Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2. Основы менеджмента в здравоохранении
Успешному осуществлению реформ в здравоохранении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.
С развитием рыночной экономики термины «менеджмент» и «менеджер» быстро и прочно вошли в нашу жизнь, заменив такие термины как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «дирек тор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл, а именно – это воздействие управляющей системы (субъекта управ ления) на управляемую систему (объект управления) с целью пере вода управляемой системы в требуемое состояние.
В роли субъекта управления выступает менеджер – это признанный лидер любого коллектива, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой профессии с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, а не просто экономист-бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.
Термин менеджмент произошел от американского «management» – управление. Менеджмент – это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.
Применительно к здравоохранению менеджмент – это достижение целей в управлении здравоохранительными процессами посредством эффективного использования человеческих, материальных и медико-технологических ресурсов с применением принципов, методов и функций управления.
Наиболее важными элементами этого определения являются:
|
1. |
Цели – желаемые результаты деятельности руководителей и коллективов, гарантирующие выполнение стратегических и тактических задач медицинской организации или системы здравоохранения. |
|
2. |
Человеческие ресурсы – совокупность руководителей и исполнителей, их знания, умения, навыки, интеллектуальный потенциал, мотивации и готовность к достижению поставленных целей. |
|
3. |
Материальные ресурсы – финансовые возможности. |
|
4. |
Медико-технологические ресурсы – управленческие, клинические, инновационные возможности специалистов медицинских организаций. |
|
5. |
Эффективное использование – утилизация человеческих, материальных и медико-технологических ресурсов, обеспечивающая максимальную полезность для медицинских организаций или системы здравоохранения. |
Искусство понимания здравоохранения с позиций менеджмента заключается в умении создать механизмы, приводящие в движение медицинскую организацию в направлении занятия той ниши, в которой наибольшую потребность испытывает рынок медицинских услуг.
Менеджмент в здравоохранении ориентирован на людей и создание таких условий, в которых их профессиональные способности могли быть использованы с максимальной для их личной пользы и реализации целей медицинской организации.
В условиях ограниченных возможностей использования финансовых ресурсов, современный менеджмент все большее внимание акцентирует на человеческих ресурсах в здравоохранении.
Задача менеджера в современном здравоохранении заключается не только в максимальном использовании профессиональных способностей исполнителей на благо организации, но и в получении при этом заслуженного материального и морального удовлетворения.
Умение объединять личные и общественные интересы вокруг наиболее эффективного функционирования медицинской организации, в условиях нехватки ресурсов, представляет собой жизненно необходимые навыки менеджеров здравоохранения. Отсюда вытекают требования, предъявляемые к менеджеру медицинской организации:
Существуют также факторы, ограничивающие деятельность менеджера:
Термин «менеджмент» применим только в отношении деятельности организации, функционирующей самостоятельно.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Обязательные требования, предъявляемые к организации:
Факторы внешней среды организации
Внутренняя среда организации
Различают следующие типы организаций:
Формальные – созданы по воле руководства для достижения определенных целей.
Неформальные – стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
Причины формирования неформальных коллективов:
Характеристика неформальных коллективов:
Действия менеджера при наличии неформального коллектива:
Сущность управленческой деятельности
Управление – осознанная, целенаправленная деятельность человека, направленная на упорядочивание и подчинение своим интересам элементов внешней среды: общества, природы, техники – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для определения и достижения целей организации.
Элементы управленческой деятельности:
Сложность управленческого труда обусловлена:
Особенности управленческого труда:
Уровни управленческой деятельности
|
Уровни управления |
Виды деятельности |
Наименование должности |
|
Институциональ-ный – высший (исполнительская деятельность 10%) |
1. Определение целей, задач, направлений и перспектив развития. 2. Анализ экономических и медико-технологических возможностей и конкурентоспособности. 3. Установление договорных отношений с потребителями медицинских услуг. 4. Мониторинг и оценка места организации на рынке медицинских услуг. 5. Презентация организации. 6. Создание благоприятных условий для эффективной работы организации. |
Главный врач Директор |
|
Управленческий – средний (исполнительская деятельность 50%) |
1. Тактическое планирование основной деятельности. 2. Прогноз и планирование потребности в ресурсах. 3. Разработка и установление стандартов для оценки промежуточных и конечных результатов деятельности. 4. Распределение ограниченных ресурсов. 5. Осуществление связи между высшим и низовым звеньями. |
Заместитель главного врача Заместитель директора |
|
Технический – низовой (исполнительская деятельность 70%) |
1. Мотивация работников на выполнение поставленных задач. 2. Текущий контроль и обратная связь с исполнителями. 3. Решение текущих проблем. 4. Гармонизация личных мотиваций исполнителей с целями организации. 5. Создание благоприятного производственного и морально-психологического климата в коллективе. |
Руководители подразделений |
Методы менеджмента.
Методы управления бывают:
1. Организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях (обязательное предписание – приказ, запрет и т.д.; согласительные; рекомендации и пожелания).
2. Экономико-хозяйственные, обусловленные экономическими стимулами (методы подкрепления и стимулирования; методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников).
3. Правовые и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства).
Принципы менеджмента.
Общие:
Частные:
Функции менеджмента.
Наука управления выделяет 4 общепринятых функций менеджмента:
Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.
Планирование.
Планирование является основной функцией менеджмента – это, прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.
Решения, которые принято относить к плановым могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределени ем и перераспределением ресурсов, определением стандартов в соответствии с которыми должна действовать организация и т.д.
Цели - в организации - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Миссия - в планировании основная общая цель или задача организации.
Стратегия в планировании - общий всесторонний план достижения целей.
Стратегическое планирование
Планирование Тактическое планирование
Оперативное планирование
|
Принципы планирования:
|
Методы планирования:
|
Общая модель плана управления
История вопроса
- что, когда, как, почему, где и т.д.
Определение задачи (возможностей) результата
- наличие ключевого вопроса, требующего решения
- наличие ключевых результатов, которые необходимо получить
Цели (сопутствующие второстепенные цели)
- непосредственно связаны с проблемой
- реальны, достижимы
- поддаются достижению и/или проверке
План действий
- конкретные шаги, действия для достижения каждой цели
- лицо, ответственное за каждый шаг
Необходимые ресурсы
- персонал
- капитал, финансы
- оборудование, снабжение
Расписание и график выполнения
Процесс стратегического планирования
Организация.
Организация – средство достижения целей учреждения, т.е. процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
Организовать – значит создать некоторую структуру, способную выполнить план и достигнуть цели, т.е. упорядочить деятельность менеджера и исполнителей и определить:
В любой организации всегда встает вопрос делегирования полномочий.
Делегирование – процесс распределения объемов работ исполнителям. Ответственность, полномочия и подотчетность являются важными составляющими процесса делегирования.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
Причины блокирования процесса делегирования:
Мотивация.
Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.
Мотивы – побудительные причины, поводы к тому или иному действию.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов включаются под влиянием стимулов.
Стимулирование – применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответствующих мотивов.
В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказание) по итогам.
Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Основа мотивации – потребности на каждом уровне:
Само-
выражение
Самоуважение
Социальные (поддержка)
Безопасность и уверенность
Физиологические потребности
Контроль.
Контроль – процесс мониторинга деятельности организации, направленный на достижение желаемых результатов, т.е. процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Процесс контроля состоит из 3 этапов:
Управленческое решение. Проблемы как предпосылки принятия решения.
Под управленческим решением понимают обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.
Необходимость принятия решения связана с наличием проблем, т.е. трудностей на пути достижения целей.
Проблемы имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастным к ним (кто?).
Обычно бывают неясны причины возникновения проблем, либо пути их преодоления, либо то и другое одновременно. Поиск решения требует специальных исследований, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.
Для того чтобы эффективнее решать проблемы, необходим причинно-следственный анализ. Он основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни данную проблему. Чаще всего речь может идти о следующих факторах:
Если проблема существует изначально, например, с первого дня существования организации, получаемые результаты отличаются от намеченных, необходимо начать с изучения обоснованности стандартов деятельности и соответствия реальных внешних условий ожидаемым.
Если проблема обнаружилось позже и о ее причинах сразу же можно сделать определенные предположения, в задачу анализа входит проверка их истинности, подтверждение наличия связей между ними и следствиями, которые можно наблюдать в реальной жизни.
При проведении причинно-следственного анализа необходимо учитывать имеющийся опыт, для чего проблема обсуждается всеми людьми, кого она касается или кто прежде сталкивался с аналогичными ситуациями. Может иметь место определенный субъективизм и предвзятость оценок и суждений, но при достаточно большом круге лиц происходит усреднение мнений и формируется оценка, достаточно адекватно отражающая реальность.
Предпосылкой и результатом причинно-следственного анализа является классификация возникших проблем по ряду признаков:
Причины возникновения проблем могут быть:
Е.Н Шиган (1982) предлагает классификацию проблем управления здравоохранением по следующим признакам:
Решение и его разновидности.
Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.
По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.
По времени – перспективные решения, реализуемые в будущем и текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня.
В зависимости от продолжительности периода реализации – долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.
По степени обязательного исполнения решения – директивные, рекомендательные и ориентирующие.
По функциональному назначению – организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.
Управленческие решения бывают запрограммированные (принимаемые в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях) и незапрограммированные, принимаемые в неординарных обстоятельствах и требующие индивидуального творческого подхода.
По способу принятия решения делятся:
1. Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое» чувство, посещающее наиболее опытных менеджеров, располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они доступны лишь в крайнем случае.
2. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемуся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия.
Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
Основные виды управленческих решений в здравоохранении.
1. Социальные (кадры, их подготовка, распределение, использование, условия их жизни и труда, охраны здоровья и отдыха).
2. Медицинские (организация, качество, совершенствование, технология лечебно-диагностического процесса, профилактика, диспансеризация, реабилитация и др.).
3. Административные, организационно-распорядительные (регламентация, распределение и документальное оформление деятельности медицинского персонала, положения об учреждениях, должностные инструкции, регламенты работы и т.д.).
4. Ресурсные (финансы, сеть, обеспечение лекарственными средствами, медицинской и организационной техникой).
5. Хозяйственные (развитие медицинской базы, строительство, реконструкция, капитальный и планово-предупредительный ремонт, эксплуатация зданий, оборудования и оснащения, использование транспортных средств по снабжению, организации питания и др.).
6. По организации контроля исполнения (создания системы планово-предупредительного контроля, обеспечение обратной связи).
Наибольшая доля решений, принимаемых в здравоохранении, приходятся на решения по социальным вопросам, являющимися самыми сложными для решения.
С повышением уровня управления увеличивается доля стратегических и соответственно снижается доля оперативных решений. Такая же тенденция прослеживается и в отношении сроков решений.
В основе рационального решения лежит объективный анализ условий действия организации. Решение подготавливается и принимается в несколько этапов.
Этапы принятия решения.
Первый этап. На основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных изучения отдельных симптомов, т.е. признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляют и формируют стоящие перед организацией проблемы.
Второй этап. Анализ проблемы.
Третий этап. Определение альтернативных решений.
Четвертый этап. Оценка альтернатив и выбор лучшей. При оценке альтернатив учитывают:
С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативное решение принимается в том случае, если из существующего положения есть только один выход, что характерно для несложных (закрытых) проблем.
Большинство проблем являются скрытыми, то есть допускающими больше одного решения, и наличие только одного варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода.
Бинарное решение предполагает два достаточно различающихся варианта действий.
Многовариантное решение увеличивает возможность оптимального выбора из достаточно большого числа способов действий.
Инновационное решение вырабатывается, если ни один из вариантов не дает оптимального выхода, путем искусственного комбинирования характеристик тех решений, которые были отклонены.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Ниже представлены типичные вопросы, по поводу которых принимаются решения в процессе управления.
Планирование.
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
2. Какими должны быть наши цели?
3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
4. Какие стратегии и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности.
Мотивация.
Контроль.
Требования к оптимальному управленческому решению: целенаправленность, эффективность, экономичность, своевременность, надежность, гибкость и жизнестойкость.
Окончательный вариант решения должен быть согласован с исполнителями и заинтересованными лицами, которые ставя визу под проектом решения как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с решением и будут его исполнять.
Наконец, происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Пятый этап. Выполнение решения и оценка результатов. Реализация управленческого решения начинается с составления графика ввода его в действие и контроля за этим процессом.
Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.
К организационным факторам относится способность организации своевременно перестроиться для нужд решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями; своевременность обнаружения проблем и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации; стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех.
К материальным факторам относится наличие необходимых для этого ресурсов – естественных технологических, информационных и т.д. и возможность свободного маневрирования ими.
Личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта сотрудников, занимающихся решением проблем, степень понимания решений, ожидаемое вознаграждение в случае успеха, боязнь наказания при неудаче, общий морально-психологический климат в организации.
Основные виды деятельности руководителя.
Коммуникационная – проведение совещаний, прием посетителей, распространение информации, проведение переговоров, деловое представительство.
Как руководители расходуют свое время
Характер и темперамент личности.
Характер человека внешне проявляется в типе его поведения, обусловленном реакцией на внешние воздействия. Тип поведения может быть стабильным и нестабильным. Эти типы поведения в единстве с его направленностью либо на себя и внутренний мир, называют интроверсией, либо на окружающих, именуемой – экстраверсией, образуют 4 типа темперамента, характеризующих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники – стабильных экстравертов; меланхолики – нестабильных, а флегматики – стабильных интровертов.
Экстраверты ориентированы на реальность, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. В системе управления им в наибольшей степени подходит роль руководителя низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными.
Интроверты аккуратны, осторожны, педантичны, имеют высокий уровень интеллекта и при стабильном типе поведения представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых состоит в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном поведении возможности интровертов, интеллектуально превосходящих свое окружение, не могут адекватно реализоваться в служебной карьере, и они вынуждены чаще всего пребывать в организации в роли рядовых исполнителей.
Без учета характеров сотрудников, управлять организацией в современных условиях невозможно, поэтому менеджерам необходимо хорошо знать основные типы характера. Специалисты выделяют 8 типов характера. В чистом виде ими обладает примерно половина людей, а у другой половины характер является смешанным.
Людям с гиперактивным характером свойственны общительность, открытость, увлеченность, предприимчивость, активность, доброжелательность, легкое отношение к трудностям и неудачам. Но они поверхностны, им трудно сосредоточиться, поэтому сложно заниматься однообразной, кропотливой, требующей усидчивости деятельностью. Таким людям в наибольшей степени подходит выполнение организаторских функций, требующих широких контактов с окружающими, однако при условии отсутствия конфликтных ситуаций, поскольку они вспыльчивы.
Лица с аутистическим характером скрытны, малообщительны, неконтактны, с трудом входят в коллектив, держаться обособленно от других, приверженцы формально-делового стиля отношений. Пользуются уважением за свою независимость, самостоятельность, глубокие знания, стремление во всем разобраться. Обычно они - хорошие исследователи, консультанты, эксперты и в потенциале могут быть руководителями высшего ранга, для которых перечисленные качества считаются наиболее ценными. Сотрудничать с ними сложно и лучше других удается лицам с гиперактивным характером.
Те, кто имеет лабильно-циклоидный характер, свойственны значительные перепады настроения, активности, работоспособности, вызываемые как внешними обстоятельствами, так и физиологически состоянием организма. Они часто конфликтуют по пустякам. Неустойчивость поведения затрудняет им работу с четким напряженным ритмом, особенно в конфликтом коллективе, поэтому наиболее предпочтительными должностями для них считаются такие, как библиотекарь, архивариус, программист.
Лица, характер которых является демонстративным, всегда стремятся к успеху, причем зачастую любой ценой, некритически оценивая при этом свои возможности и поведение. Способность подстраиваться под других, манипулировать окружающими приносят им успе5х. Так как их действия могут представлять угрозу для стабильности организации или коллектива, таких людей нужно жестко контролировать и держать «на расстоянии», поручив им представительство, занятие рекламой и т.д.
Застревающий характер похож на предыдущий, но властолюбие его обладателей является уже открытым и носит оттенок деспотизма. Эти люди эгоистичны, нетерпимы к критике, упрямы, долго помнят обиды, накопление которых может создать «критическую массу» негативных эмоций и почву для агрессии против других. При получении важных положительных результатов у них может развиться комплекс «головокружения от успехов». По отношению к таким личностям нужно проявлять терпимость, использовать их положительные качества, т.к. они честны и открыты, но при этом по возможности ограждать от власти.
Субъекты с психоастеническим характером обычно отличаются добросовестностью и пунктуальностью, хорошими знаниями и рационализмом в действиях, основанном на глубоком осмыслении фактов и событий. Однако им свойственно постоянно во всем сомневаться, стремиться объять необъятное, бесконечно стремится к совершенству. В результате им бывает трудно вовремя остановиться и принять решение, особенно ответственное. Несмотря на все их способности, нерешительность обычно препятствует им занимать руководящие должности.
Обладатели конформного характера могут успешно действовать, только опираясь на поддержку окружающих, поскольку несамостоятельны, мягки, несобранны, быстро теряются в сложной обстановке, легко уступают напору других, проникаясь их проблемами, и подчиняются им. Консерватизм, склонность к регламентам, уступчивость, делают их незаменимыми заместителями, не претендующими на первенство, но обеспечивающими преемственность руководства, поддержание традиций и сохранение стабильности и низкого уровня конфликтности в организации.
Неустойчивый характер у тех, кому он присущ, редко встречаются твердые принципы поведения и развитое чувство долга; ради удовлетворения они готовы пренебречь своим долгом и даже элементарными служебными обязанностями. В тоже время они мягки в обращении, легко завоевывают симпатии других, поэтому для них целесообразна работа, связанная с общением, частой сменой форм деятельности, однако при жестком контроле.
Конфликты в системе управления.
Под конфликтом понимается отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, который приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Переговоры как способ разрешения конфликтов
Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем.
Существует две основные разновидности переговоров, позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, т.е. субъективные взгляды на решение проблем. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции. Предмет рациональных переговоров – объективные интересы сторон, независимо от того, какие позиции они занимают. Именно исходя из интересов, а не позиций, можно найти разумное, выгодное всем решение.
Стратегия преодоления конфликта
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении.
Стратегия поведения
участников конфликта
Стратегия ухода от конфликта
Стратегия приспособления
Стратегия решения конфликта силой
Стратегия примирения
Стратегия окончательного
разрешения конфликта
Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами: принуждением и убеждением.
Основные 5 стадий стандартов переговорного процесса
Таким образом, основываясь на теории и практике менеджмента, можно найти свое собственное понимание управления медицинскими организациями, разработать свой собственный стиль лидерства и развивать свои уникальные менеджерские навыки. Менеджменту нужно учиться на протяжении всей жизни.
Контрольные вопросы
PAGE 17