ЛЕКЦИЯ 3 УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-06-20
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ЛЕКЦИЯ 3 УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
3.1. Свойства качественных решений
Состав свойств управленческих решений:
- обоснованность,
- своевремен ность,
- эффективность,
- непротиворечивость,
- конкретность,
- про стота,
- полномочность и др.
Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.
Показатель, косвенно оцени вающий качество принятых управленческих через количество выполненных решений:
(Рв - Рн)
Кк = ____________ * 100
Рп
где Кк - коэффициент качества управленческих решений;
Рп - количество принятых управленческих решений;
Рв - количество выполненных управленческих решений;
Рн - количество выполненных некачественных решений.
Решение должны приниматься в срок. В этом смысле зна чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста точно обоснованное решение его отсутствию вообще.
Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и кон троля (федеральным, региональным, ведомственным).
Чтобы решение было правомочным, оно должно принимать ся органом (лицом), имеющим на это соответствующие полно мочия, законное основание, право.
Конкретность управленческого решения проявляется в чет ком указании: кто, что и когда должен выполнить.
Простота решения. Решение должно быть простым по форме и ясным по со держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его прини мающему, но и адресату исполнения.
С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяют ся также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за воз можные нарушения.
3.2. Условия и факторы качества решений
Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:
- знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
- владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;
- ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;
- определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;
- четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;
- владение набором методов перевода управляемого объ екта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;
- умение своевременно реагировать на изменяющуюся об становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.
Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:
- где и кто принимает решение;
- типы принимаемых решений на различных уровнях;
- время, необходимое для принятия решений после полу чения информации;
- система оформления и передачи решения;
- система контроля исполнения принятых решений и про верка их фактической эффективности.
Функции генерального директора:
- определение путей развития;
- внедрение новой техники и технологии;
- освоение новой продукции;
- выявление емкости рынка;
- определение тенденции развития отраслей, потребля ющих продукцию;
- возможность выхода на мировой рынок и т.д.
Подходы, при принятии решений, по оперативным вопросам:
- взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;
- сбор дополнительной информации, проведение специ альных исследований;
- формулирование конечного решения и путей его дости жения;
- определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.
3.3 Организационно-психологические предпосылки качества решений.
Причины, влияющие на качество принимаемых решений:
- значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности;
- вновь принимаемые решения не увязываются с преды дущими, дублируют существующий организационный порядок;
- трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения;
- принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отра жающих общую установку, пожелания (типа "обратить внима ние", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требо вания» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они по лучили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия псевдорешения приводят к псевдо управлению;
- недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей - это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разра батываются;
- несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова ния предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делеги рования полномочий;
- отсутствие процедуры согласования решений с исполни телями. Некоторые руководители считают такую процедуру из лишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впо следствии временные затраты компенсируются, так как работ ники охотнее выполняют решения, в разработке которых прини мают участие;
- установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему;
- низкий уровень инновационных (стратегических) реше ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор ганизаций небольшого масштаба;
- решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.);
- при подготовке решений не соблюдаются стандарты де лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно;
- недостаточно информационное обеспечение для приня тия решений;
- несовершенство используемого механизма оценки эф фективности реализованных решений. Иногда она ограничива ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигну тым результатом и произведенными затратами на его получение;
- принятие решений под влиянием эмоций;
- игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов);
- выбор стереотипного решения из множества альтернатив;
- принятие решения без учета возможности риска и пре дупреждения его последствий;
- поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;
- использование ложных предпосылок, принятие желае мого за действительное;
- принятие решения на основе компромисса, не по сооб ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз личных точек зрения и др.
Психологические варианты решений:
- запрещающие,
- разрешающие,
- конструктивные.
Три уровня жесткости решения:
- контурные решения – приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели (эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны и имеют опыт ее решения);
- структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;
- алгоритмические решения – практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность (инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций).
Виды руководителей (по психологическому типу):
- с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);
- заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
- адекватно высокой (знание своих больших возможно стей);
- адекватно низкой самооценкой (осознание ограничен ности своих возможностей).
Обеспечение высокого качества управленческих решений – проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами было предложено в помощь руководителю создавать на предприятии «управленческие ОТК». По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референты руководителя.
Экспертная группа выполняет три вида процедур:
- проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов;
- оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;
- оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.
Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения.
|
Необходимость решения
|
Оценка в баллах
|
Возможность решения
|
Оценка в баллах
|
|
Решение (задание) вряд ли необходимо на ближайший период
В этой сфере есть более необходимые решения
Трудно оценить степень необходимости решения
|
1
2
3
|
В существующих условиях практически невыполнимо
Решение может быть выполнено с большими оговорками в существующих условиях
Затруднительно оценить возможность решения
|
1
2
3
|
|
Необходимость решения
|
Оценка в баллах
|
Возможность решения
|
Оценка в баллах
|
|
Вполне необходимое решение
Безотлагательное решение
|
4
5
|
Решение реализуемо в существующих условиях
Не вижу препятствий к тому, чтобы немедленно приступить к реализации решения (задания)
|
4
5
|
Возможные варианты действий (ситуаций):
- оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5);
- высокий балл оценок по шкале «необходимость» и низкий по «возможностям» - проект возвращается на доработку в отдел, где решения готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации;
- решения, получившие низкий балл по шкале «необходимость», исключаются из числа тех, что передается руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.
Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" достаточно очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:
- экономится рабочее время руководителей высших рангов
управления за счет освобождения от глубокой оценки качества
подготовленных управленческих решений;
- группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;
- оценивается роль и значение функциональных служб ап парата управления через качество основного продукта их дея тельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;
- оказывается помощь службам и отделам аппарата управ ления в концентрации внимания на ключевых проблемах функ ционирования и развития организации производства;
- повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.