Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Раздел 1. Теоретические аспекты управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях
1.1 Элементы системы управления персоналом
1.2 Методы управления персоналом
1.3 Особенности развития системы управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях в современных условиях
Раздел 2. Исследование системы управления персоналом в МАДОУ "Детский сад № 78 города Калининграда"
2.1 Краткая характеристика учреждения
2.2 Анализ системы управления персоналом в МАДОУ Детский сад №78
Раздел 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в МАДОУ Детский сад №78
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Эффективное использование кадров предполагает их экономически обоснованное рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы управления персоналом с различных точек зрения, с теоретической и практической стороны, а так же разработка рекомендаций по внедрению наиболее эффективной системы управления персоналом в конкретном учреждении.
Для достижения цели, в данной работе поставлены следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом, рассмотрение данной проблемы на практике, выявление основных проблем и узких мест, а так же разработка конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в конкретном учреждении.
Объект исследования – МАДОУ Детский сад №78
1. Теоретические аспекты управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях
1.1 Элементы системы управления персоналом
Процесс управления персоналом можно разделить на следующие составляющие:
- Кадровая политика.
- Подбор персонала.
- Оценка персонала.
- Расстановка персонала.
- Обучение персонала.
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.
Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место – для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику – работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей [2. Стр10].
Управление отбором и вербовкой персонала – тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.
Высвобождение персонала – это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.
Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:
- распределение сотрудников;
- контроллинг и развитие персонала;
- ротацию и меры обогащения работы;
- планирование карьеры;
- оценку работы;
- руководство сотрудниками;
- учет влияния мер по управлению мотивацией труда.
Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.
Контроллинг персонала – это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.
Планирование карьеры работника – это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.
Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.
В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника [5. Стр15].
1.2 Методы управления персоналом
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:
- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Кадровая политика – это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка (организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.)
Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:
- определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
- поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
- расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
- стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.
Заработная плата – вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:
- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;
- предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;
- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.
Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.
Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по ставкам, окладам, премии, доплаты и все виды надбавок [7. Стр 8].
В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).
Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной – ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.
Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы учреждения.
Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы:
- на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;
- изменяемые в определенных сферах приложения труда.
Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы:
- доплаты стимулирующего характера – они теперь регулируются чаще всего локальными актами;
- доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
- доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.
В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.
1.3 Особенности развития системы управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях в современных условиях
На современном этапе существует ряд проблем в развитии ДОУ, в частности, такие, как:
- совмещение инновационных программ с существующими в ДОУ;
- раскол педагогического сообщества и сосуществование представителей различных педагогических концепций;
- несоответствие новых типов дошкольных образовательных учреждений ожиданиям, требованиям родителей;
- потребность в новом научно-методическом обеспечении проводимой образовательной деятельности;
- потребность в новых педагогических кадрах;
- приспособление новшеств к новым условиям;
- проблема изменения, оптимизации, замены новшеств, способность вовремя избавляться от устаревшего, педагогически нецелесообразного;
- проблема воспроизводства инновационности и формирования условий, способствующих этому.
На основе анализа существующих концепций развития дошкольного образования к ведущим направлениям инноваций в ДОУ можно отнести утверждение гуманных субъектных отношений, развитие творческих возможностей, интеллектуальных сил детей; индивидуальное творческое развитие личности ребенка; развитие связи практиков и исследователей в области инноваций.
Основные задачи системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении – обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования, коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.
Руководство детского сада должно создать такую систему управления персоналом, которая бы наиболее эффективно способствовала достижению поставленной цели.
Для этого руководство должно реализовать в отношении имеющегося трудового коллектива такие мероприятия как:
- принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Калининградской областью, коллективным договором, учитывая мнение профсоюзного комитета (по согласованию с профкомом если таковы имеются) (ст. 8 ТК);
- своевременно вносить изменения в Правила внутреннего трудового распорядка. Устав детского сада, должностные обязанности при изменении условий труда и требований законодательства;
- обязательно знакомить вновь принимаемых на работу с коллективным договором, должностными инструкциями и другими локальными актами;
- обеспечивать занятость работников; создавать условия, необходимые для обеспечения образовательной деятельности работников;
- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
- выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные коллективным договором;
- гарантировать работникам определенный уровень заработной платы и льгот, обеспечивающих удовлетворительный уровень жизни;
- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
- обеспечивать работников оборудованием, инструментами и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей,
- создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении учреждением;
- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
- проводить взаимные консультации по социально-трудовым вопросам и связанным с ними экономическими вопросами работников детского сада по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.
Система управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения. Однако она должна выполнять следующие основные функции:
- способствовать широкому доступу работников к информации о ходе дел в образовательном учреждении, к участию в управлении и контроле;
- информировав работников о возможных планах развития и перспективах организации;
- проводить профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников.
- проводить работу с трудовым коллективом, направленную на укрепление трудовой дисциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни детского сада.
Исследовав теоретические аспекты системы управления персоналом в дошкольных образовательных учреждениях, можно сделать следующие выводы:
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:
- определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
- поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
- расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
- стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Для преодоления экономического кризиса, возникшего в последнее время, необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.
Сегодня в стране необходима более активная политика управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях, которая способна обеспечить им конкурентоспособность и вывод на передовые рубежи социально-экономического развития на основе стимулирования, создания новых рабочих мест, оснащенных передовыми технологиями, совершенствование системы профессионального образования и переподготовки кадров, расширение спектра услуг.
Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломного проекта "Совершенствование системы управления персоналом" является актуальной и своевременной.
Объект исследования – МАДОУ д/с № 78.
Предмет исследования – совершенствования управления персоналом.
Цель – разработка направлений по совершенствованию системы управления персоналом в учреждении.
В соответствии с целью определены следующие задачи:
- рассмотреть методические основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;
- дать организационно-экономическую характеристику учреждения;
- проанализировать систему управления персоналом на предприятии;
- определить направления совершенствования системы управления персоналом.
2. Исследование системы управления персоналом в МАДОУ Детский сад №78
2.1 Краткая характеристика учреждения
Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение детский сад №78 действует с 1961 года. Место нахождение учреждения (юридический адрес) – город Калининград, улица Камская 2-г. Детский сад является юридическим лицом. Организационно-правовая форма – автономное учреждение.
Тип учреждения: дошкольное образовательное учреждение.
Вид учреждения: детский сад общеразвивающего вида.
Режим работы детского сада: с 7.00 до 19.00 часов.
За годы своей работы детский сад выпустил не одну сотню воспитанников. Детский сад находится в микрорайоне новостроек, поэтому удобен для многих родителей. Детский сад прошел аккредитацию, аттестацию, лицензирование. Численность детей по основным группам составляет 100 детей.
Состав воспитанников детского сада составляют дети служащих, предпринимателей, врачей, учителей, работников культуры и рабочих. По проведенным социологическим исследованиям воспитанники детского сада дети из полных семей, есть дети из неполных семей и многодетных семей.
В детском саду работает 4 основные группы, 3 группы КП (кратковременного пребывания) из них:
Количество групп
Характеристика Основных общеразвивающих групп
с 12 часовым пребыванием
Группы КП
с 3-х часовым пребыванием
Наполняемость
Возраст воспитанников
1
Младшая
20
от 2.5 до 4 лет
1
Средняя
26
от 4 до 5 лет;
1
Старшая
28
от 5 до 6 лет;
1
Подготовительная
28
6 до 7 лет.
1
Развития
10
С 2до 3 лет
1
Вечернего пребывания
10
С 2 до 7 лет
1
Выходного дня
10
С 2 до 7 лет
Для совершенствования условий для охраны жизни и здоровья ребенка, развития познавательных процессов детей на договорной основе осуществлялась деятельность с субъектами:
- театрами, с целью приобщения детей к общей эстетической культуре;
- поликлиникой, с целью снижения заболеваемости;
- школой № 39 города Калининграда, с целью регламентации отношений детского сада и школы по вопросам перспективности и преемственности дошкольного и начального образования;
- родителями воспитанников, с целью активизации в решении проблем воспитания.
Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с целями и задачами, определенными законодательствами Российской Федерации, Калининградской области, нормативно-правовыми актами органов местного самоуправления городского округа "Город Калининград" и настоящим Уставом, путем выполнения работ, оказания услуг в сфере образования.
Предметом деятельности Учреждения является реализация основных общеобразовательных программ дошкольного образования в группах общеразвивающей направленности с приоритетным осуществлением деятельности по художественно-эстетическому направлению.
Содержание образовательного процесса в группах общеразвивающей направленности определяется образовательной программой дошкольного образования, разрабатываемой, принимаемой и реализуемой Учреждением самостоятельно на основе примерной основной общеобразовательной программы дошкольного образования и федеральных государственных требований к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования и условиям ее реализации.
Основными целями деятельности Учреждения являются: приобщение к основным сферам человеческой культуры; воспитание, обучение и развитие детей в интересах личности, общества и государства; охрана, укрепление и реабилитация физического и психического здоровья детей дошкольного возраста; забота об эмоциональном благополучии каждого ребенка; подготовка детей к обучению в школе.
Основными задачами Учреждения являются:
- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;
- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;
- воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии детей;
- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;
- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.
Задачами Учреждения являются:
- внедрение новых организационно – педагогических форм и методов образования дошкольников с учетом индивидуальных способностей детей и запросов родителей (законных представителей);
- обеспечение самоопределения личности, создание условий для ее самореализации;
- формирование духовно-нравственной личности.
В соответствии с целями и задачами, определенными Уставом, Учреждение осуществляет следующие виды деятельности:
Детский сад реализует основную общеобразовательную программу:
"Детство" Т.И. Бабаева, нормативный срок освоения 5 лет
Дополнительные общеразвивающие программы:
- "Ладушки" (И.М. Каплунова): нормативный срок освоения -5 лет;
- "Цветные ладошки" (И.А. Лыкова): нормативный срок освоения -5 лет;
- "Физическая культура – дошкольникам" (Л.Д.Глазыриной): нормативный срок освоения -4 года;
- "Развитие речи детей 3-5 лет" О.С. Ушакова): нормативный срок освоения -2 года.
- "Развитие речи детей 5-7 лет" О.С. Ушакова): нормативный срок освоения -2 года.
- "Программа коррекционно-развивающей работы в логопедической группе детского сада с общим недоразвитием речи (4-7 лет)" (Н.В. Нищева): нормативный срок освоения -3 года;
Дополнительные программы:
художественно-эстетической:
"Цвет творчества" нормативный срок реализации (2года);
"Веселое оригами" нормативный срок реализации (2года);
"В царстве красок" нормативный срок реализации (2года);
"В гостях у сказки" нормативный срок реализации (2года);
"Серебряные колокольчики" нормативный срок реализации (1год);
физкультурно-оздоровительной:
"Здоровейка" нормативный срок реализации (3года);
интеллектуально-познавательной:
"Хочу все знать" нормативный срок реализации (1год);
"Занимательная математика" нормативный срок реализации (2года);
социально-педагогической:
"Вместе с мамой" нормативный срок реализации (1год);
"Поиграй-ка" нормативный срок реализации (1год);
культурологической:
"Ладушки-ладошки" нормативный срок реализации (1год);
эколого-биологической:
"Экологическая гостиная" нормативный срок реализации (2года);
Основными партнерами в реализации педагогического процесса в детском саду являются родители воспитанников, отношения с которыми выстраиваются на договорной основе.
Взаимодействие с родителями выстраивается на позициях единомышленников, союзников, активных участников обучения и воспитания детей.
В 2012 учебном году детский сад успешно прошел лицензионную экспертизу. По решению экспертной комиссии, с учетом итогов экспертизы образовательной программы, показателей деятельности детского сада, и достигнутых результатов установлено:
- соответствие целям и задачам заявленных образовательных программ, нормам законодательства;
- содержание, уровень и качество подготовки воспитанников детского сада соответствует требованиям ГОС, заявленной категории и виду дошкольного образовательного учреждения.
- аккредитационные условия для реализации заявленных образовательных программ обеспечены в соответствии с нормативными требованиями.
Основные образовательные результаты показывают повышение качества образовательных услуг, что нашло выражение в следующем:
- положительная динамика по всем показателям результата образования;
- повышение оснащения образовательного процесса.
За последние 2 года содержание оснащения образовательного процесса в каждой группе изменилось:
- программно- методическое, дидактическое оснащение пополнилось на 60%, наполняемость соответствует реализуемым программам.
Игровое оборудование обновляется в основном за счет привлечения внебюджетных источников финансировании:
- игровое оборудование пополнено и обновлено на 40% и оснащение внутреннего образовательного процесса составляет 85%.
В детском саду созданы все условия, обеспечивающие личностное развитие ребенка.
Однако отсутствие по типовому проекту в наличии музыкального и физкультурного залов создает определённые трудности при проведении музыкальных и физкультурных занятий, праздников и развлечений для детей. Поэтому проанализировав полную деятельность дошкольного учреждения при поддержке городского совета депутатов в 2013 году проведена огромная работа по реконструкции физкультурной площадки в ДОУ (оборудовано современное покрытие, оснащена площадка полным комплектом физкультурных снарядов), приобретены 3 физкультурных комплекса, для максимального высвобождения помещений ДОУ. Но вместе с тем, в дальнейшем необходимо продолжить пополнение игровых площадок современным детским игровым оборудованием.
Органами самоуправления детского сада являются:
Наблюдательный совет, общее собрание трудового коллектива, педагогический совет; попечительский совет, родительский комитет.
Компетенция наблюдательного совета: Наблюдательный совет рассматривает:
– предложения Учредителя или заведующего о внесении изменений в Устав Учреждения;
– предложения Учредителя или заведующей о создании и ликвидации филиалов Учреждения, об открытии и закрытии его представительств;
– предложения Учредителя или заведующего о реорганизации Учреждения или о его ликвидации;
– предложения Учредителя или заведующего об изъятии имущества, закрепленного за Учреждением на праве оперативного управления;
- предложения заведующего об участии Учреждения в других юридических лицах, в том числе о внесении денежных средств и иного имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передаче такого имущества иным образом другим юридическим лицам, в качестве учредителя или участника;
– проект плана финансово-хозяйственной деятельности Учреждения
– по представлению заведующего проекты отчетов о деятельности Учреждения и об использовании его имущества, об исполнении плана его финансово-хозяйственной деятельности, годовую бухгалтерскую отчетность Учреждения;
- предложения заведующего о совершении сделок по распоряжению имуществом, которым в соответствии с законодательством, не вправе распоряжаться самостоятельно;
– предложения заведующего о совершении крупных сделок;
– предложения заведующего о совершении сделок, в которых имеется заинтересованность;
– предложения заведующего о выборе кредитных организаций, в которых Учреждение может открыть банковские счета;
– вопросы проведения аудита годовой бухгалтерской отчетности Учреждения и утверждения аудиторской организации (если проведение аудита для Учреждения предусмотрено действующим законодательством).
К компетенции общего собрания трудового коллектива Учреждения относится:
- разработка и принятие изменений и дополнений к Уставу Учреждения, его новой редакции;
- разработка и согласование локальных актов Учреждения.
К компетенции попечительского совета относятся:
- самостоятельное формирование состава для решения поставленных задач;
- привлечение материальных средств благотворителей, а также услуг и помощи иного характера с целью содействия уставной деятельности и развитию Учреждения;
- участие в распределении средств стимулирующей части фонда оплаты труда работников Учреждения;
- обращение с предложениями к организациям и частным лицам, родителям (законным представителям) воспитанников об оказании посильной помощи Учреждению;
- согласование Положения о системе оплаты труда и стимулирования работников Учреждения;
- принятие решения о направлении средств, привлеченных попечительским советом, на цели образовательного процесса и утверждать соответствующую смету расходов;
- ознакомление с перспективами развития Учреждения;
- внесение предложений в педагогический совет по вопросам совершенствования деятельности Учреждения, укрепления кадрового состава Учреждения, развития его материально-технической базы.
Управление педагогической деятельностью осуществляет педагогический совет, в работе которого принимают участие педагоги детского сада и учреждений социума, сотрудники детского сада.
К компетенции педагогического совета относятся:
- принятие решений по выбору направлений воспитательно-образовательной деятельности Учреждения;
- выбор и анализ работы, программ воспитания и обучения детей;
- обсуждение и разработка авторских программ;
- рассмотрение учебных планов и программ для использования в Учреждении;
- рассмотрение и обсуждение методических направлений работы с детьми в различных группах, а также все вопросы содержания, методов и форм воспитательного и образовательного процесса;
- утверждение годового плана Учреждения;
- рассмотрение вопросов повышения квалификации и переподготовки кадров;
- организация дополнительных образовательных услуг;
- осуществление контроля выполнения воспитательно-образовательной деятельности Учреждения;
- внесение предложений по изменению и дополнению Устава Учреждения.
Представительным органом родительской общественности является родительский комитет, который принимает участие в решении вопросов педагогической деятельности детского сада.
Компетенция Родительского комитета:
- участие в разработке предложений и рекомендаций по организации учебно-воспитательного процесса, оборудованию учебных помещений, в приобретении необходимой литературы;
- участие в организации и проведении культурно-массовых мероприятий, в том числе связанных с посещением театров, музеев, выставок и т.д.;
- организация собственного фонда средств, используемых исключительно в соответствии с решениями Родительского комитета;
- привлечение внебюджетных средств;
- участие в организации просветительской работы среди родителей (законных представителей) по воспитанию активности, здорового образа жизни воспитанников;
- рекомендации администрации Учреждения по созданию оптимальных условий для обучения и воспитания воспитанников в Учреждении, в том числе по укреплению их здоровья и организации питания, в пределах своей компетенции.
2.2 Анализ системы управления персоналом в МАДОУ детского сада № 78
Структура управления традиционна. Главный орган управления – педагогический Совет, которым руководит заведующий. Дополнительно организованна творческая группа, в состав которой входят воспитатели заместители. Ее задача – обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития детей, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии детей через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей.
Штат МАДОУ составляет 27 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:
Рис. 2.1Штатная структура ДОУ
Наибольшее число работников имеют среднее-специальное образование. Это схематично показано на рисунке 2.2.
Данные, приведенные на рисунке 2.2. свидетельствуют о том, что в МАДОУ детский сад № 78 персонал имеет средний уровень образованности.
На сегодняшний день наибольшее количество работников (54%) имеют среднее специальное образования, и лишь 32% персонала – высшее. Однако имеются работники, не имеющие никакого профессионального образования (14%).
Рис. 2.2 Структура персонала по уровню образования, %
Из диаграммы видно, что количественный состав персонала дошкольного учреждения стабильный и состоит в основном из образованных людей, имеющих высшее и средне- специальное образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.
Структура персонала по возрастной категории представлена на рисунке 2.3.
Рис. 2.3 Удельный вес сотрудников, в 2013 г %
Данные, приведенные в таблице 2.3 показывают, что в учреждении в 2013г наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 42%. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом – всего в 7% третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет.
Немаловажное значение в управлении персоналом имеет текучесть кадров (Таблица 1).
Таблица 1 – Анализ движения рабочей силы, чел.
№ п/п
Показатели
Годы
2011
2012
2013
А
1
2
3
1
Количество принятого на работу персонала
20
17
5
2
Количество уволившихся работников в том числе:
19
13
8
3
по собственному желанию
19
13
5
4
По сокращению штата
-
-
3
5
Средняя списочная численность персонала
28
27
28
6
Коэффициент оборота по приему:
0,71
0,62
0.17
7
по выбытию
0,68
0,48
0.28
8
Коэффициент текучести
0,68
0,48
0.28
Из таблицы 1 видно, что в период с 2011 по 2013 гг. коллектив особенно не стабилен в 2011-2012 году, этому способствала не совсем отлаженная мотивационная политика учреждения. В 2013 можно сказать, что ситуация стабилизировалась, так как из 5 человек уволенных 3(машинисты кочегары котельной) было сокращено, в связи с реконструкцией системы отопления и выноса котельной из учреждения. Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров. Чем меньше коэффициент показателя, тем эффективнее работа учреждения по мотивации персонала.
Таким образом, система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.
Учитывая вышеизложенное мы пришли к выводу, что в системе управления персоналом важное место занимает стимулирование труда работников. Применяемую систему материального стимулирования можно представить в следующем виде:
- оплата труда с использованием ставок;
- оплата труда согласно дополнительным заключенным договорам по предоставлению платных образовательных услуг;
- социальная защита работников.
Средняя заработная плата по учреждению представлена в таб. 2:
Таблица 2. Динамика роста заработной платы
Наименование персонала
2011
2013
Средне- месячная заработная плата
По доп. договорам
По доп. договорам
%увеличения
АУП
15.749 руб
24.000 руб
24.212 руб
54%
Пп
9420 руб
12.066 руб
1444 руб
17.600 руб
1800 руб
105%
Обслуживающий
7500 руб
8735 руб
8900 руб
18.6%
И здесь мы наблюдаем значительный рост з.п. в сравнении с 2011г, к 2013г заработная плата у педагогического персонала увеличилась на 105% за счет городских субсидий, оказания платных дополнительных образовательных услуг, административно-управленческого персонала на 54%, обслуживающего персонала на 18.6%.
Оплата труда в учреждении производится согласно "Положениям по НСОТ".
Для повышения трудовой активности персонала используется активно система материального стимулирования, в которой применяются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, стимулирующие доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, за совмещение, при работе в сверхурочное время, в ночное время, в праздничнее дни другие), различные единовременные поощрения за результаты труда.
В МАДОУ д/с № 78 предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных материальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся согласно приложению 11 коллективного договора таб. 3
Таблица 3 Перечень оснований предоставления единовременных выплат и ее размеры
№ п/п
наименование
Размеры в %
1.
Приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря для детей работника
Не менее 1000 рублей
2.
В связи с рождением ребенка работника
1000 рублей
3.
Юбилейные даты: 45,50,55,60
5000 рублей
4.
Смерть работника (матери, отца, мужа, жены, детей, работника)
В размере должностного оклада
5
8 Марта, 23 Февраля, День дошкольного работника
До 1000 рублей
Источник: стимулирующая часть фонда заработной платы
Также руководитель через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве выполняемой работы, тем самым, принося доход себе и учреждению в целом.
Важным направлением в системе управления персоналом является – повышение квалификационного уровня работников.
Подготовка новых кадров – это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых в учреждение раннее не имевших профессии.
Повышение квалификации работающих в организации – это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по вновь приобретенной профессии, приведенные данные в таблице 4, нам показывают динамику обучения в сравнении по годам.
Таблица 4 Динамика обучения и движение кадров.
Наименование персонала
2011
2012
2013
Из них оставшихся работать в учреждении после профессиональной переподготовки
Руководители
1
1
2
Педагогический персонал
4
6
3
Младший персонал (переподготовка)
-
2
-
2 младших воспитателя переведены на должность воспитателей
Благодаря проведенным мероприятиям системы стимулирования персонала учреждение стремительно развивается в области предоставления образовательных услуг рис. 2.4
Рис 2.4 Количественное увеличение воспитанников по предоставлению образовательных услуг
Охват воспитанников основных общеразвивающих групп увеличился на 7%,
Предоставление услуги в вариативных формах дошкольного образования увеличилось на 27%, предоставление платных дополнительных образовательных услуг увеличилось на 53%, также остались, востребованы и бесплатные образовательные услуги увеличение данных услуг возросло на 48%, это доказывает, что родители удовлетворены как платными дополнительными услугами, так и бесплатными и качество предоставляемых услуг повышается.
Анализируя приток внебюджетных инвестиций, а в частности родительской платы в сравнении 2011 – 2013года показывает: рис 2.5
Рисунок 2.5 Внебюджетные инвестиции
Явное увеличение внебюджетных инвестиций, произошло за счет внедрения и расширения спектра дополнительных образовательных услуг, увеличение количества мест в ДОУ для воспитанников, повышение родительской платы в 2013г.
Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МАДОУ д/с № 78 нами было проведено социологическое исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (28 человек). Результаты опроса приведены в таблице 2.2.
