Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
К процветанию через... банкротство
Н. КОЗУБ
Банкротство предприятия -- это еще не смерть производства. Срочные реабилитационные меры и верно выбранная стратегия помогают предприятию вернуться на прежние позиции. Готовых рецептов, конечно, не существует. И все-таки...
Период разрушения, кажется, уступает место эпохе созидания. В соответствии с прогнозами, или скорее ожиданиями всего общества, развитие экономики, ее отдельных отраслей и предприятий в ближайшие годы должно проходить под знаком возрождения. Поэтому особый интерес экономистов, хозяйственников, журналистов сейчас вызывает не проблема банкротства, а проблема восстановления предприятий. Хотя, рассматривая вторую из обозначенных тем, зачастую нельзя не коснуться и первой.
Специалисты называют банкротство неотъемлемой частью любой развитой рыночной экономики. Но уровень развитости экономики страны определяется, конечно, не количеством банкротств, а числом предприятий, возвращенных к нормальной жизни и деятельности. К счастью, основные методы возрождения -- реформирование и реструктуризация -- хорошо разработаны теоретически и в достаточном количестве подтверждены практикой. И несмотря на то, что у каждого предприятия свои особенности, а соответственно, и свои трудности, общие правила реформирования все-таки существуют.
В очередной раз это было доказано предприятием "Финист-Парфюмер", известным в свое время как Воронежский жиркомбинат, и чуть позже -- как акционерное общество "Финист".
За последние несколько лет предприятие познало все "прелести" кризиса, начиная от потери контроля над финансовыми и материальными ресурсами, заканчивая падением какой бы то ни было трудовой и моральной дисциплины в коллективе. Пройдя через сложные периоды упадка, осуществление внешнего управления и саму процедуру банкротства, предприятие в сентябре прошлого года начало свою деятельность буквально "с чистого листа".
В соответствии с новым Законом "О несостоятельности (банкротстве)", предприятие-банкрот "Финист", расчищенное от долгов в бюджет и внебюджетные фонды и имеющее на то согласие основных кредиторов, было продано целиком. Это позволило сохранить все жизненно-необходимые для предприятия производства, а значит продолжать и развивать деятельность в той же самой отрасли.
Внешне изменилось только название предприятия и его организационно-правовая форма: теперь бывший комбинат является обществом с ограниченной ответственностью "Финист-Парфюмер". По сути же изменилось, а точнее постепенно меняется многое.
На пресс-конференции, проведенной руководящим составом ООО "Финист-Парфюмер", Председатель совета директоров Виктор Ситников достаточно ясно дал понять собравшимся журналистам, что у возрожденного "Финиста" разработана четкая стратегия развития предприятия, подкрепленная солидными финансовыми возможностями. Вопреки всем слухам, новые руководители предпочитают называть предприятие чисто воронежским. Хотя тайны из того, что значительная часть средств вложена в производство компанией "Свеза", владеющей рядом предприятий в различных регионах России, никто не делает. Впрочем, вопрос, стоит ли создавать ситуацию, когда местные предприятия будут контролироваться москвичами или иностранцами (по некоторым данным, ни одна из российских фирм по производству стиральных и моющих средств не обошлась без финансовой поддержки зарубежных инвесторов), меркнет перед вопросом -- быть или не быть производству как таковому. В данной ситуации это вообще малосущественно, поскольку ежемесячный выпуск 500 тонн мыла (точка рентабельности данного производства) позволит воронежским областному и городскому бюджету и внебюджетным фондам получать от ООО "Финист-Парфюмер" каждый месяц в качестве налоговых отчислений около 1 млн. рублей. Увеличение объемов производства (а мощности завода позволяют ежемесячно изготавливать до 2500 тонн мыла) повлечет за собой и увеличение налоговых отчислений.
