Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вопрос 1. Подходы к управлению организацией
Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
Процессный подход
Процесс- деятельность по выполнению функций, требующая определенных затрат ресурсов и времени.
Процесс управления отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
- основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
- обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение,
управление персоналом и ДР.);
- управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию
условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы.
Задачи руководителей:
1.Руководитель стремится добиться суммарной эффективной работы всей организации и не допустить чтобы частный интерес какого-либо одного элемента
2. Он должен добиваться этого условия организации среды, которая всегда создает противоречивые ему цели.
Концепции:
1.Руководитель должен быть знаком со средствами управления, которые доказали свою эффективность.
2. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия: как + так и –, от применения данной методики
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Выявить наиболее важные факторы.
4. Руководитель должен уметь обеспечивать цели организации самым эффективным путем.
Ситуационный подход к управлению
Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
Подход с позиции выделения различных школ
Школа научного управления (1885-1920) – Тейлор, Фрэнк и Вильям Гилберт, Генри Гант. Методы: анализ содержания работ и определение ее основных компонентов и устранение лишних непродуктивных операций, внедрение стандартных процедур и оборудования.
Школа административного управления (1920-1950)-Анри Файоль, Линдал Урвик, Джеймс Муни. Цель: создание университета правового управления, следствие которого должно привести организацию к успеху. Принципы:
1.Разработка рациональной системы управления организацией (функции: планирование и организация).
2. Построение структуры организации и управления работниками (принцип единоличия).
Заслугами этой школы считается 14 принципов управления (Анри Файоль).
Школа человеческих отношений (1930-1950)-Мэри-Паркер Фаллетт, Элтон Мэйо
Метод: школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективное действиенепосредственных начальников- консультация с работниками и предоставление более широкой возможности общения на работе.
Школа поведенческих наук (1950-н.дни)-Крис Арджирис, Рэнсис Лайкерт, Фредерик Герцберг. Школа изучает поведение людей. Цель школы: повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческого ресурса.
Вопрос 2. Принципы процессного подхода при менеджменте качества
Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.
Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.
Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).
Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:
1. Восприятие бизнеса как системы (см. Системный подход)
-Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем
-Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать
-Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом
2. Восприятие деятельности как процесса
-Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить
-Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны
-В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу
Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную
Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги
3. Стандартизация и прозрачность ответственности
-Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством
-Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности
-Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными
-Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов
Вопрос 3. Применение цикла PDCA при управлении бизнес-процессом.
Управление бизнес-процессами организации основана на применении цикла PDCA
Цикл Деминга (PDCA)– процесс принятия решений, который используется в управлении качеством.
Цикл Деминга включает:
P: (PLAN) Определение целей и задач. Определение способов (путей стратегий) достижений целей. План мероприятий.Обучение и подготовка кадров.
D: (DO) Выполнение работ
C: (CHECK) Проверка результатов выполнения работ.
A: (ACTION) Осуществление соответствующих управляющих воздействий. Исправление.
Р: Определение целей и задач. Определяя задачи необходимо установить конечный срок их выполнения. Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем и они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.
Определение способов достижения целей Получение определенных показателей качества является целью реализации системы. Факторы и причины, которые формируют данные показатели, можно определить с помощью диаграммы Исикавы. Такой подход помогает предвосхитить проблемы и предотвратить их возникновение, это - прогрессивное управление. В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто знаком с конкретным процессом, а именно: с рабочими инженерами и исследователями.
Обучение и подготовка кадров На всех этапах прохождения цикла Деминга существует острая необходимость в квалифицированных и подготовленных работниках. Поэтому руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается формальными заседаниями руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. Получив образование и подготовку, человек становиться работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью.
D: Выполнение работ. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое внимание на добровольное начало в управлении качеством.
Например, есть много причин, объясняющих неудачу программы бездефектного производства. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенство стандартов и качества.
C: Проверка результатов выполнения работ. Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для того чтобы обнаружить отклонения необходимо: проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы, следует проверить каждый процесс проектирования, материально- техническое снабжение, изготовление- и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими требованиями.
A: Осуществление соответствующих управляющих воздействий. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений- это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.
Вопрос 4. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
Вопрос 5. Восемь принципов менеджмента качества в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008.
a) определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон;
b) разработку политики и целей организации в области качества;
c) определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в
области качества;
d)определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;
e)разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесс;
f) применение результатов этих измерений для определения результативности и
эффективности каждого процесса;
g) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения
их причин;
h) разработку и применение процесса постоянного улучшения системы менеджмента
качества.
Вопрос 6. Сравнение функциональной и процессной схем управления
Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство и т.д. Здесь можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно, что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.
Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:
Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:
-Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок - другой вопрос).
-Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.
Минусы:
-Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.)
-Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей.
-Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т.п. (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, – никого не волнует.)
-Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений.
Процессная схема управления
Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).
Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании – процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:
Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).
Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.
Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.
Плюсы процессной схемы управления:
-Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.
-Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.
-Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.
-Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.
-На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.
-Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).
Минусы:
-В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).
7. Классификаци процессов по уровням значимости:
- суперпроцессы,
- гиперпроцессы,
- метапроцессы,
- субпроцессы,
- макропроцессы,
- микропроцессы.
В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре уровня процессов.
Процессы первого уровня (метапроцессы): ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла, процессы измерения, анализа и улучшения.
Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго уровня (субпроцессы):
маркетинг, проектирование и разработка продукции, планирование и разработка процессов, закупки, производство и предоставление услуг, проверки, послепроизводственная деятельность.
Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы): программа закупок, планы закупок, график закупок, информация о закупках.
Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.).
Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.
8. Классификация по структуре взаимодействия.
- вертикальные
- горизонтальные
- индивидуальные
Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей , когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют межфункциональныыгми, или сквозныгми, процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.
Вертикальный, или функциональныгй, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников.
Индивидуальный процесс - выполняемый отдельным работником.
9. Классификация процессов по назначению
- основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,
- обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,
- процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.
Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [34].
Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е. обеспечена максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.
10. Жизненный цикл продукции.
11. Дать характеристику понятий процесс и деятельность (функции) ключевые процессы, критические процессы.
Процесс и деятельность (функции) организации имеют различную сущность: процесс динамичен и соответствует определенному результату, деятельность организации тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому ее роль определена обществом, что объясняет ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс.
Ключевые процессы – оказывающие наибольшее (даже решающее) воздействие на достижение главных целей организации.
М.б. определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж, уменьшение издержек и т.д.
Можно выделить критические процессы, ненадлежащее выполнение которых может представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудита.
Ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические являются отражением внутренних воздействий.
Вопрос 12 Условия функционирования процессов
Чтобы четко представлять себе, в каких условиях функционирует новая (процессная) модель, нужно ясно их сформулировать:
1)должны быть описаны и определены основные элементы и категории процесса;
Для того, чтобы деятельность функционировала как процесс, необходимо определить требования к входам и ресурсам (какого качества и каким требованиям они должны удовлетворять для достижения результативности и эффективности процесса); должны быть выявлены все нормативные законные акты, которыми ограничивается данная деятельность, и утверждены документы, в которых описан сам процесс (регламенты, стандарты, методики, документированные процедуры и т. д.); а также требования к результатам процесса и показателям их измерения (выходы).
Рисунок. Типовые элементы процесса
2)каждый процесс должен генерировать ценности;
Назначение любого процесса – генерирование ценности. В противном случае процесс генерирует только издержки. Когда продукт проходит через предприятие и преобразуется из сырья в готовое изделие, с его ценностью происходят две вещи :
1) Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т. д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат.
2) При добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т. д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.
Рисунок. Процесс с добавленной ценностью по требованию потребителя
В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:
1) Действия, добавляющие ценность продукции с точки зрения конечного потребителя. Это операции, благодаря которым продукция отвечает своему функциональному назначению и приобретает соответствующий внешний вид.
2) Действия, добавляющие ценность организации. Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляет. Одна- ко они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.
3) Действия, не добавляющие ценности. Это действия, которые вообще не добавляют никакой ценности, ни для потребителя, не для организации. Типичные примеры – вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т. д.
3)необходимо соблюдать принцип единого стандарта;
Рисунок. Принцип управления, основанный на тройном стандарте
Принцип единого стандарта должен применяться не только к технологическим процессам, но и ко всем другим (процессам услуг, управления и т. д.).Принцип управления документацией должен быть единым
Рисунок. Принцип управления, основанный на едином стандарте
4)необходимо соблюдать баланс ответственности и полномочий;
В современной практике деятельности пока сохраняется дисбаланс в области делегирования полномочий. Проявляется он в том, что полномочия в основном сконцентрированы в одних руках, а ответственность – в других.
Эту модель можно представить в виде правильного треугольника
В определенном смысле ответственность, полномочия и взаимодействия должны быть равны друг другу. Полномочий должно быть столько же, сколько и ответственности.
Рисунок. Принцип управления, основанный на едином стандарте
Если полномочий меньше, чем ответственности, то работник (или менеджер) попадает в ситуацию, когда несет ответственность за деятельность, не имея никаких полномочий, то есть не имея никакого права влиять на происходящее. Все решения принимают за него вышестоящие руководители, а он расплачивается наказанием за результаты решений, которых не принимал. Такое распределение ответственности и полномочий характерно для менеджеров среднего звена управления.
Если полномочий больше, чем ответственности, то есть возможность уйти от ответственности вообще, переложив ее на других. Отсутствие или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы менеджмента. Такое распределение ответственности и полномочий характерно для менеджеров высшего звена управления.
5)должен быть назначен владелец каждого процесса;
Характеристика владельца процесса(ВП)
1)ВП должен глубоко понимать и узнать процесс. Целесообразно назначать 1го из работников на ведение и курирование одним из ключевых участков процесса
2)ВП должен успеть влиять на людей, пользоваться уважением у руководителей и специалистов предприятия, при этом являться профессионалом в рассматриваемой сфере
3)Иметь коммуникабельные способности и качества лидера, ценить труд коллектива . как свой
4)Уметь делится полномочиями и побуждать к действию работников
5)Видеть свой процесс не только в границах отведенной документации, чтобы уметь решать проблему на стыках процесса
6)Находить и создавать моральные мотивации к труду, при этом совершать методы вознаграждения
7)Должен уметь непрерывно совершенствовать процесс
8)Организовывать разработку документирующих процедур по управлению качества процесса
9)Обеспечить проведение мониторинга и анализа процесса
6)должна быть создана команда по улучшению каждого процесса.
Основные условия работы команд по улучшению процесса:
1)решения в команде принимаются коллегиально, на основе консенсуса,
2)все члены команды имеют равные права;
3)прозрачность и открытость информационных потоков и коммуникаций между членами команд и между командами других процессов;
4)обеспечение справедливой оплаты за работу в команде;
5)обеспечение условий для возможности индивидуального самовыражения.
Владельцы процессов играют ключевую роль во всех проектах улучшения процессов и отвечают за их результаты. Они имеют широкие полномочия при выборе и утверждении изменений, к которым относятся:
1)подбор участников каждой команды;
2)распределение работ и порядок согласования изменений;
3)координация усилий команды по улучшению процессов;
4)выбор сроков и формы отчетности команды по результатам работы;
5)обеспечение финансирования и взаимосвязи между проектами улучшения;
6)анализ результатов работы и утверждение планов ее продолжения;
7)оказание помощи и поддержки членам команды
Вопрос 13. Основные элементы процесса-???????нет лекций
процесс — как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей.
Процессы:
Внешние- процессы в виде функционального блока, который преобразует входы в выходы при наличии ресурсов
В описание процесса включается информация:
-о выходах и входах данных
-комплект документов, описывающих процесс
-ресурсы для процесса
-показатели качества
Внутренние процессы- определяют последовательность действий внутри процесса или описание его структуры
Характеристики:
-название
-цель процесса
-задачи
-владелец или руководитель процесса
-выходы и входы
-требования к выходам и входам
-поставщики и потребители
-необходимые ресурсы
-измерение и контроль
-методы измерения процесса
-показатели эффективности и результативности процесса
-периодичность
Вопрос 14.Способы непрерывного улучшения процессов и их особенности
Средства и методы улучшения процессов:
1)процессы ИСО 9001: внутренний аудит, корректирующие и предупреждающие действия
2)Средства и методы УК:
-7 Q-Простые статистический методы
-SPC-статистическое управление процессами
- 7N-новые инструменты качества
-P7-новейшие методы планирования качества
-FMEA-анализ видов и последствий отказов
-TPN- система обеспечения обслуживания производственного процесса
3)Премия производства в области качества. Самооценка предприятий
4) Бенчмаркинг
5)Модель делового совершенствования EFQM
Стратегия постоянного улучшения- это основная цель предприятия:
1)Реинжиниринг- перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности отделов и сокращение разработок функций между ними, усовершенствование процессов с целью увеличения их эффективности
2)Диверсификация-расширение ассортимента, изменение вида продукции, либо создание новых видов производств с целью расширения сферы бизнеса, повышение гибкости огранизаций, получение большой экономической выгоды
Вопрос 15.Документация СМК
«Уровни» документации системы менеджмента качества
Стурктура документации СМК
Уровень Б1(стратегический) Вся документация СМК и система управления предприятием разработана на основе политики и целей в области качества
Основные документы-руководство по качеству
Уровень Б2(тактический)
В СМК разрабатывается документированные процедуры на уровне подразделений. Это документы, описывающие процессы модели СМК:
-стандарты предприятия
-регламенты процессов
-документированные процессы
-методики
Уровень Б3(оперативный)
Описывает работу исполнителей операций, входящих в процесс тактического уровня, описанный в виде отдельных инструментов для исполнителей.
Виды документов, применяемых в СМК. В системах менеджмента качества применяются следующие виды документов:
–руководства по качеству;
–планы качества;
–документы, содержащие технические требования;
–методические документы;
–рабочие инструкции и чертежи;
–записи.
За основу берут два вида документального представления СМК: документы по качеству и документы по подтверждению качества и подтверждению улучшения качества.
Вопрос 16. Сквозные процессы
Пример: прием нового персонала
(для того, чтобы видеть процесс целиком)
Для каждого «локального сквозного» процесса назначается руководитель отдела, ответственный за мониторинг этого процесса. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг может собирать межфункциональные совещания по обсуждению проблем и поиску путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов с целью изменения порядка выполнения «локального сквозного» процесса. Основная задача данного руководителя – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных Владельцем группы сквозных процессов.
Подчеркнем, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист и т.п. Важно, что он совмещает свою текущую работу с «процессной работой». Таким образом, в компании не появляются дополнительные должности в штатном расписании.
Владельцев процессов (точнее – групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – 3-5 не более. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.
Владелец процесса фактически тоже занимается мониторингом. Он не может отдавать непосредственные распоряжения участникам «локальных сквозных» процессов. Т.е. матричная схема управления в компании не создается. Основными инструментами, рычагами управления для Владельца процесса являются:
• регламенты выполнения процессов;
• система показателей для группы процессов в целом, и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности;
• система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего «локального сквозного» процесса).