Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 6
Управління прибутком
6.1 Прибуток як об'єкт фінансового менеджменту
Прибуток суб'єкта господарювання відіграє провідну роль у системі управління його фінансами, а тому незмінно привертає значну увагу дослідників із академічних кіл та практиків фінан сового менеджменту. Звичайно прибуток розглядається в трьох основних аспектах:
прибуток як вираження результату фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання та винагорода за підприєм ницький ризик;
прибуток як вираження ефективності управління операцій ною, інвестиційною та фінансовою діяльністю суб'єкта господа рювання;
прибуток як джерело самофінансування підприємства (при цьому чистий прибуток розглядається як найдешевше джерело фінансування потреби підприємства у капіталі і посідає основне місце у так званій ієрархії фінансування).
Особливості прибутку суб'єкта господарювання за кожним із зазначених напрямів визначають об'єктивну необхідність виділен ня у фінансовому менеджменті функціонально-організаційного блоку, спрямованого на управління прибутком підприємства з ме тою формування, підтримання та зростання конкурентоспромож ності як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді та забезпечення доходу власників корпоративних прав такого під приємства. Практичне вирішення завдань управління прибутком тісно переплітається з іншими функціональними блоками фінан сового менеджменту, зокрема з управлінням грошовими потоками, управлінням інвестиціями, фінансовим плануванням та прогнозу ванням. Однак реалізація моделі управління прибутком як функціо нально-організаційного блоку управління фінансами підприємства має принципові особливості, що визначаються насамперед специ фікою прибутку як об'єкта фінансового менеджменту.
Рисунок 6.1 - Функціонально-організаційна структура управління прибутком суб'єкта господарювання
Так, прибуток підприємства являє собою результуючий фі нансовий показник, що унеможливлює його безпосереднє вико ристання як прямого об'єкта управління і вимагає формування важелів впливу на величину прибутку через управління фактора ми його формування та використання. Це дає змогу виділити ряд структурних елементів, які в результаті і формують цілісну сис тему управління прибутком підприємства (рис. 6.1).
За таких умов постає питання щодо забезпечення узгодженос ті прийняття, підтримки та виконання управлінських фінансових рішень за окремими напрямами реалізації управління прибутком підприємства. Організаційне вирішення цієї проблеми здійсню ється в рамках обґрунтування мети та завдань управління прибут ком суб'єкта господарювання, визначення доцільності викорис тання тих чи інших методів управління прибутком з метою вирі шення поставлених завдань.
Системоутворюючими елементами моделі управління прибут ком підприємства є мета та завдання такого управління, від чіт кості формулювання яких залежить ефективність як моделі управління прибутком, так і фінансового менеджменту взагалі.
Як уже наголошувалося, у теорії корпоративних фінансів прибу ток суб'єкта господарювання розглядається як результат його діяль ності та джерело створення ринкової вартості (рис. 6.2). Виходячи з цього метою управління прибутком підприємства - суб'єкта госпо дарювання можна вважати забезпечення максимізації абсолютної ве личини чистого прибутку та стабільності його формування у часі. При цьому прибуток (і, відповідно, управління прибутком підпри ємства) розглядається як джерело створення достатку акціонерів {shareholder value) у формі грошових дивідендних виплат та макси мізації ринкової вартості підприємства (його корпоративних прав).
Оскільки прибуток підприємства є резуль татом його фінансово-господарської діяльності, то об'єктом управ ління прибутком має розглядатися сукупність фінансових відносин, які виникають у процесі операційної, інвестиційної та фінансової діяльності суб'єкта господарювання з приводу трансформації до ходу від зазначених видів діяльності в прибуток підприємства.
Об'єкт управління прибутком підприємства включає:
- дохід від реалізації продукції, товарів, надання послуг, вико нання робіт;
- покриття витрат, що включають матеріальні витрати, опла ту праці виробничого та управлінського персоналу, покриття амор тизаційних відрахувань;
сплату податків та інших обов'язкових платежів;
покриття процентних платежів за позиками (витрат, пов'я заних з фінансовою діяльністю);
формування прибутку до сплати податків;
сплату податків, що здійснюється за рахунок прибутку;
формування чистого прибутку;
виплату грошових дивідендів та тезаврацію прибутку;
формування нерозподіленого прибутку.
Рисунок 6.2 - Структурно-логічна схема формування прибутку підприємства
Серед основних завдань управління прибутком необхідно виділити такі:
Визначені вище мета та орієнтовний перелік функціональ них завдань управління прибутком суб'єкта господарювання дає змогу визначити основні вимоги до процесу управління при бутком, що виражаються у принципах побудови моделі управ ління прибутком та методологічного забезпечення прийняття і підтримки управлінських фінансових рішень. Необхідність адекватного врахування таких вимог у процесі формування моделі управління прибутком підприємства для забезпечення її загальної та часткової ефективності потребує розглянути такі питання.
6.2 Організація та інструментарій управління прибутком
Модель управління прибутком є індивідуальною для кожно го підприємства. Індивідуальність такої моделі визначається по требою врахування особливостей його фінансово-господарської діяльності, специфіки ринкового середовища її реалізації. Вод ночас зазначена індивідуальність досягається шляхом викорис тання загальних методів, принципів та прийомів - інструмен тарію управління прибутком, що є предметом подальшого розгляду.
Ефективність управління прибутком може забезпечуватися насамперед через оптимізацію процесу управління відповідно до специфіки конкретного підприємства та обґрунтування доцільно сті використання окремих інструментів цього управління. Тому розглянемо основні питання реалізації моделі управління прибу тком суб'єкта господарювання:
Слід зазначити, що управління прибутком як на стадії форму вання, так і на стадії розподілу та використання пов'язані з ризи ками - операційними, фінансовими та інвестиційними. Загальні вимоги до управління ризиками та їх урахування у процесі управління фінансами підприємства розглядатимуться далі.
6.2.1 Стратегія управління прибутком
Ключовим елементом організації та реалізації моделі управлін ня прибутком суб'єкта господарювання є визначення стратегії управління. Загалом стратегія як така являє собою узагальнюючу сукупність окремих, взаємозв'язаних дій, реалізація яких є необ хідною для досягнення встановлених довгострокових цілей у ме жах підконтрольних управлінню ресурсів шляхом їх координації та розподілу. Виходячи з цього визначення стратегії управління прибутком підприємства можна охарактеризувати як формалізова ну сукупність критеріїв прийняття управлінських фінансових рі шень щодо управління прибутком підприємства, дотримання яких забезпечує виконання завдань та досягнення цілей, визначених ко рпоративною стратегією підприємства. Відповідно, стратегія дає змогу визначити особливості та ключові параметри формування і реалізації моделі управління прибутком на конкретному підприєм стві виходячи зі специфіки його фінансово-господарської діяльно сті.
Під моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання необхідно розуміти сукупність фінансово-правових та організа ційно-технічних методів і прийомів прогнозування, планування та контролю за формуванням доходів підприємства з метою забез печення підтримання прийнятного рівня прибутковості суб'єкта господарювання у довгостроковій перспективі, а також досяг нення інших цілей, визначених корпоративною стратегією. При цьому ключовим індикатором ефективності управління прибутком виступають показники прибутковості як такі, що відображають рівень віднос ної ефективності результатів фінансово-господарської діяльності підприємства порівняно з витратами, пов'язаними з отриманням таких результатів (наприклад, прибутковість інвестицій; прибут ковість акцій, рентабельність власного капіталу).
Необхідно звернути увагу, що прибуток безпосередньо не є об'єктом управління. Управління прибутком передбачає насам перед реалізацію обґрунтованого впливу на факторні показники формування прибутку суб'єкта господарювання - доходів та ви трат. Відповідно, модель управління прибутком суб'єкта госпо дарювання має включати сукупність логічно цілісних та взаємо зв'язаних функціонально-організаційних блоків, а саме:
Кожен із цих блоків вирішує специфічні завдання, однак при йняття управлінських фінансових рішень за кожним із визначених напрямів має підпорядковуватися єдиній меті - стратегії управління прибутком, яка розроблена на даному підприємстві. Ця стратегія має враховувати об'єктивні фактори її реалізації:
Доцільність використання в таких умовах тих чи інших мето дів управління визначається специфікою фінансово-господарсь кої діяльності підприємства, його корпоративною та фінансовою стратегіями. Відповідно, форми реалізації стратегії управління прибутком на різних підприємствах мають певні особливості та відмінності, що пояснюється необхідністю врахування поряд із об'єктивними факторами сукупності суб'єктивних факторів фі нансово-господарської діяльності конкретного підприємства.
Зважаючи на особливості формування прибутку підприємства, можна визначити основні дискретні варіанти (концепції) обґрун тування стратегії управління ним:
Водночас, практична організація моделі управління прибут ком підприємства виключно на основі застосування принципів однієї із наведених вище концепцій є проблематичною, а таке управління не матиме значного позитивного ефекту ні в коротко строковому, ні в довгостроковому періодах. Тому для уникнення недоліків кожної із концепцій та реалізації їх переваг підприємс тву доцільно розробляти власний («проміжний») варіант стратегії управління прибутком як виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями - диверсифіковану стратегію.
Кожний із дискретних альтернатив формалізації стратегії управління прибутком передбачає використання специфічних методів управління, основні з яких будуть розглянуті у відповід них частинах даного розділу.
6.2.2 Критерії організації управління прибутком підприємства
Розглядаючи планування як функцію управління прибутком підприємства, необхідно зазначити, що останнім часом спостері гається чітка тенденція зміщення акцентів з традиційної форми організації менеджменту на поопераційний (функціональний) менеджмент - АВМ (Activity-based Management, далі - ABM). Головною особливістю АВМ є розгляд фінансово-господарської діяльності підприємства за відособленими напрямами операцій ної, інвестиційної та фінансової діяльності, що забезпечує при цьому повну ідентифікацію доходів і витрат за цими напрямами. При цьому АВМ дає змогу фінансовим менеджерам та відповід ним службам підприємства вирішити такі питання:
Підприємству рекомендується, зважаючи на світовий досвід поєднувати функціональні можливості АВМ та вартісного менеджменту - VBM (Value-based Management, далі - VBM). У цьому випадку функціональний розподіл напрямів господарської діяльності підприємства спрямований на визначення основ них джерел створення вартості підприємства і, як наслідок достатку акціонерів. При цьому досягається ув'язка прибутку підприємства та його ринкової вартості як основних показники ефективності підприємницької діяльності. Серед основних фінансових індикаторів, що можуть використовуватися і викорис товуються на середніх та великих підприємствах для обґрунту вання фінансових рішень щодо управління прибутком, можна виділити такі:
Економічна додана вартість - EVA (Economic Value Added):
EVA = (ROA - WACC) · ТА = EAIT - WACC · CE, (6.1)
де ROA - рентабельність активів;
WACC - середньозважена вартість капіталу;
ТА - сукупні активи;
ЕАІТ- прибуток підприємства після сплати процентів і пода тку на прибуток (операційний прибуток);
СЕ - сукупний капітал.
Пропонований показник дає змогу оцінити рівень ефектив ності фінансового менеджменту з позицій трансформації при бутку підприємства в його ринкову вартість. Розробники показ ника пропонують використовувати його для оцінки ефек тивності діяльності підприємства з позицій визначення його інвестиційної привабливості для ринкового інвестора - тобто використання показника розраховано на публічні компанії се редніх та великих розмірів. Однак практика використання по казника європейськими та північно-американськими компані ями дає змогу рекомендувати його для оцінки порівняльної ефективності альтернативних проектів, господарських опера цій як на ринку, так і в рамках окремого підприємства, незва жаючи при цьому на розміри такого підприємства. Єдина ви мога до ефективного використання пропонованого показника - адекватна оцінка середньозваженої вартості капіталу (WACC) підприємства.
Ринкова додана вартість - MVA (Market Value Added):
MVA = TMV - CE = MVe + MVd - CE, (6.2)
де TMV- сукупна ринкова вартість;
MVe - ринкова капіталізація;
MVd - ринкова вартість зобов'язань;
СЕ- сукупний капітал.
Наведений вище показник відображає порядок формування ринкової премії, яка відповідає ефективності організації фінансо вого менеджменту взагалі та управління прибутком зокрема. Ви користання показника ринкової вартості доданої є поширеним у Західній Європі та США і виправдане у разі необхідності прове дення аналізу впливу певного напряму діяльності підприємства (інвестиційного проекту та/або окремої господарської діяльності) на зростання ринкової вартості підприємства у поточному та пер спективному періодах. Слід зазначити, що адекватне використан ня даного показника потребує наявності ринкових даних про вар тість підприємства та його корпоративних прав. Разом з тим ре комендуємо використовувати даний показник як критерій при йняття управлінських фінансових рішень фінансовими менедже рами тих підприємств, що орієнтуються на ринок капіталу, зокре ма на ринок інструментів власності (акціонерні товариства) та ри нок боргових інструментів (емітенти корпоративних облігацій).
Грошова додана вартість - CVA (Cash Value Added):
CVA = (FCF + Interests) - WACC · CE, (6.3)
де FCF - грошовий потік до фінансування - Free Cash Flow,
Interests - процентні платежі підприємства за зобов'язан нями;
СЕ - сукупний капітал підприємства.
Як зазначалося раніше, управління прибутком нерозривно пов'язане з іншими напрямами фінансового менеджменту, і на самперед з управлінням грошовими потоками. Такий зв'язок ви значає об'єктивну необхідність узгодження управлінських рі шень щодо грошових потоків та формування і використання прибутку. Це узгодження може досягатися різними методами (наприклад, аналізом показників ліквідності, рентабельності та оборотності, проведенням комплексного аналізу тощо). Однак з урахуванням практики західноєвропейських та американських, а також новітнього досвіду вітчизняних суб'єктів господарювання, таке узгодження пропонується здійснювати з паралельним вико ристанням показника грошової вартості доданої. Позитивна ве личина грошової вартості доданої, що генерується підприємст вом (інвестиційним проектом чи окремою господарською опера цією), свідчить про пріоритетність її виконання, виходячи із стан дартної альтернативної можливості, що пропонується ринками капіталу та грошей.
Загалом запропоновані вище показники доцільно використо вувати для обґрунтування фінансових управлінських рішень з ряду напрямів, що дозволить, зокрема, забезпечити мінімізацію втрачених можливостей підприємства при формуванні прибутку та вибір найбільш оптимальних варіантів розвитку підприємства в умовах невизначеності та ринкової конкуренції, у тому числі на глобальних ринках.
Розглянемо наведений процес управління прибутком на тако му прикладі.
Вхідні дані щодо проектів, які аналізуються, дають змогу оці нити операційну ефективність проекту А, який забезпечує вищу операційну маржу (частку прибутку в 1 грн реалізованої продук ції). Прибутковість обох проектів як класичний показник ефекти вності перебуває приблизно на однаковому рівні (57 і 64,26 тис. грн), що свідчить про рівнозначність проектів. Однак ефективніше ви користання капіталу у межах проекту Б дає змогу говорити про його значно вищу альтернативну ефективність за критерієм EVA (у чотири рази). Крім того, аналіз результатів виробництва про дукту 2 за проектом А свідчить про недоцільність його виробни цтва, оскільки альтернативна вартість капіталу, що використову ється для забезпечення його виробництва, практично рівна прибутку від реалізації виробленого продукту.
Приклад 6.1. Порівняємо економічну ефективність двох проектів (А і Б), що передбачають виробництво та реалізацію на ринку подібних продуктів.
|
Показник |
Проект А |
Проект Б |
||||
|
товар І |
товар 2 |
усього |
товар 1 |
товар 2 |
усього |
|
|
Обсяг реалізації, тис. шт. |
15,0 |
10,5 |
- |
21,7 |
15,7 |
- |
|
Ціна одиниці виробу, грн |
12,0 |
8,0 |
- |
11,5 |
7,7 |
- |
|
Виручка від реалізації, тис. грн |
180,0 |
84,0 |
270,0 |
249,55 |
120,89 |
370,44 |
|
Операційна маржа, % |
20,0 |
25,0 |
21,6 |
18,0 |
16,0 |
17,3 |
|
Операційний прибуток, тис. грн |
36,0 |
21,0 |
57,0 |
44,92 |
19,34 |
64,26 |
|
Чистий прибуток, тис. грн |
27,0 |
15,75 |
42,75 |
33,69 |
14,51 |
48,20 |
|
Сума залучен. капіталу, тис.грн |
200,0 |
150,0 |
350,0 |
100,0 |
100,0 |
200,0 |
|
Середньозваж. вартість кап., % |
10,0 |
10,0 |
10,0 |
10,0 |
10,0 |
10,0 |
|
Витрати на обсл. кап., тис. грн |
20,0 |
15,0 |
35,0 |
10,0 |
10,0 |
20,0 |
|
EVA, тис. грн |
7,0 |
0,75 |
7,75 |
23,69 |
4,51 |
28,20 |
Розглянемо особливості реалізації планування прибутку за окремими напрямами моделі управління прибутком підприємст ва - формування доходів підприємства, формування витрат підприємства та використання прибутку.
