Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОЦИОЛОГТЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЛЕКЦИЯ 4: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1. Понятие культуры, организационная культура, её происхождение.
2. Уровни и элементы организационная культура
3. Типология организационной культуры
Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для производства.
Что же такое культура? Термин «культура» (от лат. culture) — по нятие многоплановое, сложное, неоднозначное.
Прежде всего куль тура — это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы по мочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуа ции.
Культура — это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволю цией культура не только помогла человеческому виду выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе.
Культура — это также усвоенное поведение и знания, которые интегрируются группой и разделяются членами группы. Группо вые убеждения и практика становятся привычными, традицион ными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или органи зацию) от другой.
Таким образом, можно выделить черты культуры:
• разделяется всеми или почти всеми членами некоторой со циальной группы;
• передается старшими членами группы младшим;
• формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структу ру восприятия и видения мира.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
1.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и тог позже. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а так же реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.
Несмотря на разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты.
Мы будем определять организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаю щих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
1.2 ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Многие вопросы, связанные организационной культурой сами по себе новыми не являются. За последние 15-20 лет была проведена систематизация имеющегося материала.
Существует несколько причин популярности этой темы в США и в странах Запада:
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз действие со стороны национальной культуры. В свою очередь орга низационная или корпоративная культура влияет на формирова ние культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд.
На рис. 4.2 показано соотношение и взаимовлияние культур различных уровней. При этом отметим, что:
• национальная культура - это культура страны или мень шинства в стране;
• организационная культура — культура корпорации, пред приятия или ассоциации;
• рабочая культура - культура доминирующего вида деятель ности общества;
• культура команды - культура рабочей или управленческой команды.
Организационная культура — это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно го ворить о том, что организация имеет душу, то этой душой являет ся организационная культура.
К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представля ет собой неявное, невидимое и неформальное сознание органи зации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.
В современной литературе существует довольно много опре делений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» тол кования. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное толкование организационной культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не под дающихся формулировке), бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или организации.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаю щих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
Эти ценностные ори ентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, явля ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням (Рис.).
Рис. Три уровня изучения организационной культуры
Анализируя структуру организационной культуры выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни кол лектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.
Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (компо ненты культуры):
1. Идентификация и цель: смысл Я (ощущение себя), место, миссия.
2. Коммуникативная система и язык общения: передача информации, взаимодей ствие, обмен.
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж, репутация.
4. Пища и способ её подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: смысл продолжительности ин тервалов.
6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, ста тус, награды и признание.
7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения.
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы.
9.Развитие и самореализация работника: мыслительные процессы, образование.
10. Особенности и методы работы: фокус, направленность ра боты, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство.
Рассмотрим более подробно эти характеристики.
1. Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает людям ощущение иден тичности в отношении группы и до некоторой степени определя ет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объе динения людей в группу посредством миссии и целей (КТО МОЯ ГРУППА, ПОЧЕМУ Я С НИМИ) (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникативная система и язык общения. Группа отличается своими собствен ными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уни кальные процессы взаимодействия развиваются с помощью ис пользования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д. (МЕНЯ МОГУТ ПОНИМАТЬ И Я МОГУ ПОНИМАТЬ БЛАГОДАРЯ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ; ГДЕ-ТО ПРИЕМЛЕМО ОБЩАТЬСЯ УСТНО, ГДЕ-ТО ЧЕРЕЗ E-MAIL И Т.П.) (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации).
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе. Культура проявляет себя через пред меты одежды, художественное оформление, через украшения и т. д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подрост ки, террористы, военные, медицинские работники, железнодо рожники и т. д.). (ВНК, ПРЕПОДАВАТЕЛИ) (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или фран цузского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора. (ЭТОТ АСПЕКТ ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ ДОМИНИРУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО АНАЛИЗА) (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.)
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хра нение, сообщение и измерение продолжительности интервалов.
Культурные факторы влияют на то, что одни люди использу ют более точный, а другие — относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонны ми изменениями. При выполнении специальных проектных ра бот обычно указываются лишь крайние сроки.
В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции рас писаны по минутам. (ЕСЛИ РЕЧЬ ИДЁТ О ПОСТАНОВКЕ КОНКРЕТНЫХ СРОКОВ, ТО НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ: ПОНЯТИЕ О ВРЕМЕНИ В ТОЙ ИЛИ ИНОЙ КУЛЬТУРЕ, Т.К. ЭТО МОЖЕТ БЫТ ПРИЧИНОЙ РАЗСОГЛОСОВАНИЙ; ФРАЗА “ПРОЕКТ БУДЕТ ГОТОВ К КОНЦУ НЕДЕЛИ” МОЖЕТ БЫТЬ СОВЕРШЕННО НЕ КОНКРЕТНОЙ ДЛЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ НЕКОТОРЫХ КУЛЬТУР)
6. Взаимоотношения между людьми.. Культуры устанавлива ют человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости.
В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную воз можность для женщин или вынуждать представительниц женско го пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.
В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются фактором глобальной разработки на ряду с техническим обеспечением (НА ВСЕ ЛИ ПЕРЕГОВОРЫ МОЖНО ПОСЫЛАТЬ ЖЕНЩИНУ-СПЕЦИАЛИСТА? НАВЕРНОЕ, НЕТ, ЕСЛИ МЫ ГОВОРИМ О ПАТРИАРХАЛЬНОЙ КЛЬТУРЕ ЕЁ МОГУТ ПРОСТО НЕ ВОСПРИНЯТЬ И ЭТО СКАЖЕТСЯ НА РЕЗУЛЬТАТАХ МЕРОПРИЯТИЯ).
7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспри нимают свои потребности и как они ранжируют их по приорите там (ЦЕННОСТИ – ИНДИВИДУАЛИЗМ ИЛИ КОЛЛЕКТИВИЗМ; ЧАСТНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ ИЛИ КОЛЛЕКТИВНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И Т.П.)
Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения мо гут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах эти кета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объек тивной правды.
В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с при нятием религиозной системы (МЫ – ИЗБРАННЫЙ НАРОД). Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности челове ческой сущности; смысл жизни человека.
В организационных культурах доминирующая деловая фило софия отражается в документах, процедурах и публикациях. Орга низационные убеждения и отношения определяют системы при знания и вознаграждения — обряды и ритуалы, которые ранжиру ются от вечеров и церемоний награждения призами до учрежде ния клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях груп пы и их исключительном характере.(УВЕРЕННОСТЬ, ЧТО МОЯ КОМПАНИЯ САМАЯ ЛУЧШАЯ, ПЕРСПЕКТИВНАЯ И Т.П.)
Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.
Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
Убеждения могут быть проявлены многими способами, например, о положении и роли женщин в обществе. В некоторых обществах женщины почитаются; в других – рассматриваются равными мужчинам; в некоторых культурах они подвластны мужчинам. В индустриальной рабочей культуре женщины часто подвергаются дискриминации при приёме на работу или при продвижении по службе; часто женская работа оплачивается в меньшем размере. При появлении постиндустриальной рабочей культуры главным является компетентность, а не различие полов. Поэтому женщинам должны быть даны равные возможности занятости.
9. Развитие и самореализация работника.. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют це лостное мозговое мышление, другие предпочитают право (ИНТУИЦИЯ) - или лево-полушарное (ЛОГИКА) развитие. Например, в некоторых странах высо ко ценится логика, в то время как в других — интуиция. Хотя рас суждение и изучение — это универсальные процессы, формы об разования и обучения могут быть очень разными (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры отличаются спосо бами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельнос ти, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сег ментацию профессиональной деятельности (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.
В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.
Существует несколько подходов к типологии организацион ной культуры. Каждый подход использует определенные крите рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы делить ведущИ-е тенденции жизнедеятельности различных пред приятий.
I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана лизируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз раста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:
1. Индивидуализм - коллективизм.
Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Таблица 1
|
Параметры культуры |
Индивидуалистическая культура организации |
Коллективистская культура организации |
|
Вмешательство в личную жизнь |
Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь |
Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел |
|
Влияние органи зации на само чувствие сотруд ников |
Слабое |
Сильное |
|
Защита интере сов |
Сотрудники считают, что должны надеяться Только на себя, отстаивать свои интересы |
Сотрудники ожидают, что предприятие будет за щищать их интересы |
|
Функционирова ние предприятия |
Индивидуальная иници атива каждого члена орга низации |
Чувство долга и лояль ность сотрудников |
|
Продвижение по службе |
Внутри или вне организа ции на основе компетен ции |
Исключительно внутри организации в соответ ствии со стажем |
|
Мотивация |
Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. |
Руководство использует традиционные формы |
|
Социальные свя зи |
Дистанционность |
Сплоченность |
2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в орга низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчинен ный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он боль ше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот.
ТАБЛИЦА 2
Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти
|
Параметры культуры |
Культура с высоким уровнем дистанции власти |
Культура с низким уровнем дистанции власти |
|
Частота выраже ния подчинен ными своего не согласия |
Низкая |
Высокая |
|
Предпочтение стиля управле ния |
Директивный |
Демократический |
|
Восприятие не равенства |
Неравенство людей |
Неравенство ролей |
|
Отношение к ру ководителям |
Подчиненные рассматри вают своих руководите лей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа |
Подчиненные рассмат ривают свое высшее ру ководство в качестве та ких же, как они, людей |
|
Доступность ру ководства |
Высшее руководство не доступно |
Высшие руководители доступны |
|
Отношение к праву |
Приказы не обсуждают ся: сила предшествует праву |
В организации право пер венствует по отношению к силе |
|
Структура орга низации |
Многоуровневая, тенден ция к централизации |
Плоская, тенденция к децентрализации |
|
Размер управ ленческого аппа рата |
Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников |
Управляющий состав ма лочислен |
|
Дифференциа ция заработной платы |
Большая |
Достаточно небольшая |
|
Квалификация работников низшего уровня |
Низкая |
Высокая |
|
Статус рабочих и служащих |
“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками” |
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие |
3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".
В организациях с высоким уровнем избегания неопреде ленности руководители, как правило, концентрируются на ча стных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.
ТАБЛИЦА 3
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
|
Параметры культуры |
Культура с низким уровнем избегания неопределенности |
Культура с высоким уровнем избегания неопределенности |
|
Отношение ко времени |
Готовность персонала жить настоящим днем |
У работников большая тревога за будущее |
|
Предпочита емый размер организации |
Работники предпочи тают небольшие орга низации |
Работники предпочитают круп ные организации |
|
Возраст менеджеров среднего уровня |
Молодежь |
Средний и пожилой |
|
Мотивация на достиже ние цели |
Устойчивая |
Низкая |
|
Отношение к успеху |
Надежда на успех |
Боязнь неуспеха |
|
Готовность к риску |
Большая |
Слабая |
|
Предпочита емый тип ка рьеры |
Предпочтение управ ленческой карьеры пе ред карьерой специалиста |
Предпочтение карьеры специа листа перед карьерой управлен ца |
|
Квалифика ция руково дителя |
Руководитель не явля ется специалистом в сфере управления |
Руководитель должен быть экс пертом, специалистом в сфере управления |
|
Отношение к конфликтам |
Конфликт в организа ции рассматривается как естественное со стояние |
Конфликты в организации не желательны |
|
Конкурен ция между работниками |
Нормальное и продук тивное явление |
Соперничество не приветству ется |
|
Готовность к компромиссу с оппонента ми |
Высокая |
Низкая |
|
Готовность к неопределен ности в рабо те |
Высокая |
Низкая |
ТАБЛИЦА 4
Характеристика «мужской» и «женской» культуры
|
Параметры культуры |
«Мужская» культура организации |
«Женская» культура организации |
|
Роль мужчины и женщины |
Мужчина должен зараба тывать, женщина - вос питывать детей |
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может зани маться воспитанием де тей |
|
Доминирование |
Мужчина должен доми нировать в любой ситуа ции |
Различие между полами не влияет на занятие вла стных позиций |
|
Главная ценность |
Успех - единственное, что значимо в жизни |
Качество жизни |
|
Жизнь и работа |
Жить для работы |
Работаю, чтобы жить |
|
Что является важным |
Деньги и хорошие мате риальные условия |
Мужчины и окружение |
|
Стремление |
Всегда быть лучшим |
Ориентация на равен ство, не пытаться казать ся лучше других |
|
Отношение к свободе |
Независимость |
Солидарность |
|
Чувство |
Уважать тех, кто добился успеха |
Сочувствие неудачникам |
|
Принятие реше ний |
Логика |
Интуиция |
5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 5.
Таблица 5
Результаты измерения переменных культур в 9 странах
|
Страна |
Дистанция власти |
Индивидуализм |
Мужественность |
Избегание неопределенности |
Долгосрочность ориентации |
|
США |
40 |
91 |
62 |
46 |
29 |
|
Германия |
35 |
67 |
66 |
65 |
31 |
|
Япония |
54 |
46 |
95 |
92 |
80 |
|
Франция |
68 |
71 |
43 |
86 |
30 |
|
Голландия |
38 |
80 |
14 |
53 |
44 |
|
Гонконг |
68 |
25 |
57 |
29 |
96 |
|
Индонезия |
78 |
14 |
46 |
48 |
25 |
|
Зап. Африка |
77 |
20 |
46 |
54 |
16 |
|
Китай |
80 |
20 |
50 |
60 |
118 |
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что:
Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры — низкая дистанция власти/индивидуализм;
Испа ния, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/ин дивидуализм.
В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура — высокая дистанция влас ти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позво ляет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спор ные вопросы.
II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет ров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир ин дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат ную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп равленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа щие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вы числительной технике, высокие технологии, предприятия массо вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо нальдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковс кое дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель ственные департаменты).
III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру орга низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха рактерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора ция с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле чения работников к установлению целей, низкая степень привле чения работников к выбору средств для достижения поставлен ных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече ния работников к установлению целей, высокая степень привле чения работников к выбору средств для достижения поставлен ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со юзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при влечения работников к установлению целей, высокая степень при влечения работников к выбору средств для достижения постав ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк турой «перевернутой пирамиды»).
IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди пред ложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих па раметров С.Ханди выделил четыре типа организационной куль туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
ТАБЛИЦА 6
Типы культуры организации С. Ханди
|
Параметры, определяющие типы культуры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
|
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) |
Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия) |
Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы) |
Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
|
Основа системы власти |
Сила ресурсов и сила личности |
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами. |
Силы специалиста – эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат. |
Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну. |
|
Процесс принятия решений |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияния |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутсвуют |
|
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам |
Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами |
Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль |
Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
|
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность |
Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды |
Специалисты – одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей |
|
Тип менеджера |
Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе |
Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения |
Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы |
|
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп |
Хорошая |