Надеяться на рентабельность руководителям ООО "Финист-Парфюмер" позволяет, в первую очередь, сохранность целостного производства. На сегодняшний день мощности предприятия находятся в удовлетворительном состоянии; объекты инфраструктуры (у комбината есть своя котельная, ремонтно-механический цех, автопарк, лаборатория) особых усилий по приведению в рабочее состояние не требуют. К существенным преимуществам предприятия следует отнести его выгодное расположение на 6 га земли, удобные железнодорожные и автомобильные подъездные пути, складские площади около 1 тыс. кв. м., собственные баковые емкости для хранения около 4 тыс. тонн масложирового сырья и т. д. Напрашивается вопрос: как же, владея всеми этими достоинствами, акционерное общество "Финист" смогло в свое время все-таки стать банкротом?
Ответ достаточно прост. Но для того, чтобы он не казался "оторванным от реальности", следует вкратце рассказать историю существования комбината до наступления кризиса.
История начинается с 1926 года, когда был основан ВЖК. В условиях централизованного планирования у комбината не было проблем ни с сырьем, ни со сбытом. Сырьевые ресурсы, по плану поставляемые местными сельскохозяйственными предприятиями, позволяли жиркомбинату производить дешевую, рассчитанную на невзыскательного потребителя продукцию. Тотальный дефицит не стимулировал руководителей предприятия предпринимать какие-либо действия по расширению ассортимента или улучшению качеств выпускаемых товаров. Из года в год "крупнейшая мыловарня" Советского Союза производила туалетное, хозяйственное, жидкое техническое мыло и олеиновую кислоту. С этим узким ассортиментом, а также устаревшей технологией производства, наличием большого количества ручного труда, отсутствием современных очистных сооружений жиркомбинат и подошел к экономическим реформам начала 90-х годов.
Зарождавшийся рынок открывал перед предприятием с отлаженным производством и большими мощностями дверь в мир преуспевания, прогресса, новых связей. Казалось, что наконец-то комбинат сможет показать, на что он способен: производить товары не хуже зарубежных, наладить экспорт, перейти на новые современные технологии. Сначала именно так все и было. В 1991 году ВЖК был приватизирован, и стал акционерным обществом "Финист". Одноименная товарная марка довольно быстро зарекомендовала себя на местном рынке. Кроме того, был найден выход на внешний рынок: с момента образования акционерного общества его руководители смогли подписать несколько крупных контрактов на поставку мыла в Афганистан, на Кубу, в Гану и некоторые другие страны Южной Африки. За счет средств, полученных за экспортированные товары, а также за счет полученных кредитов частично было модернизировано производственное оборудование. В созданной к тому времени собственной лаборатории велись работы над усовершенствованием уже выпускающихся и созданием новых товаров. Благодаря новому оборудованию удалось несколько "оживить" товарный ассортимент -- придать мылу "Финист" новый цвет, форму, запах. Это было оценено и рядовыми покупателями, и специалистами, принимавшими участие в торгово-промышленных выставках, на которых продукция АО "Финист" в тот период всегда выгодно отличалась от продукции своих отечественных конкурентов.
Эйфория от успехов подвигла руководителей предприятия на расширение деятельности: было развернуто строительство цехов по производству шампуней и парфюмерно-косметических средств. Желание сразить потребителей качеством международного уровня вылилось в договоры на поставку импортного сырья и оборудования.
Однако крупные управленческие просчеты, сказавшиеся главным образом на финансовой стороне деятельности предприятия, не замедлили обернуться кризисом, который руководители "Финиста" долго и упорно не хотели замечать. Не принесли ожидаемой прибыли дочерние коммерческие фирмы "Финиста" ("Финист Ойль", "Акгрис", "Скиф"), в которые были вложены значительные средства и которые, в меру сил и сообразительности их руководителей, быстро обособились от своей головной организации (ни одна из них на сегодняшний день отношений к "Финист-Парфюмер" не имеет). Неэффективно были использованы заемные средства. Не окупились вложения в модернизацию многих технологических процессов. Из-за отсутствия дальнейшего финансирования на полпути замерло строительство новых цехов. Часть оборудования и сырья, приобретенных за валюту за рубежом, вообще не была использована.
По большому счету, производство вообще существовало как бы обособленно от всего, что происходило вокруг. Иначе никак нельзя объяснить такие маркетинговые просчеты как неосведомленность о деятельности конкурентов, незнание конъюнктуры рынка парфюмерно-косметических средств, отсутствие действий по изучению потребителей и позиционированию своих товаров. Сконцентрировав все внимание на внутренней стороне производства, руководители АО "Финист" упустили из виду сильных конкурентов в лице польских и турецких фирм, оперативно не среагировали на инфляцию и резкое падение платежеспособного спроса, запустили контроль над перечислением платы за отгруженные товары.
Все вышесказанное позволяет говорить о типичности управленческих ошибок, допущенных руководителями АО "Финист" в переходный период, а точнее позволяет говорить о том, что руководство общества допустило самую серьезную в условиях рынка ошибку -- не наладило систему управления, соответствующую реальной экономической ситуации.
Ставшее очевидным весной 1997 года банкротство акционерного общества, закончилось введением внешнего управления. Назначенного конкурсным управляющим И. Ситникова ожидала встреча с крайне дезорганизованным коллективом и запущенными производством и бухгалтерской отчетностью. На складах предприятия в большом количестве хранилась неликвидная продукция, полученная от покупателей вместо денежной платы. Зато абсолютно отсутствовали сырьевые запасы и вспомогательные материалы, необходимые для осуществления производственной деятельности (как отсутствовали и средства на их закупку). Кредиторская задолженность к тому времени составляла 36,7 млн. рублей, дебиторская -- 2,2 млн. рублей, задолженность по зарплате -- 290 тыс. рублей (в деноминированных рублях). Кроме того, в ходе инвентаризации основных средств и товарно-материальных ценностей выявилась недостача на сумму 170,5 тыс. рублей.
Стратегия выведения предприятия из тяжелого кризиса, предложенная конкурсным управляющим, была изначально ориентирована на сохранение целостного производства. Реализация стратегии началась с наведения элементарной дисциплины и порядка. Был установлен жесткий контроль над использованием рабочего времени, введена обязательная отчетность о действиях каждого сотрудника. Реформированию подверглась управленческая и организационная системы предприятия, в частности были реорганизованы некоторые структурные подразделения и сокращены те из них, работа которых была признана ненужной или неэффективной (в том числе, численность ИТР и служащих сократилась с 80 до 59 человек).
Особая сложность на этом этапе восстановления предприятия заключалась в изыскании свободных денежных средств, которые необходимо было направить, во-первых, на обязательные даже для простаивающего предприятия платежи (зарплату, налоговые отчисления, страховые взносы, оплату энергоносителей), и, во-вторых, на закупку сырья и вспомогательных материалов. Распродажа активов изначально была признана нецелесообразной. Поэтому привлечение финансов началось не с реализации простаивающего оборудования, а с реализации скопившихся на складах неликвидов. Также была взыскана дебиторская задолженность в размере 500 тыс. рублей. После предпринят еще ряд мер: сданы в аренду свободные складские, офисные, производственные помещения -- это позволило предприятию ежемесячно получать 50 тыс. рублей. По договоренности с кредиторами был продан неиспользуемый автотранспорт и неустановленное оборудование, что принесло еще 600 тыс. рублей.
В условиях дефицита оборотных средств предприятие смогло продолжать производство, работая по давальческой схеме.
Кроме того, была осуществлена диверсификация производства (до чего, в свое время, не додумались руководители АО "Финист"): на базе имеющегося оборудования удалось запустить цеха по розливу, рафинации и дезодорации подсолнечного масла. Эффективность этого шага сказалась довольно быстро. В конце 1998 года поставщики отказались работать по давальческой схеме, т. к. для них это стало невыгодным. В начале 1999 года резко вырос курс доллара, поэтому закупать сырье за границей стало невыгодно для самого перерабатывающего предприятия. Кроме того, острый дефицит отечественного сырья, пригодного для переработки и производства мыла, обусловил значительное повышение цен на него. В связи с этим, "Финист" временно прекратил деятельность по производству мыла, сконцентрировавшись на производстве подсолнечного масла.
