исследований в Англии показал, что на долю дешевых изделий приходится большая часть проводок в документации контро ля запасов, в то время как в товарообороте и стоимости запасов они составляют очень малую долю. Так, выборочное обследование вы явило следующие данные: на запасные части стоимостью менее 35 пенсов за штуку приходилось 30% наименований хранимых деталей, 40% проводок в документации контроля запасов, но всего 1,6% объе ма реализации, 5% стоимости запасов. Фирма систематически прово дила инвентаризацию всех товаров, и учет малоценных деталей обхо дился дороже их стоимости. После прекращения контроля дешевых деталей издержки по содержанию запасов снизились на 34%.
При инвентаризации физических запасов основное внимание уде ляют деталям групп, на которые приходится наибольшая доля сум марной стоимости запасов. Что же касается группы малоценных деталей, то принимают на веру данные карточек учета этих запасов.
На небольших складах за рубежом применяются простые и деше вые способы контроля. Используя принцип оптимального размера заказа, устанавливают, что детали малой стоимости нужно заказы вать менее часто, но в больших количествах. С этой целью приме няют, например, упрощенную систему визуального контроля запа сов. При этой системе запасы каждой детали делят на три группы и размещают в одной ячейке. Еруппы деталей отделяют друг от друга с помощью специальных щитков или помещают в пластиковые мешки либо коробки. Каждая группа имеет цветовую кодировку: красный цвет означает минимальный запас, желтый - уровень зака за, зеленый - наличие сверх уровня заказа. На ячейке или непосред ственно на партии деталей закреплена карточка, содержащая сле дующую информацию: код детали, ее адрес, наименование, катего рию запаса и сведения об установленных для детали уровнях запаса. Для пополнения запаса не требуются никакие действия до тех пор, пока не начнется выбор деталей из желтой секции ячейки. В этот момент контрольная карточка снимается и передается работнику, занятому учетом запасов, для того чтобы сделать заказ. Затем кон трольная карточка возвращается в ячейку с отметкой о сделанном
151
Запасные части
Ускорение оборачиваемости запасов
заказе. После того, как начнется выбор деталей из красной секции. карточка снова поступает к клерку как повторное напоминание о необходимости восполнения запаса. Если выполнение ранее сделан ного заказа в ближайшее время не ожидается, то размещается сроч ный заказ или предпринимаются другие необходимые действия.
На некоторых складах используют систему кодирования цветом. На каждую вновь поступившую на склад деталь наносится неболь шая цветная метка. Для каждого года хранения и квартала устанав ливается определенный цвет. Нанесение этих меток не занимает много времени, зато позволяет быстро установить срок хранения изделия. При такой системе наиболее долго хранящиеся детали ис пользуются в первую очередь; кроме того, с течением времени метки позволяют выявить детали, по которым нет движения. Это особенно важно для деталей небольшой стоимости, по которым не проводит ся контроль запасов.
Небольшие склады, чаще всего филиалы одного дилера, приме няют простую систему пополнения запасов, известную как «система авансирования», или «пополнение количества за количество». При этой системе в каждой ячейке склада имеется пачка талонов, со стоящих из двух одинаковых частей. При упаковке деталей по заяв ке заказчика берется один талон, и в обеих частях проставляется проданное количество. Затем одна часть талона прикрепляется к копии счета и передается в бухгалтерию, а вторая направляется на основной склад, информируя о расходе. На основании таких тало нов склад формирует очередную партию и отгружает ее на перифе рийный склад в ближайший удобный день.
Понятно, что весь учет концентрируется на основном складе, что позволяет экономить на контроле запасов в складах-филиалах. По сле введения системы авансирования в филиалах своих складов фирма «Ditteren», крупный торговец запчастями к автомобилям «Volkswagen» в Бельгии, сократила семь кладовщиков филиалов, т. к.' операции с талонами смогли выполнять менее квалифицирован ные (и менее оплачиваемые) рабочие, комплектующие отгрузки по заявкам покупателей.
Ускорение оборачиваемости запасов
Значительная часть запасных частей содержится на складах по ставщиков, оптовиков и дилеров не потому, что они постоянно тре буются, а потому, что они могут потребоваться. Некоторые менед-
жеры складов, опасаясь возможной нехватки деталей, систематиче ски создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приво дит к излишним расходам и сокращению прибыли. Фирмы, тор гующие запасными частями, стремятся увеличить оборачиваемость запасов (отношение годового объема продаж к среднегодовому объ ему запасов), чтобы при меньшей площади складов и меньших за тратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа «с колес», без всякого хранения. Однако такая торговля невозможна в связи с особенностями запасных частей, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализиру ется фирмами.
Достижение высокой оборачиваемости - нелегкая задача для круп ных поставщиков, поскольку они вынуждены хранить на складах часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. Если для эконо мически эффективной торговли запасными частями необходимо под держивать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для обеспе чения спроса на любую деталь, особенно для снятых с производства машин, необходимо хранить широкий ассортимент редко продаю щихся деталей, что тормозит оборачиваемость запасов.
Учитываются несколько видов оборачиваемости запасов: обора чиваемость каждой детали в количественном выражении; оборачи ваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп деталей разной степени спроса; оборачиваемость запасных частей к уста ревшим моделям машин. К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются свои требования.
Средняя оборачиваемость запасов на региональных складах фирм-импортеров автомобилей «Ford», «Volkswagen» и «FIAT» в Швеции и Финляндии, а также на региональных складах «Mercedes» и «Mitsubishi» в России, по данным менеджеров, не превышает трех раз в год. Запасы некоторых деталей высокого спроса оборачивают ся до 8-10 раз в год, но средняя оборачиваемость намного ниже в связи с необходимостью хранения запасных частей нерегулярного спроса.
Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем «мертвых» и бездействующих, или «спящих», запа сов. К «мертвым» запасам относят детали, на которые вообще не было спроса в течение года, к бездействующим - детали, спрос на которые был случайным или очень редким.
Получить точную картину средней оборачиваемости можно, только выявив и те, и другие. После избавления от этих запасов
153
Запасные части
Ускорение оборачиваемости запасов
оборачиваемость возрастает. На складах скандинавских импортеров автомобилей «Ford», «Volkswagen» и «FIAT» бездействующие запа сы составляют, по данным менеджеров, от 1 до 10% по сумме и от 3 до 28% по номенклатуре.
При увеличении оборачиваемости возрастают объем реализации и прибыль. Стоимость содержания запасов деталей и узлов авто тракторной техники на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на зара ботную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естест венное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа запасных частей меньшими партиями. Таблица 18 показы вает, что увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает прибыль втрое.
Таблица 18
|
Оборачиваемость запасов |
||
|
1 раз в год |
2 раза в год |
|
|
Среднегодовой запас |
20000 |
20000 |
|
Объем продаж |
20000 |
40000 |
|
Валовый доход, 24% от продаж |
4800 |
9600 |
|
Издержки прямые, 10% от продаж |
2000 |
4000 |
|
Накладные расходы, 7% от запаса |
1400 |
1400 |
|
Прибыль до уплаты налога |
1400 |
4200 |
Однако, если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентуры на запасные части, то потерянная при этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов.
Для регионального дистрибьютора или крупного дилера разме щение у поставщика слишком большого числа срочных заказов мо жет привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вы звали применение современных методов управления запасами, ко торые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.
Основными элементами управления запасами в целях ускорения оборачиваемости являются: организационная структура сбытовой сети, спрос, стратегия управления, формирование и контроль •запа сов.
154
Рис. 3. Влияние частоты регулярных (несрочных) заказов на оборачиваемость запасов и на объем бездействующих запасов
Высокоэффективная торговля запасными частями возможна в на стоящее время только при условии системной организации распре деления и сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизировать запа сы, снизить расходы по хранению запасных частей, но и значитель но ускорить обслуживание покупателей.
Товаропроводящие или дистрибьютивные сети компаний-проду центов машин, как упоминалось ранее, строятся обычно по двум ос новным схемам. Первая, так называемая «транзитная», схема вклю чает в себя центральные склады, региональные и дилерские склады в отдельных регионах. Такую схему применяют компании «Clirysler», «Renault», «FIAT». Вторая схема, именуемая «складской», преду сматривает, вместо центральных или наряду с ними, зональные склады, обслуживающие определенную группу региональных скла дов. По этой схеме выполняют поставки компании «Ford» и «International Harvester». Управление поставками в обоих случаях выполняется центрами распределения компании-продуцента.
Сети распределения с зональными складами считаются более эко номичными. Во-первых, совокупный товарный запас при этом мень ше, так как на региональных торговых складах хранятся только де тали высокого и постоянного спроса - группы А и В, на зональных складах - детали постоянного и нерегулярного спроса групп В и С, а на заводских - детали случайного спроса. Так распределена номенк-
Запасные части
латура запасных частей компании «Ford»- 20 региональных и 7 зональных складов. При транзитной же схеме и на региональных, и на центральных складах приходится хранить детали нерегулярного спроса ввиду меньшей гибкости управления поставками в сетях, построенных по этой схеме, при значительных расстояниях до цен трального склада.
Во-вторых, почти полностью ликвидируются страховые запасы на региональных складах, т. е. запасы на случай опоздания поставок по сравнению с расчетными сроками. Они концентрируются на зональ ных складах, но в значительно меньших объемах по количеству де талей одного наименования. Уменьшение объема централизованно го страхового запаса по сравнению с суммой объемов децентрализо ванных запасов возможно потому, что вероятность потребности в страховом запасе одновременно у всех региональных складов, об служиваемых зональным складом, невелика. Концентрация страхо вых запасов в зональном звене помогает избежать омертвления то варных ресурсов в звене региональных складов.
Сбытовая сеть многих крупных компаний строится таким обра зом, чтобы гарантировать получение клиентами деталей, относя щихся к группе А, немедленно, а к группам В и С- не позже чем через сутки после получения заказа. Для обеспечения подобного обслуживания запасы деталей во всех звеньях сбытовой сети регу лируются так, чтобы на складах дилеров хранились одно двухмесячные запасы деталей высокого спроса, на региональных -трехмесячные запасы деталей высокого и постоянного спроса, на зональных складах - четырехмесячные запасы деталей постоянно го и нерегулярного спроса.
Необходимо учитывать, что детали, которые имеют с точки зре ния дилера или регионального склада нерегулярный спрос на их рынке, являются для зонального и центрального складов, обслуживающих несколько рынков, запасными частями постоянного спроса, и хотя объем их продаж ниже, чем деталей высокого спроса, они не залежи ваются на складах, так как величина запасов регулируется путем учета сбыта на всех рынках.
Рассматривая запасы деталей на складах всех ступеней с точки зрения номенклатуры, можно отметить, что на региональных скла дах хранится обычно до 60% номенклатуры запасных частей к одной модели машины, на зональных или центральных складах - до 80% и на заводских- до 10% номенклатуры. Остальные 5-10% номенкла туры случайного спроса не хранятся, а изготавливаются и постав ляются по мере необходимости заводами. Крупные дилеры хранят
Ускорение оборачиваемости запасов
не более 20% номенклатуры. Мелкие дилеры стараются хранить буквально несколько наименований, чтобы не замораживать сред ства, предпочитая получать детали с регионального склада по сроч ным заказам, пусть даже и с меньшей скидкой.
Задачей стратегии управления запасами является бесперебойная торговля при наименьших затратах и максимальном удовлетворе нии спроса. Все три понятия относительны и требуют установления критериев оптимизации системы управления, т. е. конкретных пара метров, к которым следует стремиться.
Бесперебойная торговля понимается как выполнение заказов по требителей в объявленные в рекламе сроки - а значит, и своевре менное пополнение запасов.
Наименьшие затраты - это соблюдение бюджета путем размеще ния заказов по наиболее выгодной системе. Снижение затрат на за казы, получение и хранение партий запчастей достигается при сле довании рекомендациям поставщиков относительно оптимизации объемов и сроков заказов.
Максимальное удовлетворение спроса - достижение установленно го процента удовлетворения заказов по номенклатуре. Ни один по ставщик не надеется на полное удовлетворение спроса ввиду невоз можности хранения всей номенклатуры деталей даже в системе складов. Уровень удовлетворения спроса редко превышает 90-95%, и этот конкретный уровень устанавливается каждым поставщиком для своей сбытовой сети как параметр стратегии управления запасами, влияющий на объем запасов и расходы по их содержанию. Зависи мость объема запасов от уровня удовлетворения спроса показывают в таблице 19 и на рис. 4 данные анализа, проведенного в Англии.
Таблица 19
|
Уровень удовлетво рения спроса, % |
Стоимость необ ходимых запасов, S |
Рост стоимости запасов на 1% роста удовлетворения спроса, $ |
|
72 85 91 96 ориентировочно 100 ориентировочно |
98000 127000 145000 190000 290000 |
1361 2231 3000 8600 25000 |
Очевидно, что невыгодно стремиться к чрезмерно высокому уров ню удовлетворения спроса - придется хранить значительные запасы деталей нерегулярного спроса. Анализ упущенных продаж, который ведется, показывает, что 96,5% невыполненных заявок покупателей содержали детали, отсутствовавшие в нужный момент на складе, хотя обычно они хранились там и регулярно продавались. Только в 3,5% невыполненных заявок покупатели просили те детали, которые не планировалось хранить и продавать.
Рис. 4. Зависимость объема запасов от уровня удовлетворения спроса
При выборе стратегии главную роль играют издержки управле ния запасами. Управление запасами осуществляется обычно при различных ограничениях - по срокам подачи заказов и их исполне ния, по экономичному объему партий, по уровню запасов.
В торговле запасными частями применяются две системы попол нения запасов - с фиксированным интервалом заказов и с фиксирован-ньш объемом заказов. Обе системы позволяют упорядочить поступ ление заказов поставщикам и обеспечить возможность планирова ния поставок, поэтому следование им поощряется скидками.
Формирование и контроль запасов
Формирование и контроль запасов - составляющие системы управ ления, от которых зависит своевременное устранение дефицита или затоваривания. Организация пополнения запасов характеризуется определенными и случайными параметрами. Интервалы между по-
Запасные части
Формирование и контроль запасов
ставками, объемы партий и спрос не являются постоянными вели чинами, так как находятся под влиянием многих факторов, которые необходимо учитывать при формировании запасов. Например, вре мя на перевозку одной партии отличается от времени на перевозку следующей, на оформление документов также может требоваться разное время и т. д.
формирование, регулирование и контроль запасов предусматривают поддержание такого соотношения деталей частого и нерегулярного спроса, которое обеспечивает высокую оборачиваемость запасов при удовлетворительном обеспечении покупателей и оптимальных расходах на содержание запасов. Регулирование запасов заключает ся в определении их уровня, оптимального по конкретному крите рию, и в разработке условий, которые обеспечивают поддержание запасов на этом уровне.
Рис. 5. Упрощенная схема движения запаса
Для первого случая, приведенного на рис. 5, принято, что в тече ние месяца продается 100 каких-либо деталей. В конце месяца запас мгновенно пополняется, и цикл повторяется. В данном случае ми нимальный запас равен 0, максимальный - 100 шт., средний - 50 шт. Средний текущий запас является важным показателем для контроля запасов, он определяет среднюю величину средств, вложенных в запасы и среднюю стоимость их содержания. Такой упрощенный случай в практике не встречается, т. к. запасы не могут пополняться немедленно из-за колебаний интервалов поставок, а продажа запас ных частей нестабильна ввиду колебаний спроса.
Для удовлетворения спроса в любой момент, независимо от за держек в поставках или скачка заказов, в систему управления вклю-
чают страховые запасы деталей. Пример движения запасов с участи ем страхового запаса показан во втором случае, приведенном на рис. 6. Страховой запас состоит из 50 деталей, ожидаемая продажа за 3 месяца - 100 шт. График показывает, что страховой запас помог в одном случае обеспечить продажи в период запаздывания постав ки, а в другом - при увеличении спроса выше расчетного.
Рис. 6. Упрощенная схема движения запасов при наличии страховых запасов
Установление оптимального уровня страховых запасов - сущест венная часть квалифицированного управления запасами. Недостат ки в расчетах нормативов страховых запасов приводят к сокраще нию сбыта или к дополнительным расходам по содержанию излиш них запасов. Расчет нормативов страховых запасов выполняют так же тщательно, как и текущих запасов. Случайный характер факто ров, обусловливающих необходимость страховых запасов, предо пределяет использование при расчетах аппарата теории вероятно сти.
Факторы, влияющие на размер страховых запасов, подразделяют ся на две группы - связанные с колебаниями спроса и определяемые условиями поставки. Учет первой группы факторов связан с прогно зированием величины спроса и вероятных величин отклонения спроса в расчетном периоде. Влияние второй группы факторов вы ражается в отклонениях интервалов поставок от заданных в системе из-за нарушений ритмичности производства деталей, опозданий подачи транспорта, задержек в пути и т. п. Все эти отклонения вы зываются случайными и не зависящими одна от другой причинами, поэтому моделирование закономерностей этих отклонений выпол няют по методологии изучения случайных массовых явлений. На-
Запасные части
Формирование и контроль запасов
пример, выясняется, как часто встречается отклонение интервала поставки и какова наиболее вероятная величина отклонения. Кри терием оптимальности, как отмечалось ранее, является минимиза ция расходов на пополнение и содержание запасов. Для поддержа ния запасов на определенном уровне разрабатывается порядок их формирования (установление нормы запаса и правил пополнения) и контроля. Оптимальный размер запасов каждой детали определяет ся с учетом следующих общих принципов:
• для деталей высокого спроса (группа А) - включение в запас максимального страхового запаса для покрытия любых скачков спроса;
• для деталей постоянного спроса (группа В) - включение в запас умеренного страхового запаса;
• для деталей нерегулярного спроса (группа С) - низкий или нуле вой уровень страховых запасов.
Для корректировок оптимального размера запаса практикуют:
• частый контроль запасов деталей группы А;
• периодический контроль запасов деталей группы В;
• выборочный контроль запасов деталей группы С.
Рис. 7. Примерное соотношение между текущими запасами, их расходом, пополнением и страховыми запасами
Соотношение между текущими запасами, их расходом, пополне нием и страховыми запасами рассчитывается для каждого наимено вания по следующей модели:
б-еч?
161
Запасные части
Формирование и контроль запасов
Запас страховой > Запас текущий - Неудовлетворенные заявки + + Поставки ожидаемые - Спрос прогнозируемый
При этом: Запас текущий = Спрос прогнозируемый Х Период временной
Соотношение запаса, спроса, страхового запаса показано на рис. 7. Определяя политику в отношении номенклатуры и объема подле жащих хранению запасов, при особом внимании к страховым запа сам. стараются применять наиболее экономичную систему пополне ния запасов. По образному выражению торговцев запчастями, «бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек».
Рис. 8. Движение запаса при переменном спросе, переменном интервале поставок и фиксированных объеме и уровне (точке) заказа
Пополнение запасов складов оптовиков и дилеров основаны, как упоминалось ранее, на одной из двух систем:
• система с фиксированным размером заказа (количество деталей определено расчетом оптимального размера заказа): решение при нимается только о моменте размещения заказа (пример: по 100 дета лей раз в месяц);
• система с фиксированным интервалом между заказами (фиксиру ется момент заказа (например: ежеквартально, до 15 числа первого месяца квартала): решение принимается о количестве заказываемых деталей.
При системе с фиксированным размером заказа (рис. 8) придержи ваются двух правил контроля:
• заказывать следующую партию, когда сумма количеств налич ного запаса и количеств, поставка которых ожидается по последне му заказу, упадет ниже точки заказа; • заказывать партии деталей оптимального объема,
Первая система (с фиксированным размером заказа) предусматри вает следующую последовательность операций подготовки заказа:
• рассчитывается оптимальный размер заказа с точки зрения наи большей скидки при близком к необходимому количестве (например, наибольшая скидка - при покупке 24 дисков сцепления (одна коробка), а ваша расчетная потребность- 21 диск, выбирается размер заказа 24 шт.);
• рассчитывается уровень (точка) заказа на основе ожидаемого объема продаж за время ожидания поставки и величины страхового запаса;
• проверяется остаток запаса после каждой продажи;
• в день снижения запаса до количества, установленного как уро вень (точка) заказа, готовится документ для заказа;
• принимается решение о моменте высылки заказа, и заказ высы лается.
Выбор момента заказа зависит от реальной и прогнозируемой си туации: он может быть выслан на несколько дней раньше или позже ввиду действия факторов, не поддающихся расчетам, как-то: необ ходимость замены вида транспорта из-за погоды или каких-либо событий; необходимость ускорения или задержки в поставке и т. п.
Вторая система (с фиксированным интервалом между заказами) (рис. 9) предусматривает следующую последовательность операций подготовки заказа:
• устанавливается периодичность контроля запасов, ориентиро ванная на график поставок поставщика;
163
Запасные части
Формирование и контроль запасов
• рассчитывается величина требуемых запасов как сумма коли честв, продаваемых за период контроля запасов и за время ожида ния поставки и количеств в страховом запасе;
• составляется и выполняется график проведения контроля уровня запасов - например, компьютер должен каждую среду выдавать сводку запасов по контролируемым деталям;
• принимается решение о размере заказа - выписывается количе ство деталей, необходимое для доведения количеств наличного за паса до расчетного запаса; • заказ высылается в установленный графиком день.
Рис. 9. Движение запаса при фиксированном интервале заказов и переменных объемах и уровнях заказов
Во всех случаях, когда говорится о моменте высылки (разме щении) заказа, имеется в виду его принятие к исполнению, т. к. про блемы связи не существует - заказы высылаются электронной по чтой, факсом или телексом, иногда дублируются заказным письмом. но времени пробега корреспонденции практически нет.
Дилеры могут размещать регулярные (несрочные) заказы по гра фику. установленному оптовиком, например, каждый вторник. Вы бор- размещать заказ или нет- остается за дилерами, поэтому им удобнее использовать систему с фиксированным размером заказа.
Региональные склады обычно могут размещать регулярные (не срочные) заказы у поставщиков лишь раз или два в месяц, поэтому они используют систему пополнения запасов с фиксированным ин тервалом между заказами. Поставщики настаивают на этой системе для обеспечения эффективного планирования производства.
При любой системе пополнения запасов требуют решения два ос новных вопроса: когда делать заказ и сколько деталей заказывать. При системе с фиксированным интервалом между заказами устанав ливаются строго определенные сроки представления заказа, тем самым решается вопрос «когда?». Ответить надлежит на вопрос «сколько?». Для этого устанавливают и фиксируют в карточках уче та или памяти компьютера величину «требуемого запаса» для каж дой детали. Наличный запас плюс ожидаемый приход по предыду щему заказу должны быть достаточными для удовлетворения спроса в период до следующего пополнения запаса, т. е.:
Требуемый запас = Количество, расходуемое за период контроля + + Количество, расходуемое за период поставки + Страховой запас
Из этого следует, что:
Разл1ер заказа = Требуемый запас - (наличный запас + ожидаемый приход)
Уровень запасов всегда выше при системе с фиксированным ин тервалом между заказами, т. к. величина требуемого запаса включа ет запас, используемый в период между двумя последовательными моментами размещения заказа, т. е. в период контроля запасов.
При работе по системе пополнения запасов через фиксированные интервалы времени ничто не препятствует использованию оптималь ных заказов, особенно для деталей, имеющих стабильный спрос в период между поставками. Оптовики стараются точнее рассчиты вать и своевременно корректировать величины требуемых запасов деталей - это способствует точности заказов и минимизации расхо дов по закупкам и содержанию деталей.
164
Запасные части
Оптимальные размеры заказов определяются при сопоставлении издержек на содержание запасов и расходов на заказы. Расходы на •заказы - это издержки на закупку каждой партии, включающие за траты на контроль наличия, подготовку заказа, высылку заказа, получение товара, проверку количества и качества, раскладку по местам хранения, проверку документов, подготовку рекламаций, постановку на учет, бухгалтерские проводки. Затраты на заказы и на содержание запасов всегда анализируются, и для расчетов применя ются средние величины. По данным английского экономиста, об следовавшего затраты на заказы у дилеров, расходы на заказы одно го наименования запасных частей составляют у мелких и средних дилеров от 13 до 25 центов в месяц. Очевидно, что чем чаще •заказы вать, тем дороже это обходится.
Выполним примерный расчет годовых затрат на заказы и хране ние одной детали на базе следующих данных.
Выбираем три разные детали, закупочная стоимость которых -обозначим ее «Р» - составляет 0,5 долл., 0,1 долл. и 10,0 долл.
Расходы на заказы каждой партии - обозначим их «А» - условно составляют 0,2 долл.
Расходы по хранению единицы товара- обозначим их «В»- ус ловно составляют 65%, т. е. для наших деталей 0,325 долл., 0,065 долл. и 6,5 долл. соответственно. Годовой расход деталей - обозначим его «С» - 48 шт. Размер одной закупочной партии - обозначим его «F» - установлен поставщиком в 4, или 12, или 24, или 48 шт. и более, кратно количе ству в упаковке. Расчет годовых затрат производится по следующим формулам:
Формирование и контроль запасов
Таблица 20
Годовые затраты на заказы D = А—
Годовые затраты на хранение Е = В—
Суммарные годовые затраты S = D+Е
При различных частоте и размере заказов годовые суммарные за траты изменяются разнонаправлено - это подтверждают данные таблицы 20.
166
|
Программа закупок |
Среднегодовые затраты, в S |
||
|
на заказы |
на хранение |
всего |
|
|
Для деталей стоимостью 0,5 S |
|||
|
раз в месяц раз в квартал* |
2,40 0,80 0,40 0.20 |
0,65 1,95 3,90 7.80 |
3,05 ".75 |
|
раз в полгода раз в год |
4,30 8,00 |
||
|
Для деталей стоимостью 0,1 $ |
|||
|
раз в месяц раз в квартал раз в 4 месяца |
2,40 0,80 0,60 0,40 0,20 |
0,13 0,39 0.57 |
2,53 1,19 1,1" 1,18 1,76 |
|
раз в полгода раз в год |
0,78 1,56 |
||
|
Для деталей стоимостью 10,0 $ |
|||
|
раз в месяц |
2,40 |
13,0 39,0 78,0 156,0 |
15,40 39,80 78,40 156.20 |
|
раз в квартал раз в полгода раз в год |
0.80 0,40 0,20 |
*Подчеркнуты экономичные варианты заказов.
Расчет затрат производится в зависимости от частоты заказов и размеров партий деталей. Очевидно, что для деталей небольшой стоимости затраты на заказы более весомы, чем затраты на хране ние.
График (рис. 10) показывает, что точка эконолшчного заказа нахо дится в точке равенства расходов на закупку и хранение. Для доро гих деталей затраты на закупку незначительны, и основная тяжесть падает на расходы по хранению. Затраты могут быть минимизиро ваны, если детали малой стоимости заказывать большими партиями через длительные интервалы, а дорогие- заказывать чаще, но мел кими партиями.
Оптовики применяют сами и рекомендуют дилерам приведенную выше методику расчета оптимальных объемов партий и периодич ности заказа. На практике расчеты выполняются по таблицам, по строенным на известной формуле Вильсона, включающей вышепри-
веденные компоненты и основанной на положении, что при опти мальных объемах партий и периодичности заказов затраты на зака зы примерно равны расходам на хранение.
Рис. 10. Расчет экономичного объема заказа
Тогда экономичный размер заказа равен:
штук.
Если подставить приведенные выше значения, получим:
Количество, оптимальное для заказа =
Ближайшее количество, кратное четырем (количеству в одной упаковке), равно 16. Если устраивают сроки размещения заказа, это количество и заказывается в установленный момент подачи заявки.
Для обеспечения эффективного планирования производства по ставщики настаивают на том, чтобы их региональные склады рабо тали по системе пополнения запасов через фиксированные интерва лы времени.
Анализ спроса на запасные части
Анализ спроса на отдельные запасные части является одним из эле ментов системы управления запасами. Спрос- это совокупность тре бований на запасные части, предъявляемых к сбытовой сети. Для управления запасами важно знать некоторые характеристики спроса.
Спрос, предъявляемый дилерами к поставщикам, а последними к изготовителям, отличается от фактического потребительского спро са. Заказы дилеров региональному складу и последнего изготовите лю выражаются конкретной величиной, а, значит, в этих звеньях спрос имеет детерминированный характер. Объем спроса покупате лей при розничной продаже подвержен значительным колебаниям и не может рассматриваться в качестве конкретной величины, поэто му в системах управления запасами учитывается стохастический (неопределенный) характер спроса в розничной торговле.
Анализ спроса проводится по каждому наименованию запасных частей. В таблице 21 приведены данные анализа спроса на группы деталей автомобилей «FIAT» на итальянском рынке. Как можно видеть, наибольшим спросом пользуются механические детали.
При анализе статистических данных выявляют соотношения меж ду количеством машин данной модели в исследуемом районе и ко личеством ремонтов, номенклатурой и количеством заказанных в течение года запасных частей, а также их стоимостью и весом. По лученные в результате анализа данные помогают выяснить средний спрос, частоту замены деталей и среднюю величину расходов вла дельцев машин на их содержание.
В целях подчинения производства запасных частей условиям сбы та практикуется именно анализ спроса, а не фактических продаж, т.е. ведется учет и анализ как выполненных заказов, так и неудовле творенного спроса.
Наиболее совершенными считаются компьютерные программы анализа, обеспечивающие получение данных статистики, анализов и прогнозов по каждому наименованию деталей в различных аспек тах. Отобранная и систематизированная информация, полученная
Запасные части
Анализ спроса на запасные части
Запасные части
Анализ спроса на запасные части
при анализе спроса, служит базой для планирования производства и поставок, управления запасами в сети распределения и сбыта. Что бы сконцентрировать основное внимание на тех деталях, которые чаще продаются и дают основную долю объема сбыта, данные о сбыте и прибылях разбивают по группам деталей, выделенным в результате анализа спроса. Таблица 21
|
Группы агрегатов |
Доля в общем спросе,% |
Узлы и детали |
Спрос внутри ГруПП, °'о |
|
Электрообору дование |
23,0 |
Генератор Система зажигания Система освещения Указатели поворота и детали Система запуска |
43.3 21.7 15.3 11,4 8.3 |
|
Итого |
100,0 |
||
|
Кузов |
20.3 |
Оперение Детали кузова Стекла Внутренние детали |
56.0 29,9 13.4 0.7 |
|
Итого |
100,0 |
||
|
Механическая часть |
56,7 |
Подвеска и колеса Сцепление Основные части двига теля Тормоза Система распределения Система выпуска газов Полуоси Система охлаждения Коробка передач Система смазки Система питания Дифференциал Электроарматура Рулевое управление Карданная передача |
15,9 13,5 11,6 11.4 10.5 6.7 6.5 5,5 5,4 4.5 4.1 1,6 1.3 1,1 0.4 |
|
Итого |
100,0 |
||
|
Всего |
100,0 |
Практикой установлено, что основная стоимость продажи запас ных частей обычно приходится на очень небольшую долю всех на именований деталей, и экономисты говорят о законе «80/20», когда 20% номенклатуры дают 80% продаж по сумме. Разделение номенк латуры запасных частей на группы по степени спроса выполняется по установленным критериям на основании анализа статистики продаж деталей за ряд лет. Компания «Volkswagen» делит номенк латуру на шесть групп. Деление номенклатуры компании «Renault» на четыре группы показано в таблице 22.
Таблица 22
|
Группа |
Количество наименова ний |
Доля в номенклатуре |
Доля в объеме продаж |
|
А |
1000 |
2,2% |
75% |
|
В |
3000 |
6,7% |
20% |
|
С |
6000 |
13.3% |
4% |
|
D |
35000 |
77,8% |
1% |
|
Всего |
45000 |
100.0% |
100% |
170
Кроме разделения на группы по степени спроса, применяют деле ние по стоимости, установив критерии отбора. Например:
Группа Х - стоимость свыше 100 долларов; группа Y - стоимость от 10 до 100 долларов; группа Z - стоимость ниже 10 долларов.
Группы определяются компьютером автоматически на базе стати стики спроса и критериев стоимости. Они ежегодно корректируются экспертами, т. к. возможны изменения спроса в связи с изменением парка машин, вытеснением или появлением конкурентов, проявле нием массового дефекта, действием других факторов, влияющих на спрос. К номерам деталей, отнесенным к той или иной группе, про граммным путем «привязывают» признаки, обозначающие группы. т. е. индексы А, В, С и X, Y, Z, а также коэффициент оборачиваемо сти за год. Набор признаков позволяет судить о необходимости уси ленного или слабого контроля за формированием запасов той или иной детали.
Спрос на детали внутри групп тоже тщательно анализируют, т. к. распределение спроса на разные детали в данный период или в за данном количестве заявок различно. Распределение спроса деталей групп А, В и С может быть описано различными закономерностями.
Запасные части
Соврем енные базы данных
Качество системы управления запасами зависит не только от про гнозирования спроса на определенный период, но и от прогнозиро вания распределения спроса в этом периоде.
Свой анализ проводят и страховые компании, которым приходит ся оплачивать замену поврежденных деталей. Количество замен подверженных ударам деталей в поврежденных автомобилях на 7000 страховых случаев в Швеции показано в таблице 23.
Таблица23
|
Запасные части |
Количество |
|
Крыло переднее левое Крыло переднее правое Фара левая Фара правая Бампер передний Бампер задний Облицовка радиатора Дверь передняя правая |
25 32 17 21 51 21 23 13 |
Индекс группы спроса указывается при печатании прейскурантов, статистики расхода, ведомости излишних запасов. По индексу мож но вызвать печать необходимых для анализа документов. Очевидно, что вся деятельность в области маркетинга и управления запасами концентрируется на деталях тех групп, которые обеспечивают ос новную массу товарооборота. Если планируется исключить из ас сортимента медленно или плохо продающиеся детали, то решение принимается только после тщательного анализа причин сокращения сбыта. Из-за неэффективности сбыта, недостаточности рекламы, острой конкуренции или ограниченной емкости рынка замедляется движение даже тех запасных частей, которые пользуются большим спросом. После установления основных причин делают вывод о целесообразности складирования той или иной детали.
Современные базы данных
Для эффективного управления распределением и сбытом за рубе жом применяются анализ всех аспектов деятельности и прогноз сбыта по каждой детали на основе математических методов. Для
этого требуется множество информации. Базы данных по запасным частям зарубежных заводов-изготовителей и систем складов опери руют подробнейшими данными - одно их перечисление показывает, что они определяются и используются специалистами различного профиля для многих целей.
Основные данные: номер детали по каталогу
наименование единица измерения вес объем код изготовителя материал
группа материалов (черные или цветные металлы, пластмассы и т. д.) количество на 1 машину
модели машин, для которых предназначена деталь расчетный срок службы
какой деталью заменена (после снятия с производства) вместо какой детали введена в конструкцию возможность восстановления после износа в какой комплект или сборку входит (если не поставляется отдельно) количество в комплекте вид упаковки количество в упаковке вид тары
Складские данные: фактическое наличие на складе минимальный запас или точка заказа
максимальный запас страховой запас срок поставки закупочная цена розничная цена группа скидок минимальное количество для заказа оптимальное количество для заказа
Запасные части
заказано у поставщика неудовлетворенный спрос, штук недогружено заказчику (долг), штук
Статистические данные: продано за период, штук
продано за период, кг продано за период, куб.м
продано за период в закупочных ценах продано за период в розничных нетто-ценах валовый доход за период продано в году «текущий - 1», штук продано в году «текущий - 2». штук продано в году «текущий - X», штук (до 10 и более лет)
Аналитические данные:
группа спроса группа стоимости
фактический коэффициент оборачиваемости запаса коэффициент соотношения розничной и закупочной цен фактический коэффициент рентабельности за период сбыт на 1000 машин в год в штуках сбыт на 1000 машин в год в кг сбыт на 1000 машин в год в куб. м
Наши заводы не применяют и половины приведенных выше дан ных.
Прогнозы сбыта
В 60-х годах крупные компании начали практиковать комплекс ное прогнозирование сбыта запасных частей на предстоящие перио ды. В торговле запасными частями применяются прогнозы общего объема сбыта и прогнозы сбыта по номенклатуре.
Прогноз общего объема сбыта - это оценка емкости рынка по объему запасных частей, которые могут быть реализованы в течение года или ряда лет. Она необходима для ориентировочного расчета объемов и количества складов, капиталовложений и планирования мероприятий маркетинга.
^74
Прогнозы сбыта
Краткосрочные прогнозы составляют на финансовый год плюс квартал. Они используются в качестве основы для планирования потребности в денежных средствах, товарах и рабочей силе в тече ние года с разбивкой на полугодовые, квартальные или сезонные. Разработав прогноз сбыта по всем районам рынка, составляют про грамму заказов и складирования на весь год, чтобы быть готовыми к сезонным увеличениям продаж в каждом районе.
Среднесрочные прогнозы охватывают период от двух до пяти лет и обычно являются экстраполяцией существующих тенденций на будущее с учетом воздействия предполагаемых изменений в парке машин, конъюнктуре рынка и т. п. Прогнозы используются для ус тановления сроков выполнения мероприятий, из которых складыва ется стратегия сбыта. Предположим, фирма начала продавать но-
Рис. 11. Выпуск автомобилей, парк и спрос на запасные части
Запасные части
вую модель машины. Для перспективного планирования сбыта нуж но знать, когда потребителям понадобятся запасные части и какой можно ожидать спрос. Для этого необходимо иметь прогноз спроса на период более одного года. Этим целям и служит среднесрочный прогноз, который дает представление о вероятном спросе на рынке в течение последующих двух-пяти лет, позволяя составить соответ ствующие планы заказов и сбыта.
Некоторые изготовители пытаются прогнозировать спрос и на более отдаленную перспективу -от 5 до 20 лет. Разработка такого долгосрочного прогноза зависит от компании, срока службы ее ма шин и срока обеспечения их запасными частями. Средне- и долго срочные прогнозы позволяют заложить фундамент для сбыта новых машин и запасных частей.
Когда наступает время выхода на рынок, изготовители разраба тывают планы маркетинга с учетом накопленного прогностического опыта и исследований.
Прогноз на базе анализа тенденций и циклов учитывает четыре фактора: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические коле бания деловой активности, сезонные изменения сбыта и возможные события нерегулярного характера, влияющие на масштабы торгов ли - политические события, появление новых конкурентов, техниче ские изменения и т. д.
Прогнозирование методом корреляционного анализа основыва ется на данных статистики. Выявляют тенденции в развитии эконо мики, которые могут повлиять на деловую активность компании. Предположим, фирма продает автомобильные запасные части. Уве личение продаж автомобилей, по-видимому, повлечет за собой уве личение сбыта деталей. Для того чтобы выяснить, насколько больше запасных частей будет покупать возросшее количество владельцев автомобилей, определяют, во-первых, степень корреляции между объемом сбыта запасных частей и количеством проданных автомо билей; во-вторых, тот момент, когда увеличение парка машин ска жется на объеме сбыта запасных частей; в-третьих, факторы, кото рые могут влиять на соотношение между увеличением парка машин и объемом сбыта. По возможности выявляют множественную кор реляцию. Например, торговцы автомобилями и запасными частями могут обнаружить зависимость между их сбытом и общими расхо дами населения на транспорт. Эту зависимость можно проследить на примере корреляции между изменениями сбыта и изменениями каждого из остальных факторов за прошлый период.
Оценка емкости рынка
Оценка емкости рынка
Прогноз объема сбыта в целом в весовом, объемном или стоимо стном выражении выполняется несколькими методами, для того чтобы сравнить полученные результаты и внести необходимые по правки. В торговле запасными частями получили распространение следующие методы: прогноз на основе прошлого товарооборота, на основе анализа тенденций и циклов, корреляционный анализ.
Прогнозирование на основе прошлого товарооборота исходит из того, что объем сбыта в планируемом году будет выше или ниже товарооборота предыдущего года на ожидаемый процент. Разумеет ся, этот метод неприемлем при выходе на рынок, когда нет прошло го опыта, а также при резком изменении объема сбыта машин, ко торое скажется на торговле запасными частями. Ориентировочная стоимостная оценка емкости рынка производится обычно путем умножения среднего объема продажи запасных частей по стоимо сти, весу или объему для одной машины в год на количество машин, находящихся в эксплуатации. Средний объем продаж устанавлива ют на основе собственной статистики, данных о продажах запасных частей к аналогичным машинам конкурентов или машин того же поставщика на рынке другой страны. Эти данные ориентировочны, т. к. рассчитываются в отношении всего парка машин, независимо от различных сроков службы, однако они могут служить базой для оценки вероятного объема сбыта.
Компания «Renault» установила, что из 100 новых автомобилей половина в первый же год эксплуатации требует замены некоторых деталей. На второй год новые детали требуются почти для всех ав томобилей. За II лет число автомобилей (из этих же 100), требую щих замены деталей, постепенно снижается , как показано в табли це 24. Таблица 24
|
Г* |
1 |
2 |
3 |
4 |
^ |
6 |
7 |
0 |
9 |
10 |
11 |
|
гр* |
50 |
98 |
92 |
84 |
73 |
60 |
44 |
27 |
13 |
4 |
0 |
*Г - возраст автомобиля **П - процент машин, нуждающихся в запасных частях
Парк, который будет нуждаться в запасных частях, рассчитывает ся по схеме, приведенной в таблице 25.
/77
Запасные части
Таблица 25
|
Год продажи |
Продано за год |
Годы эксплуатации |
||||
|
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
||
|
1990 |
100 |
60 |
44 |
27 |
13 |
4 |
|
1991 |
100 |
73 |
60 |
44 |
27 |
13 |
|
1992 |
100 |
84 |
73 |
60 |
44 |
27 |
|
1993 |
100 |
92 |
84 |
73 |
60 |
44 |
|
1994 |
100 |
98 |
92 |
84 |
73 |
60 |
|
1995 |
100 |
50 |
98 |
92 |
84 |
73 |
|
1996 |
100 |
0 |
50 |
98 |
92 |
84 |
|
1997 |
100 |
0 |
50 |
98 |
92 |
|
|
1998 |
100 |
0 |
50 |
98 |
||
|
1999 |
100 |
0 |
50 |
|||
|
Парк |
700 |
457 |
501 |
528 |
541 |
545 |
По этой схеме парк рассчитывается и для прогнозов по каждому наименованию запасных частей.
«FIAT» установил, что основное количество деталей, используе мых для ремонта одного автомобиля за девять лет эксплуатации, расходуется в период между вторым н седьмым годами, затем сред ний расход снижается.
Таблица 26
|
г* |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
JJ** |
3,0 |
10,9 |
17.4 |
15,9 |
15,4 |
13.9 |
10,6 |
7,4 |
5,5 |
*Г - возраст автомобиля
**Д - процент запасных частей из общего объема проданных, по требляемый машинами соответствующего возраста
Некоторые компании для ориентировочной оценки емкости рын ка учитывают средний расход запасных частей в весовых единицах. Например, компания «FIAT» при оценке емкости рынка исходит из того, что расход запасных частей в Италии на один легковой авто мобиль в год составляет, в зависимости от моделей и возраста ма шин, от 3 до 25 кг.
|
Оценка емкости рынка |
|||||||||
|
Таблица 27 |
|||||||||
|
F* |
1 |
2 |
з |
4 |
5 |
() |
7 |
8 |
9 |
|
в** |
9.9 |
24,1 |
25,4 |
25,0 |
26,2 |
22,1 |
lb,4 |
9,8 |
8,9 |
*Г - возраст автомобиля
**B - потребление запасных частей автомобилями среднего лит ража, в кг/автомобиль за год
Компания «Renault» при расчетах грузооборота складов и их объ емов применяет средний объем продаж на один легковой автомо биль в год для многолетнего парка равным 0,1 куб. м. Компания «Volvo» для ориентировочных расчетов пользуется средним объе мом продаж, рассчитанным для легкового автомобиля, а расход запасных частей для грузовых автомобилей и автобусов увеличива ется в шесть раз.
Для оценки емкости рынка и предварительных расчетов вполне можно применять полученные зарубежными компаниями ориенти ровочные среднестатистические показатели: среднегодовая потреб ность в запасных частях на 1 легковой автомобиль среднего литража для большого разновозрастного парка не менее 10000 машин со ставляет примерно 15 кг, или 0,1 куб. м. В стоимостном выражении этот показатель рассчитайте сами, определив стоимость килограмма запасных частей по всей совокупности продаваемой номенклатуры в оптовых или розничных ценах- в тех, которые вам нужны. Для ма лых грузовых машин и колесных тракторов эти показатели можно удвоить, а для тяжелых колесных тракторов, грузовых машин, авто бусов - увеличить в шесть раз, как рекомендует «Volvo».
Важно только определить, какую долю этой потребности сможе те удовлетворить вы. а какую у вас отберут конкуренты. Более точ ные показатели вы можете получить только из собственной практи ки, на основании статистики сбыта.
Уточненный средний объем продаж запасных частей на одну ма шину в год определяется не только с прогностической целью, но и для контроля расходов на содержание машин. Этот критерий учи тывается всеми поставщиками и используется либо для усовершен ствования машин, если затраты по их содержанию в течение года выше расходов на аналогичные машины конкурентов, либо в рек ламных целях, если эти расходы ниже.
Для прибыльной торговли и своевременного обеспечения потре бителей запасными частями недостаточно общих прогнозов сбыта в
Запасные части
Конкуренция, поставщики и продавцы
стоимостном выражении. Многочисленность факторов, влияющих на спрос, и нестабильность их действия затрудняет определение ко личества отдельных запасных частей, которые необходимо постоян но хранить торговцам для удовлетворения переменного спроса. Хранение больших запасов деталей обходится дорого, а ограниче ние запасов может повлечь за собой убытки от упущенных продаж и потерю престижа. Специфика товара требует прогноза сбыта по каждому наименованию деталей в целях определения сроков и объ емов их завоза на склады для обеспечения готовности к сбыту в лю бой период года.
С этой целью решаются задачи прогнозирования спроса по каж дому наименованию запасных частей при помощи математических методов. Проблемы долгосрочного прогнозирования для планиро вания производства подробно рассматриваются в специальной ли тературе. Компании, торгующие запасными частями, разрабатыва ют и собственные методы прогнозирования с учетом специфики своих товаров и факторов рынков, оказывающих влияние на сбыт. Текущее прогнозирование включает прогнозирование величины спроса в интервале между двумя поставками и оценку законов рас пределения спроса в этом интервале, причем информация о спросе и особенностях его распределения в интервале между поставками должна обновляться, так как без специальной корректировки ока зывается недостаточной. Как показал опыт крупных поставщиков запасных частей, математические методы прогнозирования спроса и расчета запасов в равной степени полезны и в оптовой, и в рознич ной торговле
Математический подход к прогнозированию покупательского спроса заключается в расчленении его на основные составляющие элемен ты, среди которых выделяются: развитие спроса как основная тен денция, сезонные колебания спроса и случайные его колебания, для чего используют инструмент математической статистики. Нередко на практике прогнозирование спроса осуществляют только на базе средних значений. Такие прогнозы обычно бывают чрезмерно оп тимистическими, не учитывают элемента неопределенности и при водят к значительным колебаниям величин запасов. Более реальным является такое прогнозирование, в котором наряду со средним зна чением (математическим ожиданием) определяется и оценивается возможная ошибка.
В связи с этим выполняют оценку самих прогнозов, добиваясь их улучшения и корректировки стратегии управления запасами с уче том ошибок прогнозирования спроса. Любой прогноз, полученный
180
в результате применения математических методов, требует коррек тировки на базе данных, которые не могут быть учтены при исполь зовании величин прошлого спроса. К таким данным относятся но визна парка, климатические и экономические условия рынка и т. п. Корректировку прогнозов осуществляют специалисты по сбыту, знающие конъюнктуру рынка.
Расчеты износостойкости и усталостной прочности деталей ме ханизмов и машин давно стали весьма совершенными, и изготови тели знают срок службы производимых запасных частей. Более того, некоторые компании были заподозрены в том, что они про изводят детали с заведомо заниженным сроком службы, чтобы чаще получать заказы. Конечно, знание сроков эксплуатации дета лей облегчает прогнозирование потребности в них и планирование производства.
Конкуренция, поставщики и продавцы
Конкуренция в торговле запасными частями началась в тот день, когда первый умелец заменил заводскую деталь самодельной. Высо кая прибыльность этого бизнеса способствует острой конкуренции, особенно в торговле запасными частями к легковым автомобилям.
Зарубежные фирмы обычно учитывают конкурентные качества деталей и узлов при установлении своих. Неконкурирующими за пасными частями называют такие детали и узлы, поставщиками которых могут быть только изготовители машин и их предприятия. Конструкция или качество этих деталей и узлов не позволяют ими таторам изготовлять их с достаточно низкой себестоимостью, чтобы конкурировать. К ним также относят редко заменяемые детали. К конкурирующим относят детали и узлы, серийное производство которых может быть налажено на любом специализированном предприятии: прокладки, шланги, детали сцепления и тормозов, амортизаторы, вентиляторные ремни, диски колес, некоторые дета ли двигателей, топливной и гидравлической аппаратуры, глушите ли. Особо конкурирующими считают запасные части стандартизи рованного ассортимента, аналоги которых поставляются на рынки многочисленными изготовителями. В эту категорию входят такие детали, как свечи зажигания, фильтрующие элементы, стандартные подшипники и т. п.
Выделяют еще две категории запасных частей - сравнительно конкурирующие и технически конкурирующие. Сравнительно кон-
181
Запасные части
Конкуренция, поставщики и продавцы
курирующими считают наиболее используемые запасные части, на звания которых, как говорится, «на слуху» у владельцев техники: поршни, поршневые кольца, стартеры и их детали, генераторы, рас пределители зажигания, ведомые диски сцепления и т. п. Цены именно таких деталей сравниваются покупателями при выборе тех ники для примерной оценки будущих расходов на ремонт. Техниче ски конкурирующими называют детали, вместо которых можно по добрать удовлетворительный аналог или изготовить замену прямо в мастерской. К таким деталям относят выключатели, провода, не стандартные детали крепления, трубки, шланги и т. п.
По изготовителям запасные части делят на оригинальные и не оригинальные. Оригинальные запасные части изготавливают сами автозаводы, их дочерние фирмы и независимые заводы-субпос тавщики по заказам и техническим условиям продуцентов машин. Неоригинальные запасные части выпускают фирмы-имитаторы без гарантии соответствия техническим требованиям автозаводов.
За рубежом оригинальные запасные части по всей номенклатуре и в течение суток с момента заказа поставляются через товаропрово-дящую сеть заводов - региональные склады и уполномоченных ди-леров(торговцев). У дилеров запчасти потребляют их ремонтные цехи, покупают независимые мастерские и владельцы машин, ре монтирующие их сами. Больше никто оригинальными запасными частями не торгует, так как политика поставщиков техники преду сматривает такую систему цен, при которой посредникам нет места. Такое же положение складывается и на нашем рынке с оригиналь ными запасными частями к импортным машинам, реализуемым уполномоченными дилерами поставщиков.
Из этого правила есть исключения. Первое исключение связано с тем, что в последнее десятилетие наметилась тенденция «молча ливого согласия» компаний-продуцентов машин уступить часть объемов торговли запасными частями, изготовленными независи мыми специализированными заводами, этим заводам. При этом поставщики машин, будучи не вправе отказать потребителям в по ставке соответствующих деталей, продолжают ими торговать, но в то же время не возражают против самостоятельного выхода изгото вителей на рынок. Это касается, главным образом, таких унифици рованных и стандартизированных деталей, как свечи, фильтры, подшипники, ремни, сальники, щетки стеклоочистителя, лампочки и т. п., а также приборов освещения и их деталей. Кроме того, специа лизированные предприятия продают неунифицированные запасные части, такие, как топливные насосы, карбюраторы, амортизаторы,
182
детали тормозов и т.д. от своего имени также в тех странах и на тех участках рынка, где изготовители машин официально не торгуют, а соответствующие модели машин попадают к потребителям другими путями, без гарантий и сервиса. Так в нашей стране обеспечивались иномарки до появления уполномоченных дилеров зарубежных ком паний. Вторым исключением является появление на неформализо ванных рынках, например, российском, оригинальных запасных частей к некоторым машинам, поступающих через посредников. использующих иногда выгодный перепад цен и пошлин, а чаще воз можности нелегального беспошлинного ввоза. На такую конкурен цию жаловалась, в частности, компания «Mercedes».
Неоригинальными запасными частями занимаются любые тор говцы, не имеющие никаких обязательств перед потребителями. Такие запасные части обычно составляют узкую номенклатуру наиболее часто спрашиваемых. Неоригинальные запасные части могут быть хорошего качества, если изготовлены солидными предприятиями. Например, компания «Motorcraft», США, одна из дочерних фирм «Ford», является изготовителем и субпоставщиком многих компонентов и запасных частей для фордовских машин и в то же время выпускает много заменителей деталей машин других марок.
Продуценты машин встречаются в торговле запасными частями с четырьмя группами конкурентов. К первой, основной, группе отно сят довольно крупные предприятия, специализирующиеся на изго товлении определенной номенклатуры деталей и узлов для поставки их изготовителям машин в качестве компонентов сборки. Те же де тали в качестве запасных частей они поставляют региональным складам изготовителей машин. Специализированное оборудование этих предприятий позволяет им также производить запасные части к машинам, с изготовителями которых они вообще не связаны ника кими договорами. Выпускаемая ими продукция продается через независимые фирмы, занимающиеся торговлей запасными частями к разнообразным моделям машин через оптовые склады и магазины. В качестве примера можно назвать компании: в ФРГ - «Bosch» (электрооборудование, карбюраторы, топливные насосы, форсун ки), «Sachs» (амортизаторы, диски сцепления; во Франции - «Solex» (карбюраторы): в Японии - «Nishin» (электрооборудование); в Фин ляндии - «Atoy» (прокладки, шланги, глушители, цепи, амортизато ры, диски колес и др.); в Англии - «Girling» (детали тормозных и гидравлических систем); в Дании - «Kenvig» (прокладки, резиновые кольца, сальники).
Запасные части
Наши специализированные заводы только примериваются к про изводству «чужой» номенклатуры, но уже сами вынуждены торго вать своей продукцией через собственных агентов, так как изготови тели машин стали заказывать детали только для комплектации.
Второй не менее опасной группой конкурентов, ввиду их быстрой приспосабливаемости, считают предприятия, занимающиеся изго товлением запасных частей специально для продажи на рынке. Эти предприятия-имитаторы обычно выпускают детали узкой номенк латуры и продают запасные части по ценам, значительно более низ ким, чем цены основных поставщиков. Ни соответствие стандартам изготовителей, ни качество при этом не гарантированы. Фирмы, входящие во вторую группу конкурентов, имеют основных покупа телей среди населения с низким уровнем доходов. Особенно это за метно в африканских и азиатских странах, где владельцев машин или механиков мастерских, имеющих невысокую техническую ква лификацию, легче убедить купить неоригинальные запасные части, концентрируя их внимание на низких ценах. На нашем рынке поя вились неоригинальные детали для автомобилей ВАЗ, КАМАЗ и «Москвич», изготовленные зарубежными имитаторами.
Отечественных предприятий - имитаторов, выпускающих запас ные части без лицензий основных конструкторов и гарантий качест ва, появляется все больше - от кооперативов до заводов, потеряв ших заказы на прежнюю продукцию.
Обе группы конкурентов специализируются только на номенкла туре высокого и постоянного спроса и имеют возможность прода вать запасные части дешевле, так как, занимаясь узкой номенклату рой, имеют низкие издержки производства и распределения. Важ ным преимуществом местных имитаторов является то, что в цены на детали их производства для импортных машин не включены ввоз ные пошлины и другие сборы.
К третьей группе конкурентов относят мелкие фирмы, занимаю щиеся разборкой машин, проданных в лом, и продажей пригодных для дальнейшего использования деталей и узлов. Цены на такие подержанные запасные части колеблются в пределах 25-50% цен на соответствующие новые детали. «Кладбища» автомобилей приобре тены такими фирмами в собственность, при помощи властей уста новлены правила, по которым бросать где попало старый автомо биль стало невозможно. Владелец или страховая компания обязаны сдать его фирме, владеющей огороженным «кладбищем», оплатив утилизацию. Утилизация большого грузовика или автобуса в ФРГ обходится владельцу в 3-5 тысяч марок. Эти фирмы стали специали-
Конкуренция, поставщики и продавцы
зироваться на определенных моделях машин. Например, в малень кой Дании таких фирм более двадцати.
Фирмы этой группы находят довольно много покупателей среди механиков независимых мастерских и владельцев машин, имеющих невысокий доход. На нашем рынке тоже начали появляться такие фирмы. Раньше их существование было невозможно, т. к. предпри ятия, списывающие старую технику, обязаны были сдавать ее в ме таллолом, а частные владельцы легковых машин их вообще не бро сали, поддерживая на ходу до полной дряхлости. Довольно много появилось и продавцов подержанных узлов и деталей для импорт ных автомобилей. Этот товар заказывают за рубежом, а также по лучают при разборке аварийных или не разрешенных таможней к регистрации машин.
Четвертую группу конкурентов составляют предприятия, которые практикуют восстановление изношенных деталей и агрегатов машин по заказам клиентов и дилеров, часто в кооперации с фирмами третьей группы.
Восстановление деталей и агрегатов у нас практиковалось всегда на ремонтных заводах, но лишь для их оборотных фондов. В сво бодную продажу восстановленные агрегаты и узлы только начина ют поступать. В этой области хорошие перспективы у предприятий, имеющих соответствующее оборудование.
Конкуренция со стороны последних двух групп поставщиков за пасных частей на зарубежных рынках заметно усилилась в 60-х го дах. Обнаружив потерю части доходов вследствие их деятельности, все крупные изготовители машин приняли меры для организации качественного восстановления изношенных агрегатов. Пионером в области централизованного агрегатного ремонта считают компа нию «Volkswagen». При помощи импортеров своих машин в Фин ляндии, Бельгии и других странах она организовала сбор изношен ных агрегатов- двигателей, коробок передач, водяных и масляных насосов, всего более 200 наименований - и направление их на специ альное предприятие в г. Кассель, ФРГ, для ремонта. Восстановлен ные агрегаты и детали продаются дешевле, чем новые. Гарантийный срок на них почти достигает срока гарантий на новые изделия. Вос становление изношенных узлов и агрегатов практикуют «Ford Motors», «Volvo», «Saab», «Chrysler», «BMW», «Caterpillar» и другие компании.
Доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых. Создается противодействие полукустарному низкокачественному восстановлению, которое может повредить
185
Запасные части________________________________________________
репутации машин, сокращается производство новых, которые про давать в запасные части труднее, и отбирается соответствующая доля рынка у конкурентов. Торговля восстановленными узлами ста ла основой отдельного направления - «сервиса по обмену агрега тов», особенно развившегося в сфере ремонта дорожно-строитель ной, землеройной, сельскохозяйственной и другой техники, эксплуа тируемой в отдаленных от крупных населенных пунктов местностях. Например, в Англии фирма «Bawmaker» обменивает и восстанавли вает около 3000 наименований узлов и агрегатов для техники ком пании «Caterpillar»,
Среди покупателей подержанных или восстановленных деталей за рубежом заметна роль страховых компаний. Они организуют собст венные мастерские для ремонта поврежденных машин с использова нием подержанных и восстановленных деталей и узлов. Такой ре монт обходится этим компаниям дешевле, чем оплата страховой премии. Страховые компании имеют договоры о закупке запасных частей с фирмами, занимающимися разборкой старых автомобилей и восстановлением деталей. В свою очередь, страховые компании продают этим фирмам автомобили, которые нецелесообразно ре монтировать. В Швеции подобные договоры имеют страховые ком пании «Volksam» и «Scandia».
Следует отметить, что в развитых странах дилеры и независимые мастерские не используют при ремонте неоригинальные, подержан ные и восстановленные узлы и детали без просьбы клиентов. Пря мой запрет в дилерском соглашении и стремление к поддержанию высокой репутации и сохранению постоянной клиентуры не позво ляет им «подсунуть липу». Что касается ремонтников в развиваю щихся странах, то они не прочь обмануть клиентов и, получив цену оригинальной детали, установить имитированную или подержан ную.
Что касается борьбы продуцентов машин с поставщиками неори гинальных и подержанных запасных частей, то нельзя сказать, что она заметна. Кроме рекомендаций владельцам машин применять только оригинальные запасные части и агрегаты, новые и восста новленные, других действий практически не предпринимается. Про дуценты техники считают, что подержанные и неоригинальные за пасные части имеют своих покупателей и способствуют продлению срока эксплуатации машин. Хотя наличие старых машин в эксплуа тации сдерживает продажу новых, в то же время это служит хоро шей рекламой их долговечности. Кроме того, владельцы подержан ных машин относятся к низкооплачиваемым кругам населения и
186
Рис. 12. Поставщики и продавцы на рынках развитых стран
новые машины все равно не купят, а если купят, то менее мощные и недорогие.
Все вышеназванные виды конкуренции в торговле запасными час тями у нас только зарождаются. Для нашего рынка характерна пока другая конкуренция. Наши продуценты машин еще не создали сбы товые инфраструктуры, и на местах нет в полном смысле уполномо ченных дилеров, обязанных обеспечивать запасными частями вла дельцев техники. Торговлей запасными частями к отечественной технике занимается множество малых и больших предприятий. Ни кто из них не имеет монопольных дилерских прав на территорию, а получают они товар с тех же самых заводов.
Из нескольких видов торговцев запасными частями назовем толь ко тех, которые имеют перспективы надолго закрепиться на рынке.
Запасные части
Конкуренция, поставщики и продавцы
К первой группе относятся предприятия, торгующие отечествен ными машинами и запасными частями, которые постепенно приоб ретают черты дилеров. Несмотря на рекламу, где упоминаются ино гда слова «дилер» или «официальный дилер», настоящих полно правных дилеров изготовителей машин, в зарубежном понимании этого термина, на рынке еще нет. Прежде всего, потому, что заводы не в состоянии пока обеспечить им необходимую всестороннюю поддержку. Существовавшие в течение десятилетий безответствен ность перед потребителями, неполная номенклатура и годичные сроки поставок запасных частей не могут исчезнуть быстро - они были обусловлены всей экономической системой. Кстати, приме няемый в рекламе термин «официальный дилер» ничего не говорит о его полномочиях и обязанностях. За рубежом применяют термин «уполномоченный дилер». Уполномоченных дилеров зарубежных компаний появляется все больше, они торгуют машинами и ориги нальными запасными частями.
Ко второй группе можно отнести агентские фирмы, продающие оптом и в розницу ограниченную номенклатуру запасных частей одного изготовителя. Пользуясь принудительной унификацией, бывшей государственной политикой, многие продуценты - напри мер, машин специального назначения на базе автомобилей или ис пользующие унифицированные двигатели и другие агрегаты,- ог раничиваются поставкой запчастей к спецоборудованию и не при нимают никаких мер для поставки покупателям запасных частей к этим автомобилям и агрегатам. В этих условиях не только возмож но, но и необходимо вполне рентабельное существование фирм, не зависимых от продуцентов и торгующих запасными частями к уни фицированным агрегатам, пригодными для многих моделей машин. Спрос на такие запасные части будет существовать до тех пор, пока будут в эксплуатации соответствующие машины, постепенно со кращаясь. Подобные фирмы по торговле импортными узлами и аг регатами, главным образом неоригинальными, появились в боль шом количестве, даже в большем, чем требуется рынку.
К третьей группе следует отнести посредников. После развала системы централизованного материально-технического снабжения появился высокий спрос со стороны крупных предприятий, имею щих многомарочный парк машин, на услуги по закупкам для них запасных частей у многочисленных поставщиков. Спрос породил предложение, и такие фирмы появились. Часть их работают как чис тые посредники, другие имеют свои склады запасных частей. Неко торые из этих фирм даже продают запасные части на экспорт.
К четвертой группе отнесем магазины по розничной продаже за пасных частей для легковых автомобилей. Большинство автолюби телей воспитаны на ненависти к «совковому» сервису и предпочи тают самостоятельно ремонтировать свои машины, тем более что ремонтных фирм мало и сервис весьма дорог. Поэтому розничная торговля оригинальными запасными частями к отечественной тех нике еще долго может существовать. Однако крупные фирмы - ма газины будут вынуждены, по мере развития дилерских сетей отече ственных продуцентов машин, или стать уполномоченными дилера ми, или покупать товар не у заводов, а у их дилеров, что снизит до ходы, или ограничиться номенклатурой имитаторов, стандартизи рованными деталями и сопутствующими товарами. Содержание магазинов для розничной торговли оригинальными запасными час тями для грузовых автомобилей неперспективно - дешевле вести такую торговлю со складов. Другие продавцы оригинальных запас-
рис. 13. Участники российского рынка запасных частей к отечественной технике в 1997 г.
Запасные части
Тенденции ценообразования
ных частей - крупные и «разовые» оптовики, мелкие магазины, ба-зарчики, киоски с нестабильной и неполной номенклатурой - харак терны только для «смутного времени». Далеко не каждая из тор гующих сейчас запасными частями фирм захочет принять на себя дилерские обязательства и риски. Многие торгуют только тем, что легко достается, и бросят эту деятельность при первых признаках формализации отношений на данном рынке.
На рис. 13 показана структура российского рынка техники и за пасных частей к отечественной технике, какой она была в 1997 г. Пунктиром изображены структуры, которые предстоит создавать. Термины применены с тем смысловым содержанием, которое при нято в других странах. Например, наши заводы называют некото рых своих дилеров региональными, однако склады этих дилеров не в состоянии обеспечить мелких дилеров запасными частями хотя бы потому, что сами заводы не поставляют им всю необходимую но менклатуру.
Изучая конкуренцию, определяют конкретные конкурирующие запасные части, их поставщиков и продавцов, качество и цены, ме тоды сбыта. При наличии сильной конкуренции выясняют причины успеха конкурентов, применяемую ими стратегию сбыта и рекламы и т.д, затем улучшают свою программу сбыта.
Тенденции ценообразования
Эффективность торговли запасными частями оценивают прежде всего по созданию хорошей репутации техники и ее поставщиков, что более способствует расширению сбыта машин, запасных частей и услуг по ремонту, чем самая активная реклама, и только потом по процентам прибыли. Стоимость машины, собранной (теоретически) из запчастей, купленных по розничным ценам, в странах-про изводителях в 2-3, а в странах-импортерах - в 3-4 и более раз выше, чем стоимость новой машины. Такого рода подсчеты не раз публи ковались в западной прессе, и на основании этого делался вывод о сверхприбыльности торговли запасными частями. Фактически дело обстоит иначе. Многоступенчатость товаропроводящей сети, через которую реализуются запчасти, требует покрытия расходов и полу чения прибыли на каждой ступени. Кроме того, при импорте необ ходимо покрытие пошлин и других расходов. Средний уровень при были в торговле запасными частями выше, чем в торговле машина ми, но только при хорошей организации и оптимальных запасах во
190
всех звеньях сбытовой сети. При формировании цен на запасные части на российском рынке все больше обращаются к практике внешних рынков, поэтому рассмотрим зарубежные методы. Четыре тенденции заметны в формировании розничных цен на запасные части.
Первая - установление своего уровня цен для каждого региона. Очевидно, что транспортные расходы по доставке в разные регионы различны и в первую очередь сказываются на ценах. Свое влияние оказывают издержки распределения в сбытовой сети, планируемый уровень прибыли, соотношение между ценами и доходами населе ния в регионе, уровень банковских ставок, размеры пошлин и дру гих расходов при импорте, величина налогов на прибыли и т. д. Розничные цены на запасные части, устанавливаемые для конкрет ного рынка сбыта при экспорте, значительно отличаются от роз ничных цен на те же детали в стране экспортера - изготовителя. Это различие объясняется не только расходами на доставку и оплату пошлин (расходы в товаропроводящей сети принимаются здесь примерно равными), но и стремлением максимально использовать конъюнктуру рынка. Кроме того, учитывают свое место на рынке среди конкурентов: например, уровень цен должен быть несколько выше или ниже уровня цен ближайшего по классу машин конкурен та. Если поставщик прочно чувствует себя на рынке, его цены выше цен поставщиков других машин. При необходимости завоевывать рынок или увеличивать свою долю на нем, его уровень цен ниже. Это относится и к ценам на технику.
Вторая тенденция - дифференциация уровня цен в зависимости от отнесения запасных частей к той или иной категории по степени конкуренции. Наиболее высокий уровень цен устанавливается на оригинальные детали, не подверженные конкуренции. Анализ соот ношения уровня розничных и закупочных цен на импортируемые запасные части к автомобилям, выборочно проведенный в Швеции, Норвегии и Дании и показанный в таблице 28, подтвердил, что роз ничные цены увеличены относительно закупочных в зависимости от степени конкуренции.
Однако этот уровень всегда корреспондируется с уровнем цен на подобные детали машин других поставщиков, сравнимые по назна чению и общеизвестные. Уровень цен на запчасти, подверженные конкуренции, для которых на рынке есть заменители, - если постав лена цель вытеснить конкурентов - устанавливается близким к уровню их цен. Если же борьба с конкурентами считается нецелесо образной, уровень цен на конкурирующие детали сохраняется высо-
Запасные части
ким, с тем чтобы не заниматься такими товарами, а побудить клиен тов обращаться к конкурентам.
Таблица 28
|
Категория запасных частей |
Швеция |
Норвегия |
Дания |
|
Особо конкурирующие |
271 |
258 |
260 |
|
Конкурирующие |
275 |
252 |
258 |
|
Неконкурирующие |
286 |
260 |
266 |
|
Средний коэффициент |
280 |
258 |
264 |
Третьей тенденцией можно назвать систематическое - от одного до четырех раз в год - незначительное общее увеличение цен на ори гинальные запасные части, обусловленное ростом стоимости мате риалов, трудозатрат, транспортных услуг, инфляцией. Кроме того, причинами повышения цен на отдельном рынке могут быть рост пошлин и других сборов, а также увеличение популярности и сбыта машин. Однако на некоторые детали цены могут не расти и даже снижаться.
Четвертая тенденция-расчет уровня розничных цен поставщиками машин для каждого региона. Эти цены затем рекомендуются регио нальным складам. На их базе региональные склады готовят, коррек тируя, как правило, только цены конкурирующих на данном рынке деталей, прейскуранты рекомендованных розничных цен для дилеров. На обязательности применения этих цен не настаивают, это было бы ущемлением прав дилеров на свободу торговли. Однако именно эти цены являются прейскурантными в работе с дилерами. Основной принцип этого метода - установление розничных цен и затем предос тавление шкалы скидок для каждого звена сбытовой сети и каждого вида заказчиков. Дилеры понимают, что опыт, статистика и расчеты цен у поставщиков и региональных складов основательны и иногда применяют рекомендованные цены как фактические при розничных продажах. В большинстве же случаев дилеры, мастерские, продавцы на заправочных станциях и в других точках сбыта за рубежом приме няют разного рода надбавки к розничным ценам для увеличения сво ей прибыли или скидки для поощрения покупателей. В таблице 29 приведены результаты проверки журналистами цен на выхлопную систему для трех моделей автомобилей у различных продавцов и в разных городах Швеции. Для сравнения указана розничная цена, ус тановленная в прейскурантах импортеров.
192
Расчет цен
Таблица 29
|
Модели автомобилей |
Стокгольм |
Гетеборг |
Мальме |
Рекомендован. цена поставщика |
|
«Опель Рекорд» |
269/87* |
212/97 |
227/138 |
196 |
|
«Форд Таунус 17М» |
265/96 |
228/100 |
255/148 |
207 |
|
«Фольксваген 1300» |
129/62 |
150/67 |
180/67 |
119 |
*В числителе указана наибольшая цена, в знаменателе- наимень шая.
Зарубежные оптовые поставщики - заводы или зональные (обслу живающие несколько региональных складов) склады - пред почитают выполнять расчет цен, тщательно изучая уровень роз ничных цен на запчасти конкурирующих моделей на рынках сбыта. Многочисленные факторы не позволяют поставщикам рассчитать свои цены лишь прибавкой постоянного процента к закупочной цене. Закупочными называют нетто-цены покупки плюс расходы по перевозке до своего склада. Цены приходится устанавливать, оттал киваясь от цен рынка, и фактическая надбавка к закупочным ценам получается различная по каждой детали или по группам деталей.
Практика показала, что системы, основанные на установлении розничных цен и скидок с них, экономически более эффективны и позволяют создать гибкие системы цен в цепочке: зональный склад-региональный склад - дилер - покупатель. Эти системы цен являют ся удачным инструментом управления ритмом поступления заказов, стимулирования их укрупнения, регулирования отношений с раз личными категориями клиентов.
Кроме того, считается, что психологически клиенты восприни мают предоставление скидки более благоприятно, чем снижение цены по сумме- видимо, потому, что при скидке сразу понятен вы игрыш в доле цены или процентах, а при снижении цены его нужно еще просчитывать.
Расчет цен
Структура цен включает закупочные расходы, издержки и плани руемую прибыль. Величина закупочных расходов определяется транспортно-экспедиторскими затратами на доставку от поставщи-
^^ ^
Запасные части
Расчет цен
ков до склада, а при импорте- также величиной пошлин, акцизов и других сборов в таможнях, портах и на станциях приемки грузов. Поскольку чаще всего на различные виды запчастей установлены различные размеры пошлин, фактически уплаченные суммы пошлин в течение года могут составлять меньшую или большую долю от цены, чем средние. Поэтому ежегодно подсчитывают фактически уплаченные суммы пошлин и среднюю величину включают в каль куляцию закупочных расходов.
Примером структуры цен на запасные части в Англии могут слу жить приведенные в таблице 30 данные об издержках английских дилеров на содержание запасов в % от их закупочной стоимости.
Таблица 30
|
Вид издержек |
°'о к закупоч ным ценам |
|
Потери, всего |
5.50 |
|
неликвиды |
1.00 |
|
повреждения при перевозке и складской обработке |
1.00 |
|
хищения |
1,50 |
|
порча при хранении |
0.75 |
|
устаревание |
1.25 |
|
Аренда складских и конторских помещений |
12.00 |
|
Амортизационные отчисления на стоимость оборудо вания |
7,50 |
|
Страхование имущества, оборудования и запасов |
2.00 |
|
Заработная плата |
10.50 |
|
Накладные расходы склада |
7.50 |
|
Итого |
45.00 |
|
Плановая прибыль (ориентировочно) |
20.00 |
|
Всего к закупочной цене |
65.00 |
В состав издержек обычно включают: затраты на содержание склада (амортизация стоимости помещений и оборудования, стои мость отопления, электроэнергии, вентиляции); зарплату и отчисле ния в фонды социального страхования, пенсионный и т. п. работни ков службы запчастей; расходы по продаже (стоимость упаковочных и др. материалов, издание прейскурантов и информационных мате риалов, затраты на рекламу, на деловые поездки, почтово-телег-рафные. банковские, канцелярские); содержание аудиторов и т. д.
У фирм с небольшим оборотом относительные издержки значи тельно выше, чем у крупных фирм, ввиду необходимости содержать широкую номенклатуру запчастей, требующую больших складских площадей. Если же обратиться к опыту импортеров российских ав томобилей и тракторов, то можно увидеть, что их относительные издержки более высоки, т. к. помимо широкой номенклатуры они вынуждены хранить значительные количества запасных частей из-за нестабильности сроков поставок новых партий, вызванной как дальними расстояниями и перевалками с одного вида транспорта на другой, так и неритмичностью отгрузок, свойственной российским поставщикам.
Импортеры, являющиеся дочерними фирмами экспортера, обыч но не планируют извлечение значительной прибыли с тем, чтобы не платить налогов на прибыль и на перевод прибыли материнской компании в другую страну - до четверти суммы. Они предпочитают переводить прибыль экспортеру путем увеличения его цен. По этой причине доля прибыли в калькуляции цен может быть занижена, а доля закупочных цен - увеличена.
Во многих странах уровень прибыли ограничивается норматива ми, установленными законодательством в целях борьбы с инфляци ей и ростом цен. Нормирование прибыли может осуществляться путем ограничения доли валового дохода в калькуляции цен.
Размеры скидок, предоставляемых дилерам (валовый доход диле ра), и доля регионального дилера зависят от местных условий, т. е. от уровня расходов в сети сбыта. Необходимо заметить, что в каль куляции цен учитывается максимальная скидка дилерам, хотя фак тически максимальную скидку дилеры получают только при круп ных заказах.
Лучше ориентироваться в соотношениях розничных, оптовых и закупочных цен поможет таблица 31, в которой показаны доли из держек и прибыли регионального склада в Европе в зависимости от базы расчета. Таблица 31
|
Сумма |
В °'о К розничным ценам |
В °о К ОПТОВЫМ ценам |
в % к закупочным ценам |
|
|
Объем продаж в розничных ценах |
500 |
100,0 |
166,7 |
277,8 |
|
Скидка дилерам |
200 |
40.0 |
66.7 |
111.1 |
|
Оптовые цены |
300 |
60.0 |
100,0 |
1667 |
Запасные части
Расчет цен
|
Сумма |
В "/о К розничным ценам |
В '/о К ОПТОВЫМ ценам |
в % к закупочным ценам |
|
|
Закупочные цены |
180 |
36.0 |
60.0 |
100,0 |
|
Валовый доход |
120 |
24.0 |
40.0 |
66.7 |
|
Издержки |
84 |
16.8 |
28.0 |
46.7 |
|
Прибыль до уплаты налога |
36 |
7.2 |
12.0 |
20.0 |
Таблица 32
Но структура цен служит только ориентиром для их расчета. Рас чет розничных цен на запасные части для рынка данной страны или региона начинают с определения уровня аналогичных цен конку рентов на наиболее характерные и сравнимые детали к машинам того же класса и назначения. Закупочные цены и собственные рас ходы не могут служить реальной базой для расчета, т. к. цены дик тует рынок, а расходы по функционированию склада должны регу лироваться с учетом реальных возможностей сбыта. Практикуются два метода расчета цен:
• для групп деталей, соотношение розничных и закупочных цен которых составляет почти одну и ту же величину, назовем ее ^коэффициент увеличения закупочных цен», с колебаниями в незначи тельных для прибыльности пределах, учтенных при планировании рентабельности. Таких групп в одном прейскуранте может быть несколько. Шкала скидок должна быть своя для каждой группы;
• для отдельных запасных частей, по которым коэффициенты уве личения значительно отличаются. Для таких деталей обычно шкалу скидок разработать не удается, и они продаются либо вообще без скидок, либо скидка рассчитывается в каждом отдельном случае в процентах или суммарном выражении - как удобнее.
Примеры расчета цен и групп скидок приведены в таблице 32.
Сравнивая розничные цены конкурентов со своей стоимостью за купки той же группы деталей, определяют фактический коэффици ент увеличения закупочных цен. Вторым инструментом является «.коэффициент доходности» - отношение минимальной выручки к закупочной цене. Если этот коэффициент достаточно велик, уста навливают одну группу скидок, если низок - другую. Если коэффи циент получается ниже допустимого, деталь переносят в другой прейскурант, где собраны детали, предназначенные к продаже без скидок или с индивидуальными скидками.
196
|
Наиме нование |
Цена розни чная на рынке |
Цена заку почная |
Коэф фици ент уве-личе-ння |
Мак-cii-маль-ная скид ка |
Груп па ски док |
Выруч ка при максн-маль-нои скидке |
Коэф фици ент доход ности |
Груп па спро са |
Груп па рен-та-бель-ности |
|
Диск- |
400000 |
250000 |
1,60 |
10% |
^ J |
360000 |
1,44 |
д |
1 |
|
Вал |
220000 |
105000 |
2,10 |
30% |
1 |
154000 |
1,47 |
С |
1 |
|
Диск |
190000 |
110000 |
1,72 |
20% |
2 |
152000 |
1.38 |
А |
1 |
|
Бамп. |
300000 |
200000 |
1,50 |
10%. |
3 |
270000 |
1.35 |
Б |
1 |
|
Фильт. |
20000 |
16000 |
1,25 |
5%) |
4 |
19000 |
1,19 |
А |
3 |
Если коэффициент доходности получается недопустимо низким, от поставщика требуют снижения его цен, или находят другого по ставщика, или отказываются от работы с таким товаром. Нередко устанавливаются специальные группы скидок для конкурирующих деталей, например, на подшипники конкурирующие- 50%, а на не конкурирующие - 25%.
Установив таким образом цены на уровне розничных на рынке, их анализируют и корректируют, учитывая преимущества или не достатки собственных запасных частей, различия в мощности или назначении машин и т.п., с тем, чтобы в зависимости от поставлен ных задач цены были несколько выше или ниже цен конкурентов.
Кроме того, выбирают 5-10 деталей, наиболее подверженных кон куренции и устанавливают на них конкурентоспособные цены. Ино гда они едва покрывают расходы по закупке и хранению запасных частей. Эти цены называют «показательными» и интенсивно ис пользуют в рекламе для вытеснения с рынка конкурентов. В цены неконкурирующих запасных частей вводят большую долю прибыли для компенсации малоприбыльной продажи конкурирующих дета лей. В итоге фактические значения коэффициента пересчета по от дельным деталям могут значительно отличаться от средних. Разуме ется, при такой корректировке одновременно корректируют группу скидок, к которой отнесена деталь.
Для агрегатов и деталей, цены которых нельзя включить в общую схему расчета, делается отдельный расчет примерно такого типа, как показано в таблице 33.
Запасные части
Гибкие системы цен и стимулов
Таблица 33
|
Наименование |
Цена для частных лиц |
Цена для ремонтных фирм |
Цена для дилеров |
Закупоч ная цена |
Минимальный коэффициент |
|
Двигатель |
9000000 |
8800000 |
8500000 |
8000000 |
1.063 |
|
КПП |
880000 |
850000 |
820000 |
750000 |
1.093 |
Цены устанавливают с таким расчетом, чтобы цена агрегата была меньше суммы цен составляющих его деталей - иначе покупатели предпочтут приобретать только отдельные детали,
К сожалению, в условиях нашего рынка с появлением крупных случайных партий деталей по низким ценам ради быстрой продажи пока невозможно внедрить комплексную, от завода до дилера, сис тему цен, при которой в каждом звене: завод- региональный склад и региональный склад- дилер, максимальные скидки при оптовых предварительных заказах были бы 30-40%, как в других странах. Такой перепад в ценах обеспечивает рентабельность всех звеньев и позволяет гибко управлять поступлением и объемом заявок, лучше планировать запасы, расходы, производство. Но как только появле ние на рынке случайных партий прекратится, такая система может быть задействована.
Колебания коэффициента доходности для деталей различных мо делей машин зависят от остроты конкуренции, рынка сбыта, конъ юнктуры. Для того чтобы обеспечить возможность своевременной корректировки розничных цен, целесообразно регулярно проверять выбранные магазины конкурентов и отслеживать розничные цены и скидки на намеченные детали. Расчет розничных цен - очень трудо емкая работа, однако на нее времени не жалеют, так как от правиль ной калькуляции цен зависит прибыль.
Оперативная подготовка прейскурантов, их корректировка каж дую неделю и распечатка в достаточном количестве экземпляров возможны только при помощи специальных компьютерных про грамм или электронных таблиц типа «Excel», «Works», «Lotus».
Прейскурант может строиться либо с разделением по моделям машин, либо быть единым для всех моделей одного изготовителя и содержать позиции, сортированные по группам и возрастанию но меров деталей. При наличии взаимозаменяемых деталей на нес кольких моделях машин предпочтительнее второй вариант. В прей скурант включают только те детали, которые обязаны или намерены продавать.
Гибкие системы цен и стимулов
Не пренебрегайте ни одним процентом цены. Каждый процент скидки должен приносить пользу продавцу - или в организационных вопросах, или в ускорении расчетов, или в увеличении объема про даж.
Для стимулирования ритмичной подачи и регулирования перио дичности заявок, необходимой для оптимальной организации рабо ты склада, а также для поощрения укрупнения заявок, общеприня тым является предоставление скидок в зависимости от предвари тельности заявок. Этот фактор заставляет заказчика рассчитывать свои потребности вперед и одновременно укрупнять заявки, чтобы больше выиграть. Для регионального же склада это - твердые заяв ки, позволяющие заранее и укрупнить, и разместить свои заказы, и получить тоже большую скидку, не увеличивая объема средств, в запасах на складе.
Шкала скидок обычно фиксируется надолго и может выглядеть так, как показано в таблице 34.
Важным организующим рынок моментом является выделение при помощи скидок заказчиков из числа ремонтных фирм в отдельную ка тегорию. За рубежом это общепринято и не вызывает сомнений.
Таблица 34
|
Типы заказчиков |
Скидка с роз ничных цен |
Эконо мия клиента В "о ОТ нетто-цен |
Скидка с роз ничных цен |
Эконо мия клиента в "„от нетто-цен |
|
Группа скидок 1 |
Группа скидок 2 |
|||
|
Ремонтным фирмам по срочным заявкам |
10"» |
11.1 |
5"/„ |
5.2 |
|
Дилерам по срочным заявкам |
15"о |
17.6 |
10"„ |
11.1 |
|
Ремонтным фирмам по обычным заявкам |
20% |
25.0 |
15":, |
17.6 |
|
Дилерам по обычным заявкам |
25"., |
33.3 |
20",, |
25.0 |
|
Ремонтным фирмам но месячным заявкам |
25"„ |
33.3 |
20"., |
25.0 |
|
Дилерам по месячным заявкам |
30",, |
42.9 |
25"„ |
33.3 |
Запасные части
Гибкие системы цен и стимулов
Ремонтников это устраивает, т. к. запасов они держать не хотят, а с клиентов все равно получают достаточно за счет стоимости рабо ты и некоторого увеличения цен на запчасти. Главной же целью такой субординации является защита интересов дилеров. Ремонтные фирмы могут купить запчасти либо у дилеров, либо у регионального склада. Региональный склад не предоставляет им скидку выше, чем своим дилерам, а на единичные количества вообще не дает скидок. Дилер может продать ремонтникам запчасти либо с той же шкалой скидок, что и региональный склад, если заказ крупный, либо по розничным ценам, без скидок.
Такой политикой цен региональный склад не дает повода мелким ремонтным фирмам, минуя местного дилера, обращаться на склад с мелкими заказами, тем самым способствуя заработку и укрупнению заказов дилеров. Крупные ремонтные фирмы иногда покупают у регионального склада партии запчастей, если набирается достаточ ный объем, чтобы получить максимальную скидку и добиться рас срочки, которую дилеры обычно не представляют. Региональный склад или крупный дилер никогда не продаст отдельному частному покупателю детали по ценам ниже розничных, чтобы не подводить субдилера, который работает в данном районе.
В целях стимулирования сбыта применяют, кроме шкалы скидок, рассрочку платежа, тщательно просчитав влияние рассрочки на вы ручку, сравнив потери за каждый день просрочки с банковскими ставками за кредит. Например, в прейскуранте и коммерческих предложениях делается оговорка: цены установлены для расчетов предоплатой через банк. Затем приводится перечень льгот, при по мощи которых обычно стимулируют предварительное поступление заказов и ускорение платежей.
При несрочном заказе за неделю -дополнительная скидка 1%. При заказе за 2 недели - дополнительная скидка 2%. При заказе за 4 недели на сумму более «X»- дополнительная скидка 3%.
Предварительные заявки, пусть даже за неделю, помогут увели чить сбыт за счет того, что можно за период поставки от региональ ного склада получить то, чего у вас нет, и объем продаж будет больше. Если фора будет в месяц, детали можно успеть получить с завода. Для ускорения поступления платежей применяют, например, следующие меры.
При оплате наличными в кассу - скидка 1%. Это скидка за рас чет не по кредитной карточке или перечислением, а наличными,
200
т. к. поступление платежа ускоряется на 2-3 дня - не нужно ждать его поступления через банк.
При рассрочке- надбавка 1% за каждый день. Максимальный период рассрочки - 7 дней. При задержке платежа -пени 1.5% в день. При ускорении платежа по сравнению с предоставленной рас срочкой - премия 1% за каждый день опережения.
Для стимулирования сбыта, помимо гибкой системы цен, приме няют платежи по открытому счету и бонусы.
Платежи по открытому счету применяют региональные склады и дилеры почти всегда. Этот способ означает, что дилер может полу чать запчасти и счета за них хоть каждый день, а оплачивает их раз в месяц. За рубежом это способ сократить банковские расходы. Там многие банки взимают свои сборы за отдельные услуги, а не еже квартально. За каждый платежный документ (т. е. за количество проводок, а не за сумму платежа) взимается определенная неболь шая сумма (не процент!). Тем самым банки побуждают клиентов сокращать количество платежей, чтобы было удобнее распределять загрузку персонала, компьютеров и т. д. Клиентам это тоже удоб но - меньше расходов. У нас этот способ пока может рассматри ваться только как рассрочка и применяться, возможно, только для постоянных клиентов с мелкими многочисленными заказами.
Бонусы - это премия клиенту за большой объем закупок в течение квартала, полугодия или года. Она выражена в дополнительной небольшой скидке на все прошедшие платежи и учитывается в оче редных платежах. Например:
При увеличении закупок на 10% по сравнению с предыдущим кварталом или годом - бонус 3%. При закупке в квартал на сумму более «X» млн. руб. - бонус 2%.
Региональные дистрибьюторы устраивают соревнование между дилерами и выплачивают бонусы тем, у кого процент прироста объ ема закупок запасных частей за год окажется выше.
Наши оптовики предоставляют так называемую накопительную скидку. Это значит, что после выкупа в течение части года запасных частей на установленную сумму с обычной скидкой на последующие заказы до конца года заказчик будет получать повышенную скидку. Установленных сумм и повышенных скидок может быть несколько -месячная, квартальная, полугодовая.
Для стимулирования сбыта разрешают возврат дилерами нереа лизованных запасных частей (обратные закупки). Региональные
^
Запасные части
Потребители, каналы и методы сбыта
склады принимают такой возврат, если детали морально не устаре ли и не утратили качества. Зачет ведется по тем ценам, по которым они были куплены с вычетом специальной скидки- около 10%. Транспорт - за счет дилеров.
Бонусы, возврат и некоторые скидки стараются оплачивать не деньгами, а поставками запчастей. При возврате можно применять договоры купли-продажи и мены.
Потребители, каналы и методы сбыта
Изучение потребителей важно для проведения эффективной тор говой политики. Оно помогает установить особенности покупателей данного рынка, определить, какие детали им необходимы, где им удобнее покупать, когда, в каком количестве, как часто они приоб ретают и как используют запасные части. Покупатели запасных час тей имеют много общего в психологическом отношении, но различ ны по своим потребностям, определяющим особенности сотрудни чества с ними. На объемы продаж запасных частей и услуг по ре монту большое влияние оказывают уровень доходов и покупатель ная способность населения. Владельцы машин, имеющие низкий доход, будь то небольшое предприятие или частные лица, предпочи тают реже ремонтировать машины или делают ремонт сами, береж нее относятся к машинам, покупают не целые узлы, а отдельные детали, нередко приобретают неоригинальные запасные части по сниженным ценам, их устраивают подержанные или восстановлен ные детали. Крупные предприятия, для которых техника является средством производства, менее стеснены в средствах, имеют квали фицированных механиков и предпочитают приобретать оригиналь ные запасные части, не покупают подержанных, но применяют вос становленные агрегаты. Учет этих факторов помогает в разработке торговой политики.
Вот примерный перечень вопросов и вариантов ответов, которые нужно систематически корректировать: Что можем продавать?
Запасные части оригинальные, неоригинальные, принадлежно сти, сопутствующие товары, расходные материалы, декоратив ные детали... Кому?
Автолюбителям, малым предприятиям, индивидуалам-ремонт-никам, ремонтным и сервисным предприятиям, крупным пред приятиям....
В каких количествах?
Штучные, мелкооптовые, оптовые продажи.... Когда больше заказов?
Весной, в марте, по пятницам, после обеда.... Где живут или расположены потребители?
Проезжие, живут, расположены или работают поблизости.... Покупательная способность потребителей?
Высокая, умеренная, низкая.... Покупательские привычки?
Частники покупают в дни зарплаты, предприятия - без систе мы, частные механики - почти ежедневно.... Как повлиять на привычки?
Предложить удобные дни, ввести заказы по телефону, отменить обеденный перерыв, отпускать постоянным клиентам в кре дит....
Какие социальные, политические, экономические ситуации в стране влияют на привычки покупателей?
Задержка зарплаты, безработица, выборы, курс валют... Какова емкость рынка?
Зависит от количества предприятий или населения, от парка машин, от числа туристов или приезжающих на работу в ваш район, от количества проезжающих мимо магазина... Почему у вас не покупают, хотя конкуренты успешно продают тот же товар?
Неудачное место торговли, высокая цена, товар не заметен в витрине...
Среди потребителей запасных частей на нашем рынке можно вы делить следующие типы.
Крупные предприятия, имеющие большой парк машин, но огра ниченное число моделей. К такому типу можно отнести автотранс портные предприятия, автобусные и таксопарки и т. п. На этих предприятиях солидные ремонтные базы, большой объем ремонтов, и они, в целях сокращения времени ожидания поставок, могут заку пать оптовые партии запасных частей при условии льготных цен и, конечно, мелким оптом и в розницу. Имея большой опыт, они вы бирают себе поставщиков, учитывая цены, сроки поставок и качест во обслуживания.
Крупные предприятия, имеющие большой парк машин многих моделей. Это большие заводы, строительно-монтажные, нефтедобы вающие, агропромышленные, горнорудные и др. предприятия. У них тоже большой объем ремонтов, хорошие ремонтные мощно-
Запасные части
Потребители, каналы и методы сбыта
сти, и они могли бы закупать оптовые партии запасных частей, од нако многомарочность парка требует высокой квалификации со трудников, определяющих потребность в запасных частях. Отсутст вие таких специалистов и собственной статистики расхода запчастей вынуждает предприятия покупать запчасти по мере необходимости, мелким оптом и в розницу, теряя время на ожидание поставок. Они охотно пользуются услугами посредников, помогающих приобре тать запасные части у разных поставщиков, и отзываются на адре сованные им рекламные письма торговцев.
Средние и малые предприятия, имеющие небольшой парк одно родной техники: службы «скорой помощи», службы ремонта комму никаций, учреждения и т. п. Эти предприятия отдают технику в ре монт или закупают запасные части мелким оптом и в розницу.
Средние и малые предприятия, имеющие разнообразную технику. Этот тип представлен коммунальными, сельскохозяйственными, геологоразведочными, лесозаготовительными и т. п. фирмами. Это мелкооптовые и розничные заказчики. Они бы охотно отдавали машины в ремонт, но ремонтных предприятий в стране слишком мало, особенно в труднодоступных районах.
Предприятия и учреждения, имеющие машины разных марок в единичных количествах. Они или отдают машины в ремонт, или приобретают запчасти в розницу.
Ремонтные предприятия на базе бывших техцентров и ремонтных заводов. Специализируются на ремонте немногих моделей машин, а также восстанавливают и продают агрегаты, заказывают запчасти мелким оптом и в розницу. Квалификация персонала позволяет им выбирать поставщиков.
Небольшие ремонтные фирмы. Самые перспективные на нашем рынке. Их количество будет постоянно расти. Предпочитают мел кооптовые и розничные закупки. Применяют оригинальные, неори гинальные, подержанные и восстановленные запасные части.
Предприниматели-индивидуалы и автолюбители с одной маши ной, сами ремонтирующие технику. Это розничные покупатели ори гинальных, неоригинальных, подержанных и восстановленных де талей.
Методы сбыта запасных частей в торговле внутри регионов опре деляются выбором распределения - исключительного, экстенсивно го или выборочного - и созданием соответствующих торговых то чек. Исключительное распределение состоит в выборе единственно го торговца - дилера, субдилера, агента, которому предоставляется
исключительное право на продажу и машин, и запасных частей в определенном районе. Этот метод распределения применяется в условиях небольшого города или района, где одно предприятие мо жет обслужить всех потребителей. Разумеется, региональный склад является оптовиком, имеющим исключительное право торговли на данной территории, и дилерам больше негде приобрести ориги нальные запасные части. Он также применяет исключительное рас пределение, поставляя товар только уполномоченным дилерам.
При экстенсивном распределении практикуется размещение и продажа запасных частей в любом магазине, на заправочной стан ции, в мастерской, которые соглашаются их продавать. Обычно это распределение практикуют не зависимые от изготовителей машин оптовые торговцы унифицированными, стандартизированными и неоригинальными деталями, а также сопутствующими товарами. На нашем рынке в настоящее время этот метод применяется также все ми поставщиками оригинальных запасных частей, поскольку нет определенных каналов сбыта в виде региональных складов и упол номоченных дилеров. Еще долго можно продавать запасные части через фирмы по оптово-розничной торговле оригинальными запас ными частями и через посредников, помогающих крупным заказчи кам в поисках поставщиков как «внешний отдел снабжения». Им товар достается также в силу экстенсивного распределения.
Что касается торговли неоригинальными и подержанными запас ными частями, а также восстановленными агрегатами, то ее разви тие зависит только от квалификации персонала торговых фирм. Других ограничений нет и не будет.
Если экстенсивное распределение нежелательно или не требуется, а исключительное распределение не обеспечивает необходимый ох ват потребителей, то применяют выборочное распределение. В этом случае поставщик выбирает из возможных точек продаж наиболее нужные с точки зрения приближения к потребителям. Уполномо ченные дилеры продуцентов машин практикуют этот метод для проникновения в отдаленные районы, привлекая к сотрудничеству фермеров, хозяйственные магазины и т. п. Поставщики машин до биваются того, чтобы оригинальные запасные части могли быть куплены владельцами машин или механиками в любой точке стра ны.
Для рационального размещения точек обслуживания машин и продажи запасных частей, для определения маршрутов и способов транспортировки запасных частей учитывается география рынка. Фактическая территория районов рынка сбыта запасных частей
205
Запасные части
Привлечение оптовых потребителей
может не совпадать с административной вследствие того, что пред приятия. расположенные в одном районе, могут эксплуатировать технику в другом и там ремонтировать свои машины и покупать запасные части. Кроме того, в зависимости от сезона емкость рынка может изменяться - в отпускной период предприятия снижают зака зы. местные жители уезжают, а туристы, возможно, прибывают в данный район и т. д.
Создание современных сбытовых сетей потребует от российских продуцентов машин нескольких лет напряженного труда и серьез ных капиталовложений. Очевидно, что далеко не все производители смогут создать современные системы обеспечения поставок запас ных частей для своей техники. Маломощные заводы по изготовле нию машин специального назначения на базе автомобилей и трак торов или их двигателей не добьются этого, если не объединят уси лия с изготовителями базовой техники или между собой. Без созда ния сбытовой инфраструктуры продуценты машин не в состоянии выполнять Закон о защите прав потребителей, и покупатели будут отдавать предпочтение тем поставщикам, которые обеспечат совре менный сервис и поставку запасных частей.
Привлечение оптовых потребителей
Итак, способы организации сбытовой сети и методы сбыта ясны: выборочное или экстенсивное распределение товара от региональ ного склада дилерам, а они, в свою очередь,- потребителям, через торговые, ремонтные, производственные предприятия, через свои мастерские и магазины с максимально возможной плотностью точек розничной продажи на выбранной территории. Круг основных воз можных заказчиков известен: другие дилеры, предприятия - вла дельцы техники, магазины запасных частей, ремонтные предпри ятия.
Но у наших заводов таких систем нет, существует множество про давцов одной и той же номенклатуры товаров. Следует предлагать дилерам, агентам, посредникам, магазинам, ремонтным предпри ятия и крупным владельцам техники такую торговую политику, ко торая была бы более привлекательна, чем у конкурентов, разыски вать неохваченные закоулки рынка, «выращивать» партнеров и кли ентов.
Очевидно, что свои услуги по поставке запасных частей и ремонту стоит предлагать на территории, которую можно эффективно об-
служить. т. к, для промышленных предприятий сроки поставки имеют преобладающее значение. Если вы не обеспечиваете прием лемых сроков, долгосрочное сотрудничество может не состояться. Подыскивая аргументы для привлечения клиентов, желательно представлять себе их типы, должности и даже манеры. Разработайте подробные аргументированные коммерческие предложения о со трудничестве для разных типов возможных партнеров. Подготовьте образцы писем с этими предложениями.
Основным методом освоения рынка является прямая рассылка инициативных предложений. Коммерческие предложения полезно основывать на акцентировании преимуществ для заказчика ваших услуг, ваших возможностей и привлекательной торговой политики. Кроме названного выше круга возможных клиентов, стоит порабо тать в следующих направлениях, уже проверенных практикой.
Привлечь заказчиков можно среди характерных только для Рос сии фирм-посредников, специализирующихся на оказании услуг крупным предприятиям, имеющим многомарочный парк машин-по поиску для них запасных частей у разных поставщиков. Очень крупные предприятия типа горнообогатительных, металлургических и прочих гигантов пользуются услугами таких фирм, однако не пол ностью. Поскольку у них мощные службы снабжения и давние связи с заводами-изготовителями машин, они свои заявки направляют и заводам, и посредникам. Ту номенклатуру, которую не подтвержда ет завод - чаще всего это номенклатура субпоставщиков, - заказчи ки готовы брать у посредников.
Вариантом увеличения количества торговых точек может стать привлечение ремонтных предприятий типа станций техобслужива ния, техцентров. авторемзаводов, а также хозяйств типа таксопар ков и подобных предприятий с большим парком нужной техники путем размещения у них вашего консигнационного склада, попол няемого по мере использования ими запасных частей. Если огово рить также право продажи с этого склада не одним этим предпри ятиям, вы получите не только постоянного клиента, но и торговую точку. Их интерес- нужно им это разъяснить,- состоит в экономии на содержании лишних людей в службах снабжения, на транспорт ных расходах по завозу деталей, на кредитах - не нужно содержать свои запасы, в выигрыше сроков поставок, а. значит, в ускорении ремонтов и получения выручки за них. Запасные части будут у них под боком, они смогут их получать по мере необходимости. Такого рода вопросы обсуждать нужно вначале с отделом снабжения - пер вые «за» или «против» будут у него. Если отдел снабжения не заин-
207
Запасные части
Привлечение оптовых потребителей
тересовался предложением, следует направить его через некоторое время письмом генеральному директору или хозяину фирмы. У них кругозор шире. они планируют развитие бизнеса, и ваше предложе ние вполне может оказаться решением их проблем или помощью в осуществлении намечаемых проектов.
Расширение сбыта в собственный ремонтный цех достигается уве личением объема ремонтов, количества своих мастерских. Целесо образно иметь несколько небольших мастерских на 2-4 поста. Кли енты недолюбливают крупные техцентры - там к ним относятся ме нее уважительно.
Не забывайте, что в наших условиях весьма популярными были и могут быть передвижные мастерские, особенно в удаленных местно стях. Если вы будете обеспечивать ремонт на месте эксплуатации дорожно-строительных, землеройных и т. п. машин, подстраховы вать сельхозтехнику в период уборочной кампании прямо в поле, такую поддержку клиенты оценят.
Имеет смысл провести переговоры со страховыми компаниями. За рубежом они во многих случаях имеют либо свои ремонтные мас терские, либо сотрудничают с дилерами. Они не возмещают клиен там расходы на ремонт, а ремонтируют аварийные машины в своих мастерских и отдают клиенту восстановленный автомобиль, что им обходится дешевле.
Весьма перспективна организация у вас или совместно с другими фирмами агрегатного ремонта для продажи восстановленных агре гатов с гарантией. Подобный бизнес широко развит за рубежом. Компания «Renault» выяснила, что восстановленные агрегаты, на пример, коробки передач, покупают в четыре раза охотнее, чем но вые: из проданных в течение года коробок передач 80% составляли восстановленные. Ранее упоминалось, что обмен неисправных агре гатов на восстановленные также широко развит за рубежом. Если вы восстановлением не занимаетесь, не пренебрегайте подержанны ми деталями и узлами, продавайте те, что у вас накапливаются, мел ким мастерским для восстановления.
Введите в практику посылочную торговлю, особенно для сель ской местности. Багажная отгрузка или несколько посылок по 10 кг могут удовлетворить любого заказчика. Наймите на местах людей, снабдите их вашими прейскурантами, и пусть работают как столы заказов, за комиссионные от сделок.
Столы заказов деталей к отечественным легковым автомобилям можно организовать на частных гаражных стоянках. Вахтеры могут заработать на сборе заказов от владельцев машин.
208
При предоставлении скидок старайтесь не уменьшать сумму пла тежа, а предлагать клиенту добрать еще запасных частей.
Не забывайте о широких возможностях бартера. Среди окружаю щих вас предприятий найдется немало таких, с которыми вы рас плачиваетесь за товары, услуги, электроэнергию, отопление, аренду, связь и т. д. У них тоже есть техника, а технике нужны запасные час ти. Не следует думать, что бартер - это вынужденные операции вре мен кризиса. За рубежом бартер применяют весьма активно, тем более что при использовании договора мены можно избежать неко торых налогов.
Продажа запасных частей через собственные магазины и мастер ские дает большую сумму дохода, чем через чужие, так как дилер получает полную розничную стоимость, без оптовых скидок. Тор говля через свои магазины при хорошей ее организации позволяет дилерам быстрее учитывать требования рынка благодаря контактам с владельцами машин, механиками независимых мастерских.
Ведите статистику продаж по каждому мелкооптовому и оптово му заказчику и регулярно анализируйте состояние продаж этим кли ентам, напоминайте им о себе, высылайте льготные предложения под предлогом распродажи излишков, подготовки к сезону, техос-мотру и т. п.
На нашем рынке наиболее успешно торгуют оригинальными за пасными частями фирмы, предлагающие широкую номенклатуру и короткие сроки поставки. Эти два фактора наиболее важны, так как не только грузовые, но и почти все легковые автомобили сейчас стали средством получения дохода, и длительные простои в ожида нии запасных частей - это убытки. И ремонтники, и владельцы об ращаются преимущественно туда, где «все есть», чтобы не искать детали у разных продавцов.
Гарантия стабильности - привлечение постоянных потребителей и дилерские отношения с заводами, предусматривающие монопо лию на территорию и специальную политику цен.
Неоригинальными запасными частями, принадлежностями и со путствующими товарами результативнее торгуют фирмы, приме няющие агрессивный маркетинг.
Очевидно, что не только увеличение, но и сохранение своего уровня сбыта запчастей является нелегкой задачей и требует кро потливой и напряженной работы, систематического анализа причин низкого сбыта тех или иных деталей, активного воздействия на ры нок, и прежде всего на своих торговых агентов. Физический объем реализации запасных частей ограничен потребностями эксплуати-
Запасные части
руемого парка, и увеличение объема сбыта выше этих потребностей нереально. По этой причине основное внимание поставщиков на правлено на расширение продаж оригинальных деталей за счет вы теснения с рынка заменителей. Многие потребители охотно поку пают и устанавливают неоригинальные, подержанные и восстанов ленные запчасти. Учитывая финансовые возможности и психологию потребителей, поставщики предпринимают усилия, чтобы отбить покупателей у конкурентов, не упустить ни одной возможности продать оригинальные запасные части для своих моделей машин.
В целях стимулирования покупателей целесообразно включить в услуги организацию доставки. В других странах- это обычная практика.
Первый вариант- доставка за счет заказчика, вам нужно ее толь ко организовать. Сейчас это нетрудно - создается много мелких фирм-перевозчиков, которые охотно согласятся на постоянное со трудничество.
Второй вариант, который следует усиленно рекламировать, - дос тавка за ваш счет при объеме заказа не меньше определенной вами суммы. Пользы от такой услуги может быть больше, чем расходов. При организации доставки вам удобнее будет готовить отгрузки, получив заявку по телефону утром, накануне или заранее, и не воз никнет проблем с множеством машин заказчиков, ожидающих своих партий товара у подъезда. Постепенно стоит перевести на доставку почти все отгрузки.
Не следует забывать и о необходимости стимулирования вашего персонала в целях активизации его инициативы.
Розничная торговля
За рубежом дилеры продают через свои мастерские до половины объема реализуемых запасных частей, устанавливая их на обслужи ваемые машины. Вторую половину у них покупают механики незави симых мастерских и владельцы машин - предприятия и частные лица.
В магазины запасных частей, в отличие от других, клиентов зама нивать не надо, они приходят сами. Отпустить их без покупки или не суметь убедить приобрести что-либо, кроме нужной им детали-это профессиональная непригодность. Так ставят задачи перед ме неджерами и продавцами хозяева зарубежных магазинов.
В наших магазинах так работать с покупателями пока не считают нужным. Временная высокая доходность торговли запасными час-
Розничная торговля
тями, обусловленная вовсе не отличной организацией, а совсем дру гими факторами, заслоняет перспективы. А перспективы не слиш ком хороши. Прибыльность торговли все больше зависит от качест ва управления и квалификации каждого сотрудника. Пришло время профессиональной работы.
Видя изобилие выставленных в витринах или на полках запас ных частей и сопутствующих товаров, посетители только в первый момент надеются быстро решить свои проблемы. Уже через пару минут они устают от поиска нужной детали среди множества дру гих. А цветовая и объемная сумятица витрин, которых явно не касалась рука профессионального художника-декоратора, произ водит эффект безвкусных пестрых обоев, раздражает, утомляет и торопит уйти. Это совсем не преувеличение. Эргономика доказала возникновение стрессов и быструю потерю внимания в подобной среде. А ведь привлечение внимания клиента- это главная задача продавца.
В наших магазинах сейчас принято выставлять в витринах всю имеющуюся в наличии номенклатуру запасных частей с ценами, своего рода прейскурант в натуре, чтобы исключить обращения покупателей к продавцам, а также обучать продавцов узнавать де тали. Этот метод известен за рубежом под названием «Point-of-purchase сНзр1ау»(витрина «Укажи покупку»). Но этот метод преду сматривает выставление в витринах немногих товаров, иногда с подсветкой, иногда на вращающихся кронштейнах. В витринах на ших магазинов детали навалены щедро. В одних магазинах, где де тали сгруппированы по моделям машин, покупателям ориентиро ваться легко. В других детали на витринах сгруппированы по видам оборудования, и покупателей вынуждают обращаться в несколько отделов за разными деталями к одной и той же модели автомобиля. В третьих вообще нет никакой группировки на витринах. В четвер тых и на витринах, и в зале просто завал деталей, и без обращения к продавцу найти нужное не удается.
В витринах большинства магазинов, где выставлены принадлеж ности и сопутствующие товары, почти никакой информации о них нет, и посетителям приходится обращаться к продавцам. Те чаще всего заняты, и интерес покупателей глохнет.
Продавцы подолгу разыскивают детали, заставляя покупателей ждать. Это замедляет реализацию, снижает оборот и отталкивает клиентов.
Компьютеризацию во многих магазинах не применяют, а там, где начали применять, используют компьютеры неэффективно.
Запасные части
Розничная торговля
Заводские номера деталей используют немногие магазины. Чаще всего вместо них применяются названия с уточнениями моделей. Это приводит к ошибкам при закупках и появлению неликвидов.
Большинство уполномоченных дилеров зарубежных компаний продают запчасти прямо со склада, иногда устраивая при нем тор говый зал со всем необходимым для обслуживания покупателей оборудованием. Магазины организуются только торговыми агента ми изготовителей для продажи неоригинальных запасных частей, унифицированной и стандартизированной номенклатуры и сопутст вующих товаров- они независимы от дилерской сети любого про дуцента машин. Дело в том, что в торговле неоригинальными за пасными частями мало надежды на стабильные заказы ремонтных фирм: не каждого ремонтника уговоришь применять неоригиналь ные детали без согласия клиента - своя репутация ему дороже эко номии, которую он получит. Поэтому приходится активнее бороть ся за клиентов из числа конечных потребителей, и продавцы стара ются, чтобы товары чаще попадали им на глаза, для чего и органи зуют магазины в людных местах.
Поскольку эти магазины не имеют обязательств по срокам и но менклатуре, они могут себе позволить заниматься продажей только тех запасных частей, которые пользуются постоянным спросом. Тем не менее они активно применяют современные методы изучения рынка, анализа и прогноза, управления запасами в целях повышения рентабельности и обеспечения развития бизнеса.
В крупных магазинах дежурят специалисты для консультирования покупателей. В небольших клиентов консультируют продавцы, ко торых обучают разбираться в большинстве ситуаций.
В наших условиях, при неразвитом сервисе и практике самостоя тельного ремонта, розничная продажа оригинальных запасных час тей к отечественной технике через магазины будет актуальна еще много лет. Но принадлежать магазины будут уполномоченным ди лерам заводов-изготовителей машин.
Торговля неоригинальными запасными частями к отечественным машинам и к иномаркам, так же, как и торговля подержанными де талями, вполне перспективна - у таких деталей есть свой круг поку пателей с невысокими доходами во всех странах.
Торговля стандартизированными деталями, принадлежностями и сопутствующими товарами должна процветать - мы не были изба лованы таким разнообразием, и спрос долго будет высоким.
Во всех случаях уровень доходности торговли будет определяться только профессионализмом. Приведем некоторые рекомендации на
базе зарубежной практики, которые помогают активизировать роз ничную торговлю.
Прежде всего, организуйте склад так, чтобы на поиск деталей уходили секунды. Это больше поможет увеличению продаж, чем красивый торговый зал. Для этого введите адресную систему.
Внедрите компьютеризацию учета движения товаров с анализом сбыта. Это поможет вовремя заказывать высокорентабельные това ры и избавляться от неликвидов, быстро и качественно обрабаты вать всю документацию.
Упраздните обеденный перерыв, и объем продаж вырастет в пер вый же месяц.
Выставление всей номенклатуры на обозрение- очень дорогой способ информации при нынешней стоимости помещений. Посети тели магазинов запасных частей в большинстве случаев хорошо знают детали, за которыми пришли, и рассматривать витрины им нет необходимости. А наличие, правильное название и цену можно узнать из прейскуранта- именно такой способ применяют уполно моченные дилеры за рубежом. Прейскуранты, даже с рисунками из каталогов, можно печатать при помощи компьютера хоть каждый день - это совсем недорого.
Но вот неоригинальные запасные части приходится выставлять в витринах. Покупателя нужно навязчиво информировать о том, что существует дешевая альтернатива оригинальным деталям, что эти запчасти чуть ли не лучше оригинальных- достаточно взглянуть, как красиво они выглядят в фирменной упаковке. Действительно, такой упаковки у изготовителей оригинальных запасных частей никогда не бывает. Она им просто не нужна - высокое качество их деталей доказано маркой фирмы.
Что касается принадлежностей и сопутствующих товаров, то их экспозиция, конечно, обязательна. Это информация о сущест вовании такого товара, о его преимуществах и привлекательно сти. Она необходима, чтобы привлечь внимание клиентов, вы звать интерес и способствовать появлению потребности. Вообще методы рекламы этих товаров аналогичны применяемым для рекламы ширпотреба.
Устраивая экспозиции, помните, что они должны рекламировать товары, вашу фирму и персонал. Если надписи неразборчивы или их нет - это плохо характеризует персонал и фирму. Одна из причин упущенных продаж- отсутствие останавливающих внимание акцен тов, сильный «информационный шум» для зрения, затрудняющая ориентацию бессистемность выкладки товаров.
213
Запасные части
Розничная торговля
Для оформления витрин обязательно привлекайте профессио нальных художников-декораторов. Профессиональное цветовое и объемное решение экспозиции притягивает взгляды надежнее, чем пестрое изобилие товаров.
На витринах держите только те детали, которые нужны для полу чения быстрого экономического эффекта. Витринные экспозиции немногих оригинальных запчастей применяются для того, чтобы напомнить клиенту о необходимости купить товары, которые обя зательно потребуются в ближайшем будущем, подтолкнуть его ку пить их сейчас и здесь. К таким товарам относятся:
• быстро изнашиваемые или подлежащие регулярной замене за пасные части: элементы фильтров, щетки стеклоочистителя, рем ни вентилятора, тормозные колодки, диски сцепления ведомые, манжеты тормозных цилиндров или цилиндры и т. п.;
• расходные материалы: масла, смазки, тормозная жидкость, анти фриз, электролит, жидкость для омывателей стекол;
• инструменты: ключи, насос для подкачки шин, домкрат;
• принадлежности: аптечка, трос буксирный, огнетушитель, знак аварийной остановки.
Для увеличения продаж проводите несколько раз в год рекламные кампании внутри и вокруг магазина путем тематических экспозиций в витринах и окнах. Темы и лозунги рекламных кампаний могут быть, например, такие:
«Готовьтесь к техосмотру - все необходимое у нас есть!» Лозунг на витрине, в которой выставлены запчасти, относящиеся к рулево му управлению, тормозам и т. д., но главным образом - подходящие сопутствующие товары, которые требуют усиленной рекламы.
«У Вас отпуск? В дороге Вам может понадобиться ..» Лозунг на витрине, где располагается соответствующий комплект сопутст вующих товаров и расходных материалов.
«Пришла зима - берегите здоровье! У нас есть теплые чехлы!» Ло зунг на витрине, где выставлены чехлы.
«Красивой машине - качественная косметика!» Лозунг на витри не, где находятся образцы косметики, причем обязательно с пояс няющими надписями.
Тем для рекламных кампаний можно придумать много. Помните, что конкуренты каждый день работают над тем, как бы переманить ваших покупателей. Поэтому нельзя останавливаться, всегда ищите новые возможности, новых покупателей. «Если хочешь куда-нибудь добраться, беги вдвое быстрее!» Так говорила Королева в сказке
«Алиса в Стране чудес». Продавая одни детали, предлагайте другие, которые лучше бы заменить одновременно с уже купленными, а также сопутствующие товары.
Зарубежные специалисты рекомендуют при продаже любого то вара руководствоваться правилом «внимание - интерес - желание -действие - завершение - сервис». Оно расшифровывается так: при влеките внимание покупателя, вызовите интерес, возбудите желание купить. Если он не совершает действия, т. е. покупки, в завершение ваших усилий подтолкните его чем-то вроде намека на то, что товар исключительный или заканчивается и т. п. Еще до того, как покупка состоялась, покупатель должен узнать, что его ждет послепродаж ный сервис: возможность замены в течение гарантийного срока или возможность возврата, если товар не подойдет и т. д.
Больших продаж достигают продавцы, знающие машины и дета ли, обходительные, улыбчивые, приветливые. Если вы видите, что продавец вялый, отправьте его в отпуск. Если отпуск не поможет, увольте или переведите на работу, где не требуется контакт с поку пателями.
Если магазин крупный и посетителей много, выделите кассы и продавцов для обслуживания покупателей 1-2 деталей, как это дела ется в супермаркетах. Установите указатель «Справки» высоко над столом консультанта, чтобы его было видно из любой точки зала. В витринах установите крупные надписи, поясняющие тематику каж дой секции и особенности товара. Для ускорения обслуживания по купателей создавайте в магазине запасы часто спрашиваемых дета лей. Мелкие детали заранее упаковывайте, если это не сделано изго товителями, в комплекты в фиксированном либо необходимом для одной машины количестве. Упаковка обычно производится в паке ты, коробки, связки.
Ежеквартально производите компьютерный анализ частоты про даж по деталям, хранящимся на складе магазина, и по его результа там изменяйте размещение деталей по принципу «чаще спрос - бли же к продавцам».
Для развития торговли запасными частями к отечественньт лег ковым автомобилям принимайте меры по периодическому инфор мированию близлежащих улиц и микрорайонов об адресе магази на - от публикаций в районных и городских газетах до указателей на улицах и расклейки объявлений. Результативна прямая рассылка рекламных листовок во все находящиеся в районе предприятия, ав тостоянки и гаражи. Нужно помнить, что на многих стоянках рабо тают мастерские частных механиков (в их собственных гаражах), а
Запасные части
Анализ результатов торговли
многие предприятия ремонтируют не только свою технику, но и выполняют чужие заказы. Печатайте листовки на лазерном принте ре небольшими тиражами и поручайте мальчишкам развозить их по всем гаражам района. Листовки с информацией о запчастях к легко вым автомобилям пусть развозят по всем стоянкам и расклеивают на досках объявлений, которые имеются на каждой стоянке. Эту операцию обязательно проводить весной, в период подготовки к техосмотру, и повторять раз в квартал или полгода. Если магазин будет рядом, покупатель не поедет в другой конец города, тем более что изготовители запасных частей - одни и те же.
Листовки достаточно делать размером в четверть страницы с двусторонней печатью, короткий текст должен иметь целью заста вить запомнить три-четыре ключевых слова: «автозапчасти, модели машин, название магазина». Эффективно приводить в текстах лис товок «показательные», наиболее низкие, по сравнению с конкурен тами, цены 3-5 деталей.
Для большего охвата территорий и уполномоченные дилеры, и не зависимые торговцы привлекают к продаже некоторых запасных час тей и принадлежностей мелкие торговые точки: заправочные станции. независимые мастерские, магазины спорттоваров, супермаркеты, хо зяйственные магазины и даже магазины мужской одежды.
Анализ результатов торговли
Анализ объема оборота товаров, реализованных по различным торговым каналам, например, дилерам и независимым мастерским, позволяет выявить наиболее эффективные каналы. Если обнаружи вается сокращение продаж, то выясняются причины и принимаются меры по исправлению положения.
В таблице 35 приведен пример результатов анализа сбыта по кана лам одного из региональных складов «FIAT».
Таблица 35
|
Каналы сбыта дилеров и независимых мастерских |
Региональный склад продал |
|
|
90"„ |
10"<> |
|
|
Дилеры |
Независимые мастерские |
|
|
Ремонты в своей мастерской |
55% |
92% |
|
Продажа другим мастерским |
24% |
3% |
|
Продажа владельцам машин |
21% |
5°o |
Анализируют также относительные объемы продаж в различных районах рынка. Сравнение фактического сбыта с расчетным пока зывает те районы, в которых сбыт значительно отклоняется от ожи давшегося. Сокращение объема сбыта в некоторых районах может быть результатом их низкого потенциала, падения спроса, измене ний в мотивах и привычках покупателей, неудачной рекламы, ост рой конкуренции и плохой работы дилера.
Анализ продаж запчастей по моделям машин помогает уточнить долю запчастей к тем или иным моделям в общем обороте и соот ветственно распределить внимание на контроль, заказы и т. д. Ана лиз спроса на отдельные запасные части обязателен для управления запасами.
Учет и анализ упущенных продаж - заказываемых, но отсутст вующих в наличии запасных частей ведут дилеры, региональные склады и независимые торговцы для того, чтобы определить спрос и принимать решения о целесообразности хранить подобные детали в запасах. Например, крупные дилеры компании «Massey Fergusson» в Канаде включают в номенклатуру постоянного хранения деталь, если ее заказывали не менее трех раз в год. Компания «Mercedes» рекомендует дилерам включать в число постоянно хранимых дета ли, спрос на которые составил 4 штуки в год.
Анализ соотношения розничных и закупочных цен позволяет вы явить доходность по каждой запасной части. Затем изучаются цены конкурентов и устанавливаются новые розничные цены. При сниже нии доходности либо повышают цены, либо добиваются скидок у поставщиков, либо шире используют предварительные заказы с по вышенной скидкой для пополнения склада.
Анализ расходов по закупке проводят с целью определения факти ческих расходов по закупкам. Пошлины на импортируемые запас ные части установлены различные, и определить средний размер пошлины по всем наименованиям в целом можно только обсчетом фактических расходов за год. Транспортные расходы, сборы в пор тах и на станциях прибытия, погрузочно-разгрузочные расходы также различны и зависят от расстояний, количества партий, числа мест и веса. При этом плата за перевозку партии весом до опреде ленного предела, например до 100 кг, такая же, как и за партию ве сом 20 кг. Средние расходы также можно уточнить только по ре зультатам года.
Анализ торговых издержек выполняют систематически в течение года для своевременного предотвращения их повышения. Проверя ют целесообразность каждого вида расходов, возможности их снижения, сравнивают однотипные расходы по разным каналам сбыта и районам рынка. Выявляют звенья сбытовой сети, которые обеспе чивают наибольшую прибыль при обороте данного объема, выгод ность территорий, размеры прибыли по отдельным категориям то варов. На основании этой информации изменяют при необходимо сти границы районов сбыта для увеличения доходов и систему скидок для дилеров и других посредников.