Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема5. Структура управления туризмом
1. Понятие структуры и характеристика уровней управления
Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура.
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас на котором строятся их отношения.
Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре управления располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено. прежде всего. на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.
Управлять туристской структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и отдельными работниками организации.
В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи –горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.(например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер...
Рис. 2.11. Уровни управления организацией
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры боле высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 2.11
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует её практической организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над несколькими руководителями среднего уровня, например по производству, бухгалтерскому учету, маркетингу. В свою очередь, руководитель среднего уровня имеет прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей.
Руководители среднего звена управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу – функцию этой организации разделить на составные элементы; во-вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объёму и логике.
Распределение общего времени связано с тем,что менеджеры всех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задангия по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно возрастает. Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов, характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
2.Формы организации и разделения труда в туристской фирме
При формировании сфер деятельности организации следует , во-первых, решить общую задачу – функцию этой организации разделить на составные элементы; во-вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.
В организационной структуре выделяется как вертикальное так и горизонтальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда возникает при наличии нескольких уровней управления и заключается в том, что руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом (рис. 21).
|
Высший уровень управления |
Главный руководитель |
|
|
(президент, директор) |
||
|
Средний уровень управления |
Руководители департаментов |
|
|
Низший уровень управления |
Руководители групп, бригад, участков |
|
|
Рабочие |
Вертикальная структура состоит из уровней власти, распределяющейся по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее является данная организация.
линейные связи подчинения означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления;
функциональные связи подчинения имеют место при подчинении функциональному руководителю по определенной группе проблем.
Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда— это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.
Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.
Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация менеджера по рекламе и т.д.
Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).
Наиболее сложным в наших условиях представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.
В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;
технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация Производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;
экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;
оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;
управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер, что характеризует тип организационной структуры1
В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления (рис. 22).
Как видно из рисунка 22, при линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.
Линейную структуру управления отличает пообъектное выделение руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, то формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Рис. 22
Таблица 11
Особенности линейной организационной структуры управления
|
Преимущества: |
Недостатки: |
|
единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. |
высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляемой верхушке. |
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, указанные в таблице 11.
Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 23).
Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего Уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — Функциональная структура правления.
Рис. 23
Функциональное управление на многих предприятиях существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 23, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 22), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия, но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 12).
Таблица 1
Специфика функциональной организационной структуры управления
|
Преимущества: |
Недостатки: |
|
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля |
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
В значительной степени недостатки и линейной, и функциональной структур в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный ру ководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработ ке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 24).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководите ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Она также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 13).
Рис. 24
Таблица 13
Особенности линейно-функциональной организационной структуры управления
|
Преимущества: |
Недостатки: |
|
лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов |
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, т. е. тенденция к чрезмерной централизации |
Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. Она стала завоевывать популярность в 50-х гг. XX в. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая, в конце ХХв., привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.
Различия между линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем. Если первая строится по «шахматному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу (см. рис. 22), то при дивизиональной структуре эти шахты «выкапываются» как бы на уровне производственных отделений (рис. 25).
Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Рис. 25
Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению управленческих звеньев с5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических задач.
К тому же дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали, поскольку руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем вышестоящие менеджеры.
Адаптивные (органические) типы организационных структур — проектная, матричная, бригадная и т.д. — стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу — следующим этапом развития дивизиональной структуры, на котором построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.
В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, одни склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая структура. Но поскольку дивизионы могут строиться как по функциональному, так и по территориальному, или проектному, принципу, вышеназванные структуры можно отнести к дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять за основу в качестве самостоятельного дивизиона: если функциональные подразделения, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая.
Матричная структура представляет собой тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и только по ограниченному кругу вопросов (рис. 26).
Рис. 26
Матричная структура обычно охватывает часть организации, имеющей отношение к реализации конкретных проектов. При этом успех применения такой организационной структуры управления зависит от квалификации руководителей проектов.
Поскольку создание матричной структуры управления целесообразно в тех ситуациях, когда требуется организовать процесс производства новых видов продукции или оказания новых услуг в сжатые сроки, матричная структура получила наибольшее распространение в наукоемких отраслях (табл. 14). В индустрии гостеприимства такой тип структуры может быть использован, например, при проведении реконструкции гостиницы.
Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах предпочтение часто отдается матричной структуре. При этом авторы ряда статей ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих предприятий как сетевую, или дивизиональную. Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям. В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной модели. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95 % построены по дивизиональному принципу.
Таблица 14
Особенности матричной организационной структуры управления
|
Преимущества: |
Недостатки: |
|
лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества оказываемых услуг и эффективности использования ресурсов; вовлечение руководителей почти всех уровней в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при одновременной реализации нескольких проектов; повышение личной ответственности руководителя за проект в целом и его элементы; относительная автономность проектных групп способствует развитию у сотрудников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений и др. |
проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении рабочего времени сотрудников, могут нарушить стабильность функционирования фирмы; возникают трудности в установлении ответственности за работу подразделения; трудности в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений |
В целом рассмотренные структуры являются базовыми и должны быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.
Формальная и неформальная организации
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. В связи с этим следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации есть и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на ее политику. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 2.14.
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.
1 Характеристика типов организационных структур дана автором в учебнике «Основы менеджмента». Этот предмет студенты изучают на втором курсе.
Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.
Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И когда в этом задействовано много людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование такой власти и злоупотребление ею выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный телеграф»). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).
Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, — это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления есть немало примеров того, как организации были «поставлены на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).
Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем для некоторых организаций неофициальные группы являются благом, так как они могут работать более усердно, чем это установлено нормами. Таким образом, неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в нужное русло.
Влияние неформальных отношений можно контролировать, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует такая организация. Когда у менеджера сформируется базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появится и возможность разработки соответствующей стратегии поведения.
Вначале менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувств рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.
Таким образом, неформальная группа может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас ? Для этого необходимо выполнить следующие условия:
менеджер должен согласиться с тем фактом, что неформальная организация существует;
нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей;
надо выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими;
необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций;
менеджер должен согласиться с тем, что независимо от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:
чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможности социальных контактов, они вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;
взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что на чальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает прин цип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся крити ки и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;
защита. Люди всегда знали, что сила — в единстве, поэтому важной причиной вступления в неформальную организацию яв ляется осознанная потребность в защите;
общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. По скольку во многих формальных организациях система внутрен них контактов довольно слаба, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию (слухи), доступ к неформальному получению такой информации воз можен только в неформальной организации;
симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам — просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.
Неформальные группы одновременно могут быть и похожи, и непохожи на формальные структуры. В связи с этим необхо димо выделить признаки, характеризующие эти группы:
социальный контроль. Неформальные организации осуществляют за своими членами социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной группой, может положительно влиять на достиже ние целей формальной организации;
сопротивление переменам. В неформальных организациях все гда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию;
неформальные лидеры. У неформальных организаций, как и у формальных, есть свои лидеры. Однако лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области, а опора неформального лидера — при знание его группой. Сфера влияния неформального лидера мо жет выходить даже за административные рамки формальной орга низации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддержива ет и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации — впол не нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Так, например, фирма «Коргинг гласе» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации
3. Проектирование организационных структур управления предприятием
Общие принципы построения организационных структур управления предприятиями следующие:
структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ним;
структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;
при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия функций и полномочий, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры конкретного сотрудника — с другой;
каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;
• иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов.
Организационную структуру фирмы, учреждения с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На эффективность организационной структуры управления влияют:
действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Многие теоретики менеджмента считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет направление усилий организацией на достижение своих главных целей. Однако исследования показали, что это иная, отличная функция, хотя структура организации и опосредуется стратегией.
Этапы организационного проектирования. Исходя из классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования. Последовательность действий при этом такова.
Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как того требуют внешние условия.
Возможен и другой подход1, 1 Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. — М., 2000.
который можно представить в следующем виде (рис. 31).
Как видно из данного рисунка, процесс разработки организационной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:
виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;
перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);
Рис.31
перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, персонал, бизнес-планирование и т.д.);
перечень организационных звеньев (должностей);
закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;
организационная структурная схема.
Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.
В начале 90-х гт. на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием, — Orgware (программы организации деятельности). Они поддерживают основные процедуры построения организационных структур, позволяют создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг организационной структуры «как есть» и разработка новой модели структуры «как нужно» происходят значительно быстрее. Подготовка внутрифирменных положений и инструкций, уточнение процедур принятия решений также чрезвычайно ускоряются.
В последнее время появились и стали интенсивно применяться и отечественные аналоги такого рода программ. Они позволяют директору смоделировать существующую структуру и ее изменения и тем самым поддерживают работу по организации эффективного управления.
Таким образом, для решения типовых задач организации менеджмента стали применяться пакеты методических и операционных руководств — «органайзеров», подробно описывающих последовательность действий по постановке и реструктуризации управления в компании. Появился и быстро получил широкое практическое применение компьютерный вариант органайзеров — программы, обеспечивающие поддержку форматов описания организационных моделей, генерирующие на основании составленных моделей внутренние регламенты компании, поддерживающие проектирование изменений регламентов.
Главная задача создания таких программ — дать компьютерный инструмент, который позволит зафиксировать текущее состояние организационной структуры, поддержать организационный анализ, сформировать варианты реструктуризации компании и наладить то, что называется организацией менеджмента, по всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финансы и т.д. В результате проведения такого описания формируется «функциональная модель компании».
Программные продукты типа Orgware уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP BAAN, SOCAP). С выходом на отечественный рынок решений «БИГ-Мастер» в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем. Решения «БИГ-Мастер» могут применяться до внедрения корпоративных информационных систем: с их помощью осуществляются моделирование и анализ существующей структуры, разрабатываются проекты новой организационной структуры, генерируются необходимые внутренние регламенты компании.
Модели, получаемые в результате применения этих средств, могут использоваться для настройки конфигурации исполнительных корпоративных информационных систем. Применение современных методик и компьютерных технологий позволит не только разработать уникальную организационную структуру, наиболее оптимальную для данного предприятия, но и менять ее с изменением целей и задач предприятия, условий внешней среды.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
1. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.
2. Выявите отношения субординации и координации в известной вам туристской организации. Покажите, как строятся горизонтальные и вертикальные отношения.
3. Как вы представляете формальную и неформальную организации? Оказывает ли неформальная организация воздействие на развитие формальной организации? Если "да", то раскройте механизм такого воздействия.
4. Охарактеризуйте процесс проектирования организационных структур.
PAGE \* MERGEFORMAT 36
Управленческий уровень
Технический уровень
Управление высшего звена
Управление среднего звена
Управление низового звена
Институциональный
Руководитель предприятия
Линейный руководитель А
Линейный руководитель Б
Исполнители
Исполнители
Главный менеджер
Функциональный руководитель А: функция планирования. Отдел — плановый
Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел — организационный
и т. д.
Исполнители
сполнители
Исполнители
Руководство организации
Производственные звенья
Маркетинг, бизнес-план
Финансы
Экономика
Учет
Персонал
Руководство организации
Штаб
Маркетинг, бизнес-план
Учет
Финансы
Экономика
Персонал
Маркетинг, бизнес-план
Учет
Финансы
Экономика
Персонал
Линейная служба
Линейная служба
Маркетинг, бизнес-план
Учет
Финансы
Экономика
Персонал
Проект А
Проект Б
Проект В
Руководство организации
Руководство проектов
Маркетинг
Финансы
Производство
Руководители функциональных служб
Цели и стратегии компании
Специфические особенности компании
4. Определение состава подразделений
2. Определение состава, последовательности и взаимоподчиненности задач
1. Определение функций управления
3. Классификация задач
5. Разработка матрицы распределения управленческих функций между подразделениями
6. Разработка матрицы распределения административных задач между подразделениями
Разработка «Положения об организационной структуре предприятия» и построение организационной структурной схемы