Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
К у р с о в а я р а б о т а
Исследование лидерских качеств в юношеском возрасте
Содержание
Введение………………………………………………………………….…...3
Глава I. Сущность понятия лидера …………………………………………5
1.1 Лидерство и групповая динамика……………………...………....9
1.2 Функции лидера……………..……………………………………14
1.3 Темперамент и способности в исследовании лидерства ………17
1.4 Теоретические подходы к лидерству……..……...……...……….19
Глава II. Экспериментальное исследование лидерства …...……………....31
Заключение…………………………………….………………………….….40
Список литературы…………………….……………………………….……42
Приложение 1………………………………………………………….….….43
Приложение 2…………………………………………………………….…..45
Введение
В классном ученическом коллективе встречаются лидеры, роли которых различны.
Лидеры играют основную роль в решении задач, поставленных перед классом, в реализации трудовой, учебной деятельности. Роль эмоциональных лидеров связана с действиями, относящимися в основном к сфере межличностного общения в классе. Ученики, успешно действующие в обеих сферах классной жизни, выдвигаются на роли абсолютных лидеров класса.
Для воздействия на коллектив, наряду с умением воспринимать личные отношения, большое значение имеет умение определять статус сверстников. В этом лучше всех ориентируются абсолютные лидеры, на втором месте идут деловые лидеры. В то же время в сфере эмоциональных отношений особых различий между разными лидерами нет. От эмоциональных лидеров в большей степени зависит психологический климат в классе, самочувствие учащихся, а также принятые нравственные ценности.
Классные руководители должны помнить, что лидера выдвигает деятельность. Поэтому через специальную организацию учебной или внеклассной работы можно обеспечить благоприятные возможности для успеха учеников, обладающих развивающим потенциалом влияния на одноклассников. Нравственно ценная деятельность, принятая классом и развивающая учеников, выдвигает и соответствующих лидеров.
Для развития классного коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от деятельности, что обеспечивает каждому ребенку возможность пребывания в роли лидера и приобретения навыков организации других людей и самоорганизации.
Во время совместной работы учеников роль учителя становится менее значимой, в результате чего все внимание ученического коллектива сосредоточено на решении различного рода вопросов, участие в дискуссиях. К учителю класс может обратиться с требованием дополнительной информации или за помощью в решении сложного вопроса, также учитель может использоваться как авторитет для поддержания дисциплины.
В процессе групповой деятельности можно наблюдать таких лиц, которые проявляют себя более активно, чем другие участники. Такие «активисты» могут брать на себя различные роли, например, некоторое участники следят за дисциплиной во время дискуссии, другие стараются «подавить» противника, одержать над ним верх и т.д.
Целью данной работы является выявление потенциальных лидеров в ученическом коллективе, а также:
- Основные темы в исследовании лидерства;
- Взаимодействие лидер и группы;
- Функции лидера
- Теоретические подходы к лидерству различных исследователей.
Исследование проводилось на базе средней общеобразовательной школы № 177, 11 «Б» класса. В исследовании приняло участие 25 человек.
Для исследования были использованы: методика «Лидер» на определение выраженности лидерских качеств и тест Айзенка на определение типа темперамента. Для анализа данных использовался коэффициент ранговой корреляции Спирмена.
Объектом исследования являлись лидерские качества.
Предметом исследования – лидерские качества в юношеском возрасте.
По итогам исследования можно выдвинуть гипотезу, что формирование лидерских качеств не зависит от пола, возраста и темперамента.
Данная работа состоит из двух глав: первая глава – теоретическая часть (обзор основных тем в исследовании лидерства, взаимоотношения лидера и группы, функции лидера и теоретические подходы к лидерству), вторая глава – экспериментальное исследование, одной таблицы, шести диаграмм и двух приложений.
Глава I. Основные темы в исследовании лидерства
Некоторые исследователи рассматривают лидерство как реализацию должностной власти: чем выше должность в организационной иерархии, тем большей властью обладает занимающий её работник. В контексте лидерства исследователей больше всего интересует легитимная власть, т.е. формальная власть, приписываемая той или оной должности. Рассмотрение лидерства с точки зрения должностной власти подразумевает отделение личности от роли. Индивидуальным особенностям уделяется внимания; центральное место занимает использование должностной власти. Специалисты используют такие термины, как «власть президента» и «административное влияние», которые в действительности не связаны с людьми, занимающими соответствующие должности. Иногда история показывает, что лидеры не смогли использовать всю власть, которую предоставляла им их позиция. Некоторые лидеры, напротив, пытаются выйти за рамки полномочий, предписываемых их позиции. В некоторых государствах лидеры приходят к власти путём военных или политических переворотов. Согласно этой точки зрения, лидерство связано с положением в организации и основано на понятии власти.
Из общего количества исследований лидерства исследования, посвящённые должностной власти, составляют сравнительно незначительную часть. Многие психологи затрудняются отделять лидерство само по себе от характеристик людей, занимающих лидерские позиции. Однако исследования, посвящённые должностной власти, свидетельствуют о том, что некоторые аспекты лидерства выходят за рамки индивидуальных различий.
Характеристики отдельных лидеров – один из наиболее исследованных аспектов лидерства. Большинство теорий лидерства основано на попытке понять различия в личностных особенностях и поведении лидеров. Эта позиция противоположна подходу, акцентирующему основное внимание на должностной власти, когда индивидуальные различия минимизируются. В большинстве ранних исследований лидерства рассматривались демографические и личностные переменные. В других исследованиях основное внимание уделялось тому, какое поведение демонстрирует лидер вне зависимости от его силы или слабости и как это поведение влияет на образ мыслей окружающих. Фразы типа «Сильный лидер излучает уверенность» и «Слабый лидер нерешителен» отражают суждения представителей школы, в которой подчёркивается важность лидера в лидерском прогрессе. Особое значение придаётся характеристикам лидера или его поведению и их влиянию на других.
Другая сфера интереса – характеристики тех, кто следует за лидером, или ведомых. Это смещение акцента, представленного в предыдущем подходе, в том смысле, что лидерство понимается скорее с точки зрения тех, кого ведут, чем с точки зрения того, кто ведёт.
В качестве примера рассмотрим преподавателя естественных наук в колледже. Учебный материал может оставаться практически неизменным, но поведение преподавателя будет изменяться вместе со сменой студентов. В один год у преподавателя может быть группа одарённых, мотивированных студентов, которые быстро усваивают материал. В свою очередь, преподаватель может предлагать им более трудные темы, лабораторные эксперименты и исследования на местности. В следующем году может подобраться группа студентов, с трудом усваивающих материал. Преподавателю придётся обучать их в более медленном темпе, использовать больше примеров и проводить больше консультаций. К другим переменным можно отнести количество учащихся в группе, дисциплинарные проблемы и общую подготовку студентов. Таким образом, характеристики ведомых (студентов), например интеллект, мотивация, число в группе, гармоничность межличностных отношений и общая подготовка, будут рассматриваться как факторы, влияющие на поведение лидера (преподавателя).
Некоторые исследователи считают целесообразным сосредоточиваться не на лидере или ведомых, а на отношениях или связи между этими двумя сторонами, особенно на их взаимном влиянии. В центре внимания находится динамика этих отношений, хотя также рассматриваются характеристики лидеров и ведомых. В целом то, что лидеры «делают» с группой, какое оказывают влияние на её членов, заставляя их двигаться к определённой цели. В исследованиях, посвящённых процессу влияния, анализируется процесс его существования.
Понятие «влияние» подразумевает, что действия одного человека отражаются на действиях другого человека. Существует несколько способов влияния, в том числе принуждение, манипулирование, авторитет и убеждение. Принуждение - предполагает изменение поведения силовыми методами. Манипулирование - это намеренно искажённое представление реальности. Человеку позволяют видеть лишь то, что вызовет необходимую реакцию. Люди, обладающие авторитетом, апеллируют к общему решению, предоставляющему им право оказывать влияние. Убеждение означает такое представление суждений, когда воспринимающие их соглашаются с их ценностью. Исследователи изучают, как эти способы влияния используются в отношениях между лидером и ведомыми.
В исследованиях, посвящённых лидерству, уделяется внимание и ситуации, или контексту, в которых имеют место отношения лидера и ведомых. Ситуация может существенно отразиться на поведении, которое будет демонстрировать лидер, чтобы добиться эффективности. При исследовании ситуационных факторов учёные пытаются выявить различия между контекстами и их влияние на поведение лидера.
Контекст, в котором осуществляется лидерство, влияет на поведение лидера. Например, Грин и Небекер изучили два вида ситуаций лидерства: одну благоприятную и одну неблагоприятную. В благоприятной ситуации лидеры делали акцент на межличностных отношениях и были благожелательны к членам группы. Однако в неблагоприятной ситуации лидеры больше ориентировались на задачу и были более обеспокоены достижениям цели, а не межличностным отношениям. Грин и Небекер смогли продемонстрировать, что различные ситуации провоцируют разные стили лидерского поведения.
Некоторых исследователей интересуют факторы, обусловливающие появление лидера в группе. Процесс появления лидера может быть либо формальным (т.е. человека назначают лидером), либо неформальным (т.е. человек проявляет себя как лидер группы, не будучи формально назначенным). Исследователи анализируют такие характеристики, как возраст, пол, внешний вид лидера, либо рассматривают вербальное и невербальное поведение, связанное с последующим появлением лидера. Интерес также предоставляют характеристики группы, из которой выделяется лидер. В центре внимания исследований этого направления стоит процесс, в результате которого одного из членов группы начинают рассматривать как лидера.
В исследованиях, посвящённых эффективности лидера, основное внимание уделяется успешности выполнения лидером своих функций. В этом направлении интерес представляют характеристики лидера (или группы), связанные с оценками его качеств, а также категории эффективных лидеров. В первом случае эффективного лидера можно определить как обладателя определённых характеристик, например красноречия, восприимчивости, решительности и т.д., во втором случае эффективное лидерство рассматривается как успешное выполнение задач (т.е. эффективный лидер доводит до конца начатые дела) или принятие со стороны членов группы (т.е. эффективный лидер пользуется поддержкой группы.
Таблица 1
Основные темы в исследованиях лидерства и связанные с ними проблемы
|
Тема исследования |
Единица анализа |
Исследуемые переменные |
Изучаемые вопросы |
|
Должностная власть |
Организационные роли и должности |
Тактика и влияния; использование власти |
В каких условиях организации прибегают к попыткам жёсткого влияния? |
|
Лидер |
Отдельные лидеры |
Личностные характеристики; поведение лидера |
Какие черты и действия отличают эффективных лидеров от неэффективных? |
|
Ведомые |
Рабочие группы и подчинённые |
Размер группы; опыт подчинённых |
Каковы особенности подчинённых, нуждающихся в жёстком контроле? |
|
Процесс влияния |
Взаимодействие между руководством и подчинёнными |
Восприимчивость к влиянию; характер попыток оказать влияние |
В каких условиях лидеры наиболее восприимчивы к попыткам подчинённых оказать на них влияние? |
|
Ситуация |
Условия или контекст, в котором осуществляется лидерство |
Влияние ситуации на поведение лидера; факторы, определяющие благоприятные ситуации |
Как различные ситуации изменяют поведение? |
|
Появление лидера/ Эффективность лидера |
Индивид и/или группы |
Групповая динамика и индивидуальные характеристики |
Как человека начинают воспринимать лидером? |
Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т. е. на лидеров и последователей.
По мере количественного роста группы и, что особенно важно, ее стабилизации, среди членов группы складывается ранговая иерархия, и роль лидера приобретает решающее значение в деятельности группы.
Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в составе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозможных формальных и неформальных лидеров; ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения: старший в семье, капитан дворовой хоккейной команды, учитель, тренер, бригадир, начальник отдела, заведующий кафедрой и т. п.
Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом, т.е. лидеры влияют на социализацию индивидов.
Признаки лидерства можно обнаружить в любой группе, даже среди случайных соседей по железнодорожному купе; и во всех случаях прослеживается одна закономерность: лицо, которое выдвинулось как лидер, и стиль его лидерства отражают обстоятельства, точнее подробности его становления лидером, сущность группы, которой он руководит, а также личностные черты не только самого лидера, но и его последователей.
Но несмотря на очевидность феномена лидерства, практически бывает трудно установить, кто же является лидером группы. Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:
1) можно путем опроса членов группы выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);
2) можно попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения).
Общим критерием этих двух методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на окружающих участников группы. Следовательно, лидеров можно определить как лиц, оказывающих влияние на деятельность группы.
Однако простота и очевидность этого определения обманчивы. Во-первых, можно допустить, что все члены группы в какой-то мере лидеры, поскольку каждый участник в известной степени и в каком-то отношении даже помимо своей воли влияет на действия других членов группы. Поэтому нужно учесть, что лидерство является количественной переменной, а не наличием (или отсутствием) определенного качества. Правильнее было бы говорит не о наличии, а об объеме способности (потенциала) к руководству у каждого члена группы, не разделяя их фатально на лидеров и последователей.
Вторым следствием является то обстоятельство, что проявление лидерства есть акт взаимодействия между личностями: не только лидер влияет на последователя, но и последователь влияет на лидера. Поведение лидеров в значительной степени обусловлено установками (ценностными ориентациями) членов группы. Исследования показали, что в группах с преобладанием тенденций к равноправию лидер более демократичен; напротив, в группах, где придается значение сильной власти, лидер может стать полновластным диктатором.
