Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение……………………………………………………………………………4
Глава I. Портрет предприятия …………………………………………6
Глава II. Основные положения ………………….……………………..8
2.4 Инфраструктура предприятия………………………………...………………8
2.3 Описание бизнеса………………………………………………………………8
2.2 Выход на Российский рынок…………………………………………………..8
2.1 Время существования предприятия………………………………………….10
Глава III. Управленческий аспект и управление персоналом……….15
3.1. Миссия…………………………………………………………………………15
3.2. Деловая репутация…………………………………………………………….15
3.3. Философия компании………………………………………………………….16
3.4. Корпоративная культура компании…………………………………………..17
3.5. Структурный анализ…………………………………………………………..18
3.6. Схема органов управления……………………………………………………19
3.7. Стратегическое планирование на предприятии…………………………..…19
3.8. Система подбора, адаптации и развития персонала………………………...20
Глава IV. Организация производства ………………………………….22
4.1. Работа сотрудников ИКЕА на фабриках поставщиков……………………..22
4.2. Закупка товаров для обустройства дома……………………………………..22
4.3. Борьба с нарушениями………………………………………………………...22
4.4. Экоменеджмент………………………………………………………………..23
Глава V. Организация маркетинга……………………………………..24
5.1. Маркетинговая стратегия……………………………………………………..24
5.2. Ценовая политика фирмы……………………………………………………..24
5.3. Оценка и анализ рынка………………………………………………………..26
5.4. Оценка конкурентов…………………………………………………………..28
Глава VI. Анализ конкурентоспособности продукции……………….31
Глава VII. Финансово-экономический аспект……………………..36
7.1. Основные финансовые показатели……………………………………….36
7.2. Динамика объема продаж………………………………………………….37
7.3. Собственный капитал………………………………………………………39
7.4. Длительность финансового цикла и оборот ТМЗ………………………..40
Заключение………………………………………………………………………43
Summary………………………………………………………………………….44
Список литературы………………………………………………………………45
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ре сурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них пре тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Непосредственное окружение это то, в чем непосредственно «варится» фирма. Анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и воз можности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Цель проводимого исследования - разработка основных элементов развития предприятия на примере ООО «Диксис». Предметом исследования являются механизмы разработки и реализации стратегии предприятия.
1. Портрет предприятия
Диксис - общенациональный лидер в области дистрибуции оборудования, аксессуаров для сотовой связи и цифровой техники (опт и розница), высокопрофессиональные консультации по товару, а также оказания сервисных услуг. Оборот компании в 2007 году составил 383,6 миллионов долларов США.
По итогам 1 квартала 2009 года в составе торговой компании Диксис более 800 собственных и франчайзинговых магазинов. Филиалы компании открыты в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Краснодаре, Красноярске и Новосибирске. В компании работают более 2800 человек.
Компания Диксис поддерживает деловые отношения со всеми крупнейшими операторами сотовой связи России. В 2006 и 2007 гг. компанией был получен статус «Национальный (Федеральный) дилер» операторов «большой тройки» - компаний МТС, Вымпелком (ТМ "Билайн") и МегаФон.
Группа компаний Диксис была основана в 1996 году. Это компания со 100%-ным частным капиталом. С самого начала своего существования компания Диксис строила свою политику по принципу: "Наши клиенты достойны самого лучшего. Мы предоставляем только сертифицированное оборудование и аксессуары от ведущих компаний-производителей, а также качественный сервис и обслуживание".
Открываются два уникальных для России сервисных центра по ремонту телефонов.
Став мульти-брендовой компанией, в 2004 году Диксис приступил к созданию франчайзингового проекта "Диксис Салоны Связи" и «Диксис Сервисные Центры», целью которого является развитие сети магазинов и сервис-центров под маркой Диксис на территории России. Первыми партнерами по программе становятся предприниматели городов Великий Новгород и Брянск.
Собственные представительства компании открыты в Краснодарском крае, Воронеже, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде.
Компания Диксис оказывает услуги по гарантийному и послегарантийному обслуживанию сотовых телефонов в собственных сервисных центрах авторизированных компаниями производителями. Сервисный центр Диксис имеет прямую авторизацию от компаний Nokia, Sony Ericsson, Samsung, Sagem, Sharp и LG. Производственная база ООО "Диксис Сервис" способна обслуживать до 45 тысяч телефонов в месяц. Открыты региональные филиалы в Краснодаре, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде.
Оборот компании Диксис за 2006 год составил 313,6 миллионов долларов США.
В настоящий момент под брендом Диксис работают свыше 800 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже, Нижнем Новгороде, Самаре, Новосибирске, Казани и других крупных городах России.
В Нижнем Новгороде компания Диксис работает с декабря 2005 года. В 2006 году в городе открыто 7 салонов в крупных торговых центрах и бренд-шоп NOKIA. Заключены договора с операторами связи в Нижегородской области. В 2006 году заключили договора с субдилерами. В 2007 году началось покорение области, в Кстово, Павлово и Дзержинске открыто 6 слонов, в Нижнем Новгороде 13 салонов. Заключен договор на сотрудничество с группой компаний Алтекс. На сегодняшний день работает 3 салона в Дзержинске, 2 салона в Кстово, 2 салона в Сарове, 1 в Богородске, 1 в Павлово, 1 в Выксе и 30 салонов в Нижнем Новгороде. В сентябре 2009 года оборот в регионе достиг 1 миллиона рублей.
2. Основные направления деятельности
2.1. Услуги и товары фирмы
Группа компаний Диксис – один из лидеров в области дистрибуции, оптовой и розничной продажи цифровой техники, оборудования и аксессуаров для сотовой связи, а также сервисного обслуживания. Группа компаний Диксис является официальным дистрибутором ведущих телекоммуникационных компаний Nokia, Sony Ericsson, BenQ-Siemens, Motorola, TCL, Samsung, LG, Philips, Panasonic, Pantech, Sagem, Sharp, Hyundai, Fly, VK-Mobile, SkyVox. Мы продаем телефоны стандартов GSM, CDMA и DECT. В 2006 году DIXIS расширил ассортимент, включив в продажу КПК и цифровую фототехнику ведущих западных компаний: Qtek, ETEN, MiTAC, RoverPC, Canon, Casio, Nikon, Olympus, Panasonic, Pentax, Samsung, Sony. В продаже появились аксессуары ведущих фирм производителей для цифровой техники. В 2009 году в продаже появились ноутбуки, игровые приставки и портативные DVD проигрыватели. В ближайшее время Диксис увеличивает список российских операторов, услуги которых оплачиваются в салонах сети, и начинает прием платежей за коммунальные услуги (ЖКХ). Диксис станет первым сотовым ритейлером на Нижегородском рынке, осуществляющим прием коммунальных платежей от населения. Оплачивать счета можно будет в 20 магазинах города. Вскоре услуга станет доступной во всей сети Диксис в Нижегородской области. Зачисление платежей осуществляется с помощью современной интегрированной системы «КиберПлат» банка «ПЛАТИНА» в режиме on-line без взимания дополнительных средств с абонентов. Исключением является оплата услуг ЖКХ, комиссия на которые составляет 1% от суммы платежа.
В настоящий момент нижегородские магазины Диксис обслуживают абонентов «МегаФон», «МТС», «БиЛайн», «Теле2» «НСС» и «НТВ-плюс» из всех регионов России, а также абонентов «Sky Link». Постоянно расширяя спектр услуг по платежам, Группа компаний Диксис обеспечивает своим клиентам соответствующий уровень обслуживания и экономию времени, что является необходимым требованием жителей современного мегаполиса.
Рис.1 Процентная доля продаж каждого класса товара.
Основной вид деятельности – торговля. Группа компаний Диксис осуществляет розничные продажи за безналичный расчет, в кредит и за наличные деньги. Сотрудничество с 4 банками (Альфа банк, Рос банк, Хоум Кредит, Русский стандарт) позволяет клиентам выбрать наиболее удобную форму кредитования. Для корпоративных клиентов предусмотрена система скидок.
Рис.2.Доля каждого вида продаж
2.2. Миссия, задачи фирмы
Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.
Мы видим свою миссию в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
Организационная культура Диксис сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
Наша задача - действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг.
Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами мобильной связи и телекоммуникаций.
Стратегия Группы компаний Диксис направлена на решение задачи стать крупнейшей сетью салонов связи и сервисных центров, предлагающих широкий спектр продуктов и услуг в области телекоммуникаций, на территории России и стран СНГ.
2.3. Перспективные цели и задачи организации
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Все цели организации делятся на: краткосрочные и долгосрочные. Причем краткосрочные цели являются этапами достижения долгосрочной цели.
Долгосрочные цели группы компаний Диксис в Нижнем Новгороде.
Краткосрочные цели.
I. Отдел аналитики и товародвижения:
II. Отдел развития сети и эксплуатации:
III. Служба персонала:
IV. Учебный центр:
V. Отдел финансового планирования и контроля:
VI. Отдел рекламы и маркетинга:
3. Управленческий аспект и управление персоналом
3.1. Общая оценка организационной структуры
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
В компании Диксис функционально-линейная структура - представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти подразделения могут:
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Организационная структура ООО Диксис Маркет в Н.Новгороде отображена в таблице 1.
Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
Недостатки:
|
Генеральный директор предприятия |
||
|
|
|
|
|
Коммерческий директор |
Технический директор |
|
|
|
|
|
|
Финансовые, сбытовые и коммерческие службы и подразделения |
Торговые подразделения |
Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления ООО «Диксис»
3.2. Персонал организации, состав, требования, численность, квалификация
В структуру организации входит 10 отделов, в каждом отделе есть руководитель (начальник). Все руководители отделов имеют высшее образование и опыт работы от двух лет в данной сфере. Обязательное требование ко всем сотрудникам центрального офиса - это высшее образование или не законченное высшее. Сотрудники центрального офиса - это в основном перевод из отдела розничной сети в структуру центрального офиса. Политика компании такова, чтоб не нанимать персонал со стороны, а ставить в резерв сотрудников розничной сети и растить из них квалифицированных специалистов структурных подразделений центрального офиса. Главный критерий по отбору персонала в розничную сеть - это коммуникабельность, желание работать, не конфликтность и креативность. Все сотрудники, принятые без опыта работы проходят обучение в тренинг центре компании, где им даются необходимые базовые знания для работы в салонах.
Численность организации:
Директор филиала – 1человек,
Отдел по работе с операторами связи – 5 человек:
Начальник отдела – 1человек, Старший оператор - 1 человек, штатная единица вводится с появлением субдилеров, Оператор – 3 человека.
Отдел анализа и товародвижения – 5 человек:
Начальник отдела – 1 человек, Категорийный менеджер по телефонам - после продаж 5000 телефонов в месяц – 1 человек, Категорийный менеджер по аксессуарам – после продаж 5000 телефонов в месяц – 1 человек, Категорийный менеджер по цифровой технике – после продаж 5000 телефонов в месяц – 1 человек, Товаровед -1 человек.
Служба маркетинга – 2 человека:
Маркетолог филиала – 1 человек, Мерчендайзер магазинов – 1 человек.
Отдел логистики – 12 человек:
Начальник склада – 1 человек, Старший кладовщик – розница – 1 человек, Кладовщики – 1 человек на 2002 телефонов - 3 человека. Водитель экспедитор – 4 человека, Курьер – 3 человека.
Учебный центр – 2 человека:
Тренинг менеджер - количество персонала определяется исходя из планируемого количества обучающихся и структуры программы – 2 человека.
Отдел развития и строительства – 2 человека
Начальник отдела- 1человек, специалист по развитию – 1 человек.
Служба кустовых администраторов – 4 человека
Кустовой администратор - 1 на 8-10 салонов – 4 кустовых администратора.
Служба персонала – 4 человека:
Начальник службы по персоналу – 1 человек, менеджер по персоналу – 1 человек, инспектор по кадрам - 1 человек, менеджер по расчету заработной платы – 1 человек, секретарь – 1 человек.
Отдел финансово-экономического планирования и контроля - 4 человека:
Начальник отдела – 1 человек, Бухгалтер кассир – 1 человек, Бухгалтер по рознице – 1 человек, Финансовый менеджер – 1 человек.
Контрольно-ревизионная служба -1 человек:
Ревизор – 1человек.
Отдел IT технологий 4 человека
Системный администратор - 1человк, администратор баз данных – 1чловек, инженер – 2 человека.
Юридический отдел – 3человека:
Юрист – человек, менеджер по рекламациям – 2 человека.
Служба безопасности – 2 человека:
Начальник службы безопасности – 1человек, специалист службы безопасности – 1 человек
Розничная сеть
управляющий салоном – 40 человек, продавец консультант – 120 человек.
В компании есть служба по работе с персоналом. Управление человеческими ресурсами пронизывает все аспекты деятельности организации, если система продаж работает неэффективно – это отражение неэффективного управления персоналом, т.к. в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены т.д.
Таблица 1
Показатели по труду магазина «Метрал-НН» за 2010 -2011 г.г.
|
Откло |
2011 г. |
|||
|
Показатели |
2010 |
2011 |
нение |
В % к |
|
(+,-) |
2010 г. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Розничный товарооборот, тыс.руб.: |
||||
|
2620,7 |
3105,2 |
+484,5 |
118,5 |
|
2620,7 |
2681,5 |
+60,8 |
102,3 |
|
Среднесписочная численность |
||||
|
торговых работников - всего ,чел. |
27 |
28 |
+1 |
103,7 |
|
в т.ч. продавцов |
20 |
21 |
+1 |
105,0 |
|
Удельный вес продавцов в общей численности работников, % |
73,2 |
75,0 |
+1,8 |
------- |
|
Среднегодовая выработка |
||||
|
на одного торгового работни |
||||
|
ка, тыс.руб.: |
||||
|
97,06 |
110,90 |
+13,84 |
114,2 |
|
97,06 |
95,77 |
-1,29 |
98,7 |
|
Среднегодовая выработка на |
||||
|
одного продавца, тыс. руб. |
||||
|
131,04 |
147,87 |
+16,83 |
112,9 |
|
131,04 |
127,69 |
-3,35 |
97,5 |
|
Прирост товарооборота в |
||||
|
действующих ценах за счет |
||||
|
роста производительности |
71,8 |
73,3 |
+1,5 |
------- |
|
труда, % |
Влияние трудовых факторов на динамику розничного товарооборота в действующих ценах рассмотрим на основе таблицы 2.
Таблица 2
Расчет влияния трудовых ресурсов на динамику розничного товарооборота
|
Влияние на динамику товарооборота |
||
|
именование |
||
|
Анализ факторов |
расчет |
сумма, |
|
тыс. руб. |
||
|
1 |
2 |
2 |
|
Изменение численности |
||
|
продавцов |
(21-20) х 131,0 |
+131.0 |
|
Изменение среднегодо |
||
|
вой выработки продавцов |
(147,9-131,0) х21 |
+354,9 |
|
Всего |
+484,5 |
Большое влияние на динамику розничного товарооборота оказывает эффективность использования материально-технической базы предприятия.
По магазину «Метрал-НН» имеются следующие данные об использовании материально-технической базы:
Таблица 3
Показатели эффективности использования материально-технической базы магазина «Метрал-НН» за 2010-2011 г.г.
|
Показатели |
2010 |
2011 |
Отклоне ние (+,-) |
2011 г. в % к 2010 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Торговая площадь, м 2 |
400 |
420 |
+20 |
105,0 |
|
Количество рабочих дней за год |
324 |
319 |
-5 |
98,5 |
|
Средняя продолжи-тельность рабочего |
11,6 |
11,5 |
-0,1 |
99,1 |
|
дня, час |
||||
|
Выработка на 1 м тор- |
||||
|
говой площади за час работы, руб. |
174,3 |
201,5 |
+27,2 |
115,6 |
|
Розничный товарообо |
||||
|
рот в действующих ценах, тыс. руб. |
2620,7 |
3105,2 |
+484,5 |
118,5 |
Из данных таблицы видно, что в 2011 году возросла торговая площадь магазина за счет проведенной реконструкции, переоборудо вания и лучшей планировки торгового зала, оптимального размещения в нем товаров. Прирост составил 20 кв. метров или 5,0%.
Количество рабочих дней в году сократилось с 324 дней в 2010 году до 319 дней в 2011 году. Это произошло в результате нарушения сроков проведения реконструкции, которая затянулась из-за недостат ка строительных материалов, несвоевременного поступления оборудо вания. Сократилась и средняя продолжительность рабочего дня на 0,1 часа.
Выработка на один квадратный метр торговой площади за час работы составила в 2011 году 201,5 рублей против 174,3 рублей в 2010 году. Это свидетельствует о повышении эффективности использования торговой площади.
Выявление проблем. SWOT - анализ
Основные проблемы организации на данный момент это управление техническим развитием, экономикой и финансами, маркетингом. Несколько менее актуален вопрос управления операциями, и в последнюю очередь система управления и управление персоналом. Такой порядок ранжирования объясняется уже достигнутыми результатами и направлением предполагаемого дальнейшего развития предприятия.
Рисунок 2. Цели и критерии развития организации.
Глобальную цель организации можно сформулировать как долговременное и устойчивое функционирование предприятия на рынке, обеспечивая достойный уровень доходов его владельцам и всему персоналу, путем производства качественных и востребованных рынком продуктов.
Управленческая цель это создать работающую организационную структуру. Наладить эффективное взаимодействие между подразделениями предприятия и фирмы с внешней средой.
Техническая цель – разработка и внедрение современных и инновационных технологий в работу компании, ведение НИОКР, совершенствование производства и разработку перспективной продукции.
Кадровой целью является подбор квалифицированного персонала и обеспечение его обучения в случае необходимости. Создание благоприятного климата в коллективе, рабочей обстановки, решение социальных вопросов.
Экономическая цель – обеспечение предприятия финансовыми ресурсами - поддержание платежеспособности и финансовой устойчивости.
Маркетинговая цель состоит: в исследовании рынка, отслеживании его потребностей; продвижении товара на рынок и его поддержке; в организации сбыта продукции.
Степень достижения поставленных целей подсистемами организации представлена на рисунке 1, где 3 – цель практически достигается, 2 – есть отдельные недоработки.
В ходе анализа так же необходимо изучить внутреннюю среду организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе за процесс достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, пре доставляя им работу.
В таблице 5 произведено сравнение некоторых показателей деятельности компании «Диксис» и его конкурентов. В целях упрощения последующего анализа сравнивались показатели самой фирмы, наиболее слабого и наиболее сильного из конкурентов, а также осредненные показатели других конкурентов.
Видно, что кривая «Диксис» по большинству показателей находится правее кривой, характеризующей «среднего конкурента», а некоторые показатели на уровне или даже выше, чем у наиболее сильного конкурента. Но на линии компании «Диксис» имеются и провалы относительно среднего и сильного конкурентов.
Исходя из полученных данных, можно рекомендовать проработать следующие вопросы:
Таблица 4.
Сводная таблица показателей сторон деятельности «Диксис»
|
Наименование показателей |
Величина оценки |
|||||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
«Имидж» предприятия |
|
|
||||||||
|
Степень новизны товара |
|
|
||||||||
|
Положительные отзывы: |
||||||||||
|
1. о фирме |
|
|
||||||||
|
2. о товаре |
|
|
||||||||
|
НИОКР |
|
|
||||||||
|
Технологический потенциал |
|
|||||||||
|
Уровень качества продукции |
|
|||||||||
|
Относительный процент рекламаций |
|
|||||||||
|
Используемые методы сбыта |
|
|||||||||
|
Организация сбыта |
|
|||||||||
|
Квалификация партнеров по бизнесу |
|
|||||||||
|
Использование «ноу-хау»: |
||||||||||
|
Сервисные услуги |
|
|||||||||
|
Величина оборота |
|
|||||||||
|
Программа производства и сбыта |
|
|||||||||
|
Покупательский потенциал рынка |
|
|||||||||
|
Уровень квалификации персонала |
|
|||||||||
|
Финансовый потенциал предприятия |
|
|||||||||
|
Местонахождение предприятия |
|
|||||||||
|
Система руководства |
|
|||||||||
|
Производительность труда |
|
|||||||||
|
Производственная мощность |
|
|||||||||
|
Место предприятия на рынке |
|
|||||||||
|
Степень освоения рынка |
|
|
Оценка «Диксис» |
|
|
оценка наиболее сильного конкурента |
|
|
оценка наиболее слабого конкурента |
|
|
осредненная оценка конкурентов «Диксис» Далее анализируется среда функционирования организации, перечисляются ее сильные и слабые стороны, а так же соответствующие возможности и угрозы. |
Для успешного осуществления анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.
Таблица 5
|
Матрица возможностей |
|||
|
Вероятность использовать возможность |
Степень влияния |
||
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
|
Высокая вероятность |
ускорение темпа роста рынка, выход на новые рынки |
широкая известность в регионе |
|
|
Средняя вероятность |
развитие промышленности |
близость к крупнейшим внутренним рынкам , накопленный научно - инженерный потенциал |
|
|
Низкая вероятность |
|
развитие промышленности, стабилизация экономической ситуациии в стране |
|
По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:
- возможность выхода на новые рынки,
- широкая известность в регионе,
- ускорение темпов роста рынка
Построим матрицу угроз:
Таблица 6
|
Матрица угроз |
||||
|
Вероятность возникновения |
Уровень угрозы |
|||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжёлое состояние |
Лёгкие потери |
|
|
Высокая вероятность |
|
усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей |
|
|
|
Средняя вероятность |
|
|
снижение платёжеспособный спрос |
нехватка трудовых ресурсов |
|
Низкая вероятность |
|
|
|
высокий уровень налогов |
Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.
Таблица. 7
SWOT-анализ
|
Потенциальные внутренние сильные стороны |
Потенциальные внешние возможности фирмы |
|
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны |
Потенциальные внешние угрозы фирмы |
|
4. Влияние поставщиков и потребителей. |
Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:
- усиление давления со стороны конкурентов,
- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
- влияние поставщиков и потребителей.
Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:
Рост относительной доли рынка,
Высокие темпы роста производства,
Достаточно высокая производительность оборудования,
Высокий уровень качества продукции,
Строгий конкурентный отбор специалистов.
Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.
Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка, выход на новые рынки. Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:
Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка, выход на новые рынки.
Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.
Угрозы, которые необходимо устранить:
Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей.
Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.
Таблица 8
Конкурентные преимущества ООО «Диксис»
|
Подсистемы организации |
Краткая характеристика преимуществ |
|
Система управления |
Эффективная организационная структура Квалифицированный персонал |
|
Техническое развитие |
Высокий технологический уровень на большинстве операций |
|
Производство |
Хорошо налаженная, гибкая система производства |
|
Персонал и социальное развитие |
Эффективная система мотивации и поощрений, хороший рабочий климат |
|
Экономика и финансы |
Наличие больших оборотных активов, высокая платежеспособность и ликвидность |
|
Маркетинг и сбыт |
Система хорошо отлаженных, торгово-коммерческих связей с поставщиками |
Выводы:
В области предоставления услуг
Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент продукции с целью минимизации издержек. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.
Стратегия, которую «Диксис» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «сокращение издержек обращения» и стратегии № 4 «диверсификации».
В области цены
Концепция маркетинга говорит о том, что вся деятельность любого коммерческого предприятия должна быть построена с учетом интересов потребителя и ориентирована на их удовлетворение. Для практической реализации этой задачи необходимо коренным образом пересмотреть подход предприятия к вопросам системы ценообразования. Необходимо выстроить такую систему, которая будет ориентироваться не на внутренние расчеты по рентабельности и другие плановые показатели, а учитывать, в первую очередь, эластичность спроса потребителей и другие конъюнктурообразующие факторы внешней среды.
Таким образом, ценообразованием в компании должен занимается отдел маркетинга, который обладает необходимой информацией о ближнем и дальнем окружении организации, что позволяет ему более четко ориентироваться в рыночной конъюнктуре. Немаловажным фактором является то, что отдел маркетинга избегает неопределенности и дублирования функций маркетинга. При этом, на установление окончательной цены влияет ряд факторов.
Тактический (конъюнктурный) фактор – то есть тот фактор, который зависит от реально сложившейся ситуации на рынке. Здесь отдел маркетинга опирается на данные, касающиеся спроса на определенную продукцию и действий фирм – конкурентов.
Стратегический фактор – складывается под влиянием стратегических целей компании. Менеджеры отдела маркетинга, непосредственно занятые вопросом ценообразования при установлении цены обязаны учитывать стратегию, которая разрабатывается генеральным директором, начальником отдела маркетинга.
Отдел маркетинга должен вести постоянный мониторинг цен основных компаний-конкурентов на различные ассортиментные группы телефонов и цифровой техники.
В области продвижения
Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.
В области распределения и сбыта
Для компании «Диксис» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка) сделаем выбор. Рекомендуется занять активную, агрессивную позицию на рынке для завоевания и расширения своей доли, упреждать посягательства конкурентов на нее, а также противодействовать копированию действий фирмы. Нужно использовать фактор редкости (уникальности) нового продукта в регионе, да и в России тоже. Так же следует применять методы снижения издержек, благо поставщики и приличные объемы производства этому способствуют.
4. Производство
Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены – это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции. Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Пока еще фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал. И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в Нижнем Новгороде потребность в персонале растет.
Рассматриваемое предприятие имеет складские площади и офисные помещения в черте города. Офис находится в одном здании со складом. Поэтому менеджеры могут контролировать наличие продукции на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса.
Офис и склад представляют собой одно помещение. Это представляется наиболее экономически привлекательным для средних предприятий, т.к. для обеспечения их товарооборота не требуется больших площадей (Приложение 6).
В числе особенностей можно отметить следующие:
Организация технологических процессов в «Метрал-НН» такова: поставка товара, размещение на складе, отправка в магазины, сбыт.
«Метрал-НН» вначале определяет потребность в товаре. Затем осуществляется поиск наиболее подходящего поставщика. После заключения с поставщиком договора осуществляется поставка товара на склад. На складе товар разгружают и проверяют на соответствие количеству и качеству. При расхождении составляется акт приемки товара, где указываются все претензии. В этом случае товар может быть возвращен, поставщик может заменить или допоставить товар.
После этого товар отправляется к месту хранения в зависимости от ассортиментой группы. На полученные заказы от покупателей оформляются документы для доставки, отгрузки и оплаты товара каждому заказчику и документ на загрузку машины на складе. На складе производится подсортировка заказа и погрузка. После чего товар доставляется в магазины. На утро следующего дня со склада поступает точная информация в виде распечатки об отгруженной и возвращенной продукции.
Приемка товара в розничной точке производится по той же схеме, что и на складе. Покупатель принимает товар или его часть. Не годный товар не принимается или заменяется.
Помимо товарных потоков не менее важное значение имеют финансовые потоки. Очень важно контролировать задолженность получателей и задолженность перед поставщиками для оптимального управления денежными средствами. Предприятие работает с поставщиками по договорам купли-продажи, консигнации и комиссии. В случае договора купли-продажи задолженность перед поставщиком возникает в момент указанный в договоре. Это может быть и предоплата, и оплата по факту, и оплата в рассрочку. В случае договора консигнации или реализации товар не переходит в собственность покупателя и задолженность перед поставщиком возникает по мере реализации товара.
После развоза товаров по магазинам экспедиторы привозят на склад не принятые и возвращенные товары. Документы, подтверждающие это, сдаются в отдел бухгалтерию, где производится выписка документов для сдачи товаров на склад. Выручка (если оплата товара производится наличными) сдается в кассу.
Склад. Склады представляют собой важнейшие подразделения опто вых баз и предназначены для накопления и хранения товарных запасов, комплектования торгового ассортимента товаров и составляют основной комплекс сооружений предприятий торговли. Размещение основных операционных зон склада «Метрал-НН» в Приложении 7.
Существует три основных варианта решения этого вопроса:
«Метрал-НН» выбрало 1-й вариант, т.е. покупка склада после анализа различных вариантов по месторасположению и цене. Покупка склада в собственность характеризуется большей стабильностью, возможностью вносить конструктивные изменения в инфраструктуру склада, возможностью вносить изменения в пакет предлагаемых клиентам услуг, пр.
Таблица 1
Состав и структура затрат по содержанию товаров на складе «Метрал-НН»
|
Наименование затрат |
% |
|
Транспортировка и погрузочно-разгрузочные работы |
29,6 |
|
Складирование и хранение |
41,4 |
|
Расфасовка, затаривание, переупаковка |
10,8 |
|
Прием, перемещение, отпуск товаров |
9,5 |
|
Управление складскими процессами |
8,7 |
Технологический процесс складской переработки товаров — это совокупность последовательно выполняемых операции, связанных с подготовкой к приемке и приемкой товаров, размещением их на хранение, организацией хранения, подготовкой к отпуску и отпус ком товаров. Содержание и объем складского технологического процесса за висят от вида склада, физико-химических свойств товаров, храня щихся на нем, объема грузооборота и других факторов.
5. Анализ маркетинга
Направление деятельности салонов цифровой техники DIXIS - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания. Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 2500 наименований и ассортимент постоянно расширяется. В связи со спецификой товаров и услуг фирма уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и качественное обслуживание помогает реализовать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к DIXIS .
Существующая система маркетинговых коммуникаций не полностью соответствует требованиям компании. Дело в том, что продвижение продукции при помощи одних личных продаж и средств по стимулированию сбыта, является недостаточно неэффективным. Поэтому целесообразно введение в систему маркетинговых коммуникаций рекламных мероприятий.
Корпоративный сайт. Корпоративный сайт ООО «Диксис» - важный инструмент маркетинга компании. На нем предоставлена информация о продукции компании, наличии продукции на текущий момент, ценах и многом другом. На сайте присутствует информация о компании, всегда появляется информация об изменениях происходящих в компании. Клиентам своевременно сообщается, также и об изменении цен и условиях доставки и о предоставляемых скидках.
Email рассылка. У компании существует ряд электронных адресов клиентов. Эта база была создана и регулярно пополняется при установлении деловых связей с юридическими и физическими лицами. По этим адресам регулярно проводится рассылка прайс-листов, а также оповещение клиентов о других важных событиях и нововведений.
Реклама в журналах и газетах. Предполагается размещение рекламных объявлений, текстовых блоков и полноразмерных рекламных модулей в ряде специализированных газет и журналов.
Одним из наиболее важных шагов в совершенствовании системы маркетинга на предприятии является введение системы сбора и анализа информации (маркетинговые исследования). Информация собирается специалистами по маркетингу из различных источников – как первичная, так и вторичная. Система сбора маркетинговой информации позволяет предприятию:
Маркетинговые исследования позволяют изучать многие сферы деятельности компании, среди которых можно выделить
Таким образом, организация системы сбора и анализа информации является важным инструментом совершенствования деятельности компании.
Разработка тактического плана маркетинга
Анализ предприятия выявил ряд проблем, которые существуют в организации. Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
Они мешают эффективному использованию ресурсов предприятия, максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия. В данной части работы будут рассматриваться конкретные мероприятия по совершенствованию функционирования организации.
Обязательно необходимо введение службы маркетинга для более четкой организации деятельности компании, разработки программы и концепции ее стратегического развития. С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Таким образом, первым шагом является преобразование оргструктуры предприятия. Методом экспертных оценок была выявлена оптимальная структура организации и состав службы маркетинга. Наиболее подходящей в данном случае организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга.
Таким образом, в ведении службы маркетинга и её прямой обязанности будут находиться следующие вопросы:
Важным моментом является тот факт, что введение в оргструктуру отдела маркетинга является недостаточным фактором для реального улучшения дел в компании. Необходимо принять концепцию как основополагающую для организации в целом. Иными словами, деятельность компании должна быть направлена на отыскание и установление потребностей клиентов, и их удовлетворение. Кроме того, руководству компании необходимо осознание того, что этот отдел должен стать основным звеном в сфере определения стратегических возможностей и направления развития организации. В России же, у большинства руководителей компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Однако, не доверяя специалистам по маркетингу невозможно осуществить кардинальные изменения и провести существенное повышение рентабельности и торговой маржи в целом.
Разработка бюджета маркетинга
Таблица 11
План маркетинговых мероприятий
|
№ п.п. |
Мероприятия |
Ответственный за выполнение работ |
Срок выполнения работ |
Стоимость работ, руб. |
|
I |
II |
III |
IV |
V |
|
1. |
Организация отдела маркетинга |
Генеральный директор |
01.10.08 – 01.11.08 |
125000,0 |
|
2. |
Разработка корпоративного сайта |
Отдел маркетинга, бухгалтерия |
01.11.08 – 15.11.08 |
7000 |
|
3. |
Организация почтовой рассылки, систематизация базы клиентов |
Отдел маркетинга, бухгалтерия |
08.11.08 – 25.07.08 |
1000 |
|
4. |
Организация системы изучения рынка |
Отдел маркетинга |
01.11.08 – 30.11.08 |
30000 |
|
5. |
Размещение рекламных модулей в специализированных журналах |
Отдел маркетинга |
30.11.08 – 15.12.08 |
30000 |
|
Итого: |
193000 |
Бюджет маркетинга
Таблица 12
Испытание вариантов цен по показателю «Точка безубыточности», (руб.)
|
№ п. п. |
Показатели |
Варианты испытаний |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Средний |
||
|
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
1 |
Цена продажи за единицу товара |
224,0 |
252,0 |
280,0 |
308,0 |
336,0 |
280,0 |
|
2 |
Переменные расходы на единицу товара |
210,0 |
210,0 |
210,0 |
210,0 |
210,0 |
210,0 |
|
3 |
Постоянные расходы, приведенные к месяцу |
427 803,0 |
427803,0 |
427803,0 |
427803,0 |
427803,0 |
427803,0 |
|
4 |
Величина «Точки безубыточности» в месяц |
30557,4 |
10185,8 |
6111,5 |
4365,3 |
3395,3 |
6111,5 |
|
5 |
Величина «Точки безубыточности» в день |
1273,2 |
424,4 |
254,6 |
181,9 |
141,5 |
254,6 |
Таким образом, оптимальным является 3 вариант, при котором рентабельность равна 7 %. Таким образом, цена продукции устанавливается на уровне 280 руб.
Таблица 13
Расчет бюджета затрат на создание, поддержание единой службы маркетинга на предприятии.
|
Статьи затрат |
Сумма, руб. |
|
Разовые затраты при формировании отдела |
|
|
Мебель |
15000,0 |
|
Компьютерная и офисная техника |
110000,0 |
|
Всего: |
125000,0 |
|
Годовые затраты операционной деятельности |
|
|
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение) |
410000,0 |
|
Канцтовары и офисная бумага |
5000,0 |
|
Коммунальные расходы, электричество, интернет |
45000,0 |
|
Всего: |
460000,0 |
|
Итого: |
585000,0 |
Таблица 14
Расходы на продвижение
Направления и носители |
Инструменты |
Стоимость выбранных средств (в среднем в мес.) |
|
Стимулирование сбыта |
Предоставление скидок, льгот отдельным категориям клиентов |
7000 руб. |
|
Обслуживание корпоративного сайта |
Интернет-сайт www.morso.nnov.ru |
3000 руб. |
|
Почтовая рассылка |
Рассылка почтовых приглашений |
1000 руб., включая покупку конвертов, открыток и стоимость их пересылки |
|
Реклама в специализированных журналах |
Модуль, статья |
Около 40000 руб. (8000 руб. за публикацию, публикации 5 раз в месяц) |
Таблица 15
Бюджет рекламы (в среднем за месяц)
|
Период |
Стимулирование сбыта |
Корпоративный сайт |
Почтовая рассылка |
Реклама в специализированных журналах |
Итого за месяц (руб.) |
|
|
Год |
Месяц |
|||||
|
2009 |
октябрь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
ноябрь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
декабрь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
январь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
февраль |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
март |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2009 |
апрель |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2010 |
Май |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2010 |
июнь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2010 |
июль |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2010 |
август |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
2010 |
сентябрь |
7000 |
3000 |
1000 |
40000 |
51000 |
|
Итого: |
612000 |
Таблица 16
|
№ п.п. |
Показатели |
01.07.07. |
Месяцы года |
Примечание |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
Всего: |
В среднем: |
||
|
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
IX |
X |
XI |
XII |
XIII |
XIV |
XV |
XVI |
|
1 |
Количество продаж |
6000 |
7000 |
8000 |
9500 |
10000 |
10000 |
10000 |
11000 |
11000 |
11000 |
11500 |
12000 |
117000 |
9750 |
|
2 |
Цена единицы товара |
280 |
286 |
291 |
297 |
303 |
309 |
315 |
322 |
328 |
335 |
341 |
348 |
2 |
УИ% |
|
3 |
Доходы от продаж |
1680000 |
1999200 |
2330496 |
2822813 |
3030810 |
3091426 |
3153255 |
3537952 |
3608711 |
3680885 |
3925162 |
4177738 |
37038448 |
3086537 |
|
4 |
Переменные расходы |
1260000 |
1499400 |
1747872 |
2117110 |
2273108 |
2318570 |
2364941 |
2653464 |
2706533 |
2760664 |
2943872 |
3133303 |
210 |
ПрР' |
|
5 |
Валовая прибыль |
420000 |
499800 |
582624 |
705703 |
757703 |
772857 |
788314 |
884488 |
902178 |
920221 |
981291 |
1044434 |
9259612 |
771634 |
|
6 |
Постоянные расходы |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
427803 |
5133637 |
427803 |
|
7 |
Амортизация |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
13803 |
165637 |
13803 |
|
8 |
Заработная плата |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
337500 |
4050000 |
337500 |
|
9 |
Прочие расходы |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
76500 |
918000 |
76500 |
|
10 |
Единый социальный налог |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
120150 |
35,60 |
ЕСН%,ООО |
|
11 |
Налог на добавленную стоимость |
75600 |
89964 |
104872 |
127027 |
136386 |
139114 |
141896 |
159208 |
162392 |
165640 |
176632 |
187998 |
18,00 |
НДС%,ООО |
|
12 |
Налог на прибыль |
-20017 |
-4312 |
11988 |
36210 |
46443 |
49425 |
52467 |
71394 |
74876 |
78427 |
90445 |
102872 |
24,00 |
НП%,ООО |
|
175733 |
205802 |
237010 |
283386 |
302980 |
308690 |
314514 |
350752 |
357418 |
364217 |
387228 |
411020 |
3698749 |
Сумма Н для ООО |
||
|
13 |
Чистая прибыль |
-183536 |
-133805 |
-82189 |
-5486 |
26920 |
36364 |
45997 |
105933 |
116957 |
128202 |
166260 |
205611 |
427226 |
35602 |
План доходов и расходов по месяцам в рамках года, (руб.)
График 1. График величины чистой прибыли на конец каждого месяца (руб.)
Контроллинг маркетинга
Для контроля за деятельностью вновь открывшегося кафе нужно использовать следующие вид анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ.
1. Анализ сбыта. Заключается в определении величины фактического объема продаж и сравнении с запланированным.
Заключается в определении величины фактического объема продаж и сравнении с запланированным.
2. Анализ доли рынка. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.
Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.
Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее:
• Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, осенний кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.
Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, осенний кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.
• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.
Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.
• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.
Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.
• Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.
Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.
Необходимо четко определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: компания потеряла некоторых своих клиентов (меньшее проникновение на рынок); клиенты компании стали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.
3. Анализ соотношения затраты/объем продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, — это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж (к маркетинговым затратам можно отнести, например, оплату труда торгового персонала, затраты на рекламу, на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы). В нормальной ситуации эти показатели могут немного колебаться, поэтому пересматривать расходы при малейшем изменении этого показателя не стоит. Однако значительные отклонения могут стать причиной будущих проблем, и оставлять их без внимания нельзя.
Из приведенных данных видно, что итог баланса снизился на 31,5% (или на 14 229 тыс. руб. = 30884 - 45113), что стало следствием выбытия (продажи) основ ных средств и внеоборотных активов на 44,5%. За 2011 год сократилась до ля внеоборотных активов на 18,7% и увеличилась доля оборотных, средств на 15,5%. В целом активы исследуемого предприятия «Метрал-НН» формирова лись за счет собственных средств, которые составляли более 80%.
Горизонтальный анализ отчетности представлен в таблице 2. (по укрупненной номенклатуре).
Наибольшие темпы роста в 2011 году по сравнению с 2010 годом были по статье «Денежные средства» — на 236 тыс. руб. и по статье «Краткосрочные кредиты и займы» - на 1146 тыс. руб.
Значительные изменения претерпели основные средства — они снизились на 1303 тыс. руб. и источники собственных средств, которые уменьшились на 15697 тыс. руб.
Наибольший удельный вес в составе имущества предприятия занимают внеоборотные активы, которые представляют собой долгосрочные вложения в недвижи мость, ценные бумаги предприятия и нематериальные активы.
Основной капитал состоит из следующих составляющих: основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения.
Таблица 1.
Вертикальный анализ баланса «Метрал-НН» на конец года, тыс. руб.
Актив
|
Статьи баланса |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|||
|
Тыс. руб |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, из них |
37022 |
88 |
39 733 |
88,07 |
22 053 |
71,4 |
|
основные средства |
16987 |
46 |
21564 |
47,78 |
20 261 |
65,60 |
|
нематериальные активы |
4 |
0,01 |
7 |
0,02 |
0 |
0 |
|
Доходные капиталовложения |
19382 |
52 |
17833 |
39,53 |
1 433 |
4,64 |
|
долгосрочные финансовые вложения |
649 |
1,9 |
328 |
0,73 |
358 |
1,16 |
|
ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА |
4897 |
12 |
5 379 |
11,92 |
8 831 |
28,59 |
|
Запасы, из них: |
1646 |
34 |
3 859 |
8,2 |
5 510 |
17,84 |
|
- сырье и материалы |
185 |
4 |
291 |
0,6 |
1 092 |
3,5 |
|
- издержки обращения |
10 |
0,2 |
12 |
0,02 |
40 |
0,13 |
|
- расходы будущих периодов |
2 |
0 |
0 |
0 |
10 |
0,03 |
|
- готовая продукция и товары |
1449 |
3 |
3 556 |
7,6 |
4 368 |
14,14 |
|
Дебиторская задолженность: |
1230 |
25 |
1341 |
2,8 |
1706 |
5,53 |
|
- покупатели и заказчики |
699 |
14 |
518 |
1,1 |
788 |
2,55 |
|
- прочие дебиторы |
531 |
11 |
823 |
1,75 |
918 |
2,97 |
|
Денежные средства: |
119 |
2,4 |
180 |
0,4 |
415 |
1,3 |
|
- касса |
23 |
1,9 |
43 |
0,09 |
45 |
0,14 |
|
- расчетный счет |
56 |
47 |
28 |
0,06 |
244 |
0,79 |
|
- прочие денежные средства |
40 |
33,6 |
109 |
0,23 |
127 |
0,41 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
1902 |
3,9 |
0 |
0,00 |
1197 |
3,9 |
|
Баланс |
41919 |
100 |
45113 |
100 |
30884 |
100 |
Пассив
|
ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ |
31456 |
75 |
39929 |
89 |
24232 |
80 |
|
Уставный капитал |
32 |
0,1 |
32 |
0,1 |
32 |
0,09 |
|
Добавочный капитал: |
30820 |
75 |
40787 |
88,90 |
26183 |
80,1 |
|
- убыток |
604 |
- |
-890 |
- |
-1983 |
- |
|
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
10463 |
25 |
5184 |
11 |
6652 |
20 |
|
Долгосрочные пассивы: |
189 |
2 |
193 |
0,4 |
167 |
0,5 |
|
- прочие займы |
189 |
2 |
193 |
0,4 |
167 |
0,5 |
|
Кредиторская задолженность |
10274 |
98 |
4710 |
10,0 |
5856 |
17,5 |
|
- поставщики и подрядчики |
5630 |
55 |
4160 |
8,85 |
5428 |
16,22 |
|
- по оплате труда |
2644 |
26 |
183 |
0,39 |
137 |
0,41 |
|
- по соцстраху |
2007 |
19 |
101 |
0,21 |
90 |
0,27 |
|
- с бюджетом |
- |
- |
165 |
0,35 |
172 |
0,51 |
|
- прочие кредиторы |
- |
- |
576 |
0,22 |
29 |
0,08 |
|
Баланс |
41919 |
100 |
45113 |
100 |
30884 |
100 |
Таблица 2.
Горизонтальный анализ баланса «Метрал-НН» на конец года
|
Статьи баланса |
2009г. |
2010 г. |
2011 г. |
|||
|
Тыс. руб |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|
|
Актив |
|
основные средства |
16987 |
46 |
21564 |
45,9 |
20 261 |
60,6 |
|
незавершенные капиталовложения |
19382 |
52 |
17833 |
37,95 |
1 433 |
4,3 |
|
долгосрочные финансовые вложения |
649 |
1,9 |
328 |
0,7 |
358 |
1,0 |
|
Запасы и затраты |
1646 |
34 |
3 859 |
8,2 |
5 510 |
16,5 |
|
Денежные средства: |
119 |
2,4 |
180 |
0,4 |
416 |
1,2 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
1902 |
39 |
0 |
0,00 |
1197 |
3,5 |
|
Баланс |
41919 |
100 |
45113 |
100 |
30884 |
100 |
Пассив
|
ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ |
31456 |
75 |
39929 |
89 |
24232 |
80 |
|
- убыток (прибыль) |
604 |
- |
-890 |
- |
-1983 |
- |
|
Долгосрочные пассивы: |
189 |
2 |
193 |
0,4 |
167 |
0,5 |
|
Кредиторская задолженность |
10274 |
98 |
4710 |
10,0 |
5856 |
17,5 |
|
- поставщики и подрядчики |
5630 |
55 |
4160 |
8,85 |
5428 |
16,22 |
|
- по оплате труда |
2644 |
26 |
183 |
0,39 |
137 |
0,41 |
|
- по соцстраху |
2007 |
19 |
101 |
0,21 |
90 |
0,27 |
|
- с бюджетом |
- |
- |
165 |
0,35 |
172 |
0,51 |
|
- прочие кредиторы |
- |
- |
102 |
0,22 |
29 |
0,08 |
|
Баланс |
41919 |
100 |
45113 |
100 |
30884 |
100 |
Анализ размера и структуры внеоборотных активов проведен в таблице 3. Данные таблицы 3. свидетельствуют, что за анализируемый период произошли резкие колебания в составе внеоборотных активов: так, в 2009 г. доля основных средств во внеоборотных активах была на уровне 69%, в 2010г. произошло ее падение до 54,3%, а в 2011 году — рост до 91,9%.
Аналогично, только в другом направлении, изменялась до ля остальных внеоборотных активов. Прежде всего, это связано с введением в эксплуатацию незавершенного строительства, доля которого в структуре внеоборотных активов составляла в 2009 году 30,5% или 19382 тыс. руб., а в 2010г. — уже 44,9% или 17833 тыс. руб., снижение в 2011 по сравнению с 2010 годом на произошло уже 38,5%. Такое положение дел говорит о том, что исследуемое предпри ятие наращивало свой производственный потенциал. К положительным моментам деятельности предприятия можно также отнести рост долгосрочных финансовых вложений.
Таблица 3.
Размер и структура внеоборотных активов «Метрал-НН» на конец года
|
Статьи баланса |
2009г. |
2010 г. |
2011 г. |
Отклонения 2011г. к 2009г. |
||||
|
Тыс. руб |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|||
|
Тыс.руб. |
% |
|
Внеоборотные активы, из них |
37022 |
100 |
39733 |
100 |
22053 |
100 |
-17680 |
- |
|
основные средства |
16987 |
69,0 |
21564 |
54,3 |
20261 |
91,9 |
-1303 |
37,6 |
|
нематериальные активы |
4 |
0,1 |
7,6 |
0,1 |
0 |
0 |
- |
- |
|
незавершенное строительство |
19382 |
30,5 |
17833 |
44,9 |
1433 |
6,4 |
-16399 |
-38,5 |
|
долгосрочные финансовые вложения |
649 |
0,49 |
328 |
0,7 |
358 |
1,7 |
30 |
+1,0 |
Наибольшее внимание при анализе внеоборотных активов необходи мо уделить основным средствам как главной составляющей внеоборотных активов, на которые приходится почти 92% активов баланса.
Структура основных средств за анализируемый период представлена в таблице 4.
Таблица 4.
Структура основных средств «Метрал-НН» на конец
года
|
Основные средства |
2009г. |
2010 г. |
2011 г. |
Отклонения 2011г. к 2010г., тыс. руб. |
|||
|
Тыс. руб |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|
Здания и сооружения |
15065 |
88,7 |
19642 |
83,8 |
18545 |
84,24 |
-1097 |
|
Транспортные средства |
1802 |
10,6 |
1802 |
15,2 |
1651 |
15,2 |
-151 |
|
Прочее |
120 |
0,7 |
120 |
1,0 |
65 |
0,56 |
-55 |
|
Всего |
16987 |
100 |
21564 |
100 |
20261 |
100 |
-1303 |
Из данных таблицы 4. видно, что общее снижение основных средств со ставило 1097 тыс. руб. За анализируемый период большую часть основных средств составляли здания и сооружения (более 80% от общей стоимости). Доля транспортных средств в составе основных средств за 2010-2011г. не изменилась и составила 15,2% (или 1 802 тыс. руб. в 2010 году и 1 651 тыс. руб. в 2011 году). Доля прочих основных средств снизилась на 0,44% (или 65 тыс. руб.).
Структура дебиторской задолженности исследуемого предприятия за анализируемый период представлена в таблице 5.
Таблица 5
Динамика дебиторской задолженности «Метрал-НН» на конец года
|
Наименование |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
2011г. в % к 2009г. |
|
Краткосрочная ДЗ, тыс. руб. в том числе: |
699 |
823 |
918 |
131,3 |
|
- просроченная |
- |
210 |
- |
- |
|
- из нее свыше 3-х месяцев |
- |
210 |
- |
- |
|
Доля просроченной задолженности в общей сумме ДЗ,% |
- |
25,52 |
- |
- |
|
Доля просроченной задолженности свыше 3-х месяцев % |
- |
25,52 |
- |
- |
|
Долгосрочная ДЗ, тыс.руб. |
531 |
518 |
788 |
148,4 |
|
Процент погашения долгосрочной задолженности |
- |
0,6 |
- |
- |
|
Процент погашения краткосрочной задолженности |
- |
88,45 |
- |
- |
На предприятии, несмот ря на увеличение в суммовом выражении дебиторской задолженности на 219 тыс. руб. (131,3%), ее доля в общей сумме оборотных средств снизи лась.
Таким образом, исследуемое предприятие, работая со своими дебито рами, не допускает роста просроченной дебиторской задолженности, то есть дебиторская задолженность является ликвидной.
Показатель ликвидности дебиторской задолженности характеризует скорость, с которой она будет превращена в денежные средства. Следова тельно, показателем качества и ликвидности дебиторской задолженнос ти может быть показатель ее оборачиваемости:
Таблица 6
Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности
«Метрал-НН» на конец года
|
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2010г. (+,-) |
2011 г. в % к 2010г. |
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
29945 |
30914 |
36037 |
5123 |
116,57% |
|
Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
1230 |
1341 |
1706 |
365 |
127,22% |
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах |
21,78 |
24,05 |
23,65 |
-0,4 |
98,34% |
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях |
16,75 |
15,18 |
15,43 |
0,25 |
101,65% |
Из данных таблицы 6 видно, что состояние расчетов с дебиторами в 2011г. по сравнению с 2010 и 2009 несколько улучшилось. Однако в целом показатели обращения дебиторской задолженности и ее структура не вызывают особого опасения, и в ближайшее время исследуемому предприятию не грозят негативные последствия.
На начало 2011 г. наблюдалось снижение собственного капитала к валюте баланса по сравнению с 2010 годом, но несмотря на это, он составлял более 80% в общей сумме источников финансирования, что является положительным моментом. В структуре собственных средств исследуе мого предприятия наибольшую долю стабильно занимал добавочный ка питал - более 99%. Второе место в составе собственных средств занимали фонды на копления. Однако их доля неуклонно снижалась (с 3,7% в 2009г. до 0,7% в 2011г.). Доля уставного капитала невелика: чуть более 0,1% в составе источников собственных средств.
Таблица 7
Источники собственных средств «Метрал-НН» на конец года
|
Статьи баланса |
2009г. |
2010 г. |
2011 г. |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2009г. |
||||
|
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|||
|
Тыс.руб. |
% |
|
Источники собственных средств: |
31456 |
100 |
39929 |
100 |
24232 |
100 |
-7224 |
- |
|
Уставный капитал |
32 |
0,12 |
32 |
0,08 |
32 |
0,13 |
0 |
- |
|
Добавочный капитал |
30820 |
97,98 |
40787 |
102,15 |
26183 |
108,05 |
-4637 |
85 |
|
Нераспределенная прибыль (убыток) |
604 |
1,9 |
-890 |
-2,2 |
-1983 |
-8,2 |
-2587 |
-10,1 |
Таблица 8
Размещение собственных средств «Метрал-НН» на конец года
|
Наименование |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
Собственные средства к валюте баланса (%) |
75,04 |
88,5 |
78,46 |
|
Внеоборотные активы к валюте баланса (%) |
88,3 |
88,1 |
71,4 |
Наряду с собственным капиталом, предприятие финансирует свое имущество за счет заемных средств, большую часть которых составляет кредиторская задолженность.
Состав кредиторской задолженности предприятия «Метрал-НН» за анализируемый период представлен в таблице 9.
Данные таблицы свидетельствуют, что на предприятии «Метрал-НН» на блюдается тенденция к увеличению сумм счетов к оплате по всем позици ям, за исключением задолженности по оплате труда, отчислениям во вне бюджетные фонды и прочим кредиторам. Более 90% кредиторской за долженности (92,68%) составляла задолженность перед поставщиками за товары, работы, услуги. Увеличение их объема в последнем отчетном году составило 1 146 тыс. руб. или 124,3%, что может быть связано с за медлением реализации товаров, а также с перенаправлением потоков де нежных средств в сторону погашения задолженности перед своими ра ботниками по оплате труда на 46 тыс. руб. (или 24,97%) и прочими кредиторами на 73 тыс. руб. (или 28,42%). Одновременно следует отметить незначительный рост задолженности перед бюджетом по налогам и сбо рам на 4000 руб.
Положительным моментом деятельности предприятия является отсутствие просроченной кредиторской задолженности за исключением 2010г.
Таблица 9.
Наличие просроченной кредиторской задолженности «Метрал-НН» на конец года
|
Наименование |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
2011г. в % к 2009г. |
|
Краткосрочная, в том числе: |
10274 |
4710 |
5856 |
124,3 |
|
Просроченная |
- |
1044 |
0 |
- |
|
Доля просроченной кредиторской задолженности,% |
- |
0,22 |
- |
- |
|
Процент погашения задолженности |
100 |
30,6 |
- |
- |
Из таблицы 9. видно, что предприятие своевременно гасит свою креди торскую задолженность и не допускает роста просроченной кредитор ской задолженности. Основными показателями, характеризующими управление кредитор ской задолженностью, являются показатели оборачиваемости.
Таблица 10
Динамика оборачиваемости кредиторской задолженности «Метрал-НН» на конец года
|
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2010г. (+,-) |
2011 г. в % к 2010г. |
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
29945 |
30914 |
36037 |
5123 |
116,57 |
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
10274 |
4710 |
5856 |
+1146 |
124,33 |
|
КЗ в оборотах |
2,91 |
6,56 |
6,15 |
-0,41 |
93,75 |
|
КЗ в днях |
125,4 |
55,64 |
59,35 |
+3,71 |
106,67 |
Данные показывают, что кредиторская задолженность увеличивалась быстрее, чем росла выручка от реализации (124,33% против 116,57%), что говорит о замедлении реализации продукции (товаров), получаемых от поставщиков. Оборачиваемость кредиторской задолженности в оборотах к началу 2011 года снизилась по сравнению с 2010 годом на 0,41 оборота и, как следст вие, возросло время обращения кредиторская задолженность в днях — на 3,71 дня. Сложив шееся положение говорит о недостаточности текущих оборотных средств для покрытия задолженности, что может являться следствием причин, указанных выше.
Сравнение состояния дебиторской и кредиторской задолженности позволяет сделать вывод о том, что на исследуемом предприятии темпы роста дебиторской задолженности на конец анализируемого периода вы ше темпов роста кредиторской задолженности. Однако обора чиваемость кредиторской задолженности значительно ниже оборачива емости дебиторской задолженности (на 14,37 оборотов), что является по ложительным моментом для предприятия.
Таблица 11
Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности «Метрал-НН» на конец 2011г.
|
Показатели |
Кредиторская задолженность |
Дебиторская задолженность |
Отклонения |
|
Темп роста, % |
124,33 |
138,7 |
+14,37 |
|
Оборачиваемость в оборотах |
6,15 |
23,65 |
17,5 |
|
Оборачиваемость в днях |
59,35 |
15,43 |
-43,92 |
Анализ структуры капитала и финансовой устойчивости
Анализ финансовой устойчивости
«Метрал-НН» на протяжении 3-х лет испытывает острый недостаток как собственных и заемных источников, так и общей суммы всех источников финансирования запасов и затрат.
Таблица 12
Динамика наличия источников формирования запасов и затрат на конец года, тыс. руб.
|
Показатели |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
Собственные оборотные средства |
-5566 |
-440 |
2179 |
|
Собственные и долгосрочные заемные источники |
31645 |
40122 |
24399 |
|
Общая сумма источников |
41919 |
45113 |
30884 |
Проведенный анализ свидетельствует о незначительном улучшении финансовой устойчивости исследуемого предприятия: на конец анализируемого периода собственные оборотные средства возросли до 2 179 тыс. руб. Однако даже при привлечении заемных средств их недоста точно для формирования запасов и затрат.
Показатели, которые характеризуют независимость анализируемого предприятия и дают возможность определить, достаточно ли оно устой чиво в финансовом отношении, приведены в таблице 13.
Таблица 13
Показатели, характеризующие финансовую устойчивость
|
2009 |
2010 |
2011 |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2010г. (+,-) |
|
|
Коэффициент собственности (автономии) |
0,75 |
0,89 |
0,78 |
-0,11 |
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств |
0,34 |
0,13 |
0,25 |
0,12 |
|
Коэффициент мобильности (маневренности) собственного капитала |
-0,18 |
-0,01 |
0,09 |
0,1 |
|
Коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственного капитала |
1,18 |
0,99 |
0,91 |
-0,08 |
|
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами |
-1,14 |
-0,08 |
0,25 |
0,33 |
|
Коэффициент чистой выручки |
0,052 |
0,03 |
-0,004 |
-0,034 |
|
Коэффициент соотношения производственных активов и стоимости имущества |
0,44 |
0,56 |
0,84 |
0,28 |
|
Коэффициент соотношения кредиторской задолженности и заемных средств |
0,96 |
0,96 |
0,97 |
0,01 |
Показатели финансовой устойчивости исследуемого предприятия в большинстве случаев выше установленной минимальной границы, но несмотря на это, финансовая устойчивость «Метрал-НН» низкая.
Таблица 14
Оценка эффективности управления
|
2009 |
2010 |
2011 |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2010г. (+,-) |
|
|
Прибыль от реализации на 1 руб. реализации |
0,06 |
0,08 |
0,12 |
0,04 |
|
Чистая прибыль на руб. реализации |
0,01 |
-0,03 |
-0,06 |
-0,03 |
|
Валовая (общая) прибыль на 1 руб. реализации |
0,2 |
0,2 |
0,21 |
0,01 |
Таким образом, произошло снижение чистой прибыли – предприятие увеличило свои убытки. Это связано с увеличение коммерческих, управленческих и других внепроизводственных расходов. Эффективность управления предприятием в 2011 году, также как и в 2010, можно оценить как неудовлетворительную.
Анализ ликвидности, платежеспособности и деловой активности предприятия
Таблица 15
Оценка ликвидности и платежеспособности
|
2009 |
2010 |
2011 |
Норматив |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,25 |
0,03 |
0,28 |
0,2-0,7 |
|
Промежуточный коэффициент покрытия |
0,45 |
0,88 |
1,18 |
>=1,0 Допустимое значение (0,7:0,8) |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
0,47 |
1,04 |
1,51 |
L>=2,0 Необходимое значение 1 |
Все показатели ликвидности ниже минимально допустимых значений, однако следует отметить некоторое их увеличение к 2011 г.
Общая оценка деловой активности
Таблица 16
Оценка деловой активности
|
2009 |
2010 |
2011 |
Абсолютные отклонения 2011г. к 2010г. (+,-) |
|
|
Коэффициент оборачиваемости имущества |
0,73 |
0,71 |
0,95 |
0,24 |
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов |
6,85 |
6,02 |
5,07 |
-0,95 |
|
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов |
15,65 |
11,23 |
7,69 |
-3,54 |
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности |
21,78 |
24,05 |
23,65 |
-0,4 |
|
Коэффициент оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений |
21,16 |
22,23 |
40,22 |
17,99 |
|
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала |
0,98 |
0,87 |
1,12 |
0,25 |
|
Коэффициент оборачиваемости основных средств и нематериальных активов |
1,86 |
1,6 |
1,72 |
0,12 |
На исследуемом предприятии коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости материальных запасов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизились. Это говорит о том, что данные ресурсы предприятия стали использоваться менее эффективно. Однако другие ресурсы: денежные средства, нематериальные активы и собственный капитал предприятие стало использовать более эффективно – их оборачиваемость за 2011 год возросла.
Выводы:
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). Все это представлено в бухгалтерском балансе предприятия.
Итог баланса снизился на 31,5% (или на 14 229 тыс. руб. = 30884 - 45113), что стало следствием выбытия (продажи) основ ных средств и внеоборотных активов на 44,5%. За 2011 год сократилась до ля внеоборотных активов на 18,7% и увеличилась доля оборотных, средств на 15,5%. В целом активы исследуемого предприятия «Метрал-НН» формирова лись за счет собственных средств, которые составляли более 80%. Наибольшие темпы роста в 2011 году по сравнению с 2010 годом были по статье «Денежные средства» — на 236 тыс. руб. и по статье «Краткосрочные кредиты и займы» - на 1146 тыс. руб.
Значительные изменения претерпели основные средства — они снизились на 1303 тыс. руб. и источники собственных средств, которые уменьшились на 15697 тыс. руб.
Наибольший удельный вес в составе имущества предприятия занимают внеоборотные активы, которые представляют собой долгосрочные вложения в недвижи мость, ценные бумаги предприятия и нематериальные активы.
За анализируемый период произошли резкие колебания в составе внеоборотных активов: так, в 2009 г. доля основных средств во внеоборотных активах была на уровне 69%, в 2010г. произошло ее падение до 54,3%, а в 2011 году — рост до 91,9%.
Аналогично, только в другом направлении, изменялась до ля остальных внеоборотных активов. Прежде всего, это связано с введением в эксплуатацию незавершенного строительства, доля которого в структуре внеоборотных активов составляла в 2009 году 30,5% или 19382 тыс. руб., а в 2010г. — уже 44,9% или 17833 тыс. руб., снижение в 2011 по сравнению с 2010 годом на произошло уже 38,5%. Такое положение дел говорит о том, что исследуемое предпри ятие наращивало свой производственный потенциал. К положительным моментам деятельности предприятия можно также отнести рост долгосрочных финансовых вложений.
Общее снижение основных средств со ставило 1097 тыс. руб. За анализируемый период большую часть основных средств составляли здания и сооружения (более 80% от общей стоимости). Доля транспортных средств в составе основных средств за 2010-2011г. не изменилась и составила 15,2% (или 1 802 тыс. руб. в 2010 году и 1 651 тыс. руб. в 2011 году). Доля прочих основных средств снизилась на 0,44% (или 65 тыс. руб.).
На предприятии, несмот ря на увеличение в суммовом выражении дебиторской задолженности на 219 тыс. руб. (131,3%), ее доля в общей сумме оборотных средств снизи лась.
Таким образом, исследуемое предприятие, работая со своими дебито рами, не допускает роста просроченной дебиторской задолженности, то есть дебиторская задолженность является ликвидной.
Заключение
Финансы
Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности группы компании DIXIS с момента ее появления на нижегородском рынке и по сегодняшний день показывает непрерывный рост большинства показателей, (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе). Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).
Персонал
Человеческие ресурсы. Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования весьма высоки - фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она создает все условия, чтобы удержать работника в фирме. DIXIS трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: корпоративные вечеринки, праздники. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.
На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. При обслуживании клиентов в салонах сотрудники руководствуются стандартами DIXIS. Соблюдение трудовой дисциплины, должностных инструкций, своевременное выполнение заданий это основные правила работы внутри коллектива. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качественное обслуживание и широкий ассортимент.
Сбыт
В 2006 году, в сети магазинов цифровой техники ДИКСИС проводились различные стимулирующие компании для покупателей и продавцов: «Узнай тайну кода Да Винчи вместе с SonyEricsson», «Цифровой стиль ДИКСИС», «Nokia Test Drive» и другие. В качестве рекламной поддержки данных акций, активно использовались следующие каналы: ТВ (НТВ, Сети НН), радио (Европа Плюс, Maximum, Ретро FM), уличные билборды 6х3, раздача флаеров промоутерами.
К предновогоднему сезону, также планируются интересные стимулирующие акции для покупателей, которые предоставят получить замечательные подарки и выиграть ценные призы, а нам увеличить продажи в самый активный период продаж
Маркетинг
Маркетинг. Направление деятельности салонов цифровой техники DIXIS - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания. Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 2500 наименований и ассортимент постоянно расширяется. В связи со спецификой товаров и услуг фирма уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и качественное обслуживание помогает реализовать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к DIXIS .
В настоящем проекте была проанализирована деятельность ООО «Диксис». Были выявлены сильные и слабые стороны организации, проведен анализ внешней среды и сегментация потребителей. Было установлено, что организации является одним из лидеров не только нижегородского рынка, но и рынка ПФО. Исходя из проведенного анализа, были разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию деятельности организации. В частности были даны следующие рекомендации:
Существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности.