Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Содержание |
|||
|
Введение |
5 |
||
|
1 |
Оценка качеств современного руководителя |
7 |
|
|
1.1 |
Роль и место менеджера в системе управления |
7 |
|
|
1.2 |
Цели и задачи проведения оценки |
8 |
|
|
1.3 |
Содержание требований, предъявляемых к руководителю |
10 |
|
|
1.4 |
Процедура оценки качеств руководителя |
12 |
|
|
1.5 |
Личностные качества менеджера |
14 |
|
|
1.6 |
Методы оценки деловых качеств менеджера |
17 |
|
|
1.7 |
Технология оценки качества труда руководителя |
20 |
|
|
2 |
Основные характеристики предприятия |
22 |
|
|
2.1 |
Общая характеристика открытого акционерного общества |
|
|
|
«Первая грузовая компания» 22 |
|||
|
2.2 |
Анализ состава кадров открытого акционерного общества |
||
|
«Первая грузовая компания» 26 |
|||
|
2.2.1 |
Количественная характеристика персонала |
27 |
|
|
2.2.2 |
Качественная характеристика персонала |
29 |
|
|
2.2.3 |
Анализ персонала по половозрастной структуре |
29 |
|
|
2.2.4 |
Анализ персонала по категориям работников |
33 |
|
|
2.2.5 |
Анализ персонала по уровню образования |
36 |
|
|
2.2.6 |
Анализ состава кадров по профессиям и уровню |
||
|
квалификации 38 |
|||
|
2.3 |
Анализ движения персонала открытого акционерного |
||
|
общества «Первая грузовая компания» 40 |
|||
|
Заключение |
46 |
||
|
Библиографический список |
50 |
||
|
Приложение А Методы оценки руководителей |
51 |
||
|
Приложение Б Представление на руководителя |
52 |
||
|
Приложение В Технология работы центра оценки |
53 |
||
|
Приложение Г Организационная структура |
54 |
||
|
|
|||
Введение
Управление во всех сферах деятельности призвано обеспечить организованность, упорядоченность и согласованность функционирования всех элементов системы. Решение указанной задачи во многом зависит от знаний, умений и личных качеств определённого слоя профессионалов - руководителей. Руководитель - это роль субъекта управленческой деятельности, который должен органически сочетать в себе качества администратора, менеджера и лидера.
В последнее время личности руководителя уделяется все больше внимания, ведь от того, насколько компетентен руководитель, как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят результаты работы всего коллектива.
Руководитель любой организации обязательно должен быть профессионалом своего дела, то есть компетентным во всех основных вопросах. В настоящее время многие учёные стремятся с помощью компьютерных программ рассчитать профессионализм руководителя любого уровня.
Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющие средства для их достижения; принимать соответствующие решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т. е. уметь управлять. Таким образом, определение цели и выработка стратегии ее достижения, принятие решения и управления - это комплекс тех функций, которые повседневно должен выполнять каждый руководитель.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления. Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Оценка проводится накануне аттестации, в процессе выбора руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также при перестановках в кадровом составе.
Аргументом в её пользу является то, что она способствует решению ряда вопросов. Оценка, особенно эффективная, побуждает сотрудников работать более результативно.
Объектом исследования является управленческая деятельность руководителя.
Предметом выступают способы и методы оценки управленческой деятельности руководителя.
Цель работы - определение существующих методов оценки руководителей, применение их на практике и разработка путей совершенствования оценка деятельности руководителя.
Основными задачами данной курсовой работы являются определение места и роли менеджера в системе управления, оценка его качеств и требования, предъявляемые к нему. Так же необходимо раскрыть основные характеристики предприятия. Во второй главе необходимо провести анализ состава кадров открытого акционерного общества «Первая грузовая компания». Данный анализ проводится с помощью определения показателей численности, половозрастной структуры, уровня образования, возраста, квалификации и т.д.
От деятельности руководителя зависит эффективность работы учреждения, работа сотрудников.
Менеджер – это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции и с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджера, и для этого существует ряд причин:
- менеджеры обеспечивают выполнение организацией её основного предназначения;
- менеджеры практикуют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
- менеджеры разрабатывают стратегии поведение организации в изменяющемся окружении;
- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
У каждого менеджера существует несколько ролей. Первая роль связана с принятием решений:
а) определяет направления роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за её пределами;
б) разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию производства;
в) контролирует разработку определённых проектов;
г) отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации.
Вторая роль – информационная:
а) собирает информацию о внешней и окружающей среде, которую использует в интересах дела;
б) распределяет полную информацию в виде фактов и информационных установок между подчиненными, разъясняет политику и базовые цели организации;
в) передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.
И, наконец, третья роль – межличностная:
а) выполняет обязанности правового и социального характера;
б) отвечает за активацию и оптимизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.
Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств руководителя, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) сознание ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80–90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.
Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:
- смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;
- самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;
- острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;
- ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;
- честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;
- привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
- привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;
- сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;
- совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;
- готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;
- сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество.
Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою «команду».
Многие руководители подбирают свою «команду» только по критерию преданности, «забывая» о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.
В современных условиях актуальнейшая проблема для России состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.
Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая восприимчивость ко всему новому и передовому. Без наличия этого критерия у руководителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существенного.
Оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.
Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:
На всех этапах определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.
Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:
1. Группа «Планирование работы».
2. Группа «Производственные задания».
3. Группа «Управленческая деятельность.
4. Группа «Принятие решений».
5. Группа «Контакты».
6. Группа «Личностные качества».
Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.
На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.
Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.
Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия (Приложение Б).
Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.
Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).
Бланк по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлен ниже.
Бланк соответствия оцениваемого руководителя
|
Фамилия __________________________________________________ Имя ______________________________________________________ Отчество___________________________________________________ Структурное подразделение___________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Должность_________________________________________________ |
Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист, выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам.
Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:
- оценка потребностей в обучении;
- установление критериев для наборов новых сотрудников;
- планирование кадровых перемещений;
- консультирование по вопросу о выборе профессии;
- консультирование во время аттестационного собеседования;
- определение образовательных потребностей;
- переподготовка руководителей;
- создание коллектива.
Менеджер – это личность, то есть сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт и личностных качеств. Многие личностные качества способствуют осуществлению менеджерских функций, следовательно, и успешной работе.
Эффективный менеджер должен обладать качествами лидера. Качества менеджера и качества лидера далеко не идентичны. Однако менеджеру нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером.
По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышении технологической эрудиции работников, а с другой – совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает ни у кого сомнения. Однако по поводу нравственной стороны совершенствования персонала проявляется замедленная реакция. Итогом оказываются издержки производства. Между тем, степень воспитанности, высокая нравственность работников являются одним из условий экономического прогресса.
Таким образом, менеджер, претендующий на успех, должен уметь влиять на этическое, эмоциональное воспитание работников.
Многие труды по менеджменту содержат указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, Ф. Тейлор, выделял такие личностные качества у идеального менеджера как:
- ум;
- образованность;
- технические знания;
- сила;
- тактичность;
- энергичность;
- решительность;
- четкость;
- рассудительность.
Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать:
- предвидением;
- компетентностью;
- здоровьем;
- развитым интеллектом;
- высоким уровнем культуры и нравственности.
В настоящее время, каждая национальная общность проповедует свои специфические системы качеств.
Английская система качеств утверждает:
- доступность;
- умение слушать;
- авторитетность;
- компетентность;
- техниковооруженность;
- четкость;
- твердость;
- заинтересованность в людях;
- позитивность;
- решительность;
- юмористичность;
- широта способностей;
- продуктивность;
- дружелюбие;
- прилежание;
- общительность;
- отсутствие болтливости.
Американская система личностных качеств:
- развитость ума;
- четкость;
- логичность;
- техниковооруженность;
- перспективность;
- коммуникабельность;
- цельность характера;
- лидерство;
- твердость;
- умение принимать решение;
- умение сосредоточиться;
- чувство юмора;
- умение слушать;
- объективность;
- организаторские способности.
Во Франции выделяют следующие личностные качества менеджера:
- внешние данные;
- авторитет;
- жизненный опыт;
- неординарность;
- «Дар божий».
Из совокупности личностных качеств менеджера выделяют «великолепную семерку»:
1) смелость – боязнь неудач и страх осложняют движение к успеху. Каждое новое действие дает жизненный опыт;
2) терпение – добиться успеха мгновенно не возможно. Упорство и осознанное преодоление трудностей ведут к цели;
3) зависть – чувство неудовлетворенности должно быт доброжелательным и освобожденным от злого духа соперничества;
4) сомнения – здоровое сомнение сопутствует принятию ответственных решений;
5) скромность – скромный человек видит себя как часть всего, что его окружает;
6) искренность – основа уверенности в себе. Очень большой вред приносит человек, который верит своей лжи;
7) сострадание – доброта и служение людям, симпатия к другим усиливает личную энергию человека.
Таким образом, каждая национальная общность, и даже фирма, предъявляет свои требования к личностным качествам менеджера. Личностные качества менеджера напоминают профессиональные и имеют важное значение, так как способствуют выполнению управленческих функций.
Необходимость оценки деловых качеств руководителя возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности. Она требуется также при формировании резерва руководителей или отборе кандидатур на возникшую вакансию. Для оценки лиц, проработавших на предприятии достаточно продолжительное время, можно использовать Стандартизованную методику составления деловых характеристик (далее СМСДХ) руководителя, разработанную Е.С. Жариковым. Эта методика представляет собой набор специальных субтестов с перечнем оценочных высказываний, характеризующих следующие стороны деятельности и свойства руководителя:
- мышление;
- умение принимать решения;
- компетентность;
- функциональные особенности;
- стимулы побуждения к работе;
- отношение к работе;
- психические черты;
- этические характеристики.
Методика предназначена для определения степени соответствия руководителей требованиям выполняемой работы; для самооценки руководителей; для организации переподготовки кадров с учетом их личностных особенностей; для ориентирования работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку руководящих кадров.
Стандартизованная методика составления деловых характеристик может применяться в нескольких вариантах.
1. Произвольная стандартная характеристика. Строится из стандартизованных высказываний, выбранных из опросных листов и зафиксированных в любом удобном порядке. Выбор в данном случае определяется целью - отразить в характеристике наиболее развитые у конкретного лица качества либо свойства, которые необходимы для выполнения определенной работы. Иными словами, СМСДХ используется в качестве “склада заготовок” четко сформулированных оценочных высказываний.
Недостатки такого варианта использования СМСДХ - возможность произвольного выбора высказываний для оценок и трудность для сравнения характеристик двух и более работников из-за отсутствия общего списка критериев.
2. Экспертная оценка. Опросные листы СМСДХ используются также как бланки коллективной экспертизы работника управления, в результате которой создается усредненное представление о руководителе по всем критериям, заложенным в методику. Для составления характеристики таким способом требуется проведение специальной организационной работы, подбора и подготовки экспертов.
Для более объективной оценки деловых и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить “сверху” (руководителями рангом выше), “по горизонтали” (лицами одного ранга с характеризуемым) и “снизу” (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.
Процедура проведения оценки руководителя заключается в следующем. Экспертам раздают бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три этапа.
Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями и качествами аттестуемого, а также интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться в соответствующей графе.
Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями.
После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы, которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.
Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу оценки отдельно: реализация качеств, потенциальные возможности и требования работы. Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом, по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.
3. Самооценка. Данная методика может быть использована и как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.
Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.
В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост численности клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация и стимулирование персонала и т.п.).
Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.
Эта цель может быть достигнута, если:
1) руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;
2) руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди.
Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или нет руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то необходимо более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.
При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:
а) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;
б) особенности его стиля руководства;
в) личность руководителя.
При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.
При оценке задач учитывается:
Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:
1) проведение специализированных семинаров;
2) ежегодная оценка рабочих показателей;
3) центры оценки.
«Первая грузовая компания»
Открытое акционерное общество «Первая грузовая компания» (далее - Общество) создано в соответствии с договором о создании общества от 18 июля 2007 года № 715, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Первая грузовая компания».
Сокращенное фирменное название Общества: ОАО «ПГК».
Место нахождения Общества: 107078, Россия г. Москва, ул. Каланчевская, д. 35. Общество создано без ограничения срока действия.
Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами, а также настоящим Уставом.
Общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Общество может иметь дочерние и зависимые общества на территории российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:
- организация перевозок грузов железнодорожным и иными видами транспорта;
- транспортно – экспедиционное обслуживание грузов железнодорожным и иными видами транспорта;
- оказание услуг по организации перевозок груза, транспортно – экспедиционных и агентских услуг по организации внутрироссийских и международных перевозок грузов всеми видами транспорта для физических и юридических лиц;
- техническое обслуживание и ремонт подвижного состава на железнодорожном транспорте;
- материально – техническое снабжение предприятий железнодорожного транспорта и т.д.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.
Генеральный директор - Букин Олег Юрьевич. Генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д.
Заместитель генерального директора по экономике и финансам - Каратаев Сергей Михайлович. На заместителя директора предприятия возлагаются следующие функции:
исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
Заместитель генерального директора по оперативной работе - Донькин Александр Владимирович. Его обязанности:
1. Осуществлять оперативное руководство и управление текущей деятельностью организации в соответствии с приказами и распоряжениями, изданными Генеральным Директором ОАО «ПГК» или уполномоченным им лицом, поручениями Генерального Директора ОАО «ПГК», в пределах полномочий, предоставленных доверенностью.
2. Исполнять приказы и распоряжения, изданные Генеральным Директором ОАО «ПГК» или уполномоченным им лицом, поручения Генерального Директора ОАО «ПГК».
3. Информировать Генерального Директора ОАО «ПГК» о результатах и перспективах работы в организации в целом и по своему направлению в частности, вносит коррективы с учетом его мнения и выработанной стратегии развития организации, своевременно информировать обо всех ситуациях, способных нарушить нормальную деятельность ОАО «ПГК» и повлечь за собой убытки.
4. Организовать деятельность ОАО «ПГК» с целью получения прибыли и т.д.
Заместитель генерального директора по техническому развитию - главный инженер - Калетин Сергей Владимирович. Заместитель Генерального директора по технической части:
- организует работу по вопросам, входящим в его функциональные обязанности;
- обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и технического оборудования;
- обеспечивает наличие документации, предусмотренной нормативными требованиями;
- обеспечивает своевременное проведение ремонтно-строительных работ и наличие, а при необходимости, и подготовку необходимой технической документации для проведения этих работ;
- организует планирование ремонтно-строительных работ, технический и финансовый контроль за сроками, качеством производства ремонтно-строительных работ;
- осуществляет приемку новых и отремонтированных объектов;
-обеспечивает наличие строительных и ремонтных материалов, запасных частей и прочего при проведении работ, контролирует их рациональное использование;
- планирует, согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает своевременное проведение текущего ремонта и т.д.
Заместитель генерального директора по управлению персоналом и социальной политике - Сенин Сергей Иванович.
Заместитель директора по управлению персоналом:
1) организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;
2) возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
3) принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
4) организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в предприятия работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах;
5) проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;
6) организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и т.д.
Подробная организационная структура ОАО «ПГК» представлена в Приложении Г.
Данная схема относится к линейно – штабной структуре управления предприятием. Она включает в себя специальные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а помогают руководителю в выполнении определенных функций. К таким подразделениям относят юридический, коммерческий бухгалтерский отдел, диспетчерский центр, центр управления персоналом и т.д.
Достоинством линейно – штабной структуры является улучшение выполнение отдельных функций, возможность привлечения квалифицированных специалистов, освобождение линейных руководителей от решения специфических задач, а также полнота подготовки проекта решений.
Недостатком является недостаточно четкая ответственность, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации, тенденция к чрезмерной централизации и возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.
«Первая грузовая компания»
Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно – полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги.
Кадры, или персонал, предприятия – это штатный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, выполняющих управленческие, производственные, хозяйственные и другие функции.
Основными характеристиками персонала организации являются: численность, структура, рассматриваемые как в статике, так и в динамике, профессиональная пригодность, компетентность. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации и пр.
Структура трудовых процессов многогранна. Она включает различные компоненты, характеризующие те или иные стороны персонала и их деятельности.
Рисунок 1- Структура трудовых ресурсов
Персонал предприятия характеризуется набором количественных, качественных и структурных показателей.
Количественная характеристика включает анализ списочного, явочного и среднесписочного состава кадров.
Списочный состав работников предприятия – показатель численности персонала предприятия, состоящего в его списках. В его состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок один день и более, с учетом принятых и выбывших в этот день работников.
Явочный состав работников – число работников, явившихся на работу на определенный период времени.
Среднесписочная численность работников определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый день месяца с учетом выходных и праздничных дней и делением полученной суммы на количество календарных дней месяца.
По характеру участия в производстве рабочие делятся на основных и вспомогательных.
Таблица 2 - Количественная численность персонала предприятия ОАО «Первая грузовая компания»
|
Наименование показателя |
Численность, чел. |
Численность по видам деятельности |
|||
|
основная |
вспомогательная |
||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
||
|
Списочный состав работников |
57 |
31 |
54,39 |
26 |
45,61 |
|
Явочный состав работников |
42 |
28 |
66,67 |
14 |
33,33 |
|
Среднесписочная численность работников |
38 |
21 |
55,27 |
17 |
44,73 |
Структура персонала по основным и вспомогательным видам деятельности представлена на рисунке 2.
При анализе численности персонала по категориям работников следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников, непосредственно занятых выпуском продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.
По характеру участия в производстве рабочие делятся на основных и вспомогательных. К основным относят рабочих, труд которых непосредственно связан с осуществлением технологических процессов по изготовлению основной продукции предприятия; к вспомогательным — рабочих, занятых во вспомогательных цехах, хозяйствах, а также обслуживающих оборудование и рабочие места в производственных цехах. Вспомогательные рабочие прямого участия в основном процессе производства не принимают, но способствуют его осуществлению.
Численность персонала по основным видам деятельности превышает показатель численности персонала по вспомогательной деятельности. Списочный состав работников по основным видам деятельности составляет 54,39%, в том время как списочный состав персонала по вспомогательной деятельности равен 45,61%, превышая первый показатель на 8,78%. Явочный состав работников по основным видам деятельности так же превышает показатель по вспомогательным видам деятельности на 33,33%. Тоже самое прослеживается и со среднесписочной численностью работников.
Удельный вес основных рабочих составляет 176,3%, а вспомогательный рабочих – 123,7%. Удельный вес основных рабочих превышает удельный вес вспомогательных рабочих. Это увеличивает процент выполнения плана по производительности труда.
2.2.2 Качественная характеристика персонала
Качественная составляющая определяется уровнем трудоспособности. К показателям трудоспособности относятся здоровье, пол, возраст, уровень образования, квалификация и т.д. Трудоспособность – это способность к труду, зависящая как от состояния здоровья работника, так и от его профессионального уровня. Различают:
- общую трудоспособность – способность к выполнению всякой работы в обычных условиях;
- профессиональную – способность работать по определенной профессии и в определенных условиях.
2.2.3 Анализ персонала по половозрастной структуре
Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу и возрасту.
При изучении возрастного состава применяется выделение четырех групп работников:
- молодежь (16 – 29 лет);
- лица от 30 до 40 лет;
- лица от 40 до 50 лет;
- лица пенсионного возраста (свыше 50 лет).
Анализ персонала по возрастной структуре представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ персонала по возрастной структуре
|
Наименование показателя |
Численность персонала |
|
|
Абсолютное значение, чел. |
Относительное значение, % |
|
|
Молодежь (16-29 лет) |
24 |
42,10 |
|
Лица от 30 до 40 лет |
25 |
43,86 |
|
Лица от 40 до 50 лет |
3 |
5,27 |
|
Лица пенсионного возраста (свыше 50 лет) |
5 |
8,77 |
|
Итого |
57 |
100,00 |
Возрастная структура персонала предприятия в виде диаграммы представлена ниже на рисунке 3.
Таким образом, по данным диаграммы видно, что основную часть работников составляет возрастная группа от 30 до 40 лет, так как это наиболее трудоспособные и квалифицированные работники. Они составляют 43,86% от всего числа работников.
Лица старше 50 лет, то есть лица пенсионного возраста составляют всего 8,77%, или 5 человек. Это наиболее опытные и ценные сотрудники, но из - за своего возраста они ограничены в возможностях выполнять определенные функции на предприятии. Так же важным фактором этой категории работников является здоровье. Работники пенсионного возраста часто страдают различными заболеваниями, поэтому часть сотрудников этого возраста составляет такой маленький процент.
Молодые сотрудники составляют 42,1%, или 24 человека. Это наиболее активная и малоопытная часть работников. На них также делается большой упор, так как они являются будущими профессионалами. Они проходят обучение и работают под контролем более опытных работников.
Анализ структуры персонала организации по полу позволяет определить традиционно женские или традиционно мужские профессии и специальности, а также выявить негативные с социальной точки зрения стратегии, применяемые на некоторых предприятиях. Преимущественный прием на работу женщин для удержания более низкого уровня заработной платы, отказ от приема на работу женщин, чтобы избежать пропусков ими работы в связи с необходимостью ухода за детьми.
Анализ персонала по полу представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ персонала по полу
|
Наименование показателя |
Численность персонала |
|
|
Абсолютное значение, чел. |
Относительное значение, % |
|
|
Мужчины |
48 |
84,21 |
|
Женщины |
9 |
15,79 |
|
Итого |
57 |
100,00 |
Структура персонала предприятия по полу в виде диаграммы представлена ниже на рисунке 4.
По данным диаграммы видно, что большую часть персонала составляют мужчины – 84,21 %, или 49 человек. Это обусловлено спецификой труда. Женский персонал составляет 15,79 %, или 9 человек. На предприятиях железнодорожного транспорта преобладает тяжелый труд, который непосилен женскому полу, поэтому большую часть занимают мужчины. Женщины же занимаются бухгалтерией, экономическими расчётами и иными видами деятельности, которые не требуют больших физических усилий.
Еще одним фактором для ограничения приема на работу женщин, является уменьшение пропусков ими работы в связи с необходимостью ухода за детьми. На данном предприятии приветствуются постоянные работники без отрыва от производства на длительные сроки.
Разделение управленческого труда является важным фактором результативности менеджмента.
Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разделе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
На предприятиях отрасли и других организаций функциональное разделение труда позволяет выделить пять категорий работников: руководители, специалисты, служащие, рабочие и обслуживающий персонал. Анализ персонала по категориям работников представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Анализ персонала по категориям работников
|
Наименование показателя |
Численность персонала |
|
|
Абсолютное значение, чел. |
Относительное значение, % |
|
|
Руководители |
3 |
5,27 |
|
Специалисты |
5 |
8,78 |
|
Служащие |
20 |
35,09 |
|
Рабочие |
18 |
31,57 |
|
Обслуживающий персонал |
11 |
19,29 |
|
Итого |
57 |
100,00 |
Структура персонала по категориям работников, построенная на основе таблицы 5, представлена ниже на рисунке 5.
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
Три руководителя данного подразделения имеют высшее образование, квалификацию и многолетний опыт работы в данной организации. Все руководители имеют 5 разряд и опыт работы более 20 лет.
Численность специалистов данного подразделения составляет 8,78%, или 5 человек. Все они имеют высшее образование, отличаются высоким уровнем ответственности и профессионализма. Специалисты обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, заняты выполнением экономических, бухгалтерских, технических и научно–исследовательских функций. Это инженеры, экономисты, нормировщики, бухгалтера, технологи, конструкторы. Под их руководством выполняют свои обязанности молодые сотрудники, недавно пришедшие на работу.
Самую большую численность составляют служащие – 35,09%, или 20 человек. Это часть работников, выполняет основные функции на производстве. Они также имеют высшее образование и опыт работы. Служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся: работники канцелярии, секретари–референты, декларанты, диспетчера, кассиры, табельщики, учетчики, старший кладовщик и др.
Численность рабочих составляет 18 человек, или 31,57%.
Рабочие непосредственно участвуют в производственном процессе. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство продукции, вспомогательные заняты обслуживанием производственных процессов. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих.
Численность обслуживающего персонал а составляет 11, человек или 19,29%. Обслуживающий персонал составляют работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, руководящих работников и специалистов. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики, операторы копировальных, множительных и вычислительных машин, курьер и т.д.;
Так как труд в данном подразделении носит больше физический характер, поэтому здесь преобладают молодые, активные и здоровые работники с высокой физической выносливостью. Работники старше 40 лет занимают руководящие должности, так как имеют бесценный опыт работы и высокую квалификацию. В число обслуживающего персонала входят самые молодые и менее опытные сотрудники, которые ходят под началом руководителей и специалистов.
Уровень образования определяется средним числом лет обучения, удельным весом специалистов с высшим образованием и другими показателями общества.
Причинами положительной динамики в отношении образовательного уровня работников является преимущественное право остаться на работе лицам с более высокой квалификацией при проведении процедур сокращения численности. Кроме того, при подборе и отборе персонала предпочтение отдается кандидатам с лучшей профессиональной подготовкой, для чего в филиалах используются такие способы рекрутмента, как размещение объявлений в СМИ, взаимодействие с кадровыми агентствами и вузами. Анализ персонала по уровню образования представлен в таблице 6.
Уровень образования статистический показатель освоения отдельным человеком и населением в целом образовательных программ разного уровня. Образовательные программы – это и есть ступени образования: начальное, основное общее, среднее (полное), начальное профессиональное, среднее (специальное), профессиональное, высшее, послевузовское, научное.
Таблица 6 - Анализ персонала по уровню образования
|
Наименование показателя |
Численность персонала |
|
|
Абсолютное значение, чел. |
Относительное значение, % |
|
|
Высшее образование |
28 |
49,12 |
|
Средне – специальное образование |
15 |
26,31 |
|
Средне – профессиональное образование |
14 |
24,57 |
|
Итого |
57 |
100,00 |
Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 6.
Как показано на диаграмме, большинство работников имеют высшее образование – 49,12%. Это обусловлено профессиональными требованиями. Руководители и специалисты обязаны иметь высшее специальное образования для выполнения своих обязанностей и требований, отвечающим запросам организации. Также они обязаны обучать недавно поступивших молодых работников.
Рисунок 6 – Структура персонала по уровню образования
Как показано на диаграмме, большинство работников имеют высшее образование – 49,12% или 28 человек. Это обусловлено профессиональными требованиями. Руководители и специалисты обязаны иметь высшее специальное образования для выполнения своих обязанностей и требований, отвечающих запросам организации. Также они обязаны обучать недавно поступивших молодых работников.
Средне – специальное образование имеют 15 работников – 26,31%. В это число входят в основном служащие. Такое образование необходимо для выполнения своих рабочих функций. Так как они занимаются промывкой и подготовкой вагонов к выпуску, работники обязаны знать строение и особенности вагонного хозяйства.
Средне – профессиональное образование имеют 14 работников – 24,57%. Этот процент составляют рабочие и обслуживающий персонал, так как они напрямую не связаны с основной спецификой производства.
В последнее время на данное производство приходят все больше молодых специалистов. При приеме на работу необходимо иметь высшее профессиональное образование.
Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоритических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.
Квалификация – совокупность общей и специальной подготовки, а также практических навыков, необходимых для выполнения тех или иных работ определенной сложности и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах категориях.
Квалификационный разряд, или категория – это показатель, определяющий степень квалификации работника, который устанавливается с учетом сложности, ответственности, условий работы и др. на основании тарифно – квалификационного справочника.
Анализ состава кадров предприятия по уровню квалификации представлен в таблице 7. Структура состава кадров по уровню квалификации изображена на рисунке 7.
Таблица 7 - Анализ состава кадров предприятия по уровню квалификации
|
Группа работников |
Профессия |
Разряд |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
|
Руководители |
Бригадир предприятий железнодорожного транспорта и метрополитенов |
3 |
5,26 |
|
|
Всего по группе |
3 |
5,26 |
||
|
Специалисты |
-Машинист установок по обслуживанию подвижного состава |
3 |
5,26 |
|
|
Всего по группе |
3 |
5,26 |
||
|
Служащие |
-Оператор промывочно-пропарочной станции -Промывальщик - пропарщик |
6 14 |
10,52 24,56 |
|
|
Всего по группе |
20 |
35,09 |
||
|
Рабочие |
- Слесарь по ремонту подвижного состава - Мастер промывочно –пропарочной станции - Лаборант химического анализа |
3 разряд 4 разряд 3 разряд |
10 8 2 |
17,54 14,04 3,51 |
|
Всего по группе |
20 |
35,08 |
||
|
Обслуживающий персонал |
- Водитель автомобиля - Кладовщик |
7 4 |
12,29 7,02 |
|
|
Всего по группе |
11 |
19,31 |
||
|
Итого |
57 |
100,00 |
Квалификационные разряды на данном предприятии имеются только у рабочих. На 01.01.2013 из 100% работников 21,05%, или 12 человек имеют третий разряд и 14,04%, или 8 человек имеют четвёртый разряд. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих. Поэтому эта группа работников в настоящее время развивается и повышает свою квалификацию путем прохождения специальных курсов, тренингов и т.д.
У руководителей, специалистов и служащих на железнодорожном транспорте разряды отсутствуют.
В категорию «руководители» входит 3 человека, или 5,26% от общей численности.
Категория «специалисты» включает в себя 3 человека, или 5,26%.К специалистом в данном подразделении относятся машинисты установок по обслуживанию подвижного состава.
Работники, входящие в группу обслуживающего персонала, разряда не имеют. Как правило, к работникам данной группе на железнодорожном транспорте не предъявляются требования разряда, так как они осуществляют обслуживание основного производства.
«Первая грузовая компания»
Численность работников предприятия постоянно изменяется во времени. Движение работников списочного состава характеризуется изменением списочной численности вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам.
При статистическом изучении рабочей силы определяется общий объем движения, а также факторы, влияющей на него. Эля этого устанавливаются абсолютные и относительные показатели текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства и другим причинам.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний называется текучестью кадров.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
- коэффициент общего оборота;
- коэффициент оборота по приему;
- коэффициент оборота по выбытию;
- коэффициент текучести;
- коэффициент постоянства;
- коэффициент замещения.
Коэффициент общего оборота рассчитывается по формуле (1)
, (1)
где – численных принятых работников за отчётный период, чел.;
– численность выбывших (уволенных) работников по всем причинам, чел.;
– среднесписочная численность работников, чел.
На 01.01.2013 численность принятых работников составляет 24 человека, выбывших (уволенных) – 8 человек. Дополнительный прием происходит за счет расширения предприятия и открытия новых филиалов и тем самым создания новых рабочих мест. Среднесписочная численность работников составляет 38 человек. По формуле рассчитаем коэффициент общего оборота:
= 0,84.
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (2)
, (2)
= 0,63.
Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле (3)
, (3)
= 0,21.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4)
, (4)
где – численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Рассчитывая коэффициент текучести кадров по формуле, получаем следующее:
= = 0,13.
Коэффициент постоянства определяется по формуле (5) отношением числа работников состоящих в списках организации в течение всего периода, к среднесписочной численности персонала за анализируемый период:
, (5)
Среднесписочная численность персонала данного предприятия составляет 38 человек, а число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода, равняется 57 – 8 = 49 человек.
Таким образом, коэффициент постоянства равен:
= = 1,3
Коэффициент замещения рабочей силы определяется по формуле (6) как соотношение между коэффициентами по приему и выбытию:
(6)
= 3.
Так как коэффициент замещения =3, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места.
Число работников, выбывших (уволенных) за отчетный период составляет 8 человек. Из них:
- по собственному желанию – 3 человека;
- за нарушение трудовой дисциплины – 2 человека;
- за невыполнение обязанностей – 3 человека.
Анализ движения трудовых ресурсов представлен в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ движения трудовых ресурсов
Человек
|
Наименование показателя |
Численность персонала |
|
Списочная численность |
57 |
|
Среднесписочная численность |
38 |
|
Число принятых |
24 |
|
Число уволенных, В т.ч.: |
8 |
|
- по собственному желанию |
3 |
|
- за нарушение трудовой дисциплины |
2 |
|
- за невыполнение трудовых обязанностей |
3 |
Проанализировав данные вычислений, можно сделать вывод о том, что предприятие является в своей работе стабильным, предоставляет ежегодно новые рабочие места в связи с появлением или освобождением рабочих мест или в связи с открытием новых вакансий. Предприятие развивается и ему требуется новые рабочие кадры. При этом принятые работники должны отвечать следующим требованиям: здоровье, высшее образование, высокий уровень квалификации, стремление к саморазвитию, устойчивость к стрессам, организованность, активность, стремление к внесению новшеств и вклад в развитие предприятия.
Первая грузовая компания - крупнейший оператор железнодорожных перевозок. В настоящее время в структуре ПГК 14 филиалов, осуществляющих обслуживание клиентов компании по сети железных дорог практически на всей территории России. В общей сложности в филиалах и на предприятиях компании работает около 3 700 человек.
В команду привлекаются действительно талантливые люди, которые смогут внести значительный вклад в развитие. Поощрение инициатив - ключ к успеху. Компания стремится, чтобы сотрудники использовали свои личные качества для нахождения новых, неординарных решений.
Главное требование, предъявляемое сотрудникам Первой грузовой компании, - постоянный поиск при выполнении своей работы наиболее оптимальных решений, повышающих эффективность работы компании в целом. ОАО «ПГК» ставит перед сотрудниками амбициозные задачи и предлагает широкие возможности карьерного роста тем, кто добивается высоких результатов. ПГК стремится создать корпоративную культуру, способствующую обмену опытом на международном уровне, развитию творческого мышления и использованию различных подходов при решении задач.
«Мы стремимся быть одним из лучших работодателей на российском рынке труда. Компания предлагает один из самых привлекательных компенсационных пакетов на рынке труда. Размер вознаграждения зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. Наш социальный пакет включает в себя добровольное медицинское страхование, страхование жизни, и даже корпоративную пенсионную программу» - говорит директор ПГК Букин О.Ю.
Компания предоставляет сотрудникам широкие возможности для профессионального роста в рамках Корпоративного центра дистанционного обучения, а также возможность повысить квалификацию с помощью специализированных тренингов и курсов.
Перед ПГК сегодня стоит тяжелая задача, т.к. компании необходимо сохранить достигнутый баланс в перевозочном процессе, который будет нарушен в связи с переходным периодом по организации Второй грузовой компании. Кроме того, ПГК, как одному из крупнейших операторов на рынке, придется взять на себя ответственность и за ценовую политику, с целью сохранения и дальнейшего развития той системы, которую компании удалось построить.
Заключение
Руководитель (менеджер) – ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.
Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.
Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.
Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно.
Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей.
Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.
В практической части были произведены расчеты основных показателей. Была произведена качественная и количественная оценка, из которой выяснилось, что в организации ОАО «ПГК» работают 57 человек.
Благодаря анализу персонала по половозрастной структуре, по категориям работников и по уровню образования, выяснилось, что на данном предприятии основная часть работников относится к возрастной группе от 30 до 40 лет. Это наиболее трудоспособные и квалифицированные работники, они составляют 43,86% от всего числа рабочего персонала.
Лица старше 50 лет, то есть лица пенсионного возраста составляют всего 8,77%. Это наиболее опытные и ценные сотрудники, но из а своего возраста они ограничены в возможностях выполнять определенные функции на предприятии. Так же важным фактором этой категории работников является здоровье. Работники пенсионного возраста часто страдают различными заболеваниями, поэтому часть сотрудников этого возраста составляет такой маленький процент.
Молодые сотрудники составляют 42,1%. Это наиболее активная и малоопытная часть работников. На них также делается большой упор, так как они являются будущими профессионалами. Они проходят обучение и работают под контролем более опытных работников.
В данном структурном подразделении трудятся 3 руководителя, 5 специалистов, 20 служащих, 18 рабочих и 11 работников, относящихся к категории обслуживающего персонала. Все специалисты и руководители имеют высшее специальное образование и высокий уровень квалификации.
Квалификационные разряды на данном предприятии имеются только у рабочих. На 01.01.2013 из 100% работников 21,05%, или 12 человек имеют третий разряд и 14,04%, или 8 человек имеют четвёртый разряд. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих. Поэтому эта группа работников в настоящее время развивается и повышает свою квалификацию путем прохождения специальных курсов, тренингов и т.д.
У руководителей, специалистов и служащих на железнодорожном транспорте разряды отсутствуют.
В категорию «руководители» входит 3 человека, или 5,26% от общей численности.
Категория «специалисты» включает в себя 3 человека, или 5,26%.К специалистом в данном подразделении относятся машинисты установок по обслуживанию подвижного состава.
Работники, входящие в группу обслуживающего персонала, разряда не имеют. Как правило, к работникам данной группе на железнодорожном транспорте не предъявляются требования разряда, так как они осуществляют обслуживание основного производства.
Благодаря высокому профессионализму руководителей и специалистов предприятие поддерживает высокий уровень и является одним из наиболее перспективных предприятий России.
Служащие имеют 8 и 10 разряды и составляют соответственно 10,52% и 24,56% от общей доли. Согласно оценке уровня квалификации работников предприятия служащие должны иметь разряд с 6 по 10. Это обусловлено их специализацией и квалификацией.
Рабочие имеют третий разряд и составляют 35,08% или 20 человек. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих. Поэтому эта группа работников в настоящее время развивается и повышает свою квалификацию путем прохождения специальных курсов, тренингов и т.д.
Работники, входящие в группу обслуживающего персонала, имеют четвертый и второй разряд и составляют соответственно 12,29% и 7,02%. Как правило к работникам данной группе на железнодорожном транспорте не предъявляются требования к наличию высокого уровня разряда.
Производя расчеты по основным формулам, выяснилось, что коэффициент общего оборот за анализируемый период 2013 года составляет 0,84. Коэффициент оборота по приему равен 0,63, по выбытию – 0,21. Это свидетельствует о том, что число персонала, принятого на работу превышает число уволенных работников.
Коэффициент замещения рабочей силы равен 3. Из этого следует, что на данном предприятии происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места вследствие расширения производства и открытия новых филиалов.
Библиографический список
|
1. |
Устав открытого акционерного общества «Первая грузовая компания», утвержденный 18.07.2007 г., постановление №157 от 21.07.2007 г. |
|
|
2. |
Положение о деятельности открытого акционерного общества «Первая грузовая компания» № 117 |
|
|
3. |
Положение «Требование к оформлению текстовой и графической документации. Нормоконтроль». – Иркутск: ИрГУПС, 2012. 46 с. |
|
|
4. |
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. 616 с. |
|
|
5. |
Организация производства и управление предприятием: учеб.пособие. – М. : Юрайт, 2008. 190 с. |
|
|
6. |
Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник. – М. : Дашков и К, 2009. 154 с. |
|
|
7. |
Основы теории управления: учеб.пособие. — М. : РАГС, 2011. 316 с. |
|
|
8. |
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной. – М. : Высшая школа, 2009. 250 с. |
|
|
9. |
Калигин Н. А. Принципы организационного управления: учебник. – М. : Финансы, 2012. 272 с. |
|
|
10. |
Любина В. А. Менеджмент: методические указания по выполнению курсовой работы для студентов 4 курса очной и заочной форм обучения специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (железнодорожный транспорт)». – Чита: ЗабИЖТ, 2009. 30 с. |
|
|
11. |
Официальный сайт ОАО «Первая грузовая компания» [Электронный ресурс]. – О компании: http://www.pgkweb.ru. |