Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вопрос 1. Управление и менеджмент, соотношение понятий
Общность управления и менеджмента обусловлена их объективной природой. Они представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда виды человеческой деятельности. Их выделение из общего процесса труда связано с необходимостью обеспечения совместной, скооперированной работы групп людей. Менеджмент и управление призваны повысить эффективность совместной трудовой деятельности за счет ее согласования, координации, постановки и достижения общих целей.
Но также существуют подходы к установлению различий управления и менеджмента:
1) Терминологический подход:
Термин «управление» шире, поскольку применяется:
– к разным видам человеческой деятельности (например, управление техническими системами: автомобилем, станком и т.д.);
– к органам управления (управление структурным подразделением в гос. и общественных организациях, на предприятиях, в учреждениях);
– к разным видам управленческой деятельности, например, плановой, бухгалтерской, технической, юридической и т.п.
Термин «менеджмент» обычно применяется к управлению соц.-экономическими организациями и всегда – к управлению хоз. деятельностью, т.е. к коммерческой организации - предприятию.
2) Соц.-экономический подход устанавливает различия между менеджментом как управлением в условиях рыночной экономики и некогда традиционным - управлением социалистическим производством.
Управление и менеджмент характеризуются двумя взаимосвязанными сторонами: организационно-техническая сторона: управление имеет общие черты в различных социально-экономических формациях со сходным уровнем развития производительных сил. Социально-экономическая сторона: управление имеет определенные отличия в разных странах с рыночной экономикой, обусловленные уровнем развития рыночных отношений.
Вопрос 2. Сущность менеджмента, его характерные черты
Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): «Менеджмент – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».
Менеджмент, как управление в условиях рыночной экономики, имеет след. характерные черты:
- основан на изучении и применении объективных экономических законов с учетом специфики и принципов рыночной экономики страны;
- ориентирован на удовлетворение потребностей рынка, на клиентов, на производство тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести прибыль;
- осуществляется в интересах собственника имущества организации;
- динамично развивается, гибко и оперативно адаптируется к условиям рыночной среды путем изменения в той или иной степени всех своих элементов: целей, функций, структур, методов, стилей, технологий, решений;
- постоянно нацелен на эффективность, так как осуществляется в условиях ограниченных ресурсов;
- учитывает хоз. риск.
Кроме того, менеджмент – это самостоятельный вид проф. деятельности по управлению людьми (персоналом). Деятельность по управлению людьми осуществляется по определенной технологии, которая включает три этапа: работу по принятию управленческих решений; организацию исполнения управленческих решений; контроль исполнения управленческих решений.
Менеджмент придает смысл существованию организации, задавая цели ее деятельности и развития, а также обеспечивая их достижение. Он основан на системном эффекте, способности добиваться нужных результатов на основе соединения научных знаний, таланта и личных качеств руководителя (опыта, навыков, компетентности).
Вопрос 3. Эволюция менеджмента
Управление существует на протяжении многих тысячелетий, однако только в последние несколько веков и особенно активно в 20-м в. стали проводится систематические исследования проблема управления в организациях. Развитию таких исследований способствовали два важнейших события: издание экономического труда «Богатство наций» (Адам Смит) и промышленная революция. Замена ручного труда машинным сделала экономически выгодным производство товаров в условиях формальной организации. Использование сложного оборудования и формирование крупных предприятий, в свою очередь, потребовало определенных навыков управления. Таким образом, промышленная революция стала первой предпосылкой, определившей интерес к управлению. Также успехи в развитии науки управления были связаны с достижениями в других областях знаний, в т.ч. с развитием техники и исследованиями человека и человеческих отношений. В силу этого менеджмент как управление организацией приобрел междисциплинарный характер. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления получали все больше информации о факторах, влияющих на успех организации. В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с НТП, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны новые подходы к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки (процессный, системный, ситуационный).
Вопрос 4. Школы и концепции в менеджменте
1) Школа научного управления (Тейлор, Гилберт, Гантт и др.) – 1885-1920 гг. Сущность достижений школы научного управления заключалась в рациональной организации труда, разработке формальной структуры организации и определении мер по сотрудничеству между управляющим и рабочим. Вклад школы научного управления определяется тем, что она положила начало научному подходу к организации труда и определила необходимость отделения управленческого труда от труда рабочих.
2) Административная (классическая) школа (Муни, Урвик, Вебер, Дэвис и др.) – 1920-1950 гг. В рамках концепции административной школы в 20-е года сформулировано понятие организационной структуры организации, как системы взаимосвязи, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась, как замкнутая система, улучшения функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.
3) Школа человеческих отношений (Фоллетт, Мейо и др.) – 1930-1950 гг. Основным вкладом этой школы стало понимание важности применения приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности сотрудников и это являлось важным для обеспечения успешного управления организацией.
4) Школа науки управления – 50-е годы 20 в. Ключевой характеристикой школы науки управления является использование математических моделей для количественной оценки и анализа исследуемых процессов и проблем. Вклад школы науки: во-первых, созданы условия и средства для углубления понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей; во-вторых, развитие количественных методов оценки и обоснования принимаемых управленческих решений существенно повысило возможности эффективно управлять организацией в сложных ситуациях и др.
Концепции в менеджменте
а) Функциональная концепция рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль). Приведенные четыре функции управления имеют две общие особенности: во-первых, они требуют при своей реализации принятие конкретных управленческих решений, во-вторых, для подготовки, принятия и обеспечения реализации этих решений необходима соответствующая коммуникация (организация процесса обмена информацией).
б) Применение системной концепции в менеджменте основано на том, что организации представляют открытые системы, т.к. функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение концепции позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой.
в) Центральным моментом в ситуационной концепции является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент. Ключевым элементом этой концепции и алгоритма действия руководителя является правильная интерпретация конкретной ситуации, определение соответствующих ситуационных факторов и их влияния на успех или неудачу организации.
г) Статистическая концепция – это управление на основании учета и анализа значительного количества данных с помощью спец. приемов. Для реализации этой концепции используются спец. компьютерные программы, которые позволяют менеджерам выполнять различные управленческие действия, такие как планирование, организация, коррекция, стимулирование, контроль и т.д.
Вопрос 5. Поведенческое направление в менеджменте
Вопрос 6. Менеджер, его основные признаки и роли. Аппарат управления
Аппарат управления в организации строится на принципах разделения и кооперации управленческого труда. Согласно технологическому признаку, выделяются руководители (менеджеры), специалисты и служащие (технические исполнители). Руководители определяют цели и задачи подчиненных подразделений и сотрудников, принимают управленческие решения, организуют и контролируют их исполнение, оценивают деятельность подчиненных, осуществляют мотивацию их труда. Специалисты (конструкторы, технологи, экономисты, юристы и др.) готовят проекты управленческих решений; служащие (операторы ЭВМ, делопроизводители, секретари и др.) осуществляют сбор исходной информации для принятия решений, размножение, хранение документации, некоторые учетно-контрольные функции.
Руководитель (менеджер) является центральным звеном в аппарате управления. Его деятельность отличается наибольшим разнообразием.
Признаки менеджера:
Используя предоставленные полномочия, менеджер распоряжается ресурсами организации (персонал, информация, время, а также природные ресурсы и капитал).
Менеджер имеет власть. Власть менеджера в организации заключается в его полномочиях, иерархии организации, установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера).
Менеджер управляет людьми. В его подчинении всегда находятся сотрудники. Их знания, умения, навыки – основной ресурс менеджера. Качество используемых ресурсов оказывает существенное влияние на продуктивность работы менеджера.
Управляя, менеджер принимает и реализует управленческие решения. Принятие управленческих решений – признак менеджера, выделивший управленческий труд из системы общественного труда.
Менеджер – профессионально подготовленный управляющий. Проф. подготовка в сфере управления необходима и не может быть заменена подготовкой по отдельным специальностям: гуманитарным, экономическим, техническим и др.
В межличностных контактах менеджер выполняет роль главного руководителя и рассматривается как:
1. Символическая фигура, которая представляет организацию (церемонии, посещения, приемы и др. мероприятия).
2. Лидер – человек, оказывающий влияние и ведущий за собой других работников
3. Связующее звено – налаживание контактов с теми, кто формально не подчиняется менеджерам (поставщики, потребители, офиц. правительственные лица, деловые партнеры), через переписку, личные контакты и др.
Информационные роли:
1. Приемник информации – менеджер находится в постоянном поиске разнообразной информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы.
2. Распространитель информации – распространяет полученную информацию по каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач.
3. Представитель во внешней среде – менеджеры передают информацию о планах и политике организации для налаживания контактов во внешней среде с заинтересованными лицами.
Вопрос 7. Основные тенденции в современном менеджменте
Характерной чертой современного менеджмента являются его принципиальные отличия от классического управления. Эти отличия касаются, главным образом, способов обеспечения его эффективности.
В современном менеджменте смещены приоритеты факторов эффективности в сторону отхода от теории рац. бюрократии, которая, по прежнему, признается одним из величайших достижений человечества в области построения и функционирования современных организаций, реализующих различные цели в разнообразных сферах совместной деятельности людей.
Нынешняя теория и практика менеджмента не считает, что эффективное управление организацией определяется главным образом и прежде всего след. факторами: 1) рац. организацией производства и развитой специализацией; 2) жестким регламентированием функциональных обязанностей персонала и контролем за их неукоснительным выполнением; 3) снижением издержек производства; 4) использованием авторитарно-эксплуатирующего стиля управления, снижающего активность и творчество персонала.
Вместо перечисленных факторов эффективности менеджмента приоритетными признаются: 1) гибкость систем управления; 2) адаптивность к условиям внешней среды, которая в условиях рыночного хозяйствования определяет стратегию и тактику организации; 3) ориентация на соц. аспекты, связанные с жизнедеятельностью персонала и полное использование его интеллекта.
Вопрос 8. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту
Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль). Приведенные четыре функции управления имеют две общие особенности: во-первых, они требуют при своей реализации принятие конкретных управленческих решений, во-вторых, для подготовки, принятия и обеспечения реализации этих решений необходима соответствующая коммуникация (организация процесса обмена информацией).
Применение системного подхода в менеджменте основан на том, что организации представляют открытые системы, т.к. функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение системного подхода позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.
Центральным моментом в ситуационном подходе является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент. Ситуационный подход – это способ мышления о проблемах организации и их решениях. Ключевым элементом этого подхода и алгоритма действия руководителя является правильная интерпретация конкретной ситуации, определение соответствующих ситуационных факторов и их влияния на успех или неудачу организации.
Вопрос 9. Основные характеристики коммерческих организаций
Организация – это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Признаки организации:
– наличие, по крайней мере, двух людей, считающих себя частью этой группы;
– наличие, по крайней мере, одной цели, принимаемой как общая членами этой группы;
– наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения цели.
Коммерческими являются организации, основная цель деятельности которых – извлечение прибыли. При этом часть прибыли направляется на расширенное воспроизводство, а другая – распределяется между участниками организации. Коммерческая организация (предприятие) занимается предпринимательской деятельностью. В РБ коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, унитарных предприятий, крестьянских (фермерских) хозяйств. Коммерческая организация (предприятие) – открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Поэтому успешность деятельности предприятия определяется факторами, находящимися как внутри, так и вне его.
Вопрос 10. Внешняя и внутренняя среда организации
Успешность деятельности предприятия определяется факторами, находящимися как внутри, так и вне его, получившими название внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда организации формируется под воздействием основных переменных управления: цели, организационной структуры, технологии, персонала и организационной культуры.
Она включает несколько взаимосвязанных подсистем:
Технико-технологическая подсистема предприятия включает три основных элемента: исходные материалы – сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, электроэнергию; средства переработки – машины, оборудование, здания, сооружения, транспортные средства, инструменты и др.; технологию – способ переработки, с помощью которого исходные материалы преобразуются в готовый продукт или услугу.
Организационная подсистема представляет собой систему целей, задач, функций, полномочий, правил, операций, методов, принципов и стилей управления, обеспечивающих эффективную совместную скоординированную деятельность сотрудников предприятия. Основу организационной подсистемы составляет система разделения и кооперации труда.
Социальная подсистема предприятия включает следующие элементы: человек, малые и большие группы людей. Человек сегодня и в будущем есть и будет центральным и главным элементом предприятия, несмотря на успехи в области автоматизации производственных и управленческих процессов.
Основу экономической подсистемы составляют экономические интересы и отношения структурных подразделений, работников, собственников имущества предприятия, а также субъектов внешней среды. Экономическая подсистема предприятия призвана обеспечивать получение прибыли путем производства и реализации конкурентоспособной продукции наиболее эффективными способами.
Информационная подсистема предприятия – это подсистема коммуникаций, связывающая все элементы других подсистем предприятия.
Внешняя среда в менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: прямого и косвенного воздействия.
Непосредственно (прямо) влияют на фирму: потребители (клиенты), поставщики ресурсов (поставщики материалов, топлива, энергии и т.п.); банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др., гос. органы, конкуренты, профсоюзы и др.
Среда косвенного воздействия характеризуется влиянием следующих факторов: международных событий, состоянием экономики, научно-технического прогресса и развитием новых технологий, а также политических, правовых, социокультурных и экологических факторов.
Вопрос 11. Цели и их роль в менеджменте. Формулировка целей менеджмента
Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмента. Их значение для менеджмента определяется, во-первых, тем, что цели управления выполняют ряд важных функций, а именно:
- инициирование поведения объекта управления и изменения его состояния (путем сопоставления существующего состояния с желаемым);
- мотивация поведения сотрудников;
- установление руководящих требований к действиям персонала организации;
- определение стандартов для осуществления контроля;
- разработка критериев для оценки управленческих решений и выбора альтернатив.
Во-вторых, цели управления обеспечивают согласование интересов всех субъектов внутренней и внешней среды организации,
В-третьих, цели управления порождают задачи управления, решение которых приводит к выполнению функций управления и формированию организационной структуры управления. В этом плане цели управления составляют основу системы разделения и кооперации труда в организации, а также обеспечивают скоординированную деятельность работников предприятия.
И наконец, цели управления – элемент любого плана и потому являются первоначальным этапом процесса управления.
Система целей организации формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового коллектива и субъектов внешней среды. В результате формируется иерархия целей, в которой можно выделить три уровня: цели организации, цели структурных подразделений организации (локальные), цели работников организации.
Вопрос 12. Роль информации в менеджменте. Информац. система управления предприятием
В современной динамичной рыночной экономике информация занимает особое место в системе менеджмента в качестве ее элемента. Наиболее тесно информация связана с технологией управления, обеспечивая ее процессы необходимыми сведениями. Управленческая категория «информация» - это знания, полученные в ходе анализа бизнес-процессов и данных, которые их характеризуют и обуславливают.
Важнейшим условием успешного менеджмента является качество информации, которая оценивается критериями:
- достоверность – информация должна точно отражать истинное положение дел;
- своевременность – свойство информации, указывающее на получение ее в нужный для пользователя момент;
- достаточность – это свойство указывает на то, что информация не должна быть излишней, но в тоже время быть полной;
- значимость – информация должна отражать наиболее существенные аспекты изучаемых явлений.
Для получения информации в организациях бизнеса создаются информационные системы, представляющие собой совокупность процедур сбора и обработки данных, их анализа, преобразования в информацию и ее распространения, а также работников (служб), выполняющих эти функции и соответствующих технических средств.
Информационные системы (ИС) создаются в целях оптимизации процессов обмена сведениями внутри организации, улучшения контроля за деятельностью всех подразделений, функциональных служб и подсистем, формирования надежных каналов связи с поставщиками и потребителями, накопления массива данных, используемых для выработки стратегии и программ обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг.
По ширине охвата сфер деятельности ИС подразделяются на индивидуальные (личные), локальные (служб, подразделений фирм), корпоративные, объединяющие, как правило, первые и вторые, и предназначенные для общефирменного использования.
Вопрос 13. Сущность и виды коммуникаций. Причины неэффективных коммуникаций
Коммуникации являются одной из двух связующих функций менеджмента. Без циркулирования информации управление вообще невозможно. Руководители тратят на обмен информацией более половины своего рабочего времени.
Коммуникации – это связи, в ходе которых осуществляется обмен информацией.
Обмен сведениями и знаниями необходим не только в менеджменте, но и в жизни вообще. Среди неотъемлемых прав человека, одним из важнейших является право на информацию. Причем информация должна быть качественной, т.е. достоверной и полной.
Виды коммуникаций:
- формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов);
- неформальные (например, канал распространения слухов);
- вертикальные – межуровневые (коммуникации сверху вниз и снизу вверх);
- горизонтальные (обмен информацией между различными отделами для согласования действий);
- межличностные (устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций).
Неэффективные коммуникации – одна из главных причин возникновения проблем в управлении.
Причины:
- потеря части информации в процессе движения по сети (рассеивание). Обычно это происходит тогда, когда кому-то что-то покажется несущественным, либо просто проявлено недостаточно внимания;
- когда теряется, казалось бы, второстепенная информация, на ее место приходят какие-то новые детали, которые никакого отношения к общению не имеют. Это чьи-то предположения в каком-то звене коммуникационной сети (замещение);
- разные люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию, это заключается в уровне знаний, жизненном опыте, социальном статусе и эмоциональных состояниях и др.
Вопрос 14. Общие и специальные функции менеджмента и их взаимосвязь
Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, контроль. Они дают временную характеристику процессу управления, т.е. весь процесс управления представляется как последовательная цепь циклически повторяющихся общих функций.
Планирование включает постановку целей и задач управления, прогнозирование возможного развития объекта управления, определение путей и средств достижения поставленных целей. Оно находит свое выражение в конкретных плановых расчетах, заданиях, показателях. В процессе планирования появляется возможность предвидеть ситуации, предусмотреть варианты их разрешения.
Организация как функция управления нацелена на создание и упорядочение объекта и субъекта управления, взаимосвязей между ними и внутри них. Функция организации предполагает работу по воплощению планов в жизнь.
Мотивация. Для побуждения людей к действию, принятию и реализации управленческих решений необходимо выполнить функцию мотивации. Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», а также и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».
Функция контроля включает комплекс работ по сбору, накоплению и обработке управленческой информации, по анализу и оценке соответствия деятельности аппарата управления, самого производства заданным параметрам и проведению корректировок. Контроль выполняет функцию обратной связи в системе управления.
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных (конкретных) функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производствами, финансами, персоналом, качеством и др.
Общие и специальные функции менеджмента взаимосвязаны друг с другом. Так, выполнение каждой специальной функции управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента.
Вопрос 15. Планирование как функция менеджмента
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.
Цель планирования – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.
Принципы планирования:
а) Полнота планирования. При планировании должны использоваться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
б) Точность планирования. При составлении планов должны использоваться современные методы, средства, методики, которые будут обеспечивать большую точность.
в) Ясность планирования. Цель, задачи планирования должны иметь простые формулировки, доступные для их осознания каждым членом организации. Поняв, осмыслив их, любой сотрудник предприятия будет прикладывать усилия для скорейшего достижения цели организации.
г) Непрерывность планирования. Планирование – это не одноразовый акт, а непрерывно повторяющийся и постоянно длящийся во времени процесс.
д) Экономичность планирования. Расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Планирование включает следующие элементы:
Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.
Вопрос 16. Цель, содержание и результаты выполнения функции организации
Как функция организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации.
Принципы организационной деятельности:
- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
- эластичность организации – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внешней и внутренней среды;
- непрерывное совершенствование предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
- объем контроля – менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
- соизмеримость – соответствие ответственности задачам и полномочиям;
- приоритет функций – управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот.
Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.
В целом в результате выполнения функции организации создаются:
– организационная структура управления предприятием;
– производственная структура предприятия;
– процесс управления;
– производственный процесс, т.е. система разделения и кооперации труда предприятия.
Вопрос 17. Делегирование полномочий. Виды организационных полномочий
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Пределы полномочий внутри организации определяются: стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкциями, положениями об отделах и службах; устными договоренностями.
Вопрос 18. Диапазон контроля и нормы управляемости
Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон контроля, охват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.
Диапазон контроля — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Малая норма управляемости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и «ровной».
На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4-8 чел. на высших уровнях до 6-25 чел. на средних и нижних уровнях (цех, отдел, участок).
Вопрос 19. Централизация и децентрализация в управлении
Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления.
Преимущества централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.
Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления.
О том, насколько централизовано или децентрализовано управление, можно судить по следующим признакам:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Деятельность в децентрализованной организации подвергается большему влиянию руководителей среднего и нижнего звеньев;
- объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной системе управления руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий нижестоящих руководителей дается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.
Вопрос 20. Департаментализация, ее виды
Департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.
Различают следующие виды департаментализации:
– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);
– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);
– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);
– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);
– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);
– по времени (смены: первая, вторая и третья);
– по технологическому процессу и оборудованию и др.
Предприятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функциональный. Другие виды служат дополнением департаментализации по функциям. Поэтому задачей проектирования организационной структуры управления являются выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации.
Вопрос 21. Цель, содержание, результат выполнения функции мотивации
Мотивация – это побуждение к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации. Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников.
Содержание функции мотивации. Деятельность по мотивации включает:
– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;
– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;
– формирование условий для реализации стимулов.
Каждый менеджер должен обладать разнообразным арсеналом побудительных средств – стимулов, обеспечивающих эффективную работу сотрудников с учетом того, что разные люди в различной степени подвержены мотивации. Всю совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя, можно разделить на две большие группы: принуждение и вознаграждение.
С развитием общества физическое принуждение уступило место экономическому. Экономическое принуждение в настоящее время, в связи с ростом благосостояния, заменяется на стимулы, все в большей степени, базирующиеся на нравственно-этических и культурных нормах.
Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду для достижения целей организации. Отрицательные результаты – появление неудовлетворенности безразличия к работе.
Вопрос 22. Содержательные и процессуальные теории мотивации
Современные теории мотивации можно представить двумя группами:
1) Содержательные теории мотивации, основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).
Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяются три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга анализирует факторы гигиены (условия труда, соц.-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда и т.д.). По мнению Ф. Герцберга, мотивируют работников только факторы-мотиваторы, а гигиенические факторы не влияют на удовлетворенность сотрудников.
2) Процессуальные теории мотивации, основывающиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.
Теория ожиданий В. Врума подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Теория справедливости Р. Адамса показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от справедливости вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.
Модель Портера-Лоулера – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы.
Вопрос 23. Контроль как функция менеджмента
Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
В менеджменте контроль – это: процесс обеспечения целей организации; деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; процесс обратных связей в организации.
Необходимость контроля определяется следующими факторами:
1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. 2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. 3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. 4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.
Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.
Выделяют следующие виды контроля:
– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);
– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;
– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.
Вопрос 24. Структура и организационная структура управления, элементы и связи
Любая система имеет свою структуру. Сущность и особенности системы предопределяются ее структурой, которая может отличаться как составом элементов, так и способом их объединения. Структура – это внутренняя форма системы.
Организационная структура управления (ОСУ) предприятием – это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда. Она включает состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления.
Элементами ОСУ являются:
- управленческие подразделения: орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер. К органам управления на предприятии относятся сектора, бюро, отделы, управления.
- управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное лицо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру. Менеджер – это управленческий работник, в подчинении которого находятся другие управленческие работники или рабочие.
- ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии. Ступень включает равноправные органы управления.
Организационная структура управления целенаправленно регламентирует формальные (должностные), вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи – это связи “руководства – подчинения”, связи между звеньями разных уровней управления.
Горизонтальные связи – это координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.
По сути, связи в ОСУ характеризуют распределение задач, полномочий и ответственности в системе управления, устанавливая тем самым формальную основу разделения и кооперации управленческого труда.
Вопрос 25. Линейная, функциональная, линейно-функциональная организац. структуры
Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления.
Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, непосредственность воздействия на управляемые объекты обусловили широкое распространение линейного принципа в управлении коммерческими организациями всех отраслей экономики: промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, торговля и др.
Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку.
Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление.
Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа и является одной из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями.
Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха по курируемой функции.
Вопрос 26. Программно-целевая и матричная организационные структуры
Матричная ОСУ, так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в объединении двух форм департаментализации (группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений), как правило, функциональной и продуктовой.
Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении – функционального руководителя и руководителя проекта. В результате вертикальные связи дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовываются матрица взаимосвязей и соответствующая организационная структура управления предприятием.
Вопрос 27. Дивизиональные организационные структуры
Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Основными их элементами являются: отделения и центральный аппарат.
Отделения – основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение – это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли.
Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные.
Преимущества дивизиональных ОСУ: обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий и др.
Недостатки дивизиональных ОСУ: усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала и др.
Вопрос 28. Сетевые организации
В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта.
Центральным звеном сети является брокер – организация, объединяющая фирмы в проект. Функции брокера в сети могут выполнять как специализированные организации, так и отдельные участники сети и даже центральный аппарат крупной корпорации. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.
Основные отличительные признаки сетевых организаций:
1. Принципиальное отличие сетевых организаций заключается в том, что в них передача принятых решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется договорами, соглашениями, контрактами.
2. Сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, выполняющих один проект.
3. В сетевых организациях появляется возможность использования преимуществ любых объединений предприятий (например, в сфере сбыта, науки и инноваций, маркетинга или производства).
4. Во всевозрастающем ряде отраслей промышленности, таких как компьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми фирмами.
5. Предприятия объединяются в сеть временно, как правило, на срок реализации проекта.
Сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных структур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы предприятий сети, а также их сотрудников, обеспечивают реализацию более крупных проектов.
Вопрос 29. Принципы менеджмента, их роль в менеджменте
Принципы менеджмента – основополагающие правила, нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры в своей практической деятельности.
Принципы используются для формирования, функционирования и развития систем управления различными объектами, они определяют правила осуществления управленческой деятельности. В их основе лежат объективные законы и закономерности рационального осуществления совместной деятельности.
Общие принципы – это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности. Эта группа принципов отражает требования к качеству управленческой деятельности.
- научность. Управленческая деятельность, формирование, функционирование и развитие систем управления должны базироваться на данных науки.
- системность. Управление охватывает всю систему с учётом внешних и внутренних взаимосвязей, а качество деятельности системы управления зависит от того, насколько её элементы соответствуют друг другу и целям управления.
- комплексность. Выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления.
- экономичность. Управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб его рациональности и результативности.
- эффективность. Этот принцип – требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления.
Спец. принципы характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления. Выделяются следующие группы специальных принципов управления: принципы целеполагания; принципы кадровой работы; принципы выбора стратегии предприятия; принципы выбора методов управления; принципы выбора управленческих решений и др.
Принципы управления предприятиями в условиях рыночной экономики, среди которых следует особо выделить следующие: ориентация на клиента; лояльность ко всем работающим; формирование психологического климата, помогающего раскрытию способностей работающих; быстрая и адекватная реакция на все изменения окружающей среды; нравственность; доверие ко всем сотрудникам; всемерная опора на такие основы менеджмента, как качество, сервис, нововведения, контроль за ресурсами, постоянная работа с персоналом и др.
Вопрос 30. Организационно-распорядительные методы менеджмента
Посредством организационно-распорядительных методов создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы.
Организационно-распорядительные методы реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
Методы организационного воздействия. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся:
1. Организационное регламентирование – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение опред. периода. С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса.
2. Организационное нормирование – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.
3. Организационное инструктирование – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д.
Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Распорядительные методы – это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия – приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению.
Методы дисциплинарного воздействия – это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.
Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе Республики Беларусь и правилах внутреннего распорядка предприятия.
Вопрос 31. Экономические методы менеджмента
Экономические методы управления – это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работников предприятий и сами предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.
При использовании экономических методов управления менеджер распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом и прибылью, заработной платой, тем самым реализуя и поддерживая баланс экономических интересов.
Систему экономических методов образуют: экономический расчет государства; экономический расчет предприятий и экономический расчет сотрудников.
Суть государственного экономического расчета заключается в разработке экономического механизма, формировании экономических условий для деятельности предприятий, домашних хозяйств, правительственных агентств.
Различают три формы экономического расчета предприятия:
При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство.
В системе хоз. расчета предприятия самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство.
Коммерческий расчет – это экономический метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды.
К экономической мотивации сотрудников относятся:
А. Прямое материальное вознаграждение: заработная плата; премии (бонусы); участие в прибылях; участие в акционерном капитале.
Б. Дополнительные (социальные) выплаты:
В. Штрафы – это материальная ответственность работника за некачественно выполненную работу.
Вопрос 32. Социально-психологические методы менеджмента
Социально-психологические методы – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены на формирование и поддержание в коллективе такого социально-психологического климата, при котором работник, с одной стороны, делает все необходимое для достижения целей организации и, с другой, – имеет возможности для саморазвития, самореализации.
Среди социально-психологических методов выделяются две группы этих методов:
1. Социальные методы – это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Они включают:
2. Психологические методы управления.
Вопрос 33. Управленческие решения: понятие, требования к ним, классификация
Управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий.
Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах.
Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:
– реальность в исполнении, т.е. решение должно исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации;
– оперативность – решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации;
– экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах;
– полномочность – означает, что решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение;
– своевременность принятия управленческого решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным и др.
Классификация управленческих решений:
По функциональному содержанию: плановые, организационные, мотивирующие, контрольные.
По сфере действия: экономические, социальные, технические, технологические.
По организации разработки: единоличные, коллегиальные, коллективные.
По характеру целей и периоду действия: стратегические (2-5-10 лет); тактические (полугодие – год); оперативные (смена – сутки – неделя – месяц).
По иерархии управления: решения высшего, среднего и нижнего уровней.
По масштабу охвата объекта управления: глобальные, локальные.
По степени определенности реализации: в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности.
С точки зрения механизма (способа) принятия: запрограммированные, незапрограммированные.
Вопрос 34. Процесс принятия управленческих решений
Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений:
1. Подготовка решения включает:
а). Формулировка проблемы и целеполагание. Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.
б). Выбор критериев и анализ ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решений. В экономике всегда ограничены ресурсы, и именно они рассматриваются как ограничения при принятии управленческих решений на предприятиях. Наряду с ограничениями лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться решения. Обобщающим критерием управленческих решений в коммерческих организациях является экономическая эффективность.
в). Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.
2. Формирование (принятие) решения включает:
а). Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки и требует творческого подхода.
б). Анализ и выбор альтернативы. После того, как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные». Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим».
в). Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Принимает управленческое решение руководитель. Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, плана, отчета, докладной записки и т.п.
3. Реализация решения включает:
а). Организация выполнения решения предусматривает: разработку плана реализации решения; подбор исполнителей; доведение до них заданий по реализации решения; мотивацию исполнителей; определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения); организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.
б). Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.
Вопрос 35. Методы принятия управленческих решений
Выработка решения представляет собой творческий мыслительный процесс. В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений.
Эвристические методы принятия управленческих решений.
Метод аналогий, основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний; может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.
Использование опыта, предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег.
Эвристическое рассуждение, основано на неформальных логических методах и закономерностях. Такое рассуждение должно быть «правдоподобным, но не обязательно строгим». Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.
Метод сценария решения проблемы, предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).
Визуальное мышление, способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов, например, размещения оборудования в цехе, мебели в служебном помещении и др. методы.
Групповые методы принятия управленческих решений.
Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем.
Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек).
Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту.
Метод Дельфи. Решение принимается в несколько этапов. Вначале используется индивидуальная экспертиза, затем эксперты информируются о мнениях друг друга, и проводится повторная экспертиза. Процедура повторяется несколько раз, пока не удается достигнуть единства мнений экспертов (обычно достаточно трех-четырех этапов) и др. методы.
Вопрос 36. Организация и контроль управленческих решений
Организация выполнения решения предусматривает:
На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Как правило, решение не воплощается в практику, если не назначен ответственный за исполнение.
Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.
Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в т.ч. для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.
Вопрос 37. Компетенции современного менеджера
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью реализовать их в повседневной работе по управлению. Требования к профессиональной компетенции менеджеров можно условно разделить на две группы:
Специальные знания:
- понимание сущности и природы управленческого труда и процессов управления;
- знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и эффективности работы;
- умение использовать современные средства связи и информационные технологии для работы с информацией и принятия решений;
- умение мыслить стратегически и управлять в реальном времени.
Человеческие качества:
- владение искусством управления персоналом организации;
- умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами государственного управления;
- способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации;
- искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий.
Первую группу требований составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях дефицита времени, неполной информации, часто в ситуациях неопределенности.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми.
Вопрос 38. Типы стилей работы менеджера
Под стилем руководства понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на побуждение их к достижению целей организации.
Выделяют след. типы стилей работы менеджера:
1. Авторитарный: все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль; вся ответственность возложена на руководителя; руководитель принимает и отменяет решения единолично; руководитель навязывает подчиненным свое мнение; приказания и волевое давление со стороны руководства; руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их; к критике относится отрицательно, отторгает ее; амбициозен, держит подчиненных на расстоянии; считает себя незаменимым; продуктивность работы без него снижается.
2. Демократический: разделение власти, участие работников в управлении; ответственность частично может быть разделена с подчиненными; при принятии решений руководитель советуется с подчиненными; руководитель поощряет самостоятельность подчиненных; обращение к подчиненным за советами, убеждение служит примером вежливости; руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует; к критике прислушивается, делает надлежащие выводы; регулярно общается с подчиненными, дает и получает информацию; не проявляет превосходства; продуктивность работы без него не хуже.
3. Либеральный: минимальное участие в управлении, максимальная передача полномочий; руководитель стремится уменьшить свою ответственность; руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других; руководитель представляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности; просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных; руководитель контролирует подчиненных от случая к случаю; критику выслушивает, но выводов не делает; испытывает трудности в общении; занимает позицию зависимого, часто идет на поводу; продуктивность без него даже лучше.
Вопрос 39. Эффективность управления: сущность и показатели
Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами:
Эффективность = конечный результат (эффект)/затраты ресурсов
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.
Определяя эффективность системы управления, необходимо оценивать:
– структуру управления, включая штаты управленческого персонала;
– труд в системе управления, его организацию, условия, результативность;
– технологию управления в системе;
– методы управления;
– затраты на управление и др.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим количественный и качественный характер.
Количественными показателями являются:
1) трудовые – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда (человеко-часов) на один рубль объема продаж;
2) финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы промышленно-производственного персонала; величина затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль объема производства; сумма прибыли, приходящаяся на одного работника управленческого аппарата.
К качественным показателям относятся:
1) научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
2) уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
3) обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
4) достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
5) уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций, социально-психологическим климатом в коллективе и пр.);
6) уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).