ТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТОДЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНА

Работа добавлена на сайт samzan.net:

РЕФЕРАТ

Курсовая работа:  33 страницы,  5 таблиц,  2 рисунка, 5 приложений, 22 источника.

ПЕРСОНАЛ, ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, МЕТОДЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЭТАПЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Объектом  исследования является система управления персоналом, ее цели и функции.

Предметом исследования является существующая система управления ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

Цель работы: исследование целей и функций системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», их анализ и оценка, разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления персоналом.

При выполнении работы использованы следующие методы: метод анализа и синтеза, метод системного подхода к анализу явлений и процессов, диалектический метод и системный метод.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

              

 (подпись студента)

THE ABSTRACT

Course work: 33 pages, 5 tables, 2 drawings, 5 appendices, 22 sources.

THE PERSONNEL, THE ORGANIZATION PERSONNEL, MANAGEMENT OF THE ORGANIZATION PERSONNEL, CONTROL SYSTEM OF THE PERSONNEL, THE PURPOSES AND FUNCTIONS OF THE CONTROL SYSTEM BY THE PERSONNEL, METHODS OF THE CONTROL SYSTEM OF THE PERSONNEL, STAGES OF THE CONTROL SYSTEM OF THE PERSONNEL.

Object of research is the control system of the personnel, its purposes and function.

Object of research is the existing control system of Open Society «Pinsky industrial complex of bakeries».

The work purpose: research of the purposes and functions of a control system by Open Society personnel «Pinsky industrial complex of bakeries», their analysis and an estimation, working out of recommendations about improvement of a control system by the personnel.

At work performance following methods are used: an analysis and synthesis method, a method of the system approach to the analysis of the phenomena and processes, a dialectic method and a system method.

The author of work confirms, that the settlement-analytical material resulted in it correctly and objectively reflects a condition of investigated process, and all borrowed of literary and other sources theoretical, methodological and methodical positions and concepts are accompanied by references to their authors.

___________________________               

(The signature of the student)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….5

1. Теоретические основы системы управления персоналом  …………………..7

1.1 Понятие, цели и принципы системы управления персоналом…….....……..7

1.2 Этапы и задачи процесса управления персоналом………………………..….11

1.3 Функции и методы системы управления персоналом……………………….13

2. Анализ организационно – экономических показателей ОАО«Пинский комбинат хлебопродуктов» ……………………………..……..........................17

2.1 Характеристика ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»…………...17

2.2Анализ основных организационно-экономических показателей ОАО«Пинский комбинат хлебопродуктов»………………………………..……19

2.3Оценка и анализ системы управления персоналом ОАО«Пинский комбинат хлебопродуктов» …………………………………………………………………21

3. Пути совершенствования системы управления персоналом………….………27

Заключение………………………………………………………………….………32

Список использованных источников…………………………………………......34

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Объект исследования: система управления персоналом, ее цели и функции.

Предмет исследования: существующая система управления  персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

Цель работы: исследование целей и функций системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

Задачи работы:

•  рассмотреть систему управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»,
•  проанализировать существующую систему управления персоналом,
•   дать оценку ее эффективности,
•  разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности. В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества [12, с.43].

Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда [20, c.120].

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:

•  обеспечение организации квалифицированными кадрами,
•  создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников,
•  совершенствование системы оплаты труда и мотивации,
•  управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников,
•  предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом [14, с.65].

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.  Понятие, цели и принципы системы управления персоналом

Персонал – это наиболее сложный объект управления в организации, так как в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным». При этом обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чувствителен к управленческому воздействию. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов. А также от степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем. С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации. В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы[1, с.89].

Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом – это совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение субъекта и объекта управления, реализацию общих и конкретных функций по управлению персоналом. А также подразумевает определение методов и техники управления персоналом, подходов к определению эффективности управления персоналом.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации. С другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации[1, с.93].

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня. Её основное содержание  можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель подразумевает  обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – это производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.).

 Социальная цель представляет собой достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рисунке 1.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

1 2 3 4     5 6 7      8      3     9      10    11

Рисунок 1.1 – Базовое дерево целей системы управления организацией.

         Данный вариант ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На рисунке 1.1 цифрами обозначены следующие цели:

1.  Организация перспективных научно-технических разработок.
2.  Сокращение длительности цикла «исследование - производство».
3.  Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
4.  Обеспечение высокого качества труда.
5.  Маркетинг научно-технических разработок.
6.   Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу предприятия.
7.  Маркетинг продукции и услуг.
8.  Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9.Полнота и своевременность материально- технического снабжения.

10.Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11.Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Структуризация социальной цели может быть рассмотрена двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, данная система целей должна отвечать на следующий вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Следовательно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать[2, с.102].

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Кадровая политика представляет собой основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и иных политик организации.

Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы складываются из принципов синергии, контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учёт конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии – осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и социально-культурных условий среды функционирования организации.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал – это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость[4, с.246].

1.2 Этапы и задачи процесса управления персоналом

Следует отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому также способствует тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом[9, с.115].

Итак, выделяют следующие этапы управления персоналом:

•  Определение потребности в персонале. Основные задачи этапа: планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале;
•  Обеспечение потребности в персонале. Основные задачи этапа: планирование количественной потребности в персонале;
•  Мотивация результатов труда и поведения персонала. Основные задачи этапа: получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка;
•  Обеспечение процесса управления персоналом. Основные задачи этапа: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени;
•  Использование персонала. Основные задачи этапа: правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики;
•  Развитие персонала. Основные задачи этапа: определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
•  Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации[5, с.189].

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные задачи, относящиеся к конкретному этапу управления персоналом. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1 , 0 - 1 , 2 % общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства[16, с.287].

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом. Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм[6, с.143].

     Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс[15, с. 97].

1.3 Функции и методы системы управления персоналом

Система целей является основой определения состава функций управления. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие[14, с.156].

    Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рисунке 1.2.

Руководство организации (включая коллективные органы управления)
Носители функций управления персоналом
Заместители руководителя организации по экономическим, научно-техническим и производственно-коммерческим вопросам	Руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам

Носители функций и объекты управления персоналом

Линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации

Носители функций и объекты управления персоналом

Специализированные подразделения по управлению персоналом

 

Носители функций и объекты управления персоналом

Специалисты, занимающиеся вопросами управления персоналом

   

Объекты управления персоналом

Сотрудники организации

Рисунок 1.2 – Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией.

Итак, основными функциями системы управления персоналом исходя из взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства являются следующие:

•  подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
•  оценку персонала;
•  развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
•  наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
•  обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником[8, с.206].

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

1.  четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
2.  прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
3.  анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
4.  мотивация персонала, 
5.  оценка и обучение кадров, 
6.  содействие адаптации работников к нововведениям, 
7.  создание социально комфортных условий в коллективе, 
8.  решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей[15, с.149].

В теории системы управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

•  планирование потребностей, 
•  отбор и найм, 
•  развитие и ориентация, 
•  продвижение по службе, 
•  оценка и вознаграждение.

В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства[9, с.219].

Методы системы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые  – на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.)[16, с.142].

Рассмотрим подробнее основные методы сбора информации для анализа систем управления.

Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим работу, применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы. Таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, с группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет[17, с.96].

Использование анкет – метод, который требует наименьших денежных затрат. Он достаточно эффективен для того, чтобы получить большое количество информации за короткий период. Менее стандартный подход - попросить работников своими словами описать их работу. Это дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами. Целесообразная степень стандартизации анкет является постоянным источником споров.

Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, помогает избежать просчетов[18, с.152].

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

2.1 Характеристика ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Приказом комитета Брестоблимущество №272 от 30.12.1996 года Пинский комбинат хлебопродуктов преобразован в открытое акционерное общество «Пинский комбинат хлебопродуктов». Зарегистрировано Общество решением Пинского городского исполнительного комитета №100 от 04.02.1997 года.

ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» расположено в г.Пинске, по ул.Индустриальной, 3. Основной вид деятельности – производство муки, крупы, комбикормов. Основной целью предприятия является получение прибыли путем удовлетворения потребностей общества в лице хлебозаводов, птицефабрик, агропромышленных комплексов, колхозов, предприятий розничной торговли, а также членов трудового коллектива Общества путем улучшения условий труда, их благосостояния и социальной защищенности.

На предприятии функционирует три основных технологических цеха:

1. Двухсекционная мельница по производству муки ржаной обдирной и сеяной;

2. Мельница сортового помола по производству муки пшеничного высшего, первого и второго сортов, а также крупяной цех по производству крупы ячневой, входящий в её состав;

3. Комбикормовый цех по производству комбикормов различных видов для животных и птиц.

В 2003 году в результате реорганизации к ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» присоединено Столинское хлебоприемное предприятие в виде производственного участка в г.Столин. В состав Общества на правах такого же производственного участка входит Лунинецкий производственный участок ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

В августе 2005 года в счет погашения задолженности КУСП агрокомбината «Полесье» перед Обществом  приобретено поголовье свиней в количестве 6645 голов для выращивания с последующей реализацией на перерабатывающие предприятия республики.

С такой же целью в 2007 году в счет погашения дебиторской задолженности за полученную продукцию у колхозов Пинского и Столинского районов было приобретено поголовье молодняка КРС для выращивания и дальнейшей реализации на мясоперерабатывающие предприятия. Таким образом, работа по взысканию задолженности с сельскохозяйственных организаций велась и на протяжении 2009 года. Так по состоянию на 1 января 2010 года поголовье КРС, находящееся на выращивании в СПК «Плещицы», составило 214 голов живым весом 86,8 тонн на сумму 305,2 млн. руб.

Размер уставного фонда ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» по состоянию на 01.01.2010года составил 10994 млн.руб.. и распределяется следующим образом:

   Доля государства в уставном фонде – 99,96%;

         юридических лиц негосударственных форм собственности – 0,01%;

         физических лиц – 0,03%

         в т.ч. коллектива комбината – 0,03%.

     По  состоянию  на 1 января  2010года  на комбинате работает 5  человека, в т. ч. промышленно-производственного персонала 369  человека, 189 человек - непромышленный персонал, из них 115 человека – работники по обслуживанию имеющегося поголовья свиней.

 На  комбинате  имеется  благоустроенное  общежитие, столовая  на 50 посадочных  мест.

Для ускорения сбыта продукции на комбинате открыто 3 ведомственных магазина, которые расположены в г. Пинске, Столине и Лунинце, и унитарное торговое предприятие по реализации комбикормов для населения.

  Работники  комбината обеспечены бытовыми помещениями, оснащенными душевыми и санитарными узлами, соответствующими  санитарным нормам. [21, с.7].

2.2    Анализ основных организационно-экономических показателей ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Эффективность функционирования является важной характеристикой деятельности предприятия, оценка которой позволит руководству принимать обоснованные управленческие решения и обеспечить конкурентоспособность предприятия. С целью оценки эффективности функционирования ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» необходимо рассчитать ряд показателей эффективности и оценить их динамику. Расчет осуществим за период 2007-2009 гг. Источники информации для расчета формы бухгалтерской отчетности предприятия. Для наглядности результаты расчетов представим в виде таблиц, с указанием темпов изменения всех показателей [21, с.15].

В первую очередь рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2009гг., млн. руб.

Показатели	Годы	Темп роста, %	Отклонения, +,-
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2008	2008 от 2007	2009 от 2008
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	47928	71467	85633	149,1	119,8	23539	14166
2.Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	41400	60918	73945	147,1	121,4	19518	13027
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	606	2219	2655	366,1	119,6	1613	436
4.Чистая прибыль (убыток)	9	938	919	10422,2	97,8	929	-19
5.Рентабельность реализованной продукции	1,5	3,7	4,4	246,6	118,9	2,2	0,7
6.Рентабельность продаж	1,3	3,1	3,1	238,5	100	1,8	-

Таблица 2.1 – Анализ основных показателей  производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»за 2007-2009 гг, млн.руб.

Примечание – Источник: собственная разработка.

Затраты  на производство   реализованной  продукции   за  2007 год составили 41400 млн.руб.,  в 2008г. увеличившись на  19518 млн.руб.и составили 60918 млн.руб., в 2009 г. увеличившись на  13027 млн.руб.и составили 73945 млн.руб., в 2009 г.. Данный рост затрат был связан  с увеличением  цен на ресурсы. По  сравнению с 2007 г. общая сумма затрат в 2009 г. увеличилась на 56% ( 32545 млн.руб.).

В 2007 г. она составила 606 млн.руб., в 2008 г. Увеличилась на 1613 млн.руб. и составила 2219 млн. руб., в 2009 г. прибыль 2655 млн.руб.. За отчетный период прибыль увеличилась  на 2049 млн.руб..

Чистая прибыль составила в 2007 г. составила 9 млн. руб., в 2008 г.     - 938 млн. руб., в 2009 г. – 919 млн. руб.. За 2009 г. по сравнению с 2007г. наблюдается положительная динамика роста прибыли, она увеличилась на 910 млн.руб., но она снизилась в 2009г. по сравнению с 2008г. на 19 млн.руб..

Из проведенного анализа следует, что в настоящее время комбинат находится в сложном финансовом состоянии. Однако в истекшем году предприятие работало стабильно. Возрасла рентабельность реализованной продукции с 3,7% до 4,4%, получена чистая прибыль.

При дальнейшем росте объемов производства и реализации продукции финансовое состояние предприятия будет улучшаться.

Производя анализ структуры капитала, рассчитаем такие коэффициенты как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент финансовой независимости.

Таблица 2.2 – Анализ основных показателей  финансового состояния ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»за 2007-2009 гг, млн.руб.

Показатели	Нормативное значение	Годы	Отклонения, +,-
		2007	2008	2009	2008 от 2007	2009 от 2008
Коэффициент текущей ликвидности	1,7	1,14	1,58	1,4	0,44	-0,18
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,01	0,01	0,01	0	0
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами	0,3	0,12	0,06	0,03	-0,06	-0,03
Коэффициент финансовой независимости	0,5-0,6	0,44	0,31	0,29	-0,13	-0,02

Примечание – Источник: собственная разработка.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных (текущих) обязательств предприятия. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности  для данной отрасли составляет 1,7 . В 2007г. данный коэффициент составляет 1,14; в 2008 г. - 1,58; в 2009 г.- 1,4 соответственно. За 2008 г. данный показатель увеличился на 0,44, в 2009 снизился на 0,18 по сравнению с 2008г., сохраняя значение ниже нормативного. Это свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается недостаток оборотных активов, что является следствием плохого управления. 

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какую часть краткосрочных обязательств  предприятие может оплатить немедленно за счет имеющихся денежных средств. Нормативное значение коэффициента  составляет 0,2  и выше. В  2007-2009гг.  данный коэффициент меньше нормативного значения и составляет 0,01 . Это говорит о том, что у предприятия недостаточно  денежных средств для оплаты первоочередных платежей.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует обеспеченность организации собственными оборотными средствами. Нормативное значение коэффициента  составляет 0,3 и выше. Данный показатель за 2007-2009 года снизился на 0,09. На предприятии наблюдается отрицательная динамика по обеспеченности собственными оборотными средствами. 

Коэффициент финансовой независимости (автономии) показывает долю собственного капитала в общей сумме капитала. Нормативное значение коэффициента  составляет 0,5-0,6. Данный коэффициент в 2007 г. составляет 0,44, в 2008 г. величина коэффициента была равна 0,31, в 2009 г.- 0,29. Происходит уменьшение данного показателя, что говорит о снижении зависимости от внешних источников финансирования и что в балансе предприятия преобладает собственный капитал.

Оценочные показатели структуры баланса: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами при сравнении с нормативными характеризуют структуру баланса как неудовлетворительную, а ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» недостаточно платежеспособным [21, c. 36].

2.3 Анализ основных показателей системы управления персоналом  ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации.

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Каждое предприятие в своей деятельности руководствуется следующими  общими положениями о кадровой службе:

1.  кадровая служба является структурным подразделением предприятия;
2.  кадровая служба в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия;
3.  кадровая служба подчиняется руководителю предприятия и его заместителю;
4.  распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляется в соответствии с должностными инструкциями[20, c.23].

На рассматриваемом предприятии в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь утверждено штатное расписание. Оно является одним из локальных нормативных актов, определяющих трудовой распорядок для работников организации. Штатное расписание базируется на законодательстве о труде по вопросам структуры, штатов, наименования профессий (должностей), определения численности работников, установления размеров должностных окладов (тарифных ставок), доплат и надбавок.

На предприятии ведется учет личного состава предприятия, т. е. учитываются данные о численности работников, составе персонала по профессиям, специальностям, полу, возрасту, собираются сведения о стаже работы, о наличии у работников несовершеннолетних детей, иждивенцев и т. п. Учет личного состава ведется кадровой службой организации.

Прежде чем определить основные цели и функции системы управления  персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», рассмотрим основные показатели системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»  за 2007-2009гг.

Таблица 2.3 – Среднесписочная численность работников  ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Группы работающих	Годы	Отклонения, +, -
	2007	2008	2009	2008 от 2007	2009 от 2008
1.Среднесписочная численность работников	562	562	562	0	0
1	2	3	4	5	6
-основные рабочие	245	250	245	5	-5
-руководители	53	45	46	-8	1
-специалисты и другие служащие	57	59	65	2	6
2.Работники основной деятельности	355	334	356	-21	22
3. Персонал, занятый в неосновной деятельности	207	208	206	1	-2

Примечание – Источник: собственная разработка.

Среднесписочная численность работников за период 2007-2009 гг. стабильна и составила 562 человека. Проанализировав более детально данную таблицу, можно увидеть, что среди приведенных подразделений наибольшее значение среднесписочной численности персонала имеют основные рабочие.

В таблице 2.4 представлен удельный вес среднесписочной численности работников.

Таблица 2.4 – Удельный вес в среднесписочной численности за 2007-2009 гг., %

Группы работающих	Годы	Отклонения, +, -
	2007	2008	2009	2008 от 2007	2009 от 2008
1.Среднесписочная численность работников	100	100	100	0	0
-основные рабочие	43,6	44,5	43,6	0,9	-0,9
-руководители	9,4	8	8,2	-1,4	0,2
-специалисты и другие служащие	10,1	10,5	11,6	0,4	1,1
2.Работники основной деятельности	63,2	59,4	63,3	-3,8	3,9
3. Персонал, занятый в неосновной деятельности	36,8	37	36,7	0,2	-0,3

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из приведенной таблицы видно, что наибольший удельный вес среди работников исследуемого предприятия занимают работники основной деятельности и наивысшее значение данного показателя приходилось в период 2009г., что составило 63,3%.

Образование персонала. Среди работников филиала высшее образование имеют -58 человека (10,4%), среднее специальное - 73 человек (13%), профессионально-техническое – 76,6%.

В настоящее время повышают свой общеобразовательный уровень в высших учебных заведениях 35 человек, из них рабочие -18 человек , руководители и специалисты – 17 человек[21, c.31].  

Половозрастная структура персонала. Средний возраст работников составляет 40,5 лет, в том числе руководителей – 42,5; специалистов – 38,8; рабочих – 40,2. Из числа работников предприятия 192 человек в возрасте до 30 лет.

За последние три года средний возраст работающих уменьшился с 40,5 до 39,8 лет, что свидетельствует о проводимой планомерной работе по замене работников, достигших пенсионного возраста, более молодыми[21, c.32].

Основными показателями движения рабочих являются коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент оборота по принятию, коэффициент оборота по выбытию. Расчеты этих показателей представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ движения рабочей силы на ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» за 2007-2009 гг.

Коэффициенты	Годы
	2007	2008	2009
Коэффициент текучести рабочей силы	1,5	2,8	4,4
Коэффициент оборота по принятию	1,1	1,8	1,8
Коэффициент оборота по выбытию	0,8	1,7	1,7

Примечание – Источник: собственная разработка.

Коэффициент текучести рабочей силы в течение 2008-2009гг. был высоким (2,8 и 4,4). Это говорит о том, что на предприятии за данный период наблюдался высокий процент уволенных. Самое высокое значение коэффициента оборота по выбытию наблюдалось в 2008-2009гг. (1,7). Таким образом, самая высокая доля уволенных на данном предприятии приходилась на 2008-2009гг. Это может быть связано с мировым экономическим кризисом, начавшимся в 2008 году, со снижением уровня заработной платы под влиянием кризиса, с возможным ухудшением условий труда и с другими причинами.

Оплата труда работников производится на основании Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, Положения о премировании за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, Положения об установлении надбавок стимулирующего характера к должностным окладам и тарифным ставкам и др. На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда.

Средства на оплату труда, материальное поощрение и социальное развитие ОАО «Пинского комбината хлебопродуктов» в соответствии с действующими нормативными актами.

Предусмотренные законодательством надбавки и доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) устанавливаются на основе положений действующих на предприятии.

Для реализации социальных программ и материального поощрения работников, а также для развития ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» выделяет соответствующую часть прибыли, остающуюся в распоряжении предприятия в соответствии с действующими нормативными документами[21, c.37].

Среднемесячная заработная плата на предприятии составляет:

•  2007г. – 659700 руб.;
•  2008г. – 826300 руб.;
•  2009г. – 952700 руб.

Наблюдается положительная динамика роста заработной платы.

Итак, основными целями системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» являются:

1.  обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации,
2.  осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами,
3.  участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

Основными функциями системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуков» являются:

•  участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу,
•  прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения,
•  содействует адаптации новых работников в коллективе,
•  анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников,
•  организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников, проведение аттестации руководителей и специалистов,
•  осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих,
•  принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, предупреждению трудовых споров, визирует проекты документов, касающихся персонала,
•  готовит приказы, распоряжения, отчеты, справки, предложения по кадровым вопросам,
•  представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты,
•  представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами, справки, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

      Руководство ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» реализует одно из основных прав человека работать в безопасных условиях при производстве, ремонте технологических цехов, поддержании их в  надлежащем состоянии. В этом направлении постоянно ведется работа по созданию в каждом структурном подразделении безопасных и безвредных условий труда и предоставлению работникам социальных гарантий[21, c.41].

ГЛАВА 3

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ

Проанализировав организационную структуру ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» (Приложение А), можно выделить следующие достоинства и недостатки системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии.

Достоинства:

•  высокая компетентность функциональных руководителей;
•  улучшение координации в функциональных областях;
•  формализация и стандартизация процессов;
•  высокий уровень использования мощностей.                                                                           Недостатки:
•  чрезмерная централизация;
•  увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Однако, исходя из данных, представленных в Главе 2, можно сделать вывод о том, что система управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» имеет ряд проблем и недостатков:

•  достаточно высокая текучесть кадров на предприятии;
•  недостаточно высокий уровень образования персонала;
•  наблюдается «старение» персонала, средний возраст работающих - 40-42 года;
•  невысокая мотивированность труда персонала предприятия;
•  нерациональная организация рабочего времени.

Для решения обнаруженных проблем возможно использование ниже предложенных методов совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического  климата и т.д.[15, c.123].

Необходимо обеспечить  обучение через УО «Государственный учебный центр подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров Департамента по хлебопродуктам», БНТУ, Института бизнесе и менеджмента технологий БГУ, УО «Белорусский государственный институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии». Также разработать и приступить к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия»; сформировать и реализовать мероприятия по повышению социального статуса и имиджа предприятия. Возможно внедрение методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала.

Службе управления персоналом необходимо обеспечить наём высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности. Следует активизировать использование имеющегося потенциала, повысить производительность труда, совершенствовать технологий реализации трудового потенциала. Необходимы концентрация профессионально-квалифицированного развития на возможностях предприятия; повышение таких факторов, как социальный статус персонала и корпоративная культура[15, c.124].

Для повышения мотивации труда рекомендуется поддерживать и развивать имеющуюся на предприятии систему выплат персоналу, включая оплату труда, а также выплаты компенсирующего и стимулирующего характера:

•  вознаграждение по итогам годовой работы;
•  единовременное поощрение, в том числе единовременные выплаты при предоставлении работникам очередных трудовых отпусков;
•  выплаты, предусмотренные коллективным договором, включаемые в среднюю заработную плату.

Также на предприятии должны быть предусмотрены расходы социального характера (не связанные с созданием нового имущества), в том числе на осуществление спортивных, оздоровительных мероприятий и иных мероприятий культурно-просветительского характера:

•  расходы на оздоровление детей и работников организации;
•  материальная помощь в связи с чрезвычайными событиями (ритуальные услуги, вступление в брак, рождение ребенка и др.)
•  материальная помощь на строительство или приобретение жилья, предоставляемая работникам организации, нуждающимся в улучшении жилищных условий;
•  ежемесячная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет;
•  выплаты социального характера неработающим пенсионерам;
•  прочие расходы.

Все рабочие места должны быть укомплектованы обученным и аттестованным персоналом, который обеспечен необходимыми средствами индивидуальной защиты, спецодеждой (в том числе для работы в зимних условиях), инструментами, необходимой нормативно-технической документацией по охране труда, инструкциями и схемами. Персонал обязан проходить следующие инструктажи:

Вводный при устройстве на работу.

Первичный на рабочем месте.

Повторные (ежемесячно).

Внеплановые.

Целевые[21, c.36].

Для решения проблемы неэффективного использования времени на предприятии рекомендуется уделять внимание такому направлению в системе управления, как тайм-менеджмент (от англ. time management, организация времени). Управление временем – это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Экономическое значение тайм-менеджмента заключается в том, что за счёт рационального использования времени повышается производительность труда на 10-20%. Личное его значение заключается в том, что сотрудники обретают значительное количество времени, которое позволит им уделить больше внимания своему отдыху, здоровью и личной жизни.

Для того чтобы система управления  временем работала эффективно, необходимо выполнять 2 правила:

•  планирование времени должно быть регулярным, системным и последовательным;
•  не стоит впадать в крайность чрезмерного планирования, а планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.

При системе тайм-менеджмента предприятие может пользоваться следующими принципами и методами.

Принцип Парето гласит – 20% дел обеспечивает 80% результата. Поэтому важно научиться выбирать эти 20% и инвестировать своё время именно в них.

Метод Швабры. Формируется список всех дел в порядке их важности, и работа на следующий день начинается с выполнения самой важной задачи, затем второй по значимости и т.д. Таким образом, все самые важные дела будут сделаны.

Матрица Эйзенхауэра. Все дела классифицируются на 4 группы в соответствии с критериями значимости и срочности:

А. Срочное и важное – наиболее приоритетные текущие дела.

В. Важное, но не срочное – работа, обеспечивающая развитие. Если дела данной категории откладывать, то велика вероятность их трансформирования в серьёзные проблемы.

С. Срочное, но не важное – неотложные штатные дела. Если есть возможность, лучше всего их делегировать подчинённым.

D. Несрочное и неважное – приступать к этим делам не стоит до тех пор, пока они не перейдут в следующую категорию.

Правило 60:40, то есть 60% времени можно распланировать, а 40% нужно оставить в резерве для неотложных дел.

Метод Альпы включает следующую последовательность действий:

1.  составление перечня дел;
2.  определение их приоритетности по матрице Эйзенхауэра;
3.  принятие решения о делегировании части заданий;
4.  оценка затрат времени, необходимого на выполнение задач, а также на делегирование и контроль исполнения поручения;
5.  резервирование времени в соотношении 60:40;
6.  составление плана;
7.  контроль выполнения плана, учёт несделанного[12, c.87].

Согласно данным, полученным исследователями МАСМИ (Международного агентства социальных и маркетинговых исследований), в странах с переходной экономикой наблюдается относительно невысокий уровень вовлечённости персонала, а также был выявлен значительный уровень неудовлетворённости персонала. Следует отметить, что вовлечённость – ключевой фактор повышения уровня лояльности и продуктивности работы сотрудников.

Вовлеченность персонала – эмоционально выраженные отношения между работником и нанимателем, формирующие лояльность работника к компании.

Лояльность персонала – желание сотрудника работать в организации, рекомендовать её другим людям и не ограничивать причастность к организации только служебными обязанностями.

Основываясь на результатах исследований МАСМИ, руководителям исследуемого предприятия могут быть рекомендованы следующие направления действий для повышения уровня лояльности персонала:

•  усовершенствовать и сделать более прозрачной для сотрудников систему карьерного роста;
•  обеспечить соответствие навыков и компетенции работников их должностным обязанностям;
•  внедрить систему справедливого вознаграждения в соответствии с выполняемой работой;
•  обеспечить доступный и дружественный подход к сотрудникам со стороны руководства[7, c.37].

В целях повышения эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», в службе управления персоналом полномочия могут быть делегированы следующим функциональным отделам (или специалистам):

•  отдел (или специалист) анализа персонала;
•  отдел (или специалист)  развития персонала;
•  отдел (или специалист) маркетинга персонала;
•  отдел (или специалист) учёта персонала;
•  отдел (или специалист) изучения общественного мнения;
•  отдел (или специалист) морального стимулирования.

Согласно организационной структуре службы управления персоналом во главе отдела стратегии персонала должен стоять Директор по кадрам. В подчинении Директора по кадрам находятся Заместитель директора по персоналу, Заместитель директора по мотивации персонала, Заместитель директора по работе с трудовым коллективом, которым в свою очередь подчиняются вышеуказанные отделы (или специалисты).

Пример организационной структуры службы управления персоналом представлен в Приложении Б.

                                      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Персонал организации – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Система управления персоналом – это совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня.

Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Специфические принципы складываются из принципов синергии, контекстуальной специфики.

Важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Методы системы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

Основным  видом  деятельности  Общества  является  производство  муки, крупы  и  комбикормов.  

Оценочные показатели структуры баланса: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами при сравнении с нормативными характеризуют структуру баланса как неудовлетворительную, а ОАО «Пинский  комбинат хлебопродуктов» недостаточно платежеспособным.

Основными показателями движения рабочих являются коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент оборота по принятию, коэффициент оборота по выбытию.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического  климата.

Необходимо обеспечить  обучение через УО «Государственный учебный центр подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров Департамента по хлебопродуктам», БНТУ, Института бизнесе и менеджмента технологий БГУ, УО «Белорусский государственный институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии».

Службе управления персоналом необходимо обеспечить наём высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности.

Для повышения мотивации труда рекомендуется поддерживать и развивать имеющуюся на предприятии систему выплат персоналу, включая оплату труда, а также выплаты компенсирующего и стимулирующего характера.

Для решения проблемы неэффективного использования времени на предприятии рекомендуется уделять внимание такому направлению в системе управления, как тайм-менеджмент.

Основываясь на результатах исследований МАСМИ, руководителям исследуемого предприятия могут быть рекомендованы различные направления действий для повышения уровня лояльности персонала.

В целях повышения эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», в службе управления персоналом полномочия могут быть делегированы различным функциональным отделам (или специалистам).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 96 с.

2.Воробьев Л.А. Менеджмент организации. – Мн.: Дизайн ПРО, 1990. – 288 с.

3.Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007. – 251 с.

4.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 528 с.

5.Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

6.Грязнова А.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. – 427 с. – М., 2007.

7.Дело. Ежемесячный бизнес-журнал №3(185). Учредитель и издатель: «Редакция журнала «Дело (Восток + Запад)». 2009. – 64 с.

8.Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. – 288 с.: ил. – М., 2009.

9.Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 400 с.

10.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

11.Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие, - 2-е издание, дополненное. – 455 с. – М., 2008.

12.Кадровая служба. Ежемесячный производственно-практический журнал №4 (68). Учредитель и издатель – ООО «ПромКомплекс». 2009. – 140 с.

13. Кадровая служба. Ежемесячный производственно-практический журнал №5 (105). Учредитель и издатель – ООО «ПромКомплекс». 2010. – 120 с.

14.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 236 с.

15.Кибанов А.Я, Ивановская И.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие – М.: «Издательство ПРИОР», 1999. – 352 с.

16.Райхельд Фред. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства / Пер. с англ. А. Сухенко – СПб.: Питер, 2006. -256 с.

17.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. менеджмент персонала. – Ростов н/Д: издательство «Феникс», 1997. – 480 с.

18.Травин В.В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. – 2-е издание. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

19.Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. – М., 2001. – 296 с.

20.Управление персоналом организации: учебник, – 3-е издание, переработанное и дополненное. – 638 с. – М., 2008.

21. Бизнес-план развития ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» за 2009-2010гг.

22. Годовые отчеты предприятия за 2007-2009 гг.

PAGE   \* MERGEFORMAT 35

1. я.Погасший костёр
2. да 44 ел катысты XVIII ' 2ші жарда натуралистік кредит теор' негізін 'алаур ' СМИТ РЕКАРДО Агенттік лицен
3. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора психологічних наук Дисертацією
4. Принципы размещения предприятий розничной торговли
5. Реферат з педагогіки Інноваційні технології у педагогіці Метою державної Національної програми
6. 272 Трудового кодекса Республики Беларусь не допускается заключение трудового договора с лицами моложе 16 лет
7. на тему- Особенности применения упрощенной системы налогообложения студентки- Караджа А
8. космической лжи приукрашиванию ситуации в которой он находится а также к примитивным вымыслам которые о
9. Печорин и Грушницкий
10. Одной из самобытных научных школ того времени являлась харьковская школа управления.html
11. это ограниченный некроз сердечной мышцы
12. Предмет курсу. 2
13. История изучения днепро-двинской культуры
14. варианту контрольных измерительных материалов 2010 года по английскому языку При ознакомлении с демонстра
15. Анализаторы боли
16. Предмет трудового права
17. Тема 6- Международноправовая охрана интеллектуальной собственности Задача 1 Некоторые страны у
18. Курсовая работа- Общая характеристика правоохранительных органов
19. Роль и особенности функционирования малых предприятий в современных условиях
20. Роль и значение нефтепродуктов и системы нефтеснабжения 2 Порядок планирования нефтеснабжения и поставк

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе