Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Руководитель в силу неведения, необразованности, или под воздействием ситуативного настроения демотивирует Сотрудников, но воля его всё же направлена на развитие бизнеса, в этом случае он может принять меры по изменению собственного отношения к работе и по изменению отношения к работе Сотрудников. Умение работать с людьми включает много аспектов, но принципиальным фактором, определяющим способность или неспособность человека заниматься руководящей деятельностью, является его отношение к бизнесу как к позитивной деятельности, направленной на создание новых ценностей будущего, которые улучшают мир для людей.
Вот мы и подошли к замечательному тезису – в бизнесе нет места неосознанности. То есть она может проявиться, все мы люди. Но ответственность Руководителя заключается в том, чтобы понимать и видеть свое материальное и нематериальное воздействие.
Оставим подсчет коэффициентов материального стимулирования соответствующим функциональным службам, они собаку съели на всевозможных доказательствах того, что нужно только правильно подобрать правильную систему – и бизнес будет работать как часы. То есть Сотрудники будут эффективно и продуктивно исполнять свои обязанности.
Мы все-таки реалисты, и понимаем, что речь идет о наличии и отсутствии желания работать именно сейчас именно в Вашей компании. Ричард Хекман и Грег Олдхемпредположили, что наше желание заниматься той или иной работой от души определяется её содержанием. То есть её содержание должно быть (сейчас последует страшное слово) конгруэнтно нашим представлениям о себе и должно воспроизводить наше внутреннее состояние, расцениваемое нами как позитивное.
Пожарник тушит пожары, потому что эта работа соответствует его представлению о себе как о спасателе или герое, а состояние напряжения и риска для него является позитивным. Он так считает и так чувствует – и никто другой в данном вопросе не указ. И лишить его желания работать может только приход начальника с неадекватными представлениями и состояниями. Археолог тщательно и с удовольствием маленькой кисточкой убирает пыль веков с камня, хотя не знает, он нашел Антлантиду или маленький черепок эпохи этруссков. Лишить его желания выполнять свой монотонный с точки зрения обычного человека труд не может даже прекращение инвестиций на раскопки.
Ричард Хекман и Грег Олдхем ввели понятие «мотивационный потенциал работы» (МПР). Его легко можно рассчитать по формуле:
Разберем формулу на запчасти:
1. РР – Разнообразие работы
отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач, а также разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа бизнес-консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно. Или работа предпринимателя, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.
2. ОР – Отождествляемость работы
с конечным результатом отражает наличие чёткой видимой связи усилий Сотрудника с конечным результатом для компании, ясность его ответственности и вклада в бизнес. Например, Сотрудник DHL видит, что от него зависит доставка посылки Клиенту в срок или опознание с доставкой. Причем, это видит не только курьер, доставляющий посылку адресату, но и все остальные участники цепочки – сортировщик, водитель, менеджер. Именно это привлекает и удерживает множество людей в компании, хотя вроде бы ничего особо привлекательного в обслуживании логистической цепочки нет.
3. ЗР – Значимость работы
отражает то, в какой степени работа воспринимается Сотрудником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне компании. Например, понятно, что заключение менеджером договора с перспективным Клиентом обеспечит небольшую PR-компанию постоянной работой на длительный срок. А вот как добавить скорости доставщику пиццы? Есть решение – доставка пиццы в течение более чем 30 минут означает, что пиццу клиент получит бесплатно, и компания потеряет на этом. Срабатывает.
4. АР – Автономность работы
отражает степень свободы в принятии решений Сотрудником. Принимает ли Сотрудник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели, скажем, объёма продаж, или ему указывают что, когда и как он должен делать.
5. ОС – Обратная связь
отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает Сотрудника прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли Сотрудник о том, сколько заказов он сегодня обработал, или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме, или довольны ли коллеги новым Сотрудником, которого он отобрал для компании.
Каждый из показателей формулы оценивается лучше самим Сотрудником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат подсчета формулы покажет, насколько Сотрудник мотивирован своей работой. То есть насколько для него работа именно в Вашей компании является весомой эмоциональной величиной.
Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет Сотрудник компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному, важному, и т.п. делу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем больше Сотрудник испытывает неудовлетворенности и тем меньше работа именно в Вашей компании имеет для него эмоциональное значение. А значит, тем больше придется платить и тратиться на внешние стимулы, которые, чаще всего, приносят только краткосрочные результаты.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует Ваших Сотрудников, обеспечивает хорошее качество выполнения работы и доставляет им удовлетворение, а бизнесу успешность.
Вот она, американская мечта, казалось бы рукой достать…
РАБОТА НАД УСПЕХОМ:
1. Выберите наименее успешное с точки зрения бизнеса подразделение или отдел Вашей компании.
2. Сами или лучше с привлечение Сотрудников этого подразделения, подсчитайте мотивирующий Потенциал Работы в нем.
3. Например, Вы получаете такую картину по подразделению в целом.
Бежать в пять сторон одновременно нет необходимости. Я предлагаю Вам выбрать два наименее развитых показателя - Отождествляемость работы и Автономность работы и озадачиться вопросами:
1. Как можно повысить вовлеченность Сотрудников в процесс работы за счет отождествляемости их действий с результатом?
2. Как можно повысить вовлеченность Сотрудников в процесс работы за счет увеличения их автономности?
Для того, чтобы ответы искались быстрее в следующей главе в первую очередь читайте колонку рекомендаций по МПР именно в этих разделах.
КАК СЛОЖИТЬ БИЗНЕС-УСПЕХ ПО ФОРМУЛЕ
Ответственность Руководителя заключается в
том, чтобы понимать, видеть и использовать как ресурс свое
материальное и нематериальное воздействие
Добавим к американским изысканиям систему Эмоциономики, то есть осознанную работу с эмоциональными величинами (позитивными и негативными эмоциями). И попробуем представить, какие меры и обстоятельства надо придумать, создать и исполнить, чтобы повысить мотивационный потенциал работы и какие грехи Руководителя могут этому помешать. Кстати осознанное следование греховным путем означает – только то, что Руководитель принял один или несколько грехов как свою роль. Но если кто-то показывает тебе, что твои состояния неадекватны для бизнеса, и ты ищешь способы с ними справиться, всё не так печально. Ты идешь к психологу, коучу. К шаману тоже можно, если он идет через путь осознания.
Кстати, это в храмах во всеуслышание объявляют о грехах и пропагандируют заповеди. В бизнес-среде это не принято. Потому что неприятно, правда. Сильно меняет наше представление о происходящем. Но если интересы бизнеса все-таки выше привычки к эмоционально-интеллектуальному комфорту, двигаемся дальше. Роли Руководителей-грешников влияют на «мотивационный потенциал работы», посмотрим как.
РР НАРАЩИВАЕМ за счет повышение разнообразия умений и навыков
Вспомним археолога, его работа явно разнообразнее, чем работа землекопа. Потому что он работает и кисточкой, и щеточкой, и лопатой, и головой. То есть разными способами реализует свое желание найти историческую реликвию. Ему интересно это разнообразие. А в бизнесе? Если Сотрудник применяет ограниченное число навыков, например, просто поднимает трубку и отвечает на вопросы Клиента, то можно стимулировать его потребность увеличить это разнообразие. Например, и отвечать, и задавать вопросы, и предлагать практические примеры Клиенты, как варианты решения, и продавать услуги. Для этого необходимо дать ощущение признания применяемых им новых навыков, например, активных продаж или продвижения бренда своей компании.
Чтобы сделать новые навыки эмоционально значимыми величинами важно публично объявить об исключительной ценности нового умения. Такой подход подкрепляет стремление Сотрудника к усовершенствованию навыков и расширению диапазона применения его способностей.
НЕ СЫГРАЕТ, если Руководитель «ИСКАЗИТЕЛЬ»
Он не заинтересован в повышении разнообразия навыков Сотрудников. Причина прозрачна: чем больше у Сотрудников навыков и умений, тем сложение ими управлять из концепции управления «Я и картина бизнеса, которая мне удобна». Тем больше Руководителю придется наращивать свои способности и способы по искажению или подмене целей, придумывать интерпретации ситуации. Он привычно управляет Сотрудниками через страх невостребованности. Сотрудники с разнообразными умениями и навыками не так просто управляются с помощью этого страха, они знают себе цену на профессиональном рынке.
РАБОТА НАД УСПЕХОМ 1
Прежде чем проводить мероприятия, чтобы нарастить именно эту величину МПР, внимательно посмотрите на Руководителей и Сотрудников которые Вас окружают через описание греха, который будет эти мероприятия саботировать. И составьте список грешников, с которыми Вам придется работать лично и регулярно.
ОР НАРАЩИВАЕМ за счет повышения целостности работы
Сотрудники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности и отождествляемости Сотрудника с работой и её результатом может быть достигнуто за счет добавления связанных задач. Это могут быть подготовительные или заключительные операции, которые ранее выполнялись другими людьми. Сотрудник почувствует включенным себя рабочую связку, например принятие звонка Клиента – работа с Клиентом по телефону – работа с Клиентом в офисе – заключение Договоров. Такое объединение нескольких операций в одну законченную работу может улучшить многие показатели работы.
НЕ СЫГРАЕТ, если Руководитель «ПРОДАЖНИК»
Он человек убежденный, что «все хотят одного – денег», его мало интересует, связывает ли Сотрудник результаты своего труда с конечным результатом, и наращивать отождествление Сотрудника с результатами работы он не будет. Сотрудник приходит на работу, выполняет конкретное задание. Но до него никак не доводится результат. Он не знает, зачем трудится. Никто не заботится о том, чтобы его уведомить об этом. Ему сказали: «Тебе дали деньги, ты работай работу на работе. Пили себе лобзиком. Что ты там пилишь, что из этого получается — не твое дело».
С другой стороны Руководитель «Продажник» мало заботится о том, чтобы выработать стиль взаимоотношений выгодный для успеха бизнеса. Ему приятно делать то, что приятно ему и за что ещё и приятные деньги платят. Ситуация может быть такой: войдешь в кабинет к боссу и спросишь: «Какая у вас атмосфера эмоциональная в коллективе?» Он говорит: «Все отлично, все заряжены на успех, горой друг за друга стоят». Зайдешь в соседний кабинет и увидишь, люди не разговаривают друг с другом неделями, подножки друг другу подставляют. Один отдел мстит другому, усложняя его работу... и это главная эмоциональная величина в их деятельности.
РАБОТА НАД УСПЕХОМ 2
Прежде чем проводить мероприятия, чтобы нарастить именно эту величину МПР, внимательно посмотрите на Руководителей и Сотрудников которые Вас окружают через описание греха, который будет эти мероприятия саботировать. И составьте список грешников, с которыми Вам придется работать лично и регулярно.
ЗР НАРАЩИВАЕМ за счет повышение важности работы
Если Сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он ощущает важность собственной работы, она для него становится значимой эмоциональной величиной. Поэтому при формулировке любого задания Руководителю важно упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполненной работы, и как эта работа «вливается» в работу и успех компании в целом.
НЕ СЫГРАЕТ, если Руководитель «ЦИНИК»
Он делает повышение важности работы для Сотрудника невозможным. Выстраивание бизнеса из управленческой концепции «человек человеку волк» приводит к тому, что Руководитель предпочитает давать распоряжения, указания, не заботясь о формировании у Сотрудников представления о вкладе в общее дело развития бизнеса. По отношению к Сотрудникам и Клиентам он действует по принципу «пипл схавает». И Сотрудники перестают «заморачиваться» смыслом, предпочитая подходить к Клиенту с той же позиции: «У меня есть продукт, хочешь купить плати, нет – не мешай работать».
То есть циничная позиция Руководителя приводит к циничной позиции Сотрудника и, в том числе, провоцирует его на ряд аморальных поступков, типа воровства, увода заказов налево. Работа становится значимой для Сотрудника не потому что «я участвую в развитии бизнеса, занимаюсь интересным делом», а потому что «могу украсть, поиметь и быстро разбогатеть». Кинуть Клиентов или компанию начинает считаться нормальным делом. Когда работа для Сотрудника важна, им невозможно управлять из страха неопределенности, драматизируя развитие и будущее компании, например, в кризис.
РАБОТА НАД УСПЕХОМ 3
Прежде чем проводить мероприятия, чтобы нарастить именно эту величину МПР, внимательно посмотрите на Руководителей и Сотрудников которые Вас окружают через описание греха, который будет эти мероприятия саботировать. И составьте список грешников, с которыми Вам придется работать лично и регулярно.
АР НАРАЩИВАЕМ за счет увеличение автономии
Передача некоторых управленческих функций низкого уровня Руководителем своим подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий Руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию Сотрудников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в компании для эффективного ведения бизнеса, Руководитель может предоставить Сотруднику возможность самостоятельной расстановки приоритетов и выбора методов своей работы. Когда ты делаешь что-то сам, сам выбираешь, сам определяешь, сколько усилий и когда вложить, ты эмоционально вовлекаешься в процесс. Результат – реальная заинтересованность, не гнетущая ответственность за работу и гордость при успешном её завершении. Потому что у Сотрудника появилась возможность и самостоятельной расстановки приоритетов, и самостоятельного планирования работы с учетом своих наклонностей, а отсюда – получение большого удовлетворения его потребности в индивидуальной значимости, которая является очень важной эмоциональной величиной для успешного бизнеса.
НЕ СЫГРАЕТ, если Руководитель «ЭГОЦЕНТРИСТ»
В его концепции управления лежит идея «мир создан для меня», он ориентирован на создание клана обслуживающего персонала, существующего для удовлетворения его желаний и настроений. Ему выгодно выращивать Сотрудников зависимых от него лично, а не от бизнес-результатов, которыми они бы смогли гордиться. При такой расстановке приоритетов у Сотрудников достаточно быстро вырабатывается привычка радовать или не гневить Большого Босса. Их модель успеха ориентирована не на рынок и Клиента, а на удовлетворение желаний ОВП (Очень Важной Персоны). С рыночной точки зрения такая модель поведения приводит к тому, что бизнес компании развивается по факту, не наращивает класс игры. Инициатива не существует в их картине мира.
Сотрудники легко управляются из страха индивидуальной незначимости, что приводит к тому, что самым незначимым элементом в бизнес игре становится клиент.
РАБОТА НАД УСПЕХОМ 4
Прежде чем проводить мероприятия, чтобы нарастить именно эту величину МПР, внимательно посмотрите на Руководителей и Сотрудников которые Вас окружают через описание греха, который будет эти мероприятия саботировать. И составьте список грешников, с которыми Вам придется работать лично и регулярно.
ОС НАРАЩИВАЕМ за счет усиление обратной связи
Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она осуществлялась незамедлительно и была правдивой, точной и подробной. Общение с Сотрудником только по поводу некачественного выполнения задания снижает мотивацию. Но если указать, что именно было сделано неправильно, почему это произошло и как исправить ситуацию (при этом, не забыв затронуть положительные аспекты работы), то эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.
НЕ СЫГРАЕТ, если Руководитель «НЕГАТИВИСТ»
Он будет блокировать любые попытки получения адекватной обратной связи. Чтобы Сотрудник не делал, его действия все равно оцениваются с точки зрения поиска ошибок. К тому же у Сотрудника нет причин делать что-либо хорошо, так как «что ни делай, мир не улучшится». При такой позиции у Сотрудника практически отсутствует мотивация и на развитие и на оптимизацию своих навыков для лучшего выполнения работы. Им легко управлять из страха неверия. Он не верит ни в себя, ни в свои силы, ни в компанию, ни в бизнес в целом.
РАБОТА НАД УСПЕХОМ 5
Прежде чем проводить мероприятия, чтобы нарастить именно эту величину МПР, внимательно посмотрите на Руководителей и Сотрудников которые Вас окружают через описание греха, который будет эти мероприятия саботировать. И составьте список грешников, с которыми Вам придется работать лично и регулярно.
Кто оценивал свою управленческую команду с точки зрения её совокупного потенциала демотивации? А кто смотрел на приличных импозантных людей в дорогой одежде сквозь призму привычных управленческих грехов? Все не так страшно. Все гораздо смешнее.
ПРЕДУПРЕЖДЕН, ЗНАЧИТ ВООРУЖЕН. УСТРАНЕНИЕ УГРОЗЫ, КОМПЕНСАЦИЯ ВРЕДА
Вред или польза для бизнеса создается в ту самую секунду,
когда Руководитель начинает говорить
А что делать, если… Понятно, что после просмотра картин Иеронима Босха, перенесенных на бизнес, желания веселиться не возникает. Но подавленности тоже не стоит предаваться, как и вселенскому плачу по греховной человеческой природе. Предупрежден, значит, вооружен. Значит, возможны проактивные действия, которые позволят компенсировать демотивирующее воздействие.
Найти идеального, ангелоподобного Руководителя не удастся. Это ещё Ицхак Адизес сказал. Берем реальных людей. Смотрим на их демотивирующий потенциал, если стремится к 1000, отказываемся. Провожаем с почетом, обходим стороной. Если сосредоточен в средних значениях, а таких правду, большинство, обозначаем для себя индивидуальный профиль по формуле ДПР, осознавая, где придется учитывать грешные слабости. Если с профессиональной точки зрения этот человек ценен, то затраты на превентивные меры предотвращения возможного вреда вполне окупаются.
Помечтали. Будет. Вернемся к нормальному распределению и займемся серединкой. Скорее всего, в текущем профиле Руководителя один-два греха будут выдаваться. Что можно предпринять:
АНТИИскажение
Искажение картины мира отдельным Руководителем можно компенсировать своевременным выравниванием не просто информационного поля, а постановкой в этом самом поле эмоционально значимых бизнес-величин, известных не ограниченному кругу приближенных, а широким народным массам. То есть информационную повестку дня задает не этот Руководитель, а Большой Босс. Эмоциональную значимость регулирует он же.
АНТИПродажность
Руководитель подменяет ориентиры, с бизнес-успешности на социальную успешность. Сотрудники считают не работу, а время, проведенное на работе, ведут социальные игры, никак не связанные с основной деятельность компании. Здесь нужны решения по осознанному выстраиванию деловой культуры компании, то есть культуры направленной не на установление хороших отношений, а на получение хороших бизнес-результатов. В атмосфере запускающей внутренний драйв Сотрудников и желание работать с огоньком. То есть жанр общения, задаваемый Большим Боссом, перебивает выбранный Руководителем жанр для своего подразделения. Как? Потому что он интереснее, в нем есть понятные бизнес-ориентиры, публикуемые, измеримые, достижимые, корпоративностатусные. И потому что именно этот жанр Большой Босс эмоционально обеспечивает своими переживаниями, регулярно участвуя в нем.
АНТИЦинизм
От циника что-то есть в каждом Руководителе, это нормальный защитный механизм, работать все-таки приходится с людьми, это как черный юмор у врачей. Вопрос сколько. Если вы заметили неприкрытый цинизм у Руководителя, которого выбираете на должность управленца своей компании за то, что он умеет точно и в срок организовать исполнение задач, подготовьте ему заместителя. Заместитель будет работать со смыслом работы и давать его Сотрудникам своевременно, так, чтобы они ощущали и ценили свой вклад в развитие бизнеса компании. Заместитель будет делать регулярные эмоциональные инвестиции в то будущее компании и ту корпоративную мечту, которая даст развитие бизнесу и смысл работы в данной компании Сотрудникам.
АНТИЭгоцентризм
Эгоцентризм - серьезная засада. Сильно угрожающая развитию самостоятельности в Сотрудниках, потому что маленький царёк или серый кардинал развивают и продвигают только людей, обслуживающих их интересы, а не интересы бизнеса. Коли Вам досталось такое руководящее счастье, которое ещё и весьма умно и по этой причине его не хочется убирать из руководящей обоймы, придется потрудиться. Разработайте систему бизнес-качеств Сотрудников, объективно определяющую достойных награды, материальной в особенности. И по этой системе подбирайте и оценивайте деятельность и отдельных Сотрудников и подразделений. И тогда действительно ничего личного, но все личное только в координатах успешного бизнеса. То есть Сотрудники должны знать, что оценка по этой системе весомей и значительней, чем оценка непосредственного начальника-эгоиста. Что они работают на бизнес, а не на воспаленное величество маленького царька. Естественно Большому Боссу необходимо и самому следовать этой системе и лично эмоционально спонсировать заявленные в системе качества.
АНТИНегативизм
Негативизм - сильный демотивирующий фактор. Желательно людей с негативизмом, близким к 10, вообще не брать, дешевле обойдется. И компенсация его будет весьма затратной, справится с простроенной системой или правильно расставленными людьми тут не получится. Негативизм влияет на чувства, то есть имеет прямой – минующий сознание – доступ к подсознательной реакции на происходящее. Рядом с негативистом не хочется жить, не то, что работать. Соответственно в компании важно создавать позитивно-созидательный эмоциональный фон. То есть ряд событий, мероприятий, тональность коммуникаций, все должно работать на продвижение представления о бизнесе, как деятельности создающей ценности. Для этого Большой Босс сам должен верить и делать центрами публичных выступлений и критериями оценки бизнес-достижений те ценности, которые не просто создают добавочную стоимость, или являются красиво звучащими словами, а являются принципиальными бизнес-ориентирами для принятия решений. Руководящий негативизм из позиции наблюдателя и простого участника компенсировать сложно.
Вот теперь, когда картина прорисована, остается только стряхнуть иллюзии о том, что бизнес – это о деньгах. И на самом деле полюбить человеческую природу, которая при всей своей грешности, способна на создание шедевров, как в искусстве, так и в бизнесе. Ну, и остается действовать… в осознанном режиме по пунктам, системно проводя мероприятия мешающие демотивирующему фактору расцветать на вашей корпоративной почве...
ВЫВОДЫ
1. Бизнес- это взаимодействие людей. Человек устроен так, что, прежде всего, реагирует на негативную информацию. Следствие - Руководители и Сотрудники принимают решения и совершают действия не от ума, а от «нервной почвы»...
Скрытая проблема - львиная доля финансовых и человеческих ресурсов тратится не на выбор адекватного пути для достижения бизнес-целей, а на принятие и исполнение знакомых решений, которые гарантируют снятие напряжения и психологическое успокоение.
2. Когда бизнес буксует и Руководитель замечает, что Сотрудники не работаю в полную силу, он заказывает работу с системой мотивации. То есть, стремится нарастить позитивный фактор. Но Сотрудник, как человек, прежде всего, реагирует на негативную информацию.
Решение, которое ранее не принималось во внимание – необходимо работать не только с мотивацией Сотрудников, а демотивацией и её источником.
3. Источник демотивации Сотрудников - не негативные события. Источник демотивации Сотрудников - личная склонность Руководителей к определенной манере поведения и усвоенный способ реагирования на неблагоприятные события. Он не видим, но реален. Для того чтобы появилась возможность работать с невидимым, то есть с источником демотивации, система ЭМОЦИОНОМИКИ идентифицирует демотивирующие воздействие Руководителя как пять управленческих «грехов». Освоение этой классификации дает возможность Руководителю увидеть и осознать свои склонности и перестать действовать рефлекторно.
Результат – Руководитель может прекратить лично наращивать демотивационный фактор в компании, который увеличивает его же собственный круг забот.
4. Преимущество, которое предлагает система ЭМОЦИОНОМИКИ Руководителю – это осознание своего личного воздействия на Сотрудника и применения технологий для его эффективного использования. Следствие - свое личное воздействие Руководитель сможет использовать как ресурс для построения отношения Сотрудника к работе как к увлекательному способу реализации своих талантов и способностей, а не как вынужденной каторге за необходимые для выживания деньги.
Результат – сокращение расходов на воплощение решений «от нервной почвы» и вовлеченные Сотрудники, использующие полностью свой потенциал.
5. Бонус - для нематериальной мотивации Сотрудников Руководитель может использовать не результаты работы, а процесс. Адекватно проводить разработанные мероприятия может помешать привычка к бессознательному впадению в один из пяти или в несколько управленческих «грехов». Осознание привычки дает возможность и разработать и удачно провести мероприятия наращивающие вовлеченность и заинтересованность Сотрудников.