6.3 Управління формуванням доходів
Управління формуванням прибутку включає два основні на прями - управління доходами та управління затратами, балан сування яких у результаті і визначає формування абсолютної ве личини прибутку суб'єкта господарювання (рис. 6.3).
Формування доходів суб'єкта господарювання здійснюється за такими складовими, у розрізі яких і формуються окремі скла дові сукупного прибутку суб'єкта господарювання:
доходи від основної діяльності, що включають насамперед дохід від реалізації продукції, товарів, робіт та послуг;
доходи від іншої операційної діяльності, яка включає дохід від реалізації оборотних активів, реалізації курсових різниць, оренди, отримані штрафи, пені, неустойки, списання зобов'язань та ін.;
доходи від фінансових операцій, які формуються за рахунок отримання доходів від вкладень в асоційовані та дочірні підпри ємства, спільної діяльності, доходи від портфельного інвестуван ня (дивіденди, процентні платежі) та ін.;
доходи від іншої звичайної діяльності, що визначаються фо рмуванням доходів від фінансових інвестицій (реалізований капі тальний дохід), реалізації (ліквідації) необоротних активів, безо платно одержаних активів тощо;
доходи від надзвичайних подій.
Рисунок 6.3 - Умови формування прибутку підприємства від операційної діяльності
Зважаючи на особливості наведених вище джерел формування сукупного доходу підприємства, можна визначити такі завдання управління його доходами:
Відповідно до визначених вище завдань управління доходами підприємства можна сформулювати основний зміст управлінської діяльності фінансових служб підприємства та їх менеджерів що до управління формуванням його доходів:
Важливим елементом цінової політики підприємства в моделі управління прибутком є визначення ціни продукції суб'єкта гос подарювання. Для потреб управління прибутком використовують сукупність показників, що характеризують та визначають абсо лютну величину ціни продукції суб'єкта господарювання (див. формули 6.4 та 6.5), у тому числі:
Виокремлення ряду показників, що характеризують структуру ціни продукції підприємства, здійснюється з метою інформацій ного забезпечення фінансового менеджменту у частині аналізу та прийняття управлінських фінансових рішень, а взаємозв'язок між такими фінансовими показниками відображено на рис. 6.4.
Ціна виробника продукції підприємства є показником, на основі якого визначається грошовий потік, кошти від якого надходять у повне розпорядження суб'єкта господарювання. Величина цих коштів визначається множенням ціни виробника одиниці продукції на обсяг реалізації у натуральному виразі. За рахунок такого грошо вого потоку підприємство покриває витрати, пов'язані з виготов ленням і реалізацією продукції, та формує прибуток:
Р' = С + І, (6.4)
де Р'- ціна виробника одиниці продукції підприємства;
С - собівартість одиниці продукції підприємства;
І - прибуток підприємства з одиниці продукції.
Рисунок 6.4 - Ціна одиниці продукції підприємства
Відпускна ціна продукції суб'єкта господарювання відповідає величині грошових коштів, що її має сплатити покупець за ви значену кількість товару під час їх купівлі. При цьому відпускна ціна включає як ціну виробника, так і сукупність платежів, щодо яких суб'єкт господарювання виступає у ролі номінального плат ника, - непрямі податки (акциз та податок на додану вартість):
Р = Р' + акциз + ПДВ, (6.5)
де Р - відпускна ціна одиниці продукції підприємства.
Формування прибутку суб'єкта господарювання як винагоро ди за підприємницький ризик неможливе без відповідної реаліза ції створеної доданої вартості на товарному ринку за грошові кошти. Це, у свою чергу, визначає об'єктивну необхідність дослідження фінансових процесів, пов'язаних із реалізацією проду кції суб'єкта господарювання на ринку.
6.4 Управління витратами підприємства
Рівень та абсолютна величини витрат суб'єкта господарюван ня безпосередньо впливає на формування його прибутку як ре зультату фінансово-господарської діяльності. Управління ви тратами відіграє провідну роль не тільки в управлінні прибут ком, а й у структурі фінансового менеджменту взагалі. Зауважи мо, що формуванню прибутку суб'єкта господарювання об'єк тивно передує фінансування та покриття усіх його витрат за ра хунок доходів від реалізації товарів (надання послуг чи виконан ня робіт), що й необхідно розглядати як одне із основних завдань фінансового менеджменту.
Управління витратами полягає у кон тролі за процесом формування та розподілу витрат підприємства в результаті здійснення фінансово-господарської діяльності. Від повідно, управління витратами підприємства спрямоване на об ґрунтування рівня витрат підприємства та їх фінансового забез печення. Результативність управління витратами та забезпечення ефективності такого управління передбачає реалізацію таких вза ємозв'язаних фінансово-управлінських ітерацій:
В основному формування витрат підприємства припадає на сукупність господарських операцій, що реалізуються в межах йо го основної (операційної) діяльності.
Серед інших напрямів формування витрат підприємства необ хідно виділити такі:
Доцільно зупинитися на визначенні класифі каційних ознак витрат з основної діяльності, оскільки управління останніми потребує чіткого розмежування сукупності витрат під приємства на однорідні групи та види. Так, відповідно до класифікаційних ознак, прийнято виділяти такі види (групи) витрат:
Відповідно, перед моделлю управління затратами суб'єкта го сподарювання можуть ставитися такі завдання:
Приклад 6.2. Визначимо можливість зменшення в результаті скорочення на 7,5% умовно-постійних ви трат підприємства оптової ціни одиниці продукції за умови збе реження абсолютної величини прибутку підприємства.
|
№ |
Показник |
Порядок розрахунку |
Значення |
|
До скорочення умовно-постійних витрат |
|||
|
1 |
Обсяг реалізації, тис. шт. |
125,00 |
|
|
2 |
Ціна виробника одиниці продук ції, грн |
12,50 |
|
|
3 |
Середні умовно-змінні витрати, грн |
9,25 |
|
|
4 |
Маржинальний прибуток, грн |
р.2-р. 3 |
3,25 |
|
5 |
Умовно-постійні витрати, тис. грн |
324,85 |
|
|
6 |
Прибуток підприємства, тис. грн |
р.1 · р.4 - р. 5 |
81,4 |
|
Після скорочення умовно-постійних витрат на 7,5 %1 |
|||
|
7 |
Очікуваний обсяг реалізації, тис. шт. |
р. 1 |
125,00 |
|
8 |
Цільовий рівень прибутку, тис. грн |
р.6 |
81,4 |
|
9 |
Умовно-постійні витрати, тис. грн |
(1 - 0,075) · р. 5 |
300,49 |
|
10 |
Маржинальний прибуток, грн |
(р.8 + р.9) / р.7 |
3,06 |
|
11 |
Середні умовно-змінні витрати, грн |
р.3 |
9,25 |
|
12 |
Ціна виробника одиниці продук ції, грн |
р. 10 + р. 11 |
12,31 |
1 Скористаємось методом цільового калькулювання, вважаючи, що можливий обсяг реа лізації становитиме 125 тис. одиниць продукції, а цільовий рівень прибутку - 81,4 тис. грн.
Скорочення умовно-постійних витрат на 7,5 % дає змогу під приємству зменшити оптову ціну одиниці продукції на 19 коп. (або 1,5 %) без зменшення абсолютної величин прибутку.
Визначені вище завдання управління витратами підприємства дають можливість сформулювати основний зміст управлінської діяльності фінансових служб підприємства та їх менеджерів що до управління формуванням витрат, пов'язаних із операційною, інвестиційною та фінансовою діяльністю:
Кваліфіковане управління витратами підприємства передбачає наявність у фінансового менеджера повної та достовірної інформа ції щодо об'єкта управління, у тому числі його абсолютної величи ни, складу та структури. Для цього здійснюється локалізація усіх витрат підприємства та їх структурування за певними критеріями, які використовуються для обґрунтування управлінських фінансових рішень. Так, практика розподілу витрат за класифікаційними група ми (як об'єктам управління), а також спосіб зіставлення величини витрат із доходами підприємства дає змогу виділити такі варіанти організації калькуляції сукупних витрат підприємства:
Розглянемо згадані методи детальніше.
Традиційне (пряме) калькулювання. Традиційне калькулю вання в рамках управління прибутком підприємства спрямоване на загальне зіставлення витрат та доходів суб'єкта господарю вання у межах одного й того самого горизонту плану вання. Метою традиційного калькулювання є встановлення факту покриття (непокриття) сукупних витрат підприємства та вихід на позитивний фінансовий результат - операційний прибуток. На основі традиційного калькулювання здійснюється розрахунок параметрів точки беззбитковості підприємства як ситуації, за якої доходи підприємства дорівнюють його витратам.
Водночас традиційне калькулювання характеризується прос тотою та оперативністю проведення, що дає змогу рекомендувати його для проведення оперативного аналізу, метою якого є отри мання орієнтовних попередніх результатів за обмежений період.
Цільове калькулювання. Цільове калькулювання спрямоване на приведення собівартості продукту до рівня, що забезпечує ці льовий (плановий) рівень прибутку підприємства від виробницт ва такого продукту за очікуваного рівня доходів від його реаліза ції. Вихідною точкою проведення цільового калькулювання є оцінювання величини очікуваних доходів від реалізації продукту (надання послуг, виконання робіт) у плановому періоді. Отриманий результат порівняння величини очікуваних доходів та цільового прибутку, що закладається в ціну, визначає максимальний рівень собівартості даного продукту - цільову собівартість. При цьому перед управлінням витратами ставиться завдання забезпечити такий абсолютний рівень витрат, який буде не більшим за цільову собівартість як максимально допустимий рівень витрат за встановлених обмежень - рівня доходів від ре алізації продукту та цільового рівня прибутку.
Калькулювання за етапами життєвого циклу продукту. Цей варіант калькулювання витрат передбачає ідентифікацію ви трат (понесених або очікуваних) із окремими етапами життя про дукту - починаючи від упровадження продукту і завершуючи зняттям продукту з виробництва. Даний метод дає змогу оцінити рівень та доцільність витрат на кожному із етапів просування продукту на ринок. Крім того, використовуючи дисконтування (визначення приведеної теперішньої вартості) доходів від реалі зації окремого продукту та витрат по цьому ж продукту, можна оцінити доцільність його впровадження в господарську діяль ність підприємства, яка визначається перевищенням очікуваних доходів над витратами.
Калькулювання за етапами просування товару на ринок. Метою даного методу є обґрунтований розподіл витрат, що іден тифікуються з конкретним продуктом підприємства. При цьому досягається деталізація локалізації витрат за окремими етапами життя продукту, починаючи з обґрунтування ідеї створення про дукту і завершуючи зняттям його з виробництва.
6.5 Управління використанням прибутку
Управління прибутком підприємства, як уже відзначалося, спрямоване на забезпечення його максимізації та стабільності формування у часі. Однак модель управління прибутком не може вважатися логічно завершеною без складової, спрямованої на підтримання управлінських фінансових рішень щодо викорис тання створеного у процесі операційної, інвестиційної та фінан сової діяльності підприємства прибутку (рис. 6.5).
Рисунок 6.5 - Напрями використання прибутку
Слід відзначити, що використання прибутку має узгоджувати ся із корпоративною стратегією підприємства та забезпечувати стійке і стабільне зростання ринкової вартості підприємства та достатку акціонерів. Переваги підприємства на ринку трансформуються у вартість (достаток ак ціонерів), яка, у свою чергу, може бути спожита шляхом розподі лу між власниками або ж реінвестована у господарську діяль ність підприємства з метою створення нової вартості.
Як основне завдання управління використанням прибутку су б'єкта господарювання має розглядатися балансування інтересів підприємства щодо тезаврації прибутку та потреб політики гро шових дивідендних виплат (поточного розподілу прибутку серед власників корпоративних прав у грошовій формі). При цьому важ ливим завданням цільового планування та прогнозування прибут ку суб'єкта господарювання на даному етапі є базове узгодження абсолютних величин фінансових ресурсів, необхідних для фінан сування зазначених напрямів розподілу прибутку підприємства.
Відповідно, можна виділити такі питання, розв'язання яких має забезпечити оптимальний розподіл прибутку підприємства:
6.5.1 Роль податкового планування в управлінні прибутком
Загалом, податкове планування використовується для фор мування, організації та інформаційно-методологічного забез печення контролю за витратами підприємства на сплату пода тків та інших обов'язкових платежів суб'єкта господарювання до державного та місцевого бюджетів, інших централізованих цільових фондів. У рамках управління прибутком підприємст ва податкове планування передбачає контроль за формуван ням та виконанням податкових зобов'язань з податку на при буток, що може здійснюватися за такими ключовими напря мами:
Так, для потреб податкового планування зобов'язань з подат ку на прибуток підприємства доцільно використовувати, зокрема, такі методи:
6.5.2 Розподіл прибутку серед власників підприємства та дивідендна політика
Дивідендна політика підприємства як ключова детермінанта використання прибутку підприємства являє собою керовану дія льність підприємства, спрямовану на забезпечення формування доходу власників його корпоративних прав. Виплата грошових дивідендів є однією із операції емітента з цінними паперами влас ної емісії - операцією з виплати доходу за власними цінними паперами. Таким чином, дивідендна політика підприємства фор мується як сукупність цілей та завдань у сфері участі власників у прибутках підприємства (рис. 6.6), що передбачає обґрунтування управлінських фінансових рішень щодо таких питань:
Реалізація права власників акцій (корпоративних прав, паїв) суб'єкта господарювання на дивіденди відбувається шляхом формування частини прибутку такого суб'єкта господарювання для наступної виплати у вигляді дивідендів. Незважаючи на той факт, що рішення щодо виплати грошових дивідендів відносить ся до компетенції загальних зборів акціонерів (власників), дивідендна політика підприємства не повинна випадати з поля зору моделі управління використанням прибутку.
Рисунок 6.6 - Характеристика дивідендів з позицій акціонерів та підприємства
Незважаючи на значну увагу фінансової науки до проблеми управління дивідендною політикою підприємства, і досі не ви роблено цілісної теоретичної моделі обґрунтування дивіденд ної політики суб'єкта господарювання.
6.5.3 Капіталізація прибутку як форма його використання
Частина чистого прибутку, що не була розподілена серед вла сників підприємства шляхом виплати грошових дивідендів чи викупу корпоративних прав власної емісії, являє собою тезаврований (капіталізований) прибуток підприємства, який, у свою чергу, може використовуватися для таких цілей:
Загалом, фінансовий механізм тезаврації прибутку являє со бою сукупність фінансово-правових операцій щодо спрямування частини чистого прибутку суб'єкта господарювання на форму вання (збільшення абсолютної величини) власного капіталу під приємства з метою забезпечення покриття потреби суб'єкта гос подарювання у капіталі для фінансування інвестиційної та опе раційної діяльності. Зауважимо, що резервування прибутку пото чного року не означає його вивільнення із господарського обігу, оскільки такий прибуток спрямовуються на фінансування оборотних та необоротних активів, забезпечуючи у такий спосіб розши рене відтворення на рівні окремого суб'єкта господарювання.
Резервний капітал, що формується суб'єктом господарюван ня, являє собою одну з форм створення фонду, цільовим призна ченням якого є покриття потенційних збитків від фінансово-господарської діяльності підприємства, викликаних дією об'єктивних факторів, величину та час настання яких важно ви значити на поточний момент.
Відповідно до чинного законодав ства України, формування резервного капіталу є обов'язковим для всіх видів господарських товариств. При цьому джерелом йо го створення визначено чистий прибуток суб'єкта господарюван ня, отриманий у результаті здійснення операційної, інвестиційної та фінансової діяльності. Порядок створення та використання резервного капіталу належить до безпосередньої компетенції суб'єкта господарювання (визначається в його статутних доку ментах), хоча певні обмеження визначаються положеннями зако нодавчих актів.
Так, розмір резервного капіталу господарського това риства повинен складати не менше 25 % статутного капіталу і має формуватися за рахунок щорічних відрахувань від чистого прибутку підприємства у розмірі не менше 5 % його абсолютної величини. При цьому, резервний капітал суб'єкта господарюван ня має виключно цільовий характер, що дає змогу використову вати його для покриття непокритих збитків від господарської ді яльності у попередні періоди; покриття фінансових та грошових зобов'язань перед кредиторами підприємства при його ліквідації; формування фонду дивідендних виплат за корпоративними пра вами власної емісії; а також інші цілі, визначені статутними до кументами та нормативно-правовими актами.
Формування нерозподіленого прибутку підприємства являє собою фінансовий механізм формування капітального резерву, що не має цільового призначення. Типовими напрямами фінансу вання витрат фінансово-господарської діяльності підприємства за рахунок прибутку можуть вважатися:
Таким чином, капіталізація прибутку підприємством спрямо вана переважно на вирішення таких завдань: