Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Финансовый университет при правительстве Российской Федерации
Курсовая работа по дисциплине
«Управление персоналом»
на тему
«Анализ применяемых технологий набора работников»
Исполнитель: Киреева Л.Э.
Факультет: Менеджмента и Маркетинга
Специальность: Инновационный менеджмент
Группа: 4ИМз2
№ зачетной книжки:10ММБ00740
Преподаватель: Костин И.В.
2014 г.
|
Введение ………………………………………………………………………….3 Глава 1. Теоретический подход к набору кадров …………………………………5
Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ООО «Дрофа-Медиа» ……………………………………………………………………………….12
Глава 3. Оценка и пути совершенствования применяемых технологий набора работников ………………………………………………………………………….24
Заключение …………………………………………………………………………29 Список литературы ………………………………………………………………...30 |
|
Введение
Тема «Анализ применяемых технологий набора работников» выбрана мной не случайно. Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий набор кадров имеет важное значение. Возникновение потребности в кадрах зависит от множества факторов: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствования оборудования обычно умешает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей других профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительность рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и прочее.
Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации.
Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения персонала, решение которой на практике предполагает:
а) выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией;
б) выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);
в) установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов;
г) определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;
д) осуществление практических действий по привлечению персонала.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К НАБОРУ КАДРОВ.
Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.
Методы набора кадров могут активными и пассивными.
К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.
Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть опосредственной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.
Непосредственная вербовка происходит:
– в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста);
– у конкурентов;
– через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);
– в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);
– с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);
– во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.
Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.
Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, «на удачу» предлагающие свои услуги (от них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей и самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого количества работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Предпочтение внешним и внутренним источникам удовлетворения потребности организации в кадрах зависит обычно от ситуации. Каждый имеет свои достоинства и недостатки (табл.1).
Таблица 1.
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренние Внешние |
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность». Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. |
Оценка претендентов – это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.
Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное. Отсутствие надежных систем в оценке может привести к тому, что организация потеряет способного работника, или приобретет неспособного.
Проблема оценки претендентов имеет две стороны: во-первых, как измерить степень проявления изучаемых качеств претендента; во-вторых, как дать им конкретную оценку.
Существуют следующие наиболее распространенные методы оценки персонала.
Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Претендентов на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах, например от 1 до 8.
Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда сначала выбирается лучший и худший претендент, затем – лучший и худший из оставшихся и тому подобное.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда претендент был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.
Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, и в тоже время вносить в него элемент формализации.
Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента и в той последовательности, как сочтет нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма.
Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона – четкость; отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.
Метод заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое преимущество претендента с последующим их суммированием
Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают претендентов в баллах по соответствию функциям (должностным обязанностям), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в процентах или в долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечный результат работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, данного претендента
Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно оценить претендента и желанием объективно охарактеризовать его личные и профессиональные качества. Но это обстоятельство не является поводом усреднять оценку, подходить к ней слишком строго или снисходительно. Невозможно оценивать безошибочно – можно лишь сокращать число ошибок. Последнее же обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных людей.
Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать их типовые формы для всех претендентов, где возможно применять письменные формы и открыто обсуждать индивидуальные результаты.
Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно создавать матрицу сравнений (табл.2).
Таблица 2.
|
Критерии из описания требований, предъявляемых к претенденту |
Кандидаты |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
и т.д. |
|
|
А |
||||||||
|
Б |
Степень соответствования требованиям или балльная оценка |
|||||||
|
В |
||||||||
|
Г |
||||||||
|
и т.д. |
Правильная оценка возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования. Соответствие им качеств человека на 70%-80% свидетельствует о том, что вполне отвечает должности.
Причинами возможных ошибок в оценке считаются: использование личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; частичная реконструкция ситуации; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.
Глава 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ НАБОРА И ОТБОРА РАБОТНИКОВ В ООО «ДРОФА-МЕДИА»
ООО «Дрофа-Медиа» — ведущий российский разработчик и производитель детской игровой продукции. Компания «Дрофа-Медиа» была образована в 1998 году на базе издательского дома «Дрофа». Главной задачей компании является разработка наиболее перспективных направлений рынка детской продукции в сфере дошкольного обучения. За время работы было создано собственное производство, оснащенное специализированным оборудованием, позволяющим изготавливать продукцию по уникальным технологиям, обустроены складские помещения, удобные для оперативного взаимодействия с клиентами, налажена уникальная система быстрой обработки заказов клиентов.
Численность персонала ООО «Дрофа-Медиа» составляет 64 человека (табл.3).
Таблица 3.
|
Должностной состав |
Количество человек |
|
Директорат (генеральный директор и его заместители, ведущий специалист) |
3 |
|
Бухгалтерия (главный бухгалтер и его помощники) |
4 |
|
Отделы реализации, маркетинга |
20 |
|
Художники, редакторы |
10 |
|
Экспедиторы |
4 |
|
Диспетчеры склада |
2 |
|
Кладовщики |
6 |
|
Грузчики |
15 |
|
Итого: |
64 |
Так как компания ООО «Дрофа-Медиа» не имеет в своем составе специалиста по кадрам, вопросами о приеме на работу и кадровой политикой в целом занимаются главный бухгалтер и коммерческий директор.
Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Дрофа-Медиа” буквально по всем специальностям. Набор ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:
- объявления в средствах массовой информации (например «Работа для вас»), а также в Интернете, на собственном сайте в разделе «Вакансии». При выборе СМИ учитывается степень охват ими аудитории, адресность информации, величина затрат.
В объявлении о приеме на работу ООО «Дрофа-Медиа» указывает:
В связи с тем, что в объявлении представлено слишком мало данных о должности и требований к кандидату, поступает много «случайных» звонков.
Для избежания такой ситуации необходимо расширить сведения содержащиеся в объявлении:
Объявления должны формировать благоприятное мнение об организации, не содержать дискриминационных моментов, быть краткими и четкими, правдивыми, броскими, интересным и соответствовать законам, стимулировать подачу заявлений подходящими людьми и создавать препятствия неподходящим.
- Выезд в институты и другие учебные заведения. ООО «Дрофа-Медиа» принимает на преддипломную практику студентов с целью их обучения и дальнейшей работы в данной организации.
- Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО «Дрофа-Медиа» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
На некоторые должности ООО «Дрофа-Медиа» предпочитает проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
Процесс отбора кадров – это тщательное изучение психологических и профессиональных качеств будущего работника. Его цель – установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способности к характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих.
Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:
- четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;
- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
- найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;
- определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;
- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.
Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности.
Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Наиболее широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, являются испытания и собеседования. Этот процесс в компании «Дрофа-Медиа» осуществляется коммерческим директором.
К сожалению, собеседование, которое проводится коммерческим директором является ознакомительным, и по его результатам невозможно оценить деловые качества претендента на должность. Основными задачами такого собеседования являются:
– первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;
– информирование его об организации и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях;
– выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождения согласия между ними;
– предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.
Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами обычно позволяет отсеять сразу же до 80-90% этих лиц, из оставшихся 10-20% коммерческий директор выбирает наиболее подходящих претендентов по интуиции. Это является абсолютно неправильным подходом к подбору персонала.
Процесс отбора кадров должен осуществляться в несколько этапов:
По их результатам генеральный директор принимает окончательное решение о приеме на работу.
При отборе кадров необходимо руководствоваться следующими принципами:
– ориентация на сильные, не слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов (их в природе не существует), а наиболее подходящих для данной должности. Если при изучении нескольких кандидатур не удалось выбрать подходящую, поиск временно прекращаются, а требования пересматриваются, так как, скорее всего, были завышенными;
– отказ в приеме новых сотрудников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
– обеспечение соответствия требований, предъявляемых содержанием работы и индивидуальных качеств претендента (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния, творческого потенциала);
– ориентация на более квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но при негативной оценке хотя бы по одному из ключевых критериев на работу лучше не принимать.
Также можно воспользоваться опытом западных фирм, где сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованием рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание и такие их качества, как способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы:
1. непригодные;
2. условно пригодные;
3. относительно пригодные для работы в организации (относительно – потому что все необходимые качества нельзя точно определить).
Для улучшения качества отбора претендентов фирмы разрабатывают анкеты. Это позволяет учесть их специфику, характер должности, точнее выявлять выявит соответствие качеств претендента установленным требованиям.
Число разделов в анкетах рекомендуется в пределах 10-12, а вопросов до 100. Последние должны быть открытыми, то есть содержать несколько возможных вариантов ответа и располагаться в логической последовательности.
В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умение планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с руководителем, коллегами; психологических качествах; общественной активности, причинах предыдущих увольнений.
Анкеты могут быть не только общими, но специальными, предназначенными для конкретной категории претендентов, а также освещения тех или иных сторон их биографии.
От выпускников учебных заведений целесообразно получать детальные сведения о составе и объеме изучаемых предметов, темах дипломных и курсовых работ оценках (особенно по специальным дисциплинам).
Лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности. Она включает сведения об:
Анкета сравнивается по пунктам с установленными критериями отбора. Это позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие любого вида ограничений на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, обнаружить обстоятельства, которые могут помешать будущей работе.
По моему мнению, анкета – это первый документ, который должен рассматриваться после проведения ознакомительного собеседования, так как изучение анкет после собеседования позволяет восстановить в памяти облик кандидата и сопоставить ту информацию, которая поступила к интервьюеру при личной беседе и ту, которая записана в анкете, и принять решение о том стоит ли пригласить кандидата на дальнейшие испытания, либо отказать ему.
В ООО «Дрофа-Медиа» только несколько месяцев назад стали применять анкеты. Окончательный вариант анкеты пока еще не разработан, так как заместители генерального директора до конца не могут определиться с данными, которые необходимы для выявления лидирующей кандидатуры. Анкета, которая используется в настоящее время, была составлена в начале 2008г. и представлена в Приложении 1.
Другим видом документов, который все больше и больше используется в практике современной кадровой работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать к себе работодателя.
Резюме содержит:
1. личные данные (имя, адрес, телефон);
2. краткое описание цели и причин получить данную работу (две – три строки);
3. перечисление мест предыдущей работы и причин увольнения (в обратной хронологической последовательности;
4. дополнительную информацию (знание языков, компьютера, водительские права, членство в различных организациях, публикации, открытия, изобретения, черты характера, хобби).
Не существует единых правил и предписаний определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким – иметь объем не более одной страницы машинописного текста (больший говорит об отсутствии краткости и неумении составлять документы).
В издательстве также просматривают резюме представленные в Интернете, особенно когда необходимо принять на работу оператора ПК (преимущество: из большого числа кандидатов, оставивших свое резюме, можно выбрать наиболее подходящих по возрасту, образованию и пр.).
Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основной формой проверки поступающих на работу была письменная характеристика. Ее основная задача состоит в том, что должностное лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение касающееся его судьбы. В связи с этим к характеристике предъявляется требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами. Для этого характеристика должна минимально оперировать оценками и доказательствами и содержать в основном описание кандидата и наиболее ярких фактов его деятельности.
Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа документов. Прежде всего, речь идет об их субъективизме, ибо составляющий может по тем или иным причинам предвзято относится к характеризуемому, а подписывающий характеристику руководитель – не знать всех деталей или даже лично сотрудника. Проверит все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно кроме того, ее могут просто подменить, что также весьма сложно обнаружить.
Поэтому представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам требуют дополнительной проверки. В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное получение справок о претенденте, причем источников информации (лиц знающих его по совместной учебе или работе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидатов отзывов и рекомендаций о нем. Это делается, прежде всего, в отношении тех, кто прошел предварительный отбор.
Для этого в организацию, где в последнее время работал (или работает) претендент делается устный или письменный запрос с целью получить информацию о его качествах и отношении к служебным обязанностям.
Он содержит вопросы:
Вопросы в основном ставятся в закрытой форме (то есть так, чтобы ответы имели форму «да – нет») или предполагает в качестве ответа выбор одного из предполагаемых утверждений, или требует ранжирования перечисленных сильных и слабых сторон претендента в порядке убывания их выраженности. Если же необходимо суждение, ставятся открытые вопросы, но злоупотреблять ими не следует, ибо ответы на них требует больших затрат времени.
Иногда в телефонных интервью, используется специальный бланк содержащие преимущественно закрытые вопросы, ответы на которые удобно заносить в ходе разговора.
Анализ и проверка документов, как отмечалось выше, дает возможность лишь о прошлом кандидата, но не позволяет заглянуть в будущее. Кроме того, информация, содержащаяся в них, может быть не полной (люди целенаправленно умалчивают о тех или иных своих качествах, не придают им значение и прочее), искаженной и т.п. Это препятствует возможности составить достоверное мнение о кандидате. Современная психология предоставляет кадровикам такое «оружие», как тесты. Последние представляют собой специальные задания, с помощью которых можно оценить пригодность человека к выполнению будущей работы с учетом особенностей организации.
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, искусственно имитирующих обстановку, близкую к той, в которому испытуемому придется работать. Тестами проверяется:
Предполагается что лицо, успешно прошедшее тестирование, также хорошо будет действовать в реальных условиях.
Выделяются следующие виды тестов:
Тесты на физические способности. С их помощью проверяют пригодность к работе связанной с ручным трудом не требующей высокой квалификации. Эти тесты могут иметь форму специальных заданий, выполняемых на рабочем месте. При этом кандидат попадает в реальную обстановку, которая может его окружать его в будущем.
Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют оценить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, а также квалификацию и опыт.
Имитационные тесты моделируют реальные условия умственной работы, а также различные специальные виды испытаний.
Но наибольшим доверием пользуется комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов. (см. прил.2)
Все тесты должны соответствовать своему назначению и быть надежными, обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании.
Как показывает практика тесты наиболее эффективны для отбора квалифицированных специалистов неуправленческих профессий. Они дают обширную информацию для оценки человека. Но окончательный выбор происходит менее формализованных методов.
Тест – это специальное задание, с помощью которого можно оценить пригодность человека к выполнению будущей работы с учетом особенностей организации.
Глава 3. ОЦЕНКА И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НАБОРА РАБОТНИКОВ
Основной проблемой небольших фирм малого и среднего бизнеса является отсутствие в числе персонала профессионального менеджера по набору кадров. В ООО «Дрофа-Медиа» текучесть кадров достаточно велика среди кладовщиков и менеджеров (людей увольняют по причинам недостач, несоответствию квалификации, либо они уходят по собственному желанию).
В данном издательстве, как уже говорилось, набор сотрудников производит коммерческий директор, что несет на себе оттенок субъективизма при принятии нового сотрудника.
В таких фирмах наблюдаются следующие минусы в подходе к кадровой политике:
В качестве плюсов можно отметить следующее:
Из выше изложенных фактов видно, что плюсов из-за такой кадровой политики меньше, чем минусов. И, они (минусы), по своей сути намного больше влияют на качество работы компании. Это приводит к снижению эффективности и качества работы и предоставляемых услуг. Клиенты отказываются от услуг компании, из-за чего прибыль значительно снижается.
Из-за высокой занятости управленческого аппарата и недопонимания всей значимости проблемы не используется весь потенциал заключенный в достижениях научных методов подбора кадров.
В ситуации сложившейся в данной организации методом для ее исправления может стать обучение и тренинги руководителей непосредственно занимающихся подбором персонала.
В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа. Во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым и управленческим специальностям с последующей стажировкой. Во–вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую. Она включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев. В-третьих, регулярное повышение квалификации сроком до 2 месяцев.
В принципе российское трудовое законодательство рассматривает повышение профессионального мастерства в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов и предусматривает для них следующие виды обучения:
1. Систематическое самостоятельное обучение, по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.
2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, проводимых по месту работы и в других организациях.
3. Краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.
4. Длительное периодическое обучение.
5. Стажировку на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.
Не трудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных заведениях, и это не случайно. Она универсальна и более подходит лицам, работа которых отличается разнообразием, повышенной самостоятельностью, постоянной сменой деятельности, что применимо для данной организации.
На Западе сегодня сложилось два подхода к подготовке управленческого персонала.
Во-первых, традиционный, предлагающий обучение отдельных руководителей низового звена основным управленческим знаниям и навыкам. Цель здесь состоит в повышении эффективности его индивидуальной работы путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями организации. Такой рационалистический подход реализуется в форме семинаров и курсов, проводимых обычными преподавателями по стабильной программе.
Во-вторых, интегративный подход, направленный на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им прививаются навыки общения, умения разрешать конфликты и проблемы. Этот подход основывается на свободном выборе формы обучения, гибких, меняющихся программах, активном участии обучающихся в их составлении, широком привлечении консультантов вместо преподавателей. Этот метод также вполне мог бы быть применен в рассматриваемой организации, так как он дал бы возможность всем ведущим специалистам изучить управленческие и кадровые тонкости, и в последствии они могли бы заниматься подбором персонала.
Таким образом, речь идет о переходе от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности; от индивидуального обучения к групповому; от обучения преподавателями к самообучению.
На Западе такое обучение часто происходит в специальных консультационных центрах. Оно основывается на предварительном определении способностей анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, разрешать конфликты.
Теоретическое обучение в таком центре состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях. Но лекция не обеспечивает обратной связи и формирования практических навыков, не дает возможности вносить коррективы в процесс обучения. Поэтому для повышения эффективности она часто дополняется обсуждением материала.
Наряду с этим реализуются специальные программы обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно работает над выбранной проблемой. Итоги подводятся в форме докладов о результатах научных исследований, изучения конкретных ситуаций, их обсуждения. При необходимости возможна помощь со стороны, консультации.
Кроме того, используются тренировки профессиональных навыков на рабочем месте, так называемый тренинг. Он имеет три фазы: сначала «размораживание» существующих стереотипов мышления и поведения; затем их изменение: наконец закрепление и «замораживание» новых форм.
Второй вариант совершенствования процесса набора персонала – это принятие на работу менеджера по персоналу. Новый человек с новыми идеями, если он профессионал, сможет правильно и быстро разобраться в сложившейся ситуации с персоналом, грамотно настроить работу и систематизировать процесс приема на работу кадров.
Либо можно выдвинуть претендента на эту должность одного из своих сотрудников. Желательно того, кто работает в компании длительное время и знает, какими качествами должен обладать кандидат, претендующий на должность.
Заключение
Таким образом, для издательского дома ООО «Дрофа-Медиа» возможны два пути совершенствования кадровой политики. Это обучение управленческого персонала или создание должности менеджера по кадрам.
Первый путь приведет к более качественному подбору персонала, так как руководитель будет ориентироваться не только на сугубо профессиональные навыки претендента, но и на его образование, личностные качества, в проведении собеседования будут использоваться тесты, анкетирования и другие способы оценки.
Второй путь совершенствования даст такие же положительные результаты. Но его преимущество в том, что менеджер по персоналу освобождает руководителя от дополнительных обязанностей, связанных с проведением собеседований, изучением анкет и резюме, проверкой данных работника.
Грамотная система набора персонала даст возможность компании нанимать квалифицированных работников, подходящих на представленные должности. А работник, знающий свое дело, принесет фирме повышение прибыли.
Список литературы.