Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...5
1 Классификации организационных структур управления субъектов
предпринимательской деятельности и их характеристика……………………6
1.1 Классификация организационных структур управления по
внешнему виду иерархии…………………………………………………………6
1.2 Классификация организационных структур управления по видам
дробления при департаментализации организации……………………………6
1.2.1 Дробление без специализации……………………………………………7
1.2.2 Дробление по функциям………………………………………………….7
1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному
местоположению и по группам клиентов……………………………………….7
1.3 Классификация организационных структур управления по
степени централизации………………………………………………………….8
1.4 Классификация организационных структур управления по
степени сложности………………………………………………………………9
1.4.1 Лента………………………………………………………………………..10
1.4.2 Круг……………………………………………………………………......11
1.4.3 Колесо……………………………………………………………………..13
1.4.4 Схемы "звезда" и "иерархическая"………………………………………15
1.5 Классификация организационных структур управления по степени
детализации…………………………………………………………………….15
1.6 Классификация организационных структур управления по степени
реагирования на окружающую среду………………………………………….16
2 Сравнительный анализ классических организационных структур
управления субъектов предпринимательской деятельности…………………17
2.1 Бюрократические организации……………………………………………17
2.1.1 Линейная ОСУ……………………………………………………………18
2.1.2 Функциональная ОСУ……………………………………………………18
2.2 Органические организации…………………………………………………19
2.2.1 Дивизионные………………………………………………………………20
2.2.2 Матричные………………………………………………………………..20
3. Исследование и сравнительный анализ подструктур………………………23
3.1 Штабные подструктуры……………………………………………………23
3.2 Коллегиальные подструктуры………………………………………………26
4 Характеристика предприятия по производству товаров народного
потребления ООО «Оплот»…………………………………………………….31
5 Проектирование организационной структуры
управления ООО «Оплот»………………………………………………………32
5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной
структуры управления…………………………………………………………32
5. 2 Матрица функциональных связей между подразделениями……………36
5.3 Организационная структура управления ООО «Оплот»………………….37
6 Положение об отделе труда и заработной платы………………………….42
6.1 Общие положения………………………………………………………….42
6.2 Основные задачи…………………………………………………………….44
6.3 Функции……………………………………………………………………...44
6.4 Права…………………………………………………………………………46
6.5 Взаимоотношения и связи…………………………………………………..48
6.6 Ответственность…………………………………………………………….49
6.7 Примечание………………………………………………………………….50
7 Анализ разработанной организационной структуры управления……….51
7.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры…51
7.2 Выводы и рекомендации……………………………………………………53
8 Заключение…………………………………………………………………….57
9 Список литературы……………………………………………………………58
Приложение А……………………………………………………………………59
Приложение Б……………………………………………………………………60
Введение
Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых организационных структур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа организационных структур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.
Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.
1 Классификации организационных структур управления субъектов
предпринимательской деятельности и их характеристика
Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.
Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций организационных структур [3]:
Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации.
1.1 Классификация организационных структур управления по внешнему виду
иерархии
Моноадминистративная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники [7].
Полиадминистративные организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе [7].
1.2 Классификация организационных структур управления по видам
дробления при департаментализации организации
1 Дробление без специализации;
2 Дробление по функциям;
3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.
1.2.1 Дробление без специализации
Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько.
Например, дробление всей массы рабочих на бригады происходит на уровне бригадиров.
1.2.2 Дробление по функциям
Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.
Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.
1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.
Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рисунке 1 [2].
Рисунок 1 - Дробление по типу изготовляемой продукции
По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей, что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.
1.3 Классификация организационных структур управления по степени централизации
1 Централизованные;
2 Децентрализованные.
Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.
Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.
Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.
Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:
Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.
1.4 Классификация организационных структур управления по степени сложности
Простейшие организационные структуры делятся на подвиды:
Сложные организационные структуры делятся на подвиды:
Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента", "круг", "колесо".
Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.
1.4.1 Лента
Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.
Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом:
Таблица 1 – Распределение должностей
|
Руководитель |
Начальник Службы маркетинговых исследований |
|
Исполнитель 1 |
Первый заместитель начальника службы |
|
Исполнитель 2 |
Второй заместитель начальника службы |
|
Исполнитель 3 |
рядовой сотрудник |
Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:
Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть [8].
