Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекція 25
Тема: Стратегічне маркетингове планування
1. Сутність та послідовність здійснення стратегічного маркетингового
планування.
2. Види маркетингових стратегій, їх класифікація.
3. Маркетингові стратегії росту.
4. Маркетингові конкурентні стратегії.
1. Стратегічне маркетингове планування - процес створення и практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.
Стратегічне маркетингове планування — це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Мета стратегічного планування - визначення найбільш перспективних напрямів діяльності організації через ефективне ви користання її наявних ресурсів для забезпечення зростання та процвітання організації.
Основними завданнями стратегічного планування є:
- визначення цілей і напрямів діяльності фірми;
- визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів
діяльності фірми;
- координація різних напрямів діяльності;
- оцінювання сильних і слабких аспектів діяльності фірми, можли-востей і загроз з боку ринку;
- створення умов для ефективного розподілу продукції фірми;
- визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;
- оцінювання маркетингової діяльності фірми.
Як і будь-який яз сс, стратегічне планування має відбувати яз дотриманням певних принципів, що забезпечать його ефек тивність.
Принципи маркетингового стратегічного планування такі:
- взаємоузгодженість із загальнофірмовим плануванням - оскільки маркетингове стратегічне планування є складовою загальнофірмового плану, воно не може йому суперечити;
- базування на дослідженні маркетингового середовища;
- циклічність - МСП слід здійснювати як безперервний про цес, а не розглядати як діяльність від часу до часу;
- гнучкість - можливість активної адаптації стратегії згідно зі змінами маркетингового середовища;
- багатоваріантність - передбачає врахування можливих змін навко-лишнього середовища на етапі формування стратегії;
- повнота і комплексність - для прийняття рішення мають бути використані всі факти, події та ситуації в їх взаємозв'язку та відповідно до їх значущості;
- чіткість;
- економічність - витрати на планування та здійснення стра тегії мають відповідати отриманому прибутку.
Крім того, стратегічне планування характеризується такими ознаками:
- забезпечення ефективної діяльності фірми на тривалий пе ріод у 15-20 років;
- носії ідей - вищі рівні управління фірмою;
- глобальний підхід до розв'язання маркетингових проблем відсутність деталізації.
Рівні стратегічного планування: корпоративний, бізнес-рівень; рівень товару.
На корпоративному рівні стратегічне планування застосо вують участь у розробленні місії фірми, стратегічному аудиті, SWOT - аналізі, порт-фельному аналізі.
На бізнес-рівні за допомогою стратегічного планування здійс нюється аналіз портфелю та визначається бізнес-місія для окре мих стратегічних господарських підрозділів, досліджуються ринкові позиції цих підрозділів та визначаються стратегічні на прями їх розвитку.
На рівні товару маркетингове стратегічне планування вста новлює маркетингову мету та визначає шляхи досягнення цієї мети щодо певних видів товарів фірми.
Послідовність здійснення СМП
Загальну структуру процесу стратегічного маркетингового планування можна подати таким чином:
ЕТАП 1. Формулювання місії фірми.
ЕТАП 2. Визначення мети фірми.
ЕТАП 3. Маркетинговий аудит.
ЕТАП 4. SWOT -аналіз.
ЕТАП 5. Визначення маркетингової мети.
ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії.
ЕТАП 7. Програма маркетингу.
ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу.
ЕТАП 9. Контроль маркетингу.
Процес СМП розпочинається з визначення місії фірми.
Місія — головний критерій підприємства (організації, корпорації), який впливає на стратегію, структуру та культуру цього підприємства. Це основна узагальнена довгострокова мета фірми, в якій задекларо вано її призначення.
Довгострокова - тому що місія не може змінюватися щороку, це своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми, а узагальнена - тому що місія не має містити надто конкретних напрямів дій.
Наступний етап - трансформація місії фірми в стратегічні цілі, які конкретизуються на кожному рівні, тобто визначають: корпоративні цілі; бізнес-цілі; функціональні, або продуктові цілі.
Маркетинговий аудит передбачає здійснення аналізу марке тингового середовища підприємства, до якого відносять марке тингове макро-середовище (ті фактори, які фірма не може конт ролювати - політичні, економічні, правові, соціально-демогра фічні, екологічні) і маркетингове мікросередовище (ті фактори, які фірма може контролювати певним чином - постачальники, посередники, споживачі, конкуренти).
Також до маркетингового аудиту належить аналіз внутрішнього середовища фірми.
SWOT -аналіз - наступний етап СМП. SWOT -аналіз дає змогу визначити сильні й слабкі аспекти діяльності фірми, а також її можливості та загрози. 5\\ЮТ-аналіз відбувається на базі даних, які отримано під час проведення маркетингового аудиту: сильні та слабкі аспекти визначаються на основі аналізу внутрішнього середовища, можливості та загрози - на основі аналізу мікро- та макросередовища.
На основі результатів SWOT-аналізу можна сформувати чо тири різновиди стратегії:
- стратегія, яка використовує сильні аспекти діяльності фір ми для реалізації можливостей;
- стратегія, яка використовує сильні аспекти фірми для усунення загроз;
- стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фір ми за допомогою наявних можливостей;
- стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фір ми та усунення загроз.
На наступних етапах СМП зупинимося детальніше. Визначення маркетингових цілей. Загальні цілі організації (визначені на другому етапі СМП) можуть бути досягнуті за до помогою стратегій, реалізація яких полягає в компетенції різних служб підприємства:
- виробничої (основна мета - ефективне використання ви робничих потужностей);
- маркетингової (вибір ринків та продуктів);
- фінансової (визначення потреб у фінансових ресурсах).
Маркетингові цілі займають підпорядковане становище відносно загальних глобальних цілей фірми і є засобами їх досягнення. Мар кетингові цілі стосуються лише двох аспектів діяльності підприєм ства - товарів та ринків і охоплюють цілі товарної політики, цілі ці нової політики, політики розподілу та цілі комунікаційної політики.
Маркетингові цілі - це конкретні якісні та кількісні зо бов'язання фірми в показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.
Маркетингові цілі при їх визначенні мають відповідати таким вимогам:
- ієрархічність - передбачає, що маркетингові цілі мають бу ти підпорядкованими цілям фірми, а цілі фірми, у свою чергу, мають бути підпорядкованими місії;
- кількісна - визначеність за розміром та часом;
- реальність - необхідність узгодження з реальними можли востями;
- взаемоузгодженість - дії та рішення щодо досягнення од нієї мети не повинні суперечити досягненню інших цілей (на приклад, створення високоякісного товару і мінімізація витрат);
- гнучкість ~ необхідність внесення певних змін у цілі фірми в результаті змін у навколишньому середовищі.
2. Аналізуючи приклади вибору та застосування різних страте гій різними фірмами, можна говорити про велику різноманіт ність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова -одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.
Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками.
1. Глобальні маркетингові стратегії - стратегії, які визнача ють принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми.
2. Базові стратегії базуються на певних конкурентних перева гах фірми.
3. Стратегії росту визначають напрям розширення масштабу фірми.
4. Залежно від методу обрання цільового ринку - стратегії, що дають змогу визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма.
5. Залежно від ступеня сегментування ринку - стратегії вибо ру комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для пев них сегментів споживачів.
3. Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільно розвивається і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, можливі три шляхи розвитку:
1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми –інтенсив-ний ріст.
2. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами - інтегра тивний ріст.
3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства - диверсифікаційний ріст.
Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтен сивного росту, будемо використовувати такі терміни:
«існуючий товар» - товар, який вже виробляє й збуває під приємство;
«новий товар» - товар, який є новим у номенклатурі підпри ємства;
«існуючий ринок» - ринок збуту, на якому діє підприємство;
«новий ринок» - ринок збуту, на який підприємство планує вийти.
Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наяв ності таких можливостей фірми:
- підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; за наявності такої можливості – глибоке проникнення;
- знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми, за наявності - стратегія розвитку ринку;
- пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.
Стратегії інтегративного росту («інтеграція» - включення; передба-чають збільшення результатів діяльності підприємств внаслідок об'єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, верти кальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.
Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання виробни ка з торговельним посередником.
Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання ви робника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.
Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збіль шення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямами:
1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:
- запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару(напри-
клад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї);
- запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі «навіть якщо ви просто випили каву»);
2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.
Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою та ких засобів, як:
- активізація рекламної діяльності;
- застосування засобів стимулювання збуту;
- підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;
- розвиток збутової мережі.
Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих то варів підприємства до нових ринків збуту. Стратегія може бути реалізована за двома напрямами:
1. через залучення нових сегментів ринку до споживання іс нуючого товару. Класичний приклад такої стратегії - позиціювання масла для дітей «Джонсон і Джонсон» ще й як ефективно го зволожувального засобу для жіночої шкіри;
2. шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різнови дом першого напряму, оскільки також заснований на залученні нових сегментів, коли в основу сегментації покладено географіч ну ознаку.
Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та не обхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.
Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто під приємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент.
Реалізація стратегії можлива завдяки:
- підвищенню якості товару;
- розробці нових моделей товару;
- розробці нових товарів.
Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та знач ними витратами на розробку та виробництво нових товарів.
Стратегії диверсифікації застосовуються у випагках, коли підприєм-ство відкриває для себе нові можливості в інших сфе рах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необ- хідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.
Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підпри ємства в нові для нього сфери бізнесу.
Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або кон центричну), горизонтальну та конгломеративну диверсифі кацію.
Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми. Яскравий при клад - корпорація «Дженерал моторз», яка відрізняється найви щим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.
Переваги вертикальної диверсифікації:
- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;
- стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;
- гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
- тісний контакт з кінцевими споживачами.
Недоліки:
- взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі нега тивних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;
- обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;
- необхідність удосконалення потребує значних витрат, що,
врешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за серед ньою ринковою ціною. Як наслідок зазначених недоліків спосте рігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.
Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфе ри бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє пев ний вид товару або послуги, може отримати інформацію від сво їх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю.
Конгломеративна диверсифікація - вихід у нові види бізне-які жодним чином не пов'язані ні з існуючою технологією, ні потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверси фікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний ли-ще великим підприємствам.
4. З метою утримання першості, ринковий лідер має використо вувати три основні різновиди маркетингових стратегій: розши рення місткості ринку; захисту позицій; підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами.
1-й шлях: Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.
2-й шлях: Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлен ня нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціати вою самих споживачів, так і через розвиток потреби у спожи вачів.
3-й шлях: Збільшення обсягів споживання товару - реалізу ється через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення частоти та обсягу використання товару. При клад - випуск мап з описом історичних місць фірмою-виробником автопокришок.
Стратегія захисту позицій - дуже важливий напрям стра тегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера, а враховуючи, що лі дер має значну кількість товарів та ринків, стратегії захисту по зицій є дуже складними.
Принципи утримання ринкових позицій такі:
- активна інноваційна політика, інакше першість може бути усунена;
- увага товарно-ринковій матриці - ринковий лідер, оцінюю чи той чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не нанайвищий прибуток, а на утримання позицій на даному сегмен ті. Приклад - стратегія «лазерного променя» японських автомо більних компаній на американському ринку;
- кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти засто совують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад – слоган «навіщо платити більше, якщо якість однакова». Для виходу з таких ситуацій була розроблена модель «Захисник», однією з ре комендацій якої було відстоювання престижного іміджу товару;
- орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не найшвидке отримання прибутку;
- спрямованість на високу якість товару, ефективне сервісне
обслуговування;
- активна рекламна діяльність.
Усю сукупність стратегій ринкового лідера можна поділити на такі різновиди:
- Позиційний захист (захист ринків по всій товарній номен клатурі).
- Фланговий захист (оборона слабких місць - тих товарно-ринкових сегментів, які втрачають свою прибутковість).
- Упереджувальний захист (перехід до наступальних дій що до конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера).
- Контрнаступ - стратегія захисту позицій ринкового лідера у вигляді активних дій щодо агресивної стратегії конкурентів.
- Мобільний захист (передбачає вихід на інші ринки з метою зміцнення свого конкурентного становища, захист забезпечуєть- я шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить до стратегій росту та стратегії диференціації).
- Стратегія відступу (коли лідер усвідомлює неможливість захисту певних позицій унаслідок виснажливої конкурентної боротьби, основне завдання - виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних втрат та стратегічних наслід ків).
Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої міст кості ринку. Ця стратегія передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми. Але сучасна літерату ра з маркетингу містить теорії, які заперечують пряму залеж ність між часткою ринку та прибутком фірми. Вибір цієї страте гії виправданий, якщо збільшення ринкової частки засновано на стратегії цінового лідерства або диференціації
Застосування стратегії має певні обмежувальні фактори:
-законодавче обмеження (через антимонопольне законо давство);
- зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринко вої частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50% ринку прибутковість зменшується;
- формування комплексу маркетингових засобів, обмеження
полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефектив ним під час формування певної частки ринку, може бути неефек тивним при спробі її збільшення.
12