Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
"Нам по силам помочь предприятиям стать рентабельнее"
Р. ПЕРЕЯСЛАВЦЕВА
Интервью с директором центра бизнес-консультирования Элеонорой Ляховой.
-- Элеонора Анатольевна, сейчас в консалтинговом центре "Контент", одно из направлений деятельности которого Вы возглавляете, полным ходом идт реструктуризация. Чем обусловлен этот процесс? Вы переживаете кризис?
-- Знаете, связывать процесс реструктуризации с кризисным состоянием того или иного предприятия или фирмы, по меньшей мере, ошибочно. На определнном этапе развития каждому предприятию требуется модернизация производственной и управленческой системы. Реструктуризация включает в себя освоение технологии менеджмента и эффективное использование внутренних резервов, разработку или поиск хорошего продукта и хорошей технологии, или стратегический маркетинг, качественное управление финансовыми и техническими ресурсами как внутри предприятия, так и ресурсами, идущими извне, например, инвестиционными проектами. В условиях жестокой конкуренции и быстро меняющейся реальности компания просто обязана для успешного функционирования выработать стратегию долгосрочного выживания. Эта стратегия позволит адаптироваться фирме к динамично развивающейся окружающей среде. Посмотрите, какие предприятия сегодня лидируют? Безусловно, те, что способны оперативно реагировать на изменение ситуации как внутри корпорации, так и вне нее. Технические знания и навыки, по мнению западных аналитиков, становятся с каждым днм вс менее существенными по сравнению с такими качествами, как способность правильно и оперативно принимать решения, осторожность и настойчивость в осуществлении цели. Неслучайно сейчас в деловом мире существует такое понятие, как конкурентное информационное преимущество. Оно имеет две формы. В первом случае организация может использовать для получения прибыли информацию, недоступную остальным участникам рыночного процесса. Во втором случае организация пользуется общедоступной информацией, но умеет оценить и среагировать на не лучше и быстрее других. Просто, данные компании лучше понимают то, что происходит вокруг них. Неслучайно на ряде предприятий созданы сегодня информационные корпоративные системы, дающие информацию обо всех сторонах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, ценах, сроках исполнения контрактов.
-- У Вас большая практика сотрудничества в сфере бизнес-управления с рядом крупных воронежских предприятий. Скажите, в чм заключается "секрет" правильного стратегического управления?
-- Мировая практика бизнес-консультирования свидетельствует о том, что волшебного слова в сфере стратегий не существует. Не существует прежде всего потому, что нет единого универсального управления. Потому, что на рынке не бывает однотипных фирм. У каждого предприятия есть свои завоеванные позиции, свой потенциал, свои конкуренты, свои особенности в технологии производства, в корпоративной культуре. И целью бизнес-консультанта в этих условиях является не поиск универсального правильного решения, но повышение эффективности и качества управления фирмы с учетом ее уникальности. Я уверена, сегодня и в среднесрочной перспективе отечественные компании могут работать и стабильно, и устойчиво. В частности, за счет снижения управленческих издержек. В данном случае этот шаг сделан и нашим центром. На сегодняшний день он включает в себя две структуры: центр бизнес-консультирования и центр маркетинговых исследований. В тоже время все прекрасно понимают: чем структура крупнее, тем больше возможностей повысить ее эффективность. До реорганизации у нас было два управленческих аппарата -- стал один. Там, где это возможно, мы объединяем технологические цепочки, в перспективе планируется создать холдинг с полным циклом услуг. Посмотрите, подобная тенденция давно уже властвует на Западе. Занявшись изменением структуры, мы затронули маркетинг, управление финансами, управление производством, персонал -- все. Это системная работа. Она призвана повысить адаптивность предприятия, ведь внешняя среда меняется быстрее, чем мы. Внутренние изменения в фирме не должны опережать или отставать от изменений в окружающей нас реальности.
-- Что значит "не опережать и не отставать от внешних изменений"?
-- В первую очередь надо исследовать рынок предложений тех услуг, которые предоставляете вы. Во-вторых, узнать, насколько готова инфраструктура. Итак, если маркетинговое исследование "открыло" для вашей компании новый продукт или услугу, или указало на возможности успешного продвижения уже существующего товара или услуги, вам нужно определить, хватает ли вам финансовых и человеческих ресурсов, а если нет, то где их взять. Как только вы сформировали модель будущего бизнеса, следует переходить к разработке программы его развития, то есть собственно к реструктуризации бизнес-процесса. Этот этап включает в себя и выбор стратегии.
-- Что понимается в бизнесе под стратегией?
-- Это качественные формулировки целей и философии компании, а также правила, процедуры, концепции и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты.
-- В чем смысл стратегических изменений?
-- Стратегические изменения позволяют установить приоритетность административных задач. Иначе говоря, решить задачу распределения финансов, ресурсов. Затем стратегия подразумевает поиск соответствия между моделью будущего бизнеса и внутриорганизационными процессами. Необходимо разработать структуру организации, системы мотивирования и стимулирования персонала, определить правила и нормы поведения сотрудников с учетом их убеждений, ценностей, квалификации. Наконец, нужно выбрать и привести в соответствие с реализуемой стратегий стиль лидерства и подход к управлению организацией. Следовательно, стратегические изменения предполагают качественную перестройку организации. Эти изменения носят системный характер, так как затрагивают все стороны организации.
-- Ряд технологий проведения реструктуризации и других управленческих услуг, оказываемых бизнес-консультантами, пришел к нам с Запада. Насколько, по Вашему мнению, эти методологии согласуются с российским менталитетом?
-- Успех проведения реструктуризации зависит не от "месторождения" той или иной технологии, но от квалификации топ-менеджеров. Во главе предприятия обязательно должны стоять профессионалы. Что касается собственно управления, то ни на Западе, ни в России сегодня не существует единых стандартов. Прослеживается тенденция перехода от линейно-функциональной схемы построения предприятия к дивизионной структуре. Если первая была изначально ориентирована на стабильное окружение, то ведущей чертой второй схемы является гибкость и оперативность принятия решений. Эта схема, ориентированная на динамическую среду, как нельзя лучше подходит для российских предприятий. Отечественные сценарии проведения реструктуризации делают большую ставку на человеческий фактор, на формирование слаженной команды. А первейшим и главнейшим требованием существования такой команды является наличие ясной и согласованной цели. Закономерно, что наибольшему стратегическому воздействию при изменениях в организации подвергается миссия фирмы и корпоративная культура.
-- Понятие "миссия фирмы" все сильнее внедряется в бизнес-реальность. Что оно объясняет?
-- Понятие "миссия" применимо не только к организации в целом, но и к отдельному человеку. Миссия -- это ощущение цели, которое заставляет двигаться вперед. Она объединяет наши убеждения, ценности, действия и ощущение собственной значимости. Большинству людей недостает ощущения миссии. Они просто выполняют определенную работу. Об этом хорошо написал С. Теркель: "Я --машина", -- говорит сварщик. "Я в клетке", -- говорит служащий банка. "Я -- вол", -- говорит шахтер. "И обезьяна могла бы делать мою работу", -- говорит администратор. "Я являюсь ничем иным, как сельскохозяйственным орудием труда", -- говорит сезонный рабочий. "Я -- лишь предмет", -- говорит фотомодель. Белые и голубые воротнички повторяют одну и ту же фразу: "Я -- раб". Неудовлетворенность работой приводит этих людей к душевной раздвоенности. Их жизнь делится на два временных отрезка: время, когда они зарабатывают деньги на жизнь, и время, когда они развлекаются. Вспомним, еще в школе существовало время занятий и время каникул. Однако многие люди ищут не просто работу, но нечто большее: призвание. Наличие миссии у фирмы позволяет превратить фирму в объединение людей, преследующих общие цели. В широком значении слова, миссия выражает смысл существования организации, указывает, чем данная организация отличается от ей подобных.
-- Насколько я поняла, в выработке и осуществлении миссии фирмы важную роль играет ситуация внутри организации?
-- Естественно, для осуществления миссии в организации нужна определенная структура, своего рода "душа" фирмы, имеющая невидимые рычаги, направляющие действия ее сотрудников. Корпоративная культура в общей сложности имеет шесть составляющих: философию, выражающую смысл существования фирмы, доминирующие ценности, нормы. Разделяемые сотрудниками фирмы и регулирующие межличностные взаимоотношения правила "игры", принятые в фирме, климат в корпорации и поведенческие ритуалы. Кстати, люди, персонал -- самый трудно меняющийся фактор. Люди с недоверием относятся к изменениям. Но не меняя мотивацию людей, сообразуясь с внешними и внутрифирменными изменениями, нельзя осуществлять реструктуризацию. Японцы в этом случае говорят: "Мы делаем на фирме качественных людей, которые потом делают высококачественную продукцию". Поэтому вопросы формирования кадров, их подбора, общения и воспитания, а также формирования особого корпоративного духа должны находится в центре внимания руководства отечественных компаний. В нашем центре мы рассматриваем эти вопросы в качестве основы успеха нашего бизнеса. Отношения человека и организации нельзя свести только к выполнению определенных работ на определенном месте.
-- Какие этапы взаимодействия человека и организации Вы считаете наиболее важными?
-- Думаю, это этап вхождения человека в организацию. Он наиболее трудный и чреватый кризисами и конфликтными ситуациями. На этом этапе перед фирмой стоит, по меньшей мере, три задачи. Организация разрушает старые поведенческие нормы новичка, стремится заинтересовать его в работе и присваивает ему новые нормы поведения. На этом этапе эффективно применять ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации. Правильно построенная роль сотрудника, во-первых, ясна и понятна ему, во-вторых, приемлема для человека. Работая с пониманием результата, персонал более эффективно решает рабочие задачи. Чтобы получить хорошего, добросовестного работника, на начальном этапе фирма вкладывает в него и средства, и время. Когда человек ощущает, что организация заинтересована в нем, заботится о нем, у него вырабатываются устойчивые внутренние обязательства по отношению к корпорации. Человеку обязательно надо дать почувствовать, что он является полноправным членом корпорации. Значительное внимание при работе с персоналом стоит уделять обучению кадров. Консалтинговый центр "Контент" в этом смысле ориентируется на западную модель обучающейся организации. Дело в том, что лидерами современного бизнеса являются компетентные организации.
-- В результате организация получает "идеального" сотрудника?
-- Я бы сказала, ценного специалиста. Если управление кадрами построено таким образом, что человек чувствует удовлетворенность работой, увлеченность работой, испытывает ответственность за свою работу перед организацией, это позитивно влияет и на результаты его труда, и на внутрифирменную атмосферу. Соответственно и руководителю легче осуществить шаги по совершенствованию управления корпорацией. Я считаю, что нам по силам помочь предприятиям стать рентабельнее. Потому что бизнес-консультирование позволяет создать из штата наемных работников команду, вырабатывающую совместные планы, стратегию, действия. При наличии такой команды, выступающей единой общностью, у вас есть отличный шанс завоевать новые преимущества на рынке.