Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
Введение………………………………………………………………………...3
1. Теоретические основы мотивации…………………………………………6
1.1. История изучения мотивации……………………………………………..6
1.2. Мотивация в сфере управления…………………………………………12
1.3. Мотивационная деятельность предприятия…………………………….20
2. Мотивация персонала в организации ООО «Типография РАДУГА»…..28
2.1. Организационная структура ООО «Типография РАДУГА»………..…28
2.2. Мотивация персонала ООО «Типография РАДУГА»…………………35
2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Типография РАДУГА»………...……………………………………...39
Заключение………………………………………………………………………Список использованных источников литературы
Приложения…………………………………………………………………...60
Введение
Актуальность темы. В настоящее время, в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому. Это значит, считаясь с законами требованиями рынка, овладевать новым типом экономического поведения и приспосабливать все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющимся ситуациям. Центральное место занимает система мотивации, направленная на улучшение социально- экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и воплощение их в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для каждого предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда.
Однако сегодня мотивация труда в России имеет довольно низкий уровень, в связи с чем, проблемы мотивации профессиональной деятельности работников остаются крайне актуальными. Эффективная система мотивации должна учитывать трудовое поведение работников, определяемое взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, а также свою зависимость от заинтересованности персонала в высокооплачиваемом труде, предоставляя сотрудникам организаций, учреждений широкий спектр социальных гарантий, обеспечение прямой зависимости доходов от результатов труда.
Экономическое стимулирование является одним из методов управления ресурсами организаций направленных на мотивацию персонала.
Проблема мотивов деятельности, её исследование, имеет важное значение, как для теории, так и для практики. Недостаточная разработанность мотивации деятельности сдерживает развитие исследования и трудовой деятельности. Вопросу изучения мотивации трудовой деятельности посвящены работы как отечественных (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, В.С. Мерлин, Д.Н. Узнадзе, А.А. Файзуллаев), так и зарубежных авторов (Дж. Аткинсон, Г. Холл, К. Мадсен, А. Маслоу, Х. Хекхаузен и др.).
Анализ работ Барташова А.В., Батьковского А. В., Замфир К.Д., Федько В.П и др. позволил выделить три подхода к изучению мотивации:
- мотивация к труду человека как личности;
- мотивация к труду человека как гражданина;
- мотивация к труду человека как работника предприятия.
Мотивация персонала – основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве является экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
Мотивация, являясь стержнем психологии личности, обуславливает особенности поведения и деятельности личности, задает и направленность, и характер, и способности личности, оказывая на них решающее влияние.
Рассмотрение личности в аспекте ее деятельности позволяет увидеть личность по целому ряду параметров. В особенностях деятельности проявляются интересы личности: ее побуждения, избирательность и восприятие, наиболее четко выраженная готовность действовать; на специфике деятельности и ее видов сказываются реальные стремления личности. В связи с деятельностью в ее разнообразных формах выявляются преобладающие мотивы поведения человека, отчетливо осознаваемые и недостаточно осознаваемые.
Мотивация – это механизм, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников действовать в соответствии с запланированными мероприятиями и установленным организационным процессом. Одна из её форм – вознаграждение, которое является индивидуальной мерой оценки труда и зависит от того, что индивид считает ценным для себя. В одном случае – это самореализация, самоуважение и самовыражение, в другом – уровень заработанной платы, иные материальные блага, продвижение по службе.
Цель исследования – проанализировать процесс мотивации персонала ООО «Типография РАДУГА»
В соответствии с целью исследования были поставлены и решались следующие задачи:
Объект исследования: мотивационная деятельность организации.
Предмет исследования: особенности мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Типография Радуга».
База исследования: исследование проводилось в ООО «Типография Радуга» г. Чебоксары. В исследовании приняло участие 12 испытуемых.
1. Теоретические основы мотивации
1.1. История изучения мотивации
Впервые слово «мотивация» встречается в статье А. Шопенгауэра «Четыре принципа достаточной причины» (1900), С тех пор данный термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения поведения человека и животных [19, С. 10].
В 20-е и последующие годы двадцатого столетия в западной психологии появляются теории мотивации, относящиеся только к человеку (К. Левин, 1926; Г. Олпорт, 1937, и др.). В теориях, наряду с органическими, выделены вторичные (психогенные) потребности, возникающие в результате обучения и воспитания (Г. Мюррей, 1938). К ним отнесены потребность в достижении успеха, в аффиляции и агрессии, потребность в независимости и противодействии, в уважении и защите, в доминировании и привлечении внