Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.каптуревского . – СПб: Питер, 2001.
СООТВЕТСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА СИТУАЦИИ
Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыноч ный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведе ние в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания вза имного согласования? Когда децентрализовать организа цию горизонтально, а когда вертикально?
Эти вопросы рассматриваются в большинстве совре менных исследований по организационному структуриро ванию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров. В данной главе мы обсудим четыре группы этих факторов: возраст и размер организации; используемую в ее опера ционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабиль ность, сложность, разнообразие и враждебность; и отноше ния власти. Но прежде чем мы перейдем к анализу этих факторов, рассмотрим проблему эффективности струк турного дизайна
214
.
ДВА ВЗГЛЯДА
НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В посвященных анализу взаимосвязей между структурой и производительностью научных работах обычно сравни ваются структуры высоко- и низкопроизводительных фирм. Авторы этих исследований склонны объяснять вы сокие организационные результаты соответствием меж ду определенными параметрами дизайна и неким ситуа ционным фактором — например, размером организации, используемой в ней технической системой или динами кой ее окружения. Однако в исследовании, проведенном П. Хандваллой (Khandwalla, 1971, 1973b, 1974), обнаруже но, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами; другими словами, от использования разных параметров в соответствии с не коей логической или интегрированной схемой.
Упомянутые нами исследования дают основания сде лать два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности. Первый мы можем назвать гипотезой конгруэнтности (согласованности): эффек тивное структурирование требует соответствия ситуа ционных факторов и параметров дизайна. Иначе гово ря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации. Второй вывод можно назвать гипоте зой конфигурации: эффективное структурирование тре бует внутренней последовательности проектных пара метров. Успешная организация разрабатывает логиче скую конфигурацию параметров дизайна.
Противоречат ли эти две гипотезы друг другу? Не обя зательно. Нет, в том случае, когда главные ситуационные факторы организации — например, ее размер с одной сто роны и техническая система с другой — не предполагают
215
использования несовместимых друг с другом проектных параметров. В противном случае организации придется пожертвовать соответствием ситуации в пользу логики внутренней структуры. Но если они того не требуют, орга низация просто выберет наиболее адекватную ситуации структурную конфигурацию. Конечно, ситуация не явля ется чем-то совершенно неподконтрольным организации. То есть организация может выбирать не только параметры дизайна, но и некоторые аспекты ситуации: она проекти рует собственную техническую систему, решает, стремит ся ли она к укрупнению размеров или предпочитает оста ваться малой, возможно, она тяготеет к стабильной или, напротив, динамичной внешней среде и т. д. Поэтому группировать можно и ситуационные факторы. Данный вывод позволяет нам объединить две гипотезы в одну, ги потезу расширенной конфигурации: эффективное струк турирование требует последовательности между пара метрами дизайна и ситуационными факторами.
Мы придерживаемся гипотезы расширенной конфигу рации. Но прежде, чем развить ее, необходимо рассмотреть гипотезу конгруэнтности, поскольку в исследованиях до вольно подробно изучаются связи между дизайном орга низации и ситуацией. Данные исследований помогут нам описать конфигурации и встроить в них ситуационные факторы.1
Говоря об этих взаимосвязях, мы будем рассматривать ситуационные факторы как независимые переменные (то есть как данность), а проектные параметры — как зависи мые переменные (то есть требующие определения). Ко нечно, когда мы доберемся до конфигураций, необходи-
мость в этих допущениях исчезнет. Как мы уже говорили, поскольку конфигурации представляют собой системы, ни одна из их частей не является независимой или безуслов ной; скорее, каждая интегрируется с другими и, следова тельно, зависит от них.
Кроме того, мы рассмотрим ряд промежуточных пере менных, через которые ситуационные факторы влияют на параметры дизайна. Они касаются выполняемой в органи зации деятельности и включают в себя понятность рабо чих заданий (имеет сильное влияние на специализацию и децентрализацию); их прогнозируемость (влияет на три формы стандартизации, то есть на проектные параметры формализации поведения, систем контроля и планирова ния, обучения и индоктринации); разнообразие (влияет на выбор принципов группирования организационных еди ниц, а также формализацию поведения и использование инструментов взаимодействий); скорость, с какой органи зация должна реагировать на изменения во внешней среде (влияет на децентрализацию, формализацию поведения, группирование единиц).
Мы рассматриваем возраст и размер, техническую сис тему и внешнюю среду организации двояко — исходя из ряда допущений, каждое из которых связывает конкрет ный ситуационный фактор с одним или несколькими про ектными параметрами/и исходя из концептуальной схе мы, или набора организационных типов, выводимых из этих допущений. (Факторы власти рассматриваются толь ко на основе допущений.) Как мы увидим, эти типы под крепляют данные предыдущих глав и постепенно прибли жают нас к конфигурациям.
1 Как отмечалось в обращении «К читателю» на первых страницах книги, мы будем обсуждать не доказательства этих связей, а лишь их наличие. Заинтересованному читателю мы рекомендуем озна комиться с книгой Н. Mintzberg, The Structuring of Organizations; A Synthesis of the Research (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979), особенно гл. 13-16, где по очереди подробно рассматрива ются четыре набора ситуационных факторов.
216
217
Стадии структурного развития
Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последователь ность — постепенный рост, вызванный постоянными из менениями в структуре. Но многие факты, хотя в неко торой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде рав носильных революциям нерегулярных переходов, пере межающих периоды относительной стабильности пара метров дизайна.
Данное явление Уильям Старбак характеризует в терми нах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривает ся не как «гладкий последовательный процесс», но как про цесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменения ми в состоянии и структуре» (Starbuck, 1965:486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественны ми, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, что бы предстать бабочкой, так и органическая структура избав ляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бю рократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно со относят со стадиями роста или развития.
В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно
223
начинается с неразвитой органической структуры. Неко торые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большин ство начинают сразу со стадии предпринимательства, ког да все бразды правления принадлежат одному «могуще ственному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном по средством прямого контроля.
Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские орга низации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномо чий, для координации посредством стандартизации созда ется техноструктура.
Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно ог ромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, наклады ваемые сверху на традиционные функциональные струк туры. Тем самым они подходят к следующей стадии, диви-зиональной структуре.
Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну ста дию, названную матричной структурой, когда организа ция выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.
Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в опи санной последовательности, иногда останавливаясь на ка кой-нибудь промежуточной стадии.
225
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
До сих пор мы рассматривали влияние на структуру внут ренних факторов организации — ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы.
1 Позднее вы увидите, что в организации с втоматизированным
операционным ядром возникают другие конфликты, в частности между разными специалистами. Но это не ведет к возрождению менталитета контроля; скорее, конфликты вызывает отсутствие контроля.
2 Стоит задуматься, не имеет ли автоматизация противоположного эффекта для клиентов, которые получают все более безликие про дукты и услуги?
238
Но каждая организация существует в определенных усло виях, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В настоящем разделе мы обсудим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты систе мы власти, с которой сталкивается организация.
Что подразумевается под словами «внешняя среда», «внешнее окружение»? Словарная статья на сей счет так же расплывчата, как и вся литература по менеджменту: «Со вокупность окружающих предметов, условий или влия ний...» (Random House Dictionary). Следовательно, к окру жению можно отнести все, что существует и происходит вне организации, — ее «технологию» (знание, на которое она опирается); характер ее продуктов, клиентов и конку рентов; ее географическое расположение; экономический, политический и даже методологический климат, в кото ром ей приходится оперировать, и т. д. В литературе выде ляются, в частности, четыре следующих показателя внеш ней среды:
1. Стабильность. Окружающая среда организации мо жет варьироваться от стабильной до динамичной, от внешней среды резчика по дереву, десятки лет ус пешно торгующего одними и теми же поделками из сосны, до окружения детективного агентства, работ ники которого никогда не знают, каким будет их сле дующее дело. На уровень динамики среды влияют самые разнообразные факторы, включая дестабили зацию политики государства, непредсказуемые по вороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурен тов или художественных запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные из менения электронных технологий и даже резкую, непредвиденную синоптиками смену погоды, катас трофическую для компаний, специализирующихся на организации театрализованных представлений на
239
открытом воздухе. Заметим, что «динамичное» в данном случае означает не изменчивое, а непредска зуемое; просто изменчивость можно предвидеть, на пример предвидеть постепенное возрастание спроса.
2. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «технология») может варьироваться от простой до сложной, от окружения изготовителя складных коробок, выпускающего простой продукт на основе простого знания, до среды космического агентства, которому приходится использовать зна ния из множества научных областей для исключи тельно сложного выпуска. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. При чем рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, мы относим к просто му, так как оно разбивается на легко постижимые части. Так, автомобилестроительные компании име ют дело с относительно простой товарной средой в силу того, что они постепенно наращивали знания о производимом ими продукте.
3. Разнообразие рынка. Рынки организации могут ва рьироваться от интегрированных (единых) до ди версифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего однородный продукт единственной металлургической компании, до рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные ком паниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обус ловлено широким диапазоном клиентуры, продук тов и услуг, географических регионов распростране ния продукции. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разно образия выполняемой работы.
4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждеб ного, от внешней среды авторитетного хирурга, ко-
240
торый сам выбирает пациентов, через среду строи тельной фирмы, которой приходится участвовать в конкурсах на получение контрактов, до ситуации, в которой находится воюющая армия. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений орга низации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Ко нечно, враждебная среда обычно отличается дина мичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на структуру, о котором мы рас скажем ниже. Враждебность воздействует на струк туру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.
Для дизайна структуры большое значение имеет осоз нание конкретного воздействия внешней среды на органи зацию. Другими словами, надо учитывать не саму среду как таковую, а способность организации работать в ней — прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообра зием и оперативно на нее реагировать. Вот почему, к при меру, обсуждая показатель сложности, мы отмечали, что если организация способна рационализировать сложный продукт, разложив его на простые компоненты, то товар ную среду можно считать простой. Кроме того, хотя удоб нее обсуждать организационное окружение как единооб разное, то есть как единую сущность, на практике каждая организация сталкивается с множеством сред. Продукты могут быть сложными, а маркетинговые каналы — просты ми, экономические условия могут быть динамичными, а политические — стабильными. Но все же часто можно рассматривать среду как однообразную по одному из по казателей, поскольку либо некоторые из ее аспектов по большому счету не имеют значения для организации, либо, наоборот, активная часть среды настолько сильна, что она является определяющей для всей организации. Мы будем придерживаться этой посылки, формулируя пер вые четыре из представленных ниже гипотез, каждая из ко торых касается одного из показателей окружения.
Одна из проблем не считая того, что две переменные среды — сложность и стабильность — часто действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюро кратический координационный механизм — стандартиза ция процессов труда также обычно довольно централизую щий, в то время как самый органический — взаимное согласование обычно является и самым децентрализую щим.
На рис. 6.3. подводятся Координационные механизмы уси ления бюрократизации и механизмы увеличения децентрализации
.
Рис. 6.3. Координационные механизмы на системе координат децентрализации и бюрократизации
244
Чтобы разъяснить два допущения и подкрепить тем са мым каждое из них с помощью координационных меха низмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществ лять силой разума одного человека. Поэтому, столкнув шись с простым окружением, организация будет стремить ся к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипоте зе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандар тизацию в деле координации — иначе говоря, на бюрокра тизацию. Как видно из рис. 6.3, организация в данном случае выберет для координации стандартизацию про цессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрокра тизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис. 6.3 видно, что она будет пользо ваться в деле координации прямым контролем, единствен ным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновре менно централизованную и органическую структуру.
245
Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понят ности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, не обходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим — менеджерам, аппаратным специа листам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру — то есть структуру, использующую для координации стандартиза цию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис. 6.3:
организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация иска ла бы координационный механизм, совмещающий децент рализацию и органичность. Взаимное согласование — вот рецепт для такого рода ситуации.
Итак, перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окру жении они централизованные, а в сложной среде — децен трализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из нашего разговора о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не требует квалификации, и децентрализованной, когда труд носит профессиональный характер. Теперь мы видим, что первая действует в простом окружении, а в вторая — в слож ном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна. К этим четырем видам бюрократий мы еще вернемся.
среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции круп ной нефтяной компании:
Mobil Oil и Exxon могут вести непримиримую конкурен цию на всех перекрестках любого американского горо да, но эта конкуренция реально не угрожает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по воп росам внешней политики на Среднем Востоке, феде ральной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов. ...Где же тогда непримири мая конкуренция? На самых нижних уровнях органи зации — уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозяев автозаправочных станций, которые моют ветровые стекла и чистят туа леты (Perrow, 1974:41).
Этот пример говорит о том, что несоразмерности ок ружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши — выше мы называли их рабочими созвездиями, — которые смогут находить решения, адекватные различным аспек там внешней среды (различным «субсредам»).1 Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответ ственно влиянию его субсреды на организацию — вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Выс шие менеджеры нефтяной компании могут уделять вни мание кооперации, а ее региональные менеджеры — конкуренции. Каждое рабочее созвездие получает право
1 Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнообразия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различные аспекты среды, а реакцией на них являет ся дифференцирование структуры по функциональным специа лизациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифферен цирования (часто горизонтального).
250
принимать решения, необходимые в его субсреде, и каж дому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, опе рирующие в стабильных субсредах, структурируются бю рократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким об разом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избиратель ную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Ина че говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.
Справедливость данного утверждения наглядно проде монстрировали результаты выполненного специалистами Университета Макгилла исследования деятельности ка надского филиала некой европейской звукозаписываю щей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стра тегическом апексе, состояло из высших менеджеров, при командированных к филиалу от европейской штаб-квар тиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные про блемы (все относительно стабильные и простые вопро сы). Но маркетинговые решения — в частности, относи тельно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, — требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний побе дитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким
251
образом, второе рабочее созвездие было создано «эта жом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его струк туры слово «органическая» можно считать преуменьше-
нием.1
Соответствующие внешней среде типы организаций
Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфи ческих условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипоте зы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убеди тельными, когда используются для выведения встречаю щихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:
|
Стабильная |
Динамичная |
|
|
Сложная |
Децентрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков) |
Децентрализованная Органическая (взаимное согласование) |
|
Простая |
Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда) |
Централизованная Органическая (прямой контроль) |
252
Простое стабильное окружение порождает централизо ванные бюрократические структуры — классический орга низационный тип, использующий для достижения коорди нации стандартизацию процессов труда (и проектный параметр формализации поведения). В качестве примера можно привести выделенные Дж. Вудворд фирмы массово го производства и табачную компанию, описанную М. Кро-зье. П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают также фирмы кон тейнерных перевозок, действующие в простом стабильном окружении. Они стандартизируют свои продукты и процес сы, медленно внедряют изменения, координируют деятель ность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Некая контейнерная фирма, пытавшаяся действовать иначе — использовать ин струменты взаимодействий для координации путем взаим ного согласования, — оказалась в сравнении с конкурента ми неэффективной. Очевидно, она не поняла всей простоты ситуации, как и те четверо парней в одной машине, каждый из которых хотел указывать путь водителю.
Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюро кратическим, но децентрализованным структурам, исполь зующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне пред сказуемую деятельность, она может полагаться на стандар тизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания ра боте, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профес сионалам операционного ядра, которые хорошо разбирают ся в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры — многопрофильные больницы и высшие учебные заведения.1
1 Следовательно мы можем поспорить с Дж. Бейером и Т. Лодалем, утверждающими, что «если знания дают в университете, установ ленный продукт которого практически не меняется годами, то централизация власти и бюрократический способ принятия ре шений будут эффективны для университета так же, как для дру гих оперирующих в стабильной среде и имеющих стабильные
253
Если внешняя среда динамична и при этом проста, орга низации необходима гибкость органической структуры, но ■' она может оставаться централизованной. Основным коор динационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, кото рая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.
Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредви денные изменения среды. Взаимное согласование оказы вается главным механизмом координации. Его использо вание подкрепляется инструментами взаимодействий. В исследованиях в качестве примеров подобных струк тур называются NASA в период работы над проектом «Аполлон», корпорация Boeing и фирмы, специализиру ющиеся на производстве пластмасс. (Примечательно, что по терминологии А. Стинчкоума все это организации со временной эпохи.)
Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор — то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориента-
технологии организаций» {Beyer and Lodahl, 1976 : 109). Что ка сается бюрократических — да, но не централизованных. Даже учебное заведение, в котором студенты обучаются только латы ни, древнегреческому языку и санскриту, не является централи зованным. До тех пор, пока университеты дают неизменное (ста бильное) знание, — а большую часть времени даже научное знание остается относительно неизменным, — они бюрократизи руются и децентрализуются.
254
ции (по крайней мере на высших уровнях), если они ди версифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Посколь ку, как мы видели в гл. 4, координация в рыночно ориенти рованной структуре достигается при помощи стандарти зации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.
Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Край няя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от ис ходной степени децентрализации. (Два типа из этих четы рех являются относительно централизованными.)
Все перечисленные условия предполагают равномер ность внешних сред или по крайней мере такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интег рированное или диверсифицированное, крайнее враждеб ное или благоприятствующее. Равномерность, в свою оче редь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружаю щей среды организация вынуждена реагировать дифферен цированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномо чиями, иерархически размещает каждую группу соответ ственно значению ее решений для всей организации, позво ляет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.
ВЛАСТЬ
Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, исполь-
255
зуемои технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы влас ти, особенно наличие внешнего контроля над организаци ей, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти соци альных норм). Факторы власти можно описать в трех ни жеследующих гипотезах.
Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над органи зацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт роль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внеш него контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принима ющего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инст рукций. Первое централизует структуру, а второе ее форма лизует.
Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообраз ные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедли вое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний конт роль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обыч ной подотчетности. Например, тогда как независимая
256
фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочер нюю компанию, что та должна покупать материалы у дру гой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно пла нировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она мо жет потребовать всего чего угодно — от использования об щего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулиру ющих процесс закупок инструкций. В случаях когда круп ные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструк ции и отношения подотчетности, внедряется планирова ние действий и другие бюрократизирующие структуры.
Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций од ного размера и возраста, использующих одинаковые тех нические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешне му контролю (со стороны государства, материнской орга низации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше неза висимых организаций поглощаются гигантскими конгло мератами — крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги ческом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость.
257