Таблица 5
Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом
1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью
Частично
Не удовлетворяет
34% – 10 чел
26% – 7 чел
40%-11 чел
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью
Частично
Не удовлетворяет
83 %- 23чел
6%-2 чел
11%-3 чел
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью
Частично
Не выполняются
86%-24 чел чел
14%-4 чел
-
4. Возможности карьеры и обучения
Большие
Средние
Маленькие
44%-12чел
54%- 15 чел
2%-1 чел
5. Психологический климат в учреждении
Очень хороший
нормальный
неудовлетворительный
46%-13 чел
43%-12 чел
11% 3 чел
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные
"Натянутые"
Враждебные
82% 23чел
18% 5 чел
0%
Из числа опрошенных (40%) недовольны существующей заработной платой, так как считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. 11% считают, что существующие условия работы их не удовлетворяют. 2% -1 человек считает, что возможности карьеры и обучения не возможны.
100% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные.
Исследовав существующую систему управления персоналом в учреждении можно с полной уверенностью сказать, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности и развития учреждения. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.
Подводя итог, необходимо проанализировав сильные и слабые стороны учреждения в целом, а также возможности и угрозы внешней среды в нынешних условиях были вынесены в табл. 2.3.
Таблица 6. Проранжированные результаты SWOT-анализа
S
W
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкий спектр предоставления платных образовательных услуг
Бесплатные образовательные услуги
Группы КП
Сплоченный коллектив
Положительный имидж учреждения
Нехватка дополнительных помещений для предоставления ДПО
Недостаточный мониторинг с целью выявления наиболее востребованных образовательных услуг
Отсутствие штатных единиц.
Низкая квалификация педагогических сотрудников
Недостаточная мотивация сотрудников
Невозможность предоставления услуги дошкольного образования всем желающим
O
Возможности
T
Угрозы
Увеличение спроса на предоставляемые услуги
Расширение вариативных форм дошкольного образования
Внешние связи с общественностью, направленные на повышение профессиональной квалификации
Формирование и наращивание определенного и позитивного имиджа образовательного учреждения
Развитие услуг и продуктов системы образования
Активность конкурентов на рынке предоставления образовательных услуг
Отсутствие желания у педагогического коллектива профессионально развиваться
Недостаточность финансирования в части материального стимулирования сотрудников
Экономически-финансовый кризис
Несвоевременность получения государственной поддержки (субсидии и т.д.)
Существующая система управления должна претерпеть изменения, посредством мотивации персонала к эффективности труда;
Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
3. Совершенствование системы управления посредством мотивации персонала МАДОУ детского сада № 78
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что в свою очередь будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в Детском саду. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием же повышения эффективности труда будет являться психологический климат в коллективе.
Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Морально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Анализ сложившегося морально-психологического климата в МАДОУ детском саду № 78 начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу. Существует много факторов, которые побуждают коллектив к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Например, одному сотруднику нужно активное общение с коллегами, а для другого оно совсем необязательно, для третьего решающее значение имеет общая атмосфера в учреждении. Для четвертого – внимание администрации и т.д. Для выявления "мотиваторов" сотрудникам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее. Затем опрашиваемых сотрудников попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым сотрудникам выведен в таблице:
Таблица 3.1Результаты опроса сотрудников по основным семи мотивирующим факторам:
Наиболее важные факторы выбранные сотрудниками
Градация по мнениям
В наибольшей степени побуждает трудиться эффективно
Имеет место в учреждении
Отсутствует в учреждении
Может предпринять руководитель
Факторы не воспринимаются как мотивирующие
Наличие возможностей для творческого роста.
11
9
-
2
6
Уровень заработной платы.
26
-
-
2
-
Возможность участвовать в разработке инноваций.
-
6
10
1
14
Признание труда со стороны руководителя.
26
2
-
14
2
Осознание полезности своего труда.
12
11
4
-
5
Интерес к работе в детском саду.
10
10
4
6
Размер премий,
надбавок.
11
2
-
7
-
Из таблицы видно, что в наибольшей степени способны побудить сотрудников детского сада трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности и признание труда со стороны руководителя – 22 сотрудника за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок – 26 сотрудников на каждый фактор. 12 сотрудников отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.
Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок и признание труда со своей стороны, то эффективность труда тоже могла бы возрасти.
Сотрудники считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей – 6 сотрудников и 14 сотрудников считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.
Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:
- доработка положения о распределении стимулирующей части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности особенно это касается для учебно-вспомогательного персонала;
- внедрение руководителем предложенных способов мотивации;
- применение тренингов в работе с коллективом.
В детском саду возможности материального стимулирования учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности не только педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него.
Известно, что зарплата обслуживающего персонала состоит из оклада, и стимулирующих выплат по итогам квартала, что нельзя сказать о педагогическом персонале. Педагогическому персоналу имеется возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации, наличие образования, и стажа работы, также за счет выплат за качество работы по итогам квартала и ежемесячно из фонда родительской платы, фонда областного бюджета. Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших педагогов за участие в городских, областных мероприятиях, доплат образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда. Чего нельзя сказать об обслуживающем персонале, а ведь их труд особенно важен в дошкольном учреждении. Проанализировав систему материального стимулирования разных категорий сотрудников, принято решение о необходимости пересмотреть положение о распределении стимулирующей части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности не педагогических сотрудников.
В положение о распределении стимулирующей части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности нужно внести такие мотивирующие показатели, которые сотрудники при опросе отнесли к немотивирующим, а именно:
- взаимодействие с педагогами по внедрению в образовательный процесс инновационных технологий, вариативных программ;
- помощь педагогам в подготовке к конкурсам и мероприятиям на муниципальном, региональном и федеральном уровнях;
- участие в утренниках подготовка к мероприятиям группы, ДОУ.
Это будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников детского сада в творческий процесс, в процесс разработки новых подходов, использование инноваций в обучении и воспитании детей детского сада.
Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата.
Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.
Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.
1. Интересная работа.
Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.
2. Публичное признание.
Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения, за отличную работу и используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.
3. Свободное время.
Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше – на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.
4. Информация.
Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит их как людей.
5.Обратная связь.
Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают – это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Приказы, распоряжения и указания являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов.
6. Вовлечение.
Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты – нулевые, но отдача – огромная.
7. Независимость.
Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.
8. Празднования.
Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий – отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться – эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель – выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.
9.Повышение ответственности у сотрудников.
Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Прекрасный стимул – возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри детского сада и за ее пределами – руководителей групп, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в других образовательных учреждениях или в образовательном округе. Обеспечивая педагогу достойное положение в своём учреждении, руководитель тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.
Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе сотрудников, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. Также в качестве инструмента формирования благоприятного морально – психологического климата можно проводить специальные психологические тренинги.
Выводы
Проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества предоставления образовательных услуг и обеспечение конкурентоспособности дошкольного учреждения повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.
С целью совершенствования эффективности системы управления в МАДОУ детском саду № 78, было предложено проведение следующих мероприятий:
- доработка положения о распределении стимулирующей части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности для учебно-вспомогательного персонала;
- внедрение руководителем предложенных способов мотивации;
- тренинговые занятия
Необходимо отметить и значимость разработанных мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Согласно внесённым дополнениям в положение о распределении стимулирующей части ФОТ МАДОУ д/с № 78, в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности каждый сотрудник заинтересован в творческом, индивидуальном подходе к исполнению своих должностных инструкций. Сотрудник мотивирован, когда получает признание других сотрудников организации, в том числе и от руководителя. Поэтому заведующему в своей работе предложено использовать такие способы мотивации как: "Интересная работа", "Публичное призвание", "Свободное время" и другие.
Тренинговые занятия будут способствовать созданию в коллективе благоприятного морально-психологического климата.
Разработанные рекомендации способствуют повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшить результативность работы сотрудников и привлечёт дополнительные денежные средства в бюджет учреждения.
Заключение
Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.
Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.
Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления персоналом, выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.
Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).
Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); не совершенное предоставление услуг; отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде). Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе. Все выявленные недостатки актуальны при предоставлении услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.
В последней главе работы в данную систему управления была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появится стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Методы исследования такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Издательско-консультационная компания "Статус-Кво 97", 2006. – 224с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008. – 496с.
3. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2008. – 493с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304с.
6. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – 312с.
7. Иванцкевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеские ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2008. – 398с.
8. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. – М.: "Экзамен", 2008. – 395с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 451с.
10. Управление персоналом / Учеб. пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 381с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 423с.
12. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель, Е.М. Куприянов и др. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 718с.