1.4.2 Круг
В схеме "круг", в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.
Например,
Руководитель - Директор Проектного бюро строительной компании;
Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового
типа;
Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;
Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.
Управленческая ситуация заключается в следующем:
На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.
Директору Проектного бюро;
Схема всего этого процесса изображена на Рисунке 2 [2].
Как правило, эта структура носит временный характер, так как Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.
Рисунок 2 - Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"
1.4.3 Колесо
Схема "колесо" отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной организационной структуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рисунке 3 [2].
Рисунок 3 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"
Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:
Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.
Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.
Исполнитель 2 - программист.
Исполнитель 3 - инженер-электронщик.
Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.
Консультант - представитель Отдела маркетинга.
Ситуация:
Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым
требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:
Ситуация будет развиваться следующим образом:
техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.
Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга [8].
Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных организационных структур:
1.4.4 Схемы "звезда" и "иерархическая"
Схема "звезда" интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.
Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.
"Иерархическая" схема функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.
Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее,
теми элементами, из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой
элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.
1.5 Классификация организационных структур управления по степени
детализации
Данная классификация применяется только при проведении системного анализа. Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений. Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности [4].
Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию.
1.6 Классификация организационных структур управления по степени
реагирования на окружающую среду
Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования организационной структуры любого предприятия. Проведем его.
2 Сравнительный анализ классических организационных структур
управления субъектов промышленных предприятий
2.1 Бюрократические организации
Все мы в жизни ни один раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.
Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:
Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе, т.е. скалярно.
Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым, быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.
Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации.
Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным
формальностям и традициям.
Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу [10].
2.1.1 Линейная ОСУ
Рисунок 4 - Линейная ОСУ
Пример такой структуры изображен на Рисунке 4. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:
Плюсы:
Минусы:
2.1.2 Функциональная ОСУ
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную.
Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.
Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.
Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
Минусы:
2.2 Органические организации
Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, то есть способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.
Существует два основных вида таких структур: дивизионные и матричные.
2.2.1 Дивизионные
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.
Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.
Плюсы:
Минусы:
2.2.2 Матричные
Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.
На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.
Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:
Плюсы:
Минусы:
которого он пришел;
На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности, относимые многочисленными авторами к классическим видам. Основное их отличие от других классических организационных структур заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур [9].
3. Исследование и сравнительный анализ подструктур
3.1 Штабные подструктуры
Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.
К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:
Штабные подструктуры обладают только первым признаком.
Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов.
На предприятии штабная подструктура, в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений [5].
Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.
Размер штаба может изменяться от одного человека, до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки
В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример организационной структуры которого изображен на Рисунке 5 [2].
Рисунок 5 - Пример структуры Отдела маркетинговых исследований.
Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать, в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта управленческой деятельности.
Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.
Ситуация 1: Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.
Ситуация 2: Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.
Ситуация 3: Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.
Ситуация 4: Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.
Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документного оборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций [10].
Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся:
Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:
3.2 Коллегиальные подструктуры
Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе, вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:
В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие, все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое пояснение [5].
Классификация комитетов по сроку работы:
К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же - те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.
Классификация комитетов по уровню полномочий:
Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.
Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, которые были получены при проведении экспертной оценки нескольких методов улучшенного использования производственного оборудования.
Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению [4].
Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы.
Плюсы:
Минусы:
Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:
Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы, связанной с увеличением мотивации сотрудников исполнительного уровня.
Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.
Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.
Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу [6].
Комитеты, осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.
Классификация комитетов по типу создания:
Формальные комитеты создаются по распоряжению выше стоящего начальства, их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.
Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает уже в более организованное образование и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.
Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.
Положительные моменты:
Отрицательные моменты:
При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:
Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства [3].
4 Характеристика предприятия по производству товаров народного
потребления ООО «Оплот»
ООО Компания «Оплот» регулярно участвует в выставках по Сибирскому Федеральному Округу и организует тематические семинары. Награждена серебряной медалью в номинации «Продвижение на сибирский рынок огнезащитной продукции широкой номенклатуры», «СИБСТРОЙЭКСПО 2010» г. Новосибирск, серебряной медалью в номинации «За внедрение в строительство современных огне и теплозащитных материалов», «СИБСТРОЙЭКСПО 2011» г. Новосибирск и дипломами за продвижение на рынок Красноярского края широкого ассортимента огнезащитной продукции от ведущих производителей.
Профессионализм, гарантийные обязательства, техническое обслуживание, четкое соответствие высокому уровню стандартов, неукоснительное соблюдение сроков, индивидуальный подход, гибкая ценовая политика – эти принципы позволили компании динамично развиваться и построить долгосрочные отношения с нашими партнерами.
Данная компания предлагает полный цикл услуг по рекламному обслуживанию проектов – от разработки визуального решения до его реализации с последующим гарантийным и сервисным обслуживанием.
5 Проектирование организационной структуры управления ООО «Оплот»
5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной
структуры управления
Основная идея работы предприятия - создать максимально комфортные условия для клиентов в решении их бизнес задач. Оно не только сдает объекты под ключ - от фундамента до вывески, оптимизируя временные, материальные и моральные затраты партнеров, а также обеспечивает пожарную безопасность этих объектов, а тем самым и безопасность людей, находящихся в них, используя самые современные методы огнезащиты строительных конструкций и материалов, подверженных горению.
Все работы выполняются на основании допуска к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства № С.055.54.916.08.2010 от 04.08.2010г., выданного СРО НП «Объединение инженеров строителей», членом которого является ООО «Оплот», и лицензией МЧС РФ №6-2/00741 от 15 декабря 2010г. на осуществление: «Производства работ по монтажу, ремонту и обеспечение пожарной безопасности зданий и сооружений».
Основная цель: поддержание необходимого выпуска продукции в максимально возможной мере, отвечающей потребностям рынка.
Основные задачи функционирования ООО «Оплот»:
- реконструкция, текущий и капитальный ремонт помещений;
- производство и монтаж любых объектов наружной рекламы;
- поставка и монтаж огнезащитных материалов;
- поставка и монтаж теплозащитных материалов;
Миссия – это общая цель предприятия, выражающая причину его существования.
Миссией ООО "Оплот" является обеспечение высококачественным, и создания новых видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков путем
модернизации старых и использования новых технологий производства, а так же проведение собственных разработок по усовершенствованию конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.
ООО "Оплот" конкурирует с другими фирмами путем высокого качества своей продукции, создания новых видов продукции и усовершенствования конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.
Так как цена производимой продукции не сильно отличается, то предприятие использует неценовую конкуренцию.
Что же касается продукции от других производителей, то по отношению к ней устанавливается гибкая ценовая политика. Многогранные идеи, конкурентоспособные цены, гибкая ценовая политика - все вышеперечисленные факторы позволяют достойно представлять предприятие на рынке в России и за рубежом.
Таблица 2 - Влияние факторов на формирование организационной структуры управления
|
Наименование фактора |
Влияние на формирование организационной структуры управления |
|
1. Характеристики внешней среды |
|
|
1.1 Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия (высокая вероятность воздействия) |
В ООО «Оплот» имеется маркетинговая служба, которая и занимается анализом внешних изменений и оценкой влияния на организационную структуру управления. Данная служба составляет планы и вносит коррективы в работу предприятия |
|
1.2 Сложность, подвижность внешней среды предприятия (низкая степень вероятности воздействия) |
Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Данные факторы в малой степени оказывают влияние на предприятие. |
|
2. Внешние факторы |
|
|
2.1 Количество заказчиков, география деятельности |
Отношения с заказчиками у предприятия «Оплот» стабильные, их более тридцати, в том числе: ООО «Объединённые Пивоварни Хейнекен»; Компания ООО «Пепсико Холдингc»; ОАО «Вимм-Билль-Данн» и др.
|
|
2.2 Характеристика рынков сбыта продукции |
В настоящее время ООО «Оплот» широко известно на Российском и мировом рынках. Продукция предприятия имеет большой спрос. В настоящее время объём поставок стабилен, цены зависят от конкретной технологии и пожеланий заказчика, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка. |
|
2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ) |
Производство «Оплот» является «контрактным». Предприятие выполняет заказ согласно составленному контракту, который учитывает пожелания клиента и условия самой фирмы. |
|
3. Внутренние факторы |
|
|
3.1 Тип технологии |
В настоящее время на предприятии осуществляется активная модернизация и усиление блока НИОКР. Повышение способности к внедрению новых технологий. |
|
3.2 Номенклатура выпуска |
Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений. Также возможность экономии на масштабах производства. |
|
3.3 Организацион-ные факторы: а) взаимосвязь между субъектом и объектом управления б) степень централизации механизма управления в) характер и интенсивность внутренних связей |
Процесс управления - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда. В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего, осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние. Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. |
|
3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки деятельности; внутрифирменный рыночный механизм, система материального стимулирования |
На предприятии существует отдел маркетинга и планово-экономический отдел, которые разрабатывают планы и перспективы развития организации, учитывая факторы внешней и внутренней среды (конкуренцию, потребности рынка, социально-экономическую ситуацию) |
|
3.5 Социально-психологические факторы |
В ООО «Оплот» существует организационная культура, проводятся корпоративные праздники, совместные спортивные мероприятия и поощрения работников. Предприятие имеет санаторий-профилакторий, медсанчасть, спорткомплекс, детский летний лагерь, базу отдыха. |
|
4. Специальные факторы |
|
|
4.1 «Эффект власти и контроля» |
Руководство предприятия «Оплот» осуществляет контроль и управление организацией через начальников подразделений предприятия. |
|
4.2 Компьютериза-ция информацион-ных процессов |
На предприятии для этой функции есть соответствующее бюро. Все процессы на предприятии компьютеризированы. |
|
4.3 Мера участия собственника в профессиональном менеджменте |
Совет директоров и руководство взаимодействует со всеми подразделениями предприятия, через начальников по направлениям. |
Наибольшее влияние оказывают такие факторы как внешняя среда, характер рынков сбыта, размер организации и её способность к адаптации, выбор стратегии предприятия.
Организационная структура ООО «Оплот» по принципу своего построения является функциональной с некоторыми элементами линейной организационной структуры (но её нельзя назвать линейно-функциональной), «звезда», «колесо» (отличием является отсутствие консультанта) (Приложение А). Функциональный тип представляет собой один из наиболее распространенных видов иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и динамическом развитии мира не позволяет организации остановить свой выбор на моногамных, традиционных и однотипных технологиях. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Кроме того, имея некоторые черты, присущие линейной организационной структуре, совокупная система управления позволяет отметить такие преимущества:
- внутренние организационные связи ясно очерчены;
- система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
- система управления и контроля относительно проста;
- может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
5. 2 Матрица функциональных связей между подразделениями
Матрица функциональных связей представлена в Приложении Б.
Все обозначения пояснены, функции, должности, отделы и прочие функциональные службы полностью представлены в данной схеме.
5.3 Организационная структура управления ООО «Оплот»
Организационная структура управления ООО «Оплот» представлена в Приложении А.
Высшим органом управления ООО «Оплот» является собрание управления, включающее в себя собрание акционеров и равносильно стоящего генерального директора, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. Кроме того, в его подчинение входят финансовый и коммерческий директора, которые полностью отвечают за экономическую функцию фирмы (открывают в банках счета предприятия, распоряжаются имуществом предприятия др.).
Следующим по уровню идёт начальник производства, старший в функциональной подсистеме управления производством, входящий в производственный совет предприятия (ответственный за техническую и технологическую стороны производства, за соблюдение стандартов качества, принимающий окончательное решение в утверждении и применении плана производства, проекта и т.п.). Он имеет в подчинении для углубленного процесса разработки технологии, маркетингового проекта и несколько специалистов конкретного направления.
Производственно-технологический подуровень включает в себя главных технолога, энергетика и инженера. Они осуществляют оперативный контроль за ходом производства (непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали графики изготовления деталей, чтобы детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры), за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий. Соответствующие отделы, за которые они отвечают, осуществляют ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных подпунктов утверждённого проекта выпуска готовой продукции по количеству изделий. Так же они осуществляют руководство за деятельностью других структурных подразделений по производственным вопросам. Проводят разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Координируют работу подразделений предприятия, производственного транспорта и складов, проводит диспетчерские совещания. Контролируют обеспеченность цехов и участков необходимыми сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами, иными словами, координируют работу всех цехов и производственных участков.
Отдел главного технолога осуществляет разработку и внедрение мероприятий по повышению уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращению расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшению качества продукции и роста производительности труда, а текже освоение в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов. Выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Проводит работы по организации и планировке новых цехов и участков, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, расчеты производственных мощностей и загрузки оборудования, обеспечивает длительность жизненного цикла выпускаемой продукции, а также усовершенствование технологии изготовления изделий.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, использование новейшей техники и технологии. В его подчинение входят такие отделы, как отдел главного инженера, который осуществляет совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии, а также совокупный отдел технического контроля.
Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, инструментов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива. А также следит за исправностью оборудования на предприятии.
На следующем уровне в совокупности находятся бюро программирования и автоматизации, бюро оборудования и контрольно-испытательная станция.
Все процессы на предприятии автоматизированы, кроме того, с открытостью предприятия к инновациям в технологиях, оно использует всяческие возможные и необходимые новейшие способы производства и техники, идей и возможностей.
Все имеющиеся и разрабатываемые технологии, оборудование проходят исследование в центральной заводской лаборатории и далее выпускаются на производство или реализуются в установленном порядке в соответствии с разработанным проектом заказчика.
Полное обеспечение всего хода производства оборудованием, материалами, инструментами, подготовленным сырьём производит складское хозяйство предпрятия.
Вместе с начальником производства на одном уровне находится начальник отдела кадров, старший в функциональной подсистеме управления. В его подчинении находится соответствующий отдел, в компетенции которого находится штат сотрудников (его количество, качество и др.).
Главный экономист является непосредственным участником экономический функции (вместе с главным маркетологом и главным бухгалтером).
Бухгалтер находится в курсе всех дел предприятия, так как он должен отразить в учете финансово-хозяйственные операции и, правильно воспользовавшись льготами, минимизировать налоги. От его работы зависит, сколько будет перечислено в бюджет и не придется ли предприятию уплачивать штрафы. Поэтому многие руководители с уважением относятся к бухгалтерам и доверяют им.
Коммерческий отдел в совокупности с отделом маркетинга разрабатывают планы и перспективы развития организации, учитывая факторы внешней и внутренней среды (конкуренцию, потребности рынка, социально-экономическую ситуацию).
Отдел маркетинга и коммерческий отдел занимаются анализом и прогнозированием рынков сбыта выпускаемой продукции, исследованием потребительских свойств производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей, анализом конкурентоспособности продукции предприятия. Сбором, систематизацией и анализом всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре рынков сбыта продукции предприятия, созданием информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции. Разрабатывает стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий, также осуществляет организацию рекламы при помощи средств массовой информации, организацию и подготовку статей для журналов, газет, радио.
Планово-экономический отдел осуществляет формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли , формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям, руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Юридический отдел осуществляет контролирование соблюдения законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда. Разрабатывает мероприятия по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве.
Отдел пожарной безопасности является главной службой обеспечения пригодности предъявляемой продукции, её безопасного использования. Кроме того он отвечает за проведение комплекса мероприятий, направленных на обеспечение пожарной безопасности на предприятии, организацию и проведение пожарно-тактических занятий и учений в условиях чрезвычайной ситуации, обеспечение индивидуальными средствами защиты, модернизацию системы пожарной сигнализации и прочее.
6 Положение об отделе труда и заработной платы
6.1 Общие положения
1. Отдел организации труда и заработной платы является самостоятельным* структурным подразделением организации.
2. Отдел организации труда и заработной платы создается, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации.
3. Отдел организации труда и заработной платы непосредственно подчиняется руководителю организации (заместителю руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам), руководителю управления).
4. Отдел организации труда и заработной платы возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации по представлению заместителя руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам) (руководителя управления).
5. Начальник отдела организации труда и заработной платы осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела и контролирует работу всех входящих в состав отдела организации труда и заработной платы структурных подразделений и работников.
6. На должность начальника отдела организации труда и заработной платы назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы по специальности, в т.ч. на руководящих должностях, в области организации и оплаты труда не менее 5 лет.
7. Должностные обязанности, права и ответственность каждого работника отдела организации труда и заработной платы устанавливаются должностной инструкцией, которая согласовывается с начальником отдела и утверждается руководителем организации.
8. Отдел организации труда и заработной платы в своей деятельности руководствуется:
- нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами по вопросам организации и оплаты труда;
- методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
- Уставом организации;
- приказами, распоряжениями руководителя организации (непосредственного руководителя);
- настоящим положением.
9. Изменения структуры и штата отдела организации труда и заработной платы разрабатываются начальником отдела исходя из условий и особенностей деятельности организации, согласовываются с непосредственным руководителем, а также с отделом кадров, юридическим отделом по соответствующим направлениям деятельности указанных структурных подразделений и утверждаются приказом руководителя организации.
10. В состав отдела организации труда и заработной платы входят следующие структурные подразделения: бюро (сектор, группа) организации труда (штатов, сводной отчетности, премирования, нормирования и оплаты труда, планирования труда и заработной платы, повышения производительности труда и др.).
11. Обязанности между структурными подразделениями, входящими в состав отдела организации труда и заработной платы, распределяются начальником отдела на основе настоящего положения (положений о структурных подразделениях). Распределение обязанностей между работниками структурных подразделений, входящих в состав отдела организации труда и заработной платы,
______________________
* Самостоятельным можно считать такое структурное подразделение, которое находится в непосредственном подчинении руководителя организации либо его заместителей.
начальника отдела организации труда и заработной платы) согласно должностным инструкциям. Положения о структурных подразделениях, входящих в состав отдела организации труда и заработной платы, утверждаются начальником отдела организации труда и заработной платы.
6.2 Основные задачи
Основными задачами отдела организации труда и заработной платы являются:
1. Организация процессов труда и управления, оплаты, стимулирования и мотивации труда, применения научно обоснованных трудовых нормативов.
2. Контролирование соблюдения трудового законодательства в организации по вопросам, относящимся к компетенции отдела.
3. Методическое обеспечение вопросов организации и оплаты труда, управления производством, нормирования труда.
4. Учет показателей по труду, представление установленной отчетности.
6.3 Функции
В соответствии с основными задачами на отдел организации труда и заработной платы возлагаются следующие функции:
1. Подготовка проектов перспективных и текущих планов по труду и разработка системы трудовых показателей организации, своевременное доведение утвержденных планов до структурных подразделений.
2. Анализ прогрессивных показателей, достигнутых аналогичными организациями, с учетом ситуации на рынке труда, внешних и внутренних факторов. Анализ фактической трудоемкости изготовления продукции.
3. Разработка заданий по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг).
4. Анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разработка предложений по их совершенствованию, а также разработка положений о премировании работников организации.
5. Изучение и анализ трудовых процессов, организации и условий труда в организации и выявление резервов роста производительности труда.
6. Разработка мероприятий по совершенствованию разделения и кооперации труда, улучшению использования рабочего времени, аттестации и рационализации рабочих мест, внедрению прогрессивных приемов и методов труда, созданию благоприятных условий труда.
7. Определение экономической эффективности внедрения мероприятий по организации труда.
8. Разработка и внедрение норм обслуживания, времени, нормативов численности, норм управляемости. Разработка планов своевременного пересмотра норм, работа по внедрению технически обоснованных нормативов по труду, совершенствованию нормирования на основе применения межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов по труду.
9. Расчет и формирование фондов заработной платы структурных подразделений в зависимости от условий работы и состава заработной платы, запланированного роста объемов производства.
10. Контроль за расходованием фондов заработной платы и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и сдельных расценок, должностных окладов, доплат и надбавок, установлением тарифных разрядов (коэффициентов).
11. Работа по совершенствованию организационных структур управления; разработке положений о структурных подразделениях организации, должностных (рабочих) инструкций, штатного расписания организации в соответствии с Единым квалификационным справочником должностей служащих, Единым тарифно-квалификационном справочником работ и профессий рабочих, Единой тарифной сеткой, нормативами численности, нормами управляемости.
12. Анализ использования рабочего времени, выявление причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению использования рабочего времени.
13. Участие в разработке рациональных режимов работы, графиков сменности бригад (участков, цехов) и осуществление контроля за их выполнением.
3.14. Участие в подготовке проекта сметы использования прибыли по основным направлениям ее расходования.
15. Контролирование соблюдения в организации: штатной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, правильности установления наименований профессий рабочих и должностей служащих; трудового законодательства; постановлений, распоряжений вышестоящих органов по вопросам, входящим в компетенцию отдела; других нормативных актов по вопросам организации труда, заработной платы и управления персоналом; участие в разработке мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.
16. Обеспечение ведения учета показателей по труду.
17. Составление установленной отчетности.
18. Проведение работы по внедрению современных средств коммуникации и связи, вычислительной техники и информационных технологий.
19. Организация своевременного проведения аттестации рабочих мест по условиям труда на рабочих местах с вредными условиями труда, а также рабочих мест, на которых могут устанавливаться доплаты.
20. По результатам аттестации рабочих мест и на основании нормативных документов составление перечня рабочих мест и профессий работников, работа которых дает право на льготное пенсионное обеспечение и доплаты за условия труда, подготовка приказов по организации и утверждение их у руководителя организации.
21. Разработка и внедрение рациональных режимов труда и отдыха работников организации.
6.4 Права
1. Отдел организации труда и заработной платы в пределах своей компетенции имеет право:
1.1. Представлять в установленном порядке организацию во взаимоотношениях с государственными органами, другими организациями по вопросам, относящимся к компетенции отдела организации труда и заработной платы.
1.2. Требовать и получать в установленном порядке от подразделений организации и отдельных специалистов сведения и документы, необходимые для выполнения функций управления производством, а также расчеты и заключения для решения вопросов нормирования труда, организации и оплаты труда и др.
1.3. Осуществлять проверки соблюдения трудового законодательства структурными подразделениями, правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и сдельных расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов, расходования фонда заработной платы.
1.4. Привлекать руководителей и специалистов соответствующих структурных подразделений к выполнению возложенных на отдел функций в случаях, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, в противном случае - с разрешения руководителя организации.
1.5. Вести самостоятельную переписку с организациями по вопросам, относящимся к компетенции отдела организации труда и заработной платы и не требующим согласования с руководителем организации, в установленном порядке.
2. Начальник отдела организации труда и заработной платы имеет право*:
2.1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающихся деятельности отдела организации труда и заработной платы.
______________________
* Данный раздел включается в положение о планово-экономическом отделе, если должностная инструкция начальнику планово-экономического отдела не разрабатывается.
2.2. Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.
2.3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех недостатках в деятельности организации (структурного подразделения, отдельных работников), выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению.
2.4. Привлекать специалистов структурных подразделений организации к выполнению возложенных на него обязанностей в случаях, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, в противном случае - с разрешения руководителя организации.
2.5. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
2.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
2.7. Вносить на рассмотрение руководителя организации представления о назначении, перемещении, увольнении работников отдела организации труда и заработной платы, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.
2.8. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и соблюдении прав.
6.5 Взаимоотношения и связи
Отдел организации труда и заработной платы осуществляет взаимодействие со следующими структурными подразделениями организации:
- со всеми структурными подразделениями:
представляет: перспективные и текущие планы по труду; планы пересмотра норм; фонды заработной платы структурного подразделения; положение о структурном подразделении; должностные (рабочие) инструкции; положения о премировании работников; штатное расписание; нормативные материалы по труду; предложения по улучшению использования рабочего времени;
получает: проекты штатных расписаний; предложения по наиболее рациональной расстановке рабочих и служащих; предложения по должностным (рабочим) инструкциям и положениям о структурных подразделениях; данные об использовании рабочего времени;
- с бухгалтерией:
получает: сведения о фактически начисленной заработной плате, использовании фонда материального поощрения, расходовании средств на социальные выплаты и льготы, на выплату дивидендов;
- с планово-экономическим отделом:
представляет: расчеты снижения трудоемкости продукции;
получает: план производства продукции;
- с производственными подразделениями:
представляет: задания по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг);
получает: сведения о нормах затрат на изготовление продукции (работ, услуг); отчеты о выполнении норм работниками, загруженности оборудования и пр.
6.6 Ответственность*
1. Начальник отдела организации труда и заработной платы несет ответственность за:
- неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей;
- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;
______________________
* Данный раздел включается в положение об отделе организации труда и заработной платы, если должностная инструкция на начальника отдела организации труда и заработной платы не разрабатывается.
1. Начальник отдела организации труда и заработной платы несет ответственность за:
- неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей;
- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;
- неправильное использование и неполноту использования предоставленных ему прав;
- некачественное исполнение обязанностей подчиненными ему работниками;
- низкую исполнительскую и трудовую дисциплину подчиненных ему работников;
- причинение материального ущерба организации - в соответствии с действующим законодательством.
2. Ответственность других работников отдела организации труда и заработной платы устанавливается их должностными инструкциями.
6.7 Примечание
Положение об отделе организации труда и заработной платы оформлено в соответствии с требованиями государственного стандарта СТБ 6.38-2004 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (утвержден постановлением Комитета по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ от 21.12.2004 № 69).
7 Анализ разработанной организационной структуры управления
7.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры
1. Коэффициент эффективности проектируемой организационной структуры управления
Кэ = Рп / Зу,
Где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Рп = 0,28 млрд. руб.
Зу = 0,11 млрд. руб.
Кэ =0,28 / 0,11 = 2, 54.
2. Коэффициент звенности.
Кзв = Пзв.ф / Пзв.о,
Где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.
Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
Кзв = 29 / 32 = 0,91.
Коэффициент звенности или коэффициент соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на "оптимальное количество звеньев организационной структуры" и "рекомендуемые нормы управляемости", из рассчитанного показателя видно, что организационная структура ООО «Оплот» является оптимальной.
3. Коэффициент территориальной концентрации
КтК = Ппр ф / П,
Где Ппр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.
П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
КтК = 2 / 12 577 400 = 0,0000001
Данный показатель говорит о том, что на 0,0000001 км2 площади алтайского края приходится подобная организация.
4. Коэффициент концентрации функций
Квф = Фосн / Фф,
Где Фосн – количество основных функций.
Фф – количество фактически выполняемых функций.
Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.
Квф = 7 / 5 = 1,4.
5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.
Кнд = (Фс / Фф) * n,
Где Фс – количество свойственных звену управления функций
Фф – количество фактически выполняемых им функций
n – количество звеньев управления
Кнд = (3 / 6)*29 = 14,5
6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.
Кас = Сп / Со,
Где Сп – количество полезных (функциональных) связей
Со – общее количество связей в системе
Этот коэффициент характеризует степень перегруженности организационной структуры второстепенными связями, к которым можно отнести как избыточные, так и необходимые, но дублирующиеся виды связей.
Кас = 7 / 36 = 0,19.
7. Коэффициент совместимости связей
Ксм = 1 – Ск / Со,
Где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования
Ксм (отдела маркетинга) = 1- 24 / 36 = 0,66.
Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел маркетинга на 66% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.
7.2 Выводы и рекомендации
Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.
Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и подчинённых ему отделов и служб, что вовсе не компенсируется некоторыми элементами, присущими линейной структуре. Недостатки функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней. Превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; специфика работы различных подразделений не позволяет согласовать результаты и проблемы между собой, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.
На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.
Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.
Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
- цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
- система целей должна реализовать глобальную цель;
- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры предприятия «Оплот».
Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение её высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.
Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:
1) стадия становления — организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);
2) стадия роста — укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контролирование их деятельности путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;
3) стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации.
Можно предложить некоторые рекомендации по повышению уровня качества продукции и услуг.
Направленность совершенствования действующей системы управления качеством созданных идей и технологий должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.
Необходимо внедрение системы менеджмента качества на ООО «Оплот» и усовершенствование данной системы.
В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.
1.Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10.Создание системы признания заслуг.
По моему мнению, при использовании предложенных рекомендаций ООО «Оплот» достигнет более высокого качества технологий, производства и работы в целом, станет более конкурентоспособной, соответственно снизятся объемы затрат, повысится прибыль данного предприятия.
8 Заключение
В курсовой работе отражены основные понятия структур организаций, приведены примеры видов организаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки, которые непосредственным образом влияют на формирование, развитие и дальнейшее функционирование предприятия.
В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры. Поэтому, следует как можно упорнее рассматривать и разрабатывать её характерные особенности для того, чтобы при использовании пусть не минимальных, но невысоких, оптимальных затрат и факторов производства, чтобы обеспечить достижение наилучших результатов.
В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям, которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях, появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.
9 Список литературы