Несмотря на все успехи, достигнутые за время внешнего управления, предприятие не могло обходиться без финансовой поддержки извне. Стоимость основных и оборотных средств, на момент продажи предприятия, составляла 19,4 млн. рублей (оценка производилась независимыми экспертами). При этом на пополнение оборотных средств ежемесячно, по самым скромным подсчетам, требуется около 1 млн. рублей. Поэтому оптимальным решением сохранения производства явилась процедура банкротства, после которой предприятие было выкуплено за 19,5 млн. рублей, сменило имя и правовой статус и уже возобновило деятельность.
В ноябре-декабре на предприятие было произведено 500 тонн мыла, имеется запас сырьевых ресурсов еще на 1,5-2 месяца, на работу принято 100 человек, заработная плата выросла приблизительно в 2 раза. И главное, что дал понять В. Ситников, руководители ООО "Финист-Парфюмер" выработали четкую стратегию развития предприятия, предполагающую быстрое завоевание рынка, причем не только регионального, но и общероссийского.
При разработке и усовершенствованию выпускаемой мыловаренной продукции основной акцент сделан на качество. И хотя мыло от "Финист-Парфюмер" нельзя назвать самым дешевым, своего покупателя эта продукция найдет быстро. При изготовлении мыла используются только натуральные вещества. Причем, на 70% сырье для производственной деятельности на "Финист-Парфюмер" закупается за рубежом. Однако возможность перехода на переработку отечественного сырья в ближайшем будущем руководители ООО "Финист-Парфюмер" не исключают.
Но это в перспективе. А пока, в производственной лаборатории из привозного пальмового стеарина, саломаса, отдушек и прочих "хитрых" ингредиентов готовят настоящее воронежское мыло, соответствующее отечественным ГОСТам не только по внешнему виду, но и по физико-химическим характеристикам. Технологи предприятия уверены, что сегодня привлечь покупателя можно только качеством, которое достигается правильным подбором составляющих продукта, каждый их которых должен быть непременно натуральным. Если ароматное и сравнительно недорогое мыло иностранных производителей, как правило, содержит синтетические жирные кислоты (для смягчения кожи используются опять-таки синтетические добавки), то мыло местного приготовления создается только из натуральных веществ. Модернизированное оборудование позволяет предприятию выпускать разнообразное по форме, цвету и запаху качественное туалетное мыло. Некоторые сорта мыла содержат комплекс веществ, которые смягчают и питают кожу, универсальное хозяйственное мыло с желчью способствует выведению пятен и при этом не разъедает ткань... Говорить об ассортименте предприятия можно долго, тем более, что работа над созданием новых товаров идет непрерывно. Особая заслуга в этом, конечно, принадлежит тем, кто работает в лаборатории, над оснащенностью которой руководство немало потрудилось.
Кстати, наличие лаборатории такого уровня позволяет ООО "Финист-Парфюмер" осуществлять коммерческую деятельность по оказанию различным предприятиям услуг, связанных с анализом масложировой продукции и сырья. Лаборатория аккредитована, и на сегодняшний день сотрудничает с более чем 25 предприятиями.
Еще одним источником дохода является производство подсолнечного масла, а также производство РЭТ бутылок (их предприятие производит не только для собственных нужд, но и на продажу).
Особого внимания заслуживает вопрос продвижения на рынок. Рынок, существовавший в России до 1995 года, был утерян предприятием, зарубежные рынки, на которых знали продукцию "Финист", претерпели существенные изменения. Открытым остается вопрос о создании собственного торгового дома или дилерской сети. На этом этапе руководители ООО "Финист-Парфюмер" избрали, кажется, единственно верное решение, доверившись такой крупной торговой организации, как "Арнест-Черноземье". Кроме того, что "Арнест-Черноземье" имеет свою разветвленную торговую сеть, у сотрудников организации есть также большой опыт по "раскручиванию" именно отечественных торговых марок. Думается, что очень удачным будет сочетание имиджа торговой организации, известной мероприятиями по поддержки российских товаропроизводителей, и имиджа производственного предприятия, возрожденного после кризиса. Позитивно должно сказаться и сохранение самой товарной марки -- "Финист" -- о которой еще помнят и которая, поэтому, вполне может претендовать на роль воронежского брэнда.
На сегодняшний день оптимистичную картину существования предприятия омрачают несколько неприятных моментов. Первая из них связана с модернизацией объектов инфраструктуры. Например, являющаяся несомненным плюсом завода замкнутая система водоснабжения, к сожалению, до сих пор не имеет установки для охлаждения воды, что абсолютно неприемлемо при объемах производства в 2000 тонн. Требуется также установка оборудования, которое бы помогло сократить расход энергоресурсов. Второй проблемой для ООО "Финист-Парфюмер" являются неожиданные и, в общем, необоснованные претензии некоторых старых кредиторов. И хотя ООО "Финист-Парфюмер" является новым юридическим лицом и не несет ответственности за долги ОАО "Финист", руководители Общества готовы идти на компромисс и улаживать конфликты.
Удастся ли ООО "Финист-Парфюмер" решить текущие и перспективные задачи, завоюет ли торговая марка лидирующие позиции на рынке (по заявлению представителя "Арнест-Черноземье", организация берет на себя обязательства отвоевать 30% местного рынка для товаров "Финист-Парфюмер"), оценит ли покупатель достоинства обновленного воронежского мыла -- это покажет время.
Обзор рынка стиральных и моющих средств.
Рынок товаров бытовой химии, парфюмерии и косметики уже достаточно насыщен, и по жесткости конкуренции может сравниться разве что с рынком продуктов питания. Сегодня от производителей и продавцов мыла и шампуней, если они, конечно, хотят "получить свою долю пирога" требуется круглосуточное наблюдение за поведением конкурентов, непрерывное изучение потребительских предпочтений, систематическая работа над усовершенствованием продукции и улучшением качества обслуживания. Осенью ВЦИОМ (ЦР) проводилось очередное социологическое исследование "Медиазонд", результаты которого были любезно предоставлены редакции ФЭБ "Содействие" Консалтинговым центром "Контент". В соответствии с ними, основной целевой группой потребителей стиральных моющих средств являются женщины (76,5%). 32% составляют женщины от 55 лет и старше. 16% потенциальных покупательниц -- женщины в возрасте от 35 до 55 лет. Потребителями стиральных моющих средств среди мужчин является практически каждый четвертый из опрошенных (23,5%). Причем, если на покупателей в возрасте от 55 лет и старше приходится 10% от общего числа респондентов, то на покупателей от 16 до 24 лет -- всего 1,4%.
В ходе исследования выяснилось, что 35% потенциальных покупателей стиральных и моющих средств имеют среднее образование, немногим более 25% -- среднее специальное, 19,2% -- высшее.
Основная часть описываемой группы имеет уровень дохода от 301 до 600 рублей в месяц, почти у 10% ежемесячный доход составляет 1 тыс. рублей, и только 1,5% опрошенных располагают ежемесячным доходом в 1201 руб. и выше.
Среди опрошенных потребителей стиральных и моющих средств более 16% оказались служащими госсектора, почти 15% -- сотрудники частных или коммерческих организаций, 13,6% -- домохозяйки или временно не работающие, 42% (!) -- пенсионеры.
В ходе исследования было также выявлено, что товары бытовой химии 28% опрошенных предпочитают покупать в специализированных магазинах, почти 14,3% -- в киосках и ларьках, 34% -- на мелкооптовых рынках, а также на минирынках. С лотков приобретают стиральные и моющие средства только 6% опрошенных.