В-третьих, нужно учитывать разницу между лидером, как лицом, имеющим значительный объем влияния, и официальным руководителем коллектива, чье влияние иногда может быть значительно меньшим. Другими словами, не все формальные руководители являются фактическими лидерами.
В процессе количественного роста, увеличения числа функций и конкретизации групповых целей развивается иерархия по степени влияния среди членов группы. На верхней ступени иерархической лестницы оказывается первостепенный лидер, посередине располагаются лидеры второго и третьего уровней и на нижних ступенях находятся последователи. В малых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры и последователи представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера. Однако это не относится к большим и сложным группам, где существуют объективные условия для выдвижения многих лидеров.
Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д.), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Степень опасности или трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения. В наиболее критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках. Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).
Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытиснятся одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).
Новый лидер, скорее всего, может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему руководящему положению как стратег, эксперт, планировщик и администратор. В цитированной работе Крокетта указывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебрегал или не мог справиться с перечисленными функциями, кто-либо другой из членов группы принимал на себя эти функции. В то же время в тех группах, где формальный лидер эффективно выполнял эти обязанности, новый лидер выдвигался только в 39% случаев. Если лидер не справляется с функцией представительства группы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.
Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли. В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различные элементов (стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентаций личности).
Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в ней не возникнет, и группа может легко распасться.
Чтобы понять сущность возникновения лидерства, нужно учитывать не только внутригрупповые факторы, представления и потребности участников группы, но также психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами.
1.2 Функции лидера
Сложность роли лидера, находящегося в стадии становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера. Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
Лидер как администратор: наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.
Лидер как планировщик: лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
Лидер как политик: одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:
1) указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией (лидеры привлекаются в качестве консультантов);
2) указания снизу, т. е. решения самой группы (лидер несет ответственность за реализацию решений, принятых группой);
3) указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).
Лидер как представитель группы во внешней среде: лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.
Лидер как регулятор отношений внутри группы: регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».
Лидер как источник поощрений и наказаний: особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.
Лидер как символ группы: группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении. Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность: нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения.
Лидер как «отец»: многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.
Лидер как «козел отпущения»: насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».
Лидер как проводник мировоззрения: лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.
Темперамент – индивидуально-своеобразные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности человека, которые одинаково проявляясь в разнообразной деятельности независимо от ее содержания, целей, мотивов, остаются постоянными в зрелом возрасте и во взаимосвязи характеризуют тип темперамента.
Темперамент является одним из наиболее значимых свойств личности. Темперамент определяет наличие многих психических различий между людьми, в том числе по интенсивности и устойчивости эмоций, эмоциональной впечатлительности, темпу и энергичности действий, а также по целому ряду других динамических характеристик.
Динамические черты личности человека выступают не только во внешней манере поведения, не только в движениях – они проявляются и в умственной сфере, в сфере побуждения, в общей работоспособности. Особенности темперамента сказываются в учебных занятиях и в трудовой деятельности. Но главное заключается в том, что различия по темпераментам – это различия не по уровню возможностей психики, а по своеобразию ее проявлений.
Профессиональный отбор помогает выделить претендентов с наиболее подходящими для данной специальности психофизиологическими качествами, поскольку часть требуемых некоторыми профессиями качеств плохо поддается тренировке, они ограничены свойствами темперамента. Важен не только профессиональный отбор, но и профориентация, т.е. выбор каждым человеком такой трудовой деятельность, которая соответствовала бы не только его интересам, но и его индивидуальным особенностям и возможностям.
От темперамента зависит, каким способом человек реализует свои действия, но при этом не зависит их содержательная сторона. Темперамент проявляется в особенностях протекания психических процессов, влияя на скорость воспоминания и прочность запоминания, беглость мыслительных операций, устойчивость и переключаемость внимания.
Способности определяются как индивидуально-психологические особенности человека, которые выражают его готовность к овладению определенными видами деятельности и к их успешному осуществлению.
Различают природные, или естественные, способности (в основе своей биологически обусловленные) и специфически человеческие способности, имеющие общественно-историческое происхождение.
Под природными способностями понимают те, которые являются общими для человека и животных, особенно высших (память, восприятие). Данные способности непосредственно связаны с врожденными задатками, на базе которых у человека формируются способности. В процессе развития человека данные биологические способности способствуют формированию целого ряда других, специфически человеческих способностей.
Специфические способности принято разделять на общие и специальные высшие интеллектуальные способности. В свою очередь, они могут подразделяться на теоретические и практические, учебные и творческие и т.д.
К общим способностям относятся те, которые определяют успехи человека в самых различных видах деятельности. К специальным способностям относятся те, которые определяют успехи человека в специфических видах деятельности, для осуществления которых необходимы задатки особого рода и их развитие.
Теоретические и практические способности отличаются друг от друга тем, что первые определяют склонность человека к абстрактно-теоретическим размышлениям, а вторые – к конкретным практическим действиям. Учебные и творческие способности отличаются друг от друга тем, что первые определяют успешность обучения, усвоения человеком знаний умений и навыков, а вторые определяют возможность открытий и изобретений, создание новых предметов материальной и духовной культуры.
Всякие способности в процессе своего развития проходят ряд этапов, и для того, чтобы некоторая способность поднялась в своем развитии на более высокий уровень, необходимо, чтобы она была уже достаточно оформлена на предыдущем уровне. Но для развития способностей изначально должно быть определенное основание, которое составляют задатки. Под задатками понимаются анатомо-физиологические особенности НС, составляющие природную основу развития способностей.
Наличие определенных задатков у человека не означает, что у него будут развиваться те или иные способности. Строение мозга не предусматривает, какие профессии и специальности могут возникнуть в человеческом обществе. Не предусмотрено и то. Какую деятельность изберет для себя человек и какие возможности будут предоставляться ему для развития имеющихся у него задатков. Следовательно, в какой степени будут развиты задатки у человека, зависит от условий его индивидуального развития.
Развитие задатков – это социально обусловленный процесс, который связан с условиями воспитания и особенностями развития общества. Задатки развиваются и трансформируются в способности при условии, если в обществе возникла потребность в тех или иных профессиях. Вторым существенным фактором развития задатков являются особенности воспитания.
Лайкерт изучал лидерство с позиции четырех систем.
Таблица 2
Четыре системы Лайкерта
|
№ системы |
Стиль лидерства |
Характеристики руководителя |
|
Система 1 |
Эксплуататорско- авторитарная |
руководители имеют характеристики автократа |
|
Система 2 |
Благосклонно- авторитарная |
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием |
|
Система 3 |
Консультативно- демократическая |
руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными |
|
Система 4 |
Основанная на участии |
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное |
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
Таблица 3
Уровни зрелости лидера
|
Уровень зрелости исполнителя |
Поведение руководителя |
Характеристика уровня |
|
Давать указания |
руководитель должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения |
этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль |
|
«Продавать» |
стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения |
подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность |
|
Участвовать |
сочетание низкой степени ориентированности на задачу и высокой степени – на человеческие отношения |
самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний |
|
Делегировать |
поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения |
этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу |
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
При характерологическом подходе (теория черт) делается акцент на личных атрибутах лидера. В первых теориях лидерства успешность лидеров объяснялась в основном обладанием абстрактными способностями, такими как энергичность, интуиция, прозорливость. По некоторым чертам были выявлены определённые различия между лидерами и нелидерами, однако по большей части в исследованиях отношений между чертами и лидерским успехом не обнаруживалось какого-то универсального набора черт, необходимых для успеха.
Развитие теорий черт привело к переходу от сосредоточения на абстрактных личностных качествах к сосредоточению на специфических атрибутах, которые можно непосредственно связать с поведением, необходимым для эффективного лидерства в определённой ситуации. При этом, более узконаправленном, подходе было обнаружено, что некоторые черты повышают вероятность успеха в роли лидера, хотя ни одна из этих черт не гарантирует успеха. Относительная значимость разных черт для эффективности лидера частично зависит от ситуации лидерства.
К качествам, связанным с успешным лидерством, можно отнести:
1) Высокий уровень энергичности и устойчивость к стрессу – помогают человеку справляться с быстрым темпом работы и высокими нагрузками на большинстве лидерских позиций, с частыми ролевыми конфликтами и необходимость принимать важные решения при недостатке информации;
2) Эмоциональная зрелость означает, что лидер не эгоцентричен, хорошо себя контролирует, эмоционально стабилен и не склонен к защитным реакциям;
3) Честность отражает соответствие поведения декларируемым ценностям, искренность и надёжность;
4) Уверенность в себе делает лидера более настойчивым в достижении трудных целей, несмотря на возникающие проблемы и препятствия.
Основное внимание уделяется и навыкам лидера в противовес обладанию определёнными личностными качествами. При этом считается, что навыки необходимы для реализации соответствующих личностных качеств в лидерских ролях. Выделяют три основные категории навыков:
1) Специальные навыки включают навыки трудовых операций; процедур и оборудования; рынков, клиентов и конкурентов;
2) К концептуальным навыкам относится способность анализировать сложные события и улавливать тенденции, распознавать изменения и идентифицировать проблемы;
3) Межличностные навыки связаны с пониманием межличностных и групповых процессов, способность поддерживать отношения сотрудничества, а также со способностью убеждать. В целом исследования поддерживают вывод о том, что для большинства личностных позиций необходимы специальные, концептуальные и межличностные навыки. Но относительная значимость большинства специфических навыков, вероятно, зависит от ситуации.
Теория черт позволяет объяснить, почему люди стремятся занять лидерские позиции и почему, заняв эти позиции, они ведут себя определённым образом. Очевидно, что некоторые личностные качества и навыки повышают вероятность лидерского успеха, хотя и не гарантируют его. Несмотря на этот прогресс, практическая ценность характерологического подхода к пониманию лидерства ограничена неопределённостью природы черт личности. Черты личности взаимодействуют с ситуационными требованиями и ограничениями, что влияет на поведение лидера, а это поведение взаимодействует с другими ситуационными переменными, что влияет на групповой процесс, который в свою очередь отражается на результативности группы.
При ситуационном подходе подчеркивается важность контекстуальных факторов, таких как авторитет и свобода действий лидера, характер работы, выполняемой подразделением лидера, установки подчиненных, а также характер внешней среды. Ситуационные исследования и теоретические изыскания можно разделить на два основных направления. В первом направлении поведение лидера рассматривается как зависимая переменная (как ситуация влияет на поведение лидера). Во втором направлении ставится задача определить опосредующую роль ситуационных факторов между аттитюдами (установками) лидера и показателями его эффективности.
Согласно теории «путь-цель», руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействую на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».
Выделяют четыре стиля лидерства:
1) Директивный стиль – лидер дает конкретные распоряжения подчиненным, устанавливает стандарты выполнения работы и заявляет об ожидаемой результативности.
2) Поддерживающий стиль – лидер демонстрирует заинтересованность в благополучии подчиненных и оказывает им поддержку.
3) Демократичный стиль – лидер предлагает подчиненным высказывать свои идеи и предложения, привлекает их к принятию решений, связанных с их деятельностью.
4) Стиль, ориентирующий на достижения – лидер ставит трудные цели, подчеркивает успехи в работе, поощряет высокий уровень достижения целей.
Эффективные лидеры должны владеть всеми четырьмя стилями, поскольку они приводят к разным результатам. Когда и какой стиль использовать – зависит от двух типов ситуационных факторов. Одни связаны с особенностями подчиненных, другие – со средовыми факторами. Поведение лидера является мотивирующим в той мере, в какой он помогает подчиненным справляться с неопределенностью или фрустрацией. Лидер может влиять на восприятие подсиненными своей работы: 1) устраняя препятствия на пути к целям; 2) поощряя достижение целей; №) помогая подчиненным уяснять достижения необходимых целей. Таким образом, лидер помогает подчиненным делать то, что необходимо для получения желаемого результата.
При рассмотрении подхода с точки зрения власти и влияния власть, которой обладает лидер, важна не только для оказания влиянии на подчиненных, но и для влияния на равных, на лиц более высокого ранга и лиц, не входящих в организацию, таких как клиенты и поставщики. К основным вопросам, возникающим при исследовании власти, можно отнести идентификацию различных видов власти, понимание того, как объем и вид лидерской власти связан с эффективностью лидерства, а также понимание того, как действия по оказанию влияния связаны с эффективным лидерством.
Попытки понять сущность власти обычно связаны с разграничением различных форм власти. Классификацию власти предложили американские ученые Френч и Рейвен, которые выделили пять видов власти:
1. Власть вознаграждения – способность организации использовать позитивные стимулы, подкрепляющие желательное поведение (продвижение по службе, повышение з/п, отпуск и т.д.). Возможность поощрять работника определяется официальными полномочиями, которыми располагает вышестоящий.
2. Власть принуждения – организация может наказывать работника за нежелательное поведение (увольнение, урезание з/п, высказывания и т.д.). Возможность наказывать также определяется официальными санкциями.
3. Легитимная власть(авторитет) – работник считает законной власть организации над ним. Нормы и ожидания помогают определить степень легитимной власти.
4. власть эксперта – работник полагает, что какой-то другой человек обладает опытом и знаниями в определенной области и что работнику следует прислушиваться к мнению данного эксперта. Источником власти эксперта являются воспринимаемые опыт, знания, способности человека.
5. Референтная власть – один работник может восхищаться другим, может стремиться походить на него и желать понравиться ему. Этот другой работник является раферентом, тем, на кого первый работник ссылается, к кому он обращается. Источником референтной власти – личные качества референта.
Юкл отмечает, что успех попытки оказать влияние – это дело меры. Попытка оказать влияние может иметь три качественно различных исхода. Приверженность – исход, при котором человек внутренне соглашается с просьбой другого и прилагает значительные усилия для того, чтобы выполнить эту просьбу эффективно. Согласие – исход, при котором человек готов делать то, о чем его просят, но не проявляет большого энтузиазма и прилагает минимум усилий. Сопротивление – исход, при котором человек настроен против просьбы, а не просто безразличен к ней, он активно пытается избежать ее выполнения.
Таблица 4
Источники лидерского влияния
|
Источники лидерского влияния |
Исход |
||
|
Приверженность |
Согласие |
Сопротивление |
|
|
Референтная власть |
Вероятна, если просьба воспринимается как важная для лидера |
Возможно, если просьба воспринимается как неважная для лидера |
Возможно, если просьба связана с тем, что может причинить вред лидеру |
|
Власть эксперта |
Вероятна, если просьба убедительна, а подчиненный и лидер имеют общую цель |
Возможно, если просьба убедительна, но подчиненный безразличен к поставленным целям |
Возможно, если поведение лидера высокомерно и оскорбительно или подчиненный имеет противоположные цели |
|
Легитимная власть |
Возможна, если просьба вежлива и уместна |
Вероятно, если просьба или распоряжение воспринимаются как обоснованные |
Возможно, если требования предъявляются в бесцеремонной форме или просьба оказывается неуместной |
|
Власть вознаграждения |
Возможна, если используется деликатно и лично |
Вероятно, если используется механистично и безразлично |
Возможно, если используется бесцеремонно и манипулятивно |
|
Власть принуждения |
Практически невозможна |
Возможно, если предлагается помощь и исключается наказание |
Вероятно, если используется в грубой или манипулятивной форме |
Форма реализации власти в значительной мере определяет то, будет ли ее результатом воодушевленная приверженность, пассивное согласие или упорное сопротивление. Эффективные лидеры деликатно используют комбинации различных видов власти, так что это минимизирует статусные различия и не наносит ущерба самооценке подчиненных. И напротив, лидеры, реализующие власть бесцеремонно и манипулятивно, обычно провоцируют сопротивление.
Грейн с коллегами предложили теорию лидерства, основанную на взаимном влиянии, - теорию обмена между лидером и членами группы. В это теории утверждается, что лидеры дифференцируют своих подчиненных с точки зрения:
Подчиненные, обладающие этими атрибутами, становятся членами внутренней группы. Члены внутренней группы выходят за рамки своих формальных профессиональных обязанностей и берут на себя ответственность за выполнение задач, которые играют решающую роль в успехе рабочей группы. Их лидеры в свою очередь уделяют им больше внимания и оказывают большую поддержку. Подчиненные, не обладающие этими атрибутами, называются внешней группой – они выполняют в основном рутинную работу и имеют со своим лидером более формальные отношения. Лидеры влияют на членов внешней группы, используя формальный авторитет, однако в отношении членов внутренней группы это не обязательно. Таким образом, лидеры и подчиненные используют разные виды и разную степень влияния в зависимости от того, находятся подчиненные во внутренней или во внешней группе.
Динеш и Лиден делают вывод о том, что «обмен» между вышестоящими и подчиненными имеет три психологические основы:
1) Личный вклад – восприятие объема, направления и качества трудовой деятельности, осуществляемой каждым членом группы для достижения общих с лидером целей;
2) Лояльность – публичное выражение поддержки целей и личности другого члена группы;
3) Аффект – степень симпатии членов группы друг к другу.
Но в теории обмена не уточняется, насколько желательно жесткое разграничение на внутренние и внешние группы. Вероятно, эффективные лидеры устанавливают особые отношения обмена с подчиненными, а не только с несколькими фаворитами.
Звеном, соединяющим подход с точки зрения власти и поведенческий подход, является исследование тактики влияния. Выбор тактики влияния в определенной степени зависит от статуса того, на кого направлено это влияние, а также от его цели.
Таблица 5
Определения тактик влияния
|
Рациональное убеждение |
Влияющий использует логические аргументы и фактические доказательства, чтобы убедить в том, что предложение или просьба оправдана и, скорее всего, приведет к достижению поставленной цели |
|
Воодушевление |
Влияющий высказывает просьбу или делает предложение, которое вызывает энтузиазм, поскольку затрагивает ценности, идеалы и устремления человека, на которого оказывается влияние |
|
Консультация |
Влияющий предлагает второму лицу участвовать в разработке стратегии, планировании деятельности или изменений, в отношении которых необходимы его поддержка и помощь |
|
Попытка расположить к себе |
Влияющий использует похвалу, лесть, дружелюбное поведение или помощь, чтобы создать у второго лица хорошее настроение или расположить к себе, прежде чем высказать просьбу |
|
Апеллирование к личности |
Прося о чем-либо, влияющий апеллирует к чувству лояльности и дружбе |
|
Обмен |
Влияющий предлагает обмен любезностями, выражает готовность позже отплатить услугой или обещает поделиться полученным вознаграждением, если второе лицо поможет выполнить некую задачу |
|
Создание коалиции |
Влияющий заручается поддержкой людей, чтобы убедить второе лицо сделать что-то, либо использует поддержку других людей как основание для того, чтобы второе лицо согласилось с чем-либо |
|
Узаконивание |
Влияющий старается доказать законность своей просьбы, заявляя о своем полномочии или праве требовать выполнения этой просьбы, либо доказывая, что она соответствует организационной политике, ролям, практике или традициям |
|
Давление |
Влияющий использует требования, угрозы, частые проверки или настойчивые напоминания, чтобы заставить второе лицо сделать то, чего хочет влияющий |
Одни тактики более эффективнее, чем другие, для достижения приверженности, хотя результаты любой попытки оказать влияние частично зависит от конкретной ситуации, отношения между влияющим и тем, на кого оказываю влияние, от власти, которой обладает влияющий, а также от воспринимаемой законности и обоснованности просьбы влияющего.
Влияние – это фундаментальное понятие в теории лидерства. Подход с точки зрения власти и влияния предлагает уникальное видение проблемы появления и эффективности лидерства. Тем не менее, концептуализация власти остается несколько нечеткой, поскольку власть можно понимать и как потенциал влияния, и как реализованное влияние. То есть, власть можно рассматривать и как влияние на установки и поведение людей, и как влияние на события.
Глава II. Экспериментальное исследование лидерства
Эксперимент проводился в форме тестирования, обстановке благоприятной для участников, т.е. без оказания воздействия каких-либо внешних факторов.
Целью данной работы является выявление степени выраженности лидерских качеств потенциальных лидеров в ученическом коллективе у подростков 16 - 18 лет.
В процессе исследования были использованы следующие методики:
1. Методика «Лидер» - определение степени выраженности лидерских качеств, состоящая из 50 вопросов. Испытуемому предлагалось выбрать и отметить только один из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос. В соответствии с ключом определяется степень выраженности лидерских качеств у испытуемого: слабо, средне, сильно или этот человек как лидер склонен к диктату.
2. Тест Айзенка - определение типа темперамента. При дальнейшем анализе полученных данных можно предположить, что тип темперамента не влияет на становление лидерских качеств, но темперамент может оказывать влияние на поведение и стиль деятельности самого лидера, например, если человек – сангвиник, т.к. такие люди на роль лидера подходят больше, чем например меланхолик, потому что сангвиники обладают высокой психической активностью, энергичностью, работоспособностью, быстротой и живостью движений, разнообразием и богатством мимики, в отличие от меланхолика, которому свойственны быстрая утомляемость, низкий уровень психической активности, замедленность движений.
В таблице 1 приведены результаты тестирования, по которым видно, что большая часть испытуемых имеет среднюю выраженность лидерских качеств и лишь не значительная часть имеет не только слабую выраженность, но и сильную и даже присутствует человек со склонностью к диктату. Необходимо обратить еще внимание на половую принадлежность и возрасти. На основании анализа возрастного промежутка от 16 до 18 лет можно сделать вывод, что эти два фактора не влияют на становление лидерских качеств.
Таблица 6
|
№ испытуемого |
Возраст испытуемого |
Пол |
Выраженность качеств лидера |
Тип темперамента |
|
1 |
18 |
жен |
слабо |
сангвиник |
|
2 |
18 |
муж |
средне |
меланхолик |
|
3 |
17 |
муж |
слабо |
сангвиник |
|
4 |
17 |
жен |
средне |
холерик |
|
5 |
18 |
жен |
слабо |
холерик |
|
6 |
17 |
жен |
средне |
холерик |
|
7 |
17 |
жен |
средне |
меланхолик |
|
8 |
17 |
муж |
средне |
меланхолик |
|
9 |
18 |
муж |
средне |
холерик |
|
10 |
17 |
жен |
сильно |
сангвиник |
|
11 |
16 |
жен |
средне |
холерик |
|
12 |
16 |
жен |
средне |
сангвиник |
|
13 |
17 |
муж |
средне |
флегматик |
|
14 |
16 |
жен |
сильно |
холерик |
|
15 |
17 |
жен |
средне |
меланхолик |
|
16 |
16 |
жен |
средне |
холерик |
|
17 |
16 |
жен |
средне |
флегматик |
|
18 |
16 |
жен |
средне |
меланхолик |
|
19 |
16 |
муж |
средне |
сангвиник |
|
20 |
16 |
муж |
слабо |
флегматик |
|
21 |
17 |
муж |
средне |
флегматик |
|
22 |
16 |
муж |
средне |
сангвиник |
|
23 |
15 |
муж |
диктат |
сангвиник |
|
24 |
18 |
жен |
средне |
меланхолик |
|
25 |
18 |
жен |
средне |
флегматик |
Так же полученные результаты можно привести в процентном соотношении, что наглядно доказывает, что в данном ученическом коллективе преобладает в основном лидерство со средней степенью выраженностью. И если в данном коллективе и появится лидер, то все будет зависеть только от того, как он проявит себя в роли лидера. Данный коллектив, впрочем, как и все другие коллективы, скорее всего, будет рассматривать этого лидера с позиций будущих перспектив и его поведения в отношении группы. Процентное соотношение приведено на диаграмме 1.
Диаграмма 1
В данном коллективе 4 человека обладают лидерскими качествами со слабой степенью выраженности, 18 человек – со средней, у 2 человек – данное качество выражено сильно и только 1 человек склонен к диктату.
На мой взгляд, в каждом коллективе, будь то ученический или трудовой коллектив на предприятии, будут присутствовать лидеры разного рода. И если человек стоит во главе какой-нибудь компании это еще не значит, что он обладает качествами лидера, они у него будут присутствовать, но может он обладает меланхолическим типом темперамента, тогда как лидер этот человек будет малоэффективен. В связи с этим, если, например, генеральный директор желает благополучия и процветания своей компании, то при найме на работу стоит проводить тестирование на определение степени выраженности лидерских качеств и определение типа темперамента, по крайней мере, эти методики стоило бы включить в психологическое тестирование.
Влияние темперамента на лидерские качества можно рассматривать с позиции индивидуального стиля деятельности. Можно выделить три сферы проявления темперамента: общую активность, особенности моторной сферы и свойства эмоциональности.
Общая активность определяется интенсивностью и объемом взаимодействия человека с окружающей средой – физической и социальной. Человек может быть инертным, пассивным, спокойным, активным, инициативным, стремительным.
Моторная сфера – частные выражения общей активности. Сюда относятся темп, быстрота, ритм, и общее количество движений.
Эмоциональность как проявление темперамента – впечатлительность, чувствительность, импульсивность и т.п.
Все эти сферы находят свое отражение в каждом типе темперамента, т.е. они как бы смешиваются и в результате получается определенный тип, который сопровождает человека на протяжении всей его жизни. В зависимости от типа темперамента человек будет активен, энергичен, общителен, с богатой мимикой, либо будет сдержан, медлителен, быстро утомляем. В ученическом коллективе это будет проявляться, на мой взгляд, при выполнении определенных заданий, например, решение контрольной работы.
Диаграмма 2
На диаграмме 2 видно, что данный ученический коллектив составляет: 28% - сангвинистический и холерический типы, 24% - меланхолический тип и 20% - флегматический тип темперамента.
Также можно проследить связь между типом темперамента и лидерскими качествами. В зависимости от темперамента лидер может быть активным, общительным, энергичным человеком, либо медлительным и малообщительным, что в свою очередь скажется на престиже самой фирмы, во главе которой он стоит.
Диаграмма 3
На диаграмме 3 представлены общие результаты взаимосвязи типа темперамента с лидерскими качествами. В данном коллективе лидерские качества со средней выраженностью преобладают у лиц с меланхолическим типом темперамента, а на втором месте – лица с холерическим типом и средней выраженностью. Можно сказать, что в данном коллективе борьба за лидерство будет идти в основном между лицами с холерическим типом темперамента, а лица с меланхолическим типом отойдут на задний план в силу особенности типа темперамента.
При половом разделении данного коллектива были получены следующие результаты.
Диаграмма 4
Среди потенциальных лидеров женского пола (диаграмма 4) в данном коллективе преобладают на равном уровне лица с меланхолическим и холерическим типом темперамента и средней выраженностью лидерства, что отразит характер управления лидера.
Диаграмма 5
Среди потенциальных лидеров мужского пола преобладают в равной степени три типа темперамента: сангвиник, меланхолик и флегматик, что в свою очередь также отразиться на характере управления лидера. При сопоставлении выраженности лидерских качеств мужского и женского пола можно сказать, что пол не влияет на лидерские качества.
Диаграмма 6
При анализе зависимости лидерских качеств от возраста (диаграмма 6) можно сказать, что возраст не оказывает влияния на формирование лидерских качеств, это все лишь характеристика, с помощью которой, на мой взгляд, можно определить опыт человека, измерить его.
Каждый человек, мужского или женского пола и различной возрастной категории будет в той или иной степени обладать лидерскими качествами. У некоторых людей способность к лидерству появляется уже в возрасте 4-6 лет при взаимодействии со сверстниками, что проявляется в подавляющем поведении ребенка, его постоянном превосходстве над другими, в процессе игры такие дети обычно берут себе главную роль.
Обращая внимание на ученический коллектив можно сделать вывод, что школа является начальной ступенью проявления лидерских качеств. На данной ступени можно только определить степень выраженности лидерских качеств методом тестирования.
В качестве второй ступени можно выделить Сузы и ВУЗы. На этой ступени происходит дальнейшее формирование потенциального лидера. Здесь можно проследить своеобразный процесс соотнесения себя в соответствии с требованиями, которые предъявляет данное общество.
Третья ступень – профессиональная деятельность человека. На данном этапе идет процесс реализации навыков, приобретенных на второй ступени, и их дальнейшее совершенствование.
В зависимости от того, в какую социальную среду попадет этот человек, как он поведет себя по отношению к этому обществу, то можно будет говорить и о дальнейшем его развитии. И при достижении человеком пенсионного возраста лидерские качества не исчезнут, они просто отойдут на второй план. Здесь играют ведущую роль такие факторы как время (достижение определенного возраста), место (смена рабочей обстановки на домашнюю) и смена круга интересов (например, сбор марок).
Так от чего же зависит формирование лидерских качеств? Можно предположить, что лидерские качества – это врожденные задатки, которые могут развиваться в процессе жизни и деятельности человека под влиянием внешних и внутренних факторов (социальное окружение, стремление к доминированию, ситуация и др.), оказывающих влияние на их развитие (у детей стремление к доминированию над сверстниками можно увидеть уже в 10-11 лет). Но лидерские качества могут быть и способностями человека, которые выражают его готовность к овладению определенными видами деятельность и их успешному осуществлению.
Таким образом, лидерские качества можно определить как задатки, которые под влиянием определенных факторов, а также места и времени, могут стать способностями, которые проявятся в овладении человеком определенным видом деятельности, в данном случае способность руководить другими.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что лидерские качества являются задатками, которые в зависимости от времени и места становятся способностями и сопровождают человека на протяжении всей его профессиональной деятельности, пока он не достигнет определенного возраста. В зависимости от типа темперамента можно составить примерный портрет лидера и его деятельности.
На основании обработанного литературного материала и результатах проведенного исследования гипотеза – лидерские качества не зависит от пола, возраста и темперамента – подтвердилась.
Заключение
Лидер идеален, когда люди практически не подозревают о его существовании. Лидер не так хорош, когда люди подчиняются и превозносят его. Он совсем плох, когда они презирают его. Если вы не уважаете людей, то и они не будут уважать вас. Хороший лидер тот, кто мало говорит, но работа его делается и цели его достигаются. А его люди говорят: «Мы все сделали сами».
ЛАО-ЦЗЫ
Современное общество так устроено, что появляются ситуации, в которых не обойтись без четкого руководства, без человека, который смог бы объединить людей в группу, сплоченный и дружный коллектив, со своими «законами», порядками, правилами поведения, моральными, этическими и эстетическими нормами, единой целью и т.д. Но далеко не все люди способны взять на себя такую ответственность, ведь в случае неудачи лидер станет «козлом отпущения», а не как представитель группы и ее интересов во внешней среде.
Современные теории лидерства в социальной и политической психологии, казалось бы, охватывают все стороны объективного явления лидерства: личность лидера, социальную и персональную картины его становления; типы лидерства; взаимодействие и взаимоотношение лидера и его окружения; мотивы, установки, поведение ведомых; соотношение между лидерством формальным (руководством) и неформальным; основные характеристики групп ведомых; ситуации, в которых осуществляется лидерство.
Лидер должен быть личностью, способной генерировать новые идеи, умеющей вовремя уступить место другим во имя единства общества и его благополучия, сохранив при этом свое лицо и независимость. В специальных исследованиях личностных качеств, необходимых для становления лидера, насчитываются сотни разнообразных черт личности. Всем им трудно соответствовать, однако критерии отбора, выбора должны быть.
В данной работе в теоретической части были освещены основные темы в исследовании лидерства, лидер и группа, функции лидера, теоретические подходы к изучению лидерства, а также темперамент, задатки и способности как внутренние факторы, влияющие на становление лидерских качеств.
В практической части на основании полученных данных была прослежена взаимосвязь лидерских качеств и темперамента, т.е. лидер с каким типом темперамента будет наиболее эффективен. В итоге можно сказать, что наиболее эффективным будет лидер-сангвиник, а противоположностью ему будет лидер-меланхолик. Привлек внимание и тот факт, что лидерством обладает каждый человек, т.е. лидерство является задатками, которые перерастут в способности.
На предприятиях при необходимости в лидерах можно ввести данную методику «Лидер», но для получения более полной картины о человеке как лидере необходимо еще добавить тест Айзенка для определения типа темперамента.
Список литературы
1. Ашин Г. К. Критика современных буржуазных концепций лидерства. – М., 1978.
2. Белков И. Г. Личность руководителя и стиль управления. М., 1992.
3. Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. – М.: «ЧеРо», 2005. – 336с.
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.- М., 1990.
5. Иванцевич Д. Ж. Основы управления персоналом. – М., 2000.
6. Крысько В. Г. Социальная психология. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2002. – 448с.
7. Роббер М. А., Тильман Ф. Психология индивида и групп. – Н., 1988.
8. Рогов Е. С. Психология групп. – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2005. – 430с.
9. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. – РнД., 1997.
10.Семечкин Н. И. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2004. – 376с.
11. Столяренко Л. Д. Психология управления. – РнД.: Феникс, 2005. – 512с.
12. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. – РнД.: «Феникс», 2001.-512с.
13. Чередничонко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Рнд: Феникс, 2004. – 608с.
14. Социальная психология / Ш. Тейлор, Л. Пипло, Д. Сирс. – 10-е изд. – Спб.: Питер, 2004. – 767с.
15. Обща психология / Е. И. Рогов. – М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1998. – 448с.
16. Психология, профессия, карьера. – 7-е изд. – Спб.: Питер, 2004. – 539с.
17. http://azps.ru
18. http://www.psyfactor.org
Приложение 1
Тест Айзенка
1. Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, чтобы отвлечься, испытать сильные чувства? (да, нет)
2. Часто ли Вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые могут Вас понять, ободрить, выразить сочувствие?
3. Считаете ли Вы себя беззаботным человеком?
4. Очень ли Вам трудно отказаться от своих намерений?
5. Обдумываете ли Вы свои дела не спеша и предпочитаете ли подождать, прежде чем действовать?
6. Всегда ли Вы сдерживаете свои обещания, даже если это Вам невыгодно?
7. Часто ли у Вас бывают спады и подъёмы настроения?
8. Быстро ли Вы обычно действуете и говорите, и не растрачиваете ли много времени на обдумывание?
9. Возникало ли у Вас когда-нибудь чувство, что Вы несчастны, хотя никакой серьёзной причины для этого не было?
10. Верно ли, что на спор Вы способны решиться на всё?
11. Смущаетесь ли Вы, когда хотите познакомиться с человеком противоположного пола, который Вам симпатичен?
12. Бывает ли, что, разозлившись, Вы выходите из себя?
13. Часто ли Вы действуете под действием момента?
14. Часто ли Вас беспокоят мысли о том, что Вам не следовало бы чего-нибудь делать или говорить?
15. Предпочитаете ли Вы чтение книг встречам с людьми?
16. Верно ли, что Вас легко задеть?
17. Любите ли Вы часто бывать в компании?
18. Бывают ли у Вас иногда такие мысли, которыми Вам не хотелось бы делиться с другими людьми?
19. Верно ли, что иногда Вы настолько полны энергией, что всё горит в руках, а иногда чувствуете сильную вялость?
20. Стараетесь ли Вы ограничить круг своих знакомств небольшим числом близких людей?
21. Много ли Вы мечтаете?
22. Когда на Вас кричат, отвечаете ли Вы тем же?
23. Часто ли Вас тревожит чувство вины?
24. Все ли ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли Вы дать волю собственным чувствам и волю повеселиться в шумной компании?
26. Можно ли сказать, что нервы у Вас часто бывают напряжены до предела?
27. Считают ли Вас человеком живым и весёлым?
28. После того, как дело сделано, часто ли Вы возвращаетесь к нему мысленно и думаете, что могли бы сделать лучше?
29. Верно ли, что Вы обычно молчаливы и сдержанны, когда находитесь среди людей?
30. Бывает ли, что Вы передаёте слухи?
31. Бывает ли, что Вам не спится от того, что разные мысли лезут в голову?
32. Верно ли, что Вам часто приятнее и легче прочесть о том, что Вас интересует в книге, хотя можно быстрее спросить и проще узнать об этом у друзей?
33. Бывает ли Вас сильное сердцебиение?
34. Нравиться ли Вам работа, которая требует пристального внимания?
35. Бывают ли у Вас приступы дрожи?
36. Верно ли, что Вы всегда говорите о знакомых вам людям только хорошее, даже тогда, когда уверены, что они об этом не узнают?
37. Верно ли, что Вам неприятно бывать в компании, где постоянно подшучивают друг над другом?
38. Верно ли, что Вы раздражительны?
39. Нравиться ли Вам работа, которая требует быстроты действий?
40. Верно ли, что Вам нередко не дают покоя мысли о разных неприятностях и «ужасах», которые могли бы произойти, хотя всё кончилось благополучно?
41. Верно ли, что Вы неторопливы в движениях?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на свидание или на работу?
43. Часто ли Вам сняться кошмары?
44. Верно ли, что Вы такой любитель поговорить, что никогда не упустите удобного случая побеседовать с незнакомым человеком?
45. Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?
46. Огорчились бы Вы, если бы долго не могли бы видеться со своими друзьями?
47. Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди Ваших знакомых такие, которые Вам явно не нравятся?
49. Легко ли Вас задевает ли критика Ваших недостатков или Вашей работы?
50. Могли бы Вы сказать, что Вы уверенный в себе человек?
51. Трудно ли получить настоящее удовольствие от мероприятий, в которых много участников?
52. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
53. Сумели бы Вы внести оживление в скучную компанию?
54. Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
55. Беспокоитесь ли Вы о своём здоровье?
56. Любите ли Вы подшучивать над другими?
57. Страдаете ли Вы от бессонницы?
Приложение 2
Методика "Лидер"
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей за нимают более высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников? а) да, б) нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убе дить кого-то в чем-то? а) да, б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да, б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»? а) да, б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в со ветчике, который мог бы направить вашу профессиональную ак тивность? а) да, б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас? а) да, б) нет.
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в ком пании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б) нет.
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами? а) да, б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься орга низацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов? а) да, б) нет.
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результа тов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возло жат на кого-нибудь другого;
б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.
17. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;
б) настоящий руководитель должен только уметь руко водить другими и не обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми;
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца? а) да, б) нет.
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему при влечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзь ями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?
а) дадите возможность принять решение наиболее ком петентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она? а) да, б) нет.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да, б) нет.
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей? а) да, б) нет.
28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.
29. Какой из следующих двух руководителей для вас пред почтительнее?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мне ниям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мне нию, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете? а) коллегиальный, б) авторитарный.
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот ребляют вами? а) да, б) нет.
32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоми нает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, за думчивый.
33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если счи таете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны? а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других лю дей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложе на ответственность за какое-либо важное дело? а) да, б) нет.
36. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) работать самостоятельно, без руководителя.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы се мейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в се мье принимал один из супругов»? а) согласен, б) не согласен.
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мне ния других людей, а, не исходя из собственной потребности? а) да, б) нет.
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б) нет.
40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.
41. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна вы держать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.
43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реор ганизацию вашего учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.
44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседни ка, если это необходимо? а) да, б) нет.
45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся? а) да, б) нет.
47. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, ученым;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественную;
б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важны ми и известными людьми? а) да, б) нет.
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша? а) да, б) нет.