Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 10
Тема 2. Планування особистої роботи менеджера.
2.1 Цільове планування роботи менеджера.
Наука керування часом заснована на вмілому його плануванні й звичці виконувати заплановане.
Планування означає:
підготовку до реалізації поставлених цілей;
упорядкування часу.
Планування покликане забезпечити практичне, вигідне, раціональне використання часу.
Цільове планування – планування особистої праці менеджера залежно від встановлених цілей, які визначають кінцевий результат діяльності.
Розрізняють такі види планів:
|
Перспективні плани |
охоплюють річний період |
планування результатів |
|
Середньострокові плани |
місячний або квартальний термін |
|
|
Оперативні плани-графіки |
тиждень або робочий день |
планування часу як ресурсу |
Планування часу це закрита система, у якій взаємопов’язані окремі види планів: довгострокові плани конкретизуються у відповідних середньо- і короткострокових, річних, а потім у планах поточного періоду – квартальних, місячних, декадних, які зрештою втілюються в планах дня.
2.2. Основні принципи і правила планування ефективного використання робочого часу:
Дотримання співвідношення 60:40
60 % - запланований час;
20 % - непередбачений час (резерви часу на незаплановані дії);
20 % - спонтанна активність (управлінська діяльність, творчість).
У залежності від виду діяльності ці величини можуть відхилятися в ту чи іншу сторону
|
ОХОПЛЕНО ПЛАНОМ 60% робочого часу |
РЕЗЕРВ 40% робочого часу |
|
60% запланований час 290 хвилин упродовж робочого дня |
40% - 190 хвилин упродовж робочого дня 20% - непередбачений час – резерв часу і незаплановані дії 95 хвилин 20% - спонтанний час управлінська діяльність, творчість 95 хвилин |
Рис. 2.1. Правила планування та резервування часу
Аналіз видів діяльності і витрати часу, листок «денних перешкод».
Сутність цього принципу полягає в документуванні того, як і на що Ви використовуєте свій час.
3.Зведення задач воєдино – складання плану дій.
Для цього треба:
перелічити всі майбутні в плановому періоді задачі;
розділити їх на довго-, середньо- і короткострокові;
встановити пріоритетність у рішенні задач.
4. Регулярність – системність – послідовність. Цей принцип означає, що треба регулярно і систематично працювати, послідовно доводити до кінця розпочату справу.
5. Реалістичне планування - тобто виконання такого обсягу робіт, з яким реально можна справитися.
6. Пристосовність – це значить, що треба виявляти гнучкість, щоб досягалися Ваші цілі.
7. Поповнення втрат часу: слід прагнути відразу ж поповнювати втрати часу: наприклад, краще один раз довше попрацювати ввечері, ніж протягом наступного цілого дня наганяти втрачене напередодні.
8. Письмова форма – обов'язкова.
9. Перенос незробленого – невиконані задачі переносяться в план наступного періоду.
10. Фіксація результатів замість дій, тобто в планах треба фіксувати результати і цілі (кінцевий стан), а не просто які-небудь дії.
Наприклад, замість: „подзвонити пану Дорошенко„ краще записати конкретно: „погодити з паном Дорошенко програму ЕОМ”.
11. Установлення часових норм.
Треба встановлювати точні норми, що передбачають рівно стільки часу на визначену роботу, скільки вона того варта.
12.Обов'язково встановлювати точний термін виконання.
13.Установлення пріоритетів (тобто ступеня важливості справ).
Точно встановлюйте, якій справі якого роду пріоритети Ви віддаєте, тобто що слід виконувати в першу чергу, що – в другу, що – потім.
14.Позбавлення „тиранії нагальності”.
Треба учитися відрізняти найважливіше від нагального. Саме термінова (спішна) справа не завжди буває найважливішою, однак саме нагальні і невідкладні справи займають часто велику частину нашого дорогоцінного часу.
„Тиранія нагальності” виникає в наслідок того, що неважливим справам віддається перевага тільки тому, що через погане планування не важливі справи стають терміновими.
15.Делегування (передоручення) справ.
Треба встановлювати у своїх планах, яку роботу слід виконувати особисто, а яку можна передоручити.
16. „Поглиначі” часу і резерви часу.
Треба залишати визначений відсоток свого часу як резерв для несподіваних відвідувачів, телефонних дзвоників чи на випадок недооцінки тривалості окремих справ.
17.Переробка – повторний огляд
Варто постійно перевіряти і переробляти свій план з погляду – чи можуть бути ті чи інші його пункти виконані цілком у встановлений термін.
18.Вільний час
Принцип передбачає планування і використання свого вільного часу, а також часу, що іде на поїздки і очікування
19.Тимчасові блоки і спокійний час (закриті години).
Цей принцип означає, що треба визначати тривалі безперервні періоди часу (блоки) для рішення великих задач (це так званий спокійний час, закриті години) і короткі проміжки - для обробки декількох дрібних справ.
Доцільно при цьому для закритих годин планувати найбільш сприятливі години, з урахуванням біоритмів (це, як правило, ранкові години).
20.Час для планування і творчості.
Треба резервувати також визначену частину свого часу для планової, підготовчої і творчої роботи, а також для підвищення кваліфікації.
Крім зазначених, треба враховувати у своїх планах також принципи планування:
21.Рутинної роботи.
22.Непродуктивної діяльності.
23.Піклуватися про різноманітність виконуваних робіт.
24.Треба також погоджувати свої власні часові плани з планами інших людей (своїх колег, начальника, підлеглих).
25.Варто також враховувати можливість альтернативного планування - за принципом: «Завжди можна знайти інший шлях – кращий».
Як ефективний інструмент планування і керування своїм часом, у повсякденній практиці варто застосовувати щоденник часу.
Таблиця 1 Лінійно-календарна форма перспективного річного планування особистої роботи менеджера
|
№ пор. |
Вид діяльності |
Місяці |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
1 |
Стат.звітність |
… |
… |
… |
|||||||||
|
… |
……… |
||||||||||||
|
6 |
Ремонт складу |
… |
… |
… |
… |
… |
|||||||
|
… |
……… |
||||||||||||
|
10 |
Відпустка |
… |
|||||||||||
|
… |
…….. |
Таблиця 2. Лінійно-календарна форма перспективного місячного планування особистої роботи менеджера
|
№ пор. |
Вид діяльності |
Дати |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
…. …. |
29 |
30 |
31 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
31 |
32 |
33 |
|||
|
1 |
Стат.звітність |
|
… |
… |
– |
||||||||
|
… |
……… |
||||||||||||
|
5 |
Оперативна нарада АУ |
… |
… |
||||||||||
|
… |
……… |
||||||||||||
|
10 |
Відпустка у ТПП |
… |
… |
… |
… |
||||||||
|
… |
…….. |
Таблиця 3. Лінійно-календарна форма тижневого планування особистої роботи менеджера
Сторінка шести денника
|
Год. |
ПН |
ВТ |
СР |
ЧТ |
ПТ |
СБ |
|
9 |
||||||
|
10 |
||||||
|
11 |
||||||
|
12 |
||||||
|
13 |
||||||
|
14 |
||||||
|
15 |
||||||
|
16 |
||||||
|
17 |
||||||
|
18 |
||||||
|
19 |
Планування часу керівник має здійснювати в такій послідовності:
Аналіз бюджету часу;
Складання списку планових справ;
Визначення часу для виконання цих справ;
Зіставлення необхідних витрат часу на планові справи з особистим бюджетом часу й особистих можливостей:
Складання списку справ на рік;
Складання тематичного списку справ на місяць:
Складання плану дій на тиждень:
Запис поточних справ і складання робочих планів на день
При цьому треба обов’язково розраховувати роботу в часі, враховуючи тривалість кожної роботи, строки її початку й закінчення.
Таблиця.6. Аналіз витрат часу на виконання конкретних видів робіт
|
№ пор. |
Вид діяльності |
Тривалість |
Дія |
|
1 |
Робота над бізнес-планом |
120 |
|
|
2 |
Претензія фірми-постачальника |
120 |
Делегувати |
|
3 |
Написання листів |
20 |
|
|
4 |
Перегляд пошти |
40 |
Скоротити |
|
… |
………………….. |
…. |
|
|
8 |
Візит до банку |
90 |
Перенести |
|
… |
…………………. |
…. |
|
|
У цілому |
430 |
310 |
Рис. 2.2. Засоби планування особистої робити менеджера
Методи планування особистої діяльності менеджера
Раціональна організація управлінської праці потребує застосування відповідних форм її розподілу і кооперації.
Розподіл управлінської працi – об’єктивний процес виокремлення окремих його видів у самостiйнi сфери дiяльностi різних груп управлінського персоналу.
Кооперація працi – об’єднання. взаємодія групи працiвникiв у процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.
Види розподілу управлінської працi
1. Функціональний – виділення функцій, об’єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами АУ.
2. Ісрархiчний – розподіл комплексів робіт по реалiзацiї функцій між рівнями ієрархії управління.
3. Технологічний – диференціація процесу управління на операції по збиранню, передаванню, зберіганню i перетворенню iнформацiї, які виконуються певними категоріями працiвникiв
4. Професійний – диференцiацiя управлінських працiвникiв у відповідальності до їх професійної підготовки.
5. Квалiфiкацiйний – закріплення робіт за управлінськими працівниками у вiдповiдностi до їх квалiфiкації, стажу роботи та особистісних здібностей останніх.
6. Посадовий – розподіл управлінських працiвникiв в системі управління у вiдповiдностi до їх компетенції
Технологічний поділ праці в управління
Таблиця 3.1.
|
Категорії працівників менеджменту |
Види виконуваних робіт |
|
Лінійні менеджери |
Керівництво організацією в цілому або відокремленим виробничим підрозділом |
|
Функціональні менеджери |
Керівництво структурним підрозділом в апараті менеджменту; розроблення варіантів рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з певною функцією |
|
Фахівці |
Оброблення інформації, яка надходить як об’єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції |
|
Інші працівники менеджменту |
Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін. |
Форми раціонального розподілу праці
1. Вертикальний розподіл праці – розподіл праці між керівником та працівниками апарату управління;
2. Горизонтальний розподіл праці – розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності підприємства.
Розподіл функцій керівником за категоріями працівників
1. Заступники по об’єктам і напрямках діяльності;
2. Керівники підрозділів;
3. Референти, помічники, секретарі та ін.;
4. Керівники неформальних підрозділів, що створюється на період розв’язання певного завдання, розробки проекту тощо;
5. Голови комісій, що створюється керівником.
Напрями вертикального розподілу управлінської праці
1. Загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;
2. Технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних технологій: раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації;
3. Економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;
4. Оперативне управління – складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;
5. Управління персоналом – підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів організації.
Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та технічних виконавців (% загальних витрат)
Таблиця 3.2.
|
Види операцій, процедур |
Керівники підприємств |
Фахівці |
Технічні виконавці |
|
Інформаційні |
30 |
60 |
80 |
|
Підготовка і прийняття рішень |
30 |
25 |
20 |
|
Організаторська робота |
40 |
15 |
- |
|
Загальні витрати часу |
100 |
100 |
100 |
|
В процесі реалізації функцій управління |
Рис. 3.1. Зміст компетенції менеджера в процесі реалізації функції управління
Відповідальність – це зобов’язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.
Зобов’язання – очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно до посади, яку він обіймає.
Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
|
! Повноваження завжди обмежені. |
|||
|
Вищий |
В |
ОБСЯХ ПОВНОВАЖЕНЬ |
|
|
Середній |
С |
Внутрішні ОБМЕЖЕННЯ Зовнішні |
|
|
Низовий |
Н |
||
Рис 3.2. Взаємозалежність між рівнем влади, обсягом повноважень та обмеженнями
2.5.Делегування повноважень.
Делегування полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим частини відповідних повноважень і відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань
НЕ ДЕЛЕГУЄТЬСЯ!
Рис. 3.3. Схема процесу делегування повноважень.
Делегування може :
1. Здійснюватися на тривалий строк (тривале чи генеральне делегування) . Воно повинен бути зафіксованим у посадовій інструкції як обов’язок працівника;
2. Тимчасове делегування (разове) – в цьому випадку можна обмежитися разовим дорученням.
Делегування вигідно для керівника (вивільняє час для виконання керівних функцій) і для підлеглих (надає шанси для розкриття своїх здібностей).
Причини небажання керівників делегувати повноваження
1. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку;
2. Страх ризику;
3. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу «Я це роблю ліпше»;
4.Відсутність довіри до підлеглих;
5. Відсутність здатності керувати.
Причини відмови підлеглих від відповідальності та її блокування
1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему про можливу небезпеку;
2. Побоювання критики за помилки;
3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів для виконання завдання;
4. Перевантаження роботою;
5. Невпевненість у собі;
6. Відсутність додаткових стимулів.
Відповідальність і повноваження викладається у положеннях про структурні підрозділи і у посадових інструкціях співробітників
Огляд документів, що встановлюють відповідальність та визначають обсяг влади
Таблиця 3.3.
|
Положення про структурний підрозділ |
Посадова інструкція |
|
Відображують правові питання взаємовідносин кожного структурного підрозділу з іншими ланками |
Встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу |
|
Розділи: |
Розділи: |
|
Загальні положення; Цілі та завдання; Функції підрозділу; Права; Організація роботи; Взаємовідносини з іншими підрозділами; Відповідальність. |
Загальні положення (мета посади, порядок призначення та звільнення); Обов’язки; Права; Відповідальність; Взаємозв’язок; Взаємозамінність. |
Делегування повноважень
Слід делегувати якщо:
У Вас роботи більше, ніж Ви можете її ефективно виконати самі.
Ви не можете приділити достатньо часу виконанню своїх основних обов’язків.
Ви бажаєте, щоб Ваш підлеглий професійно розвивався.
Ваш підлеглий може виконувати цю роботу відповідно.
Яким чином давати доручення:
Коли Ви доручаєте, треба вирішити;
Що доручити.
Кому доручити - обрати хто конкретно буде виконувати цю роботу.
Як детально слід інформувати підлеглого в відношенні цієї роботи.
Яким чином Ви будете керувати своїм підлеглим и розвивати його професійні здібності.
Як Ви будете контролювати роботу, що виконується.
Переваги делегування;
Це звільняє Вас від мало відповідальної роботи і вивільняє час для більш відповідальної – планування, організації, мотивування і контролю.
Збільшую Ваші можливості як керівника.
Розвиває здібності персоналу приймати рішення, досяти мету та брати на себе відповідальність.
Дозволяє виконати роботи своєчасно.
Що делегувати:
Роботу, яку у Вас немає необхідності виконувати самому.
Вибір того хто буде виконувати роботу;
У співробітника, якого Ви обираєте для виконання роботи повинні бути знання, навички, мотиви і час, достатні для того, щоб виконати цю роботу якісно і своєчасно.
Керівництво та спостереження за виконанням роботи:
Необхідно назначати дати перевірок, де будуть представлені звіти про хід виконання роботи і причини відхилень від плану, якщо такі мають місце.
Право підлеглого на помилку
Помилка – діяльність або бездіяльність людини, яка призвела до порушення у роботі
Рис. 3.4. Класифікація помилок працівників
|
Наслідки помилок працівників |
|
|
Невиконання завдань |
Несвоєчасне виконання завдань |
|
Неправильне виконання завдань |
Непотрібне виконання |
Рис. 3.5. Наслідки помилок працівників
Рис. 3.6. Заходи подолання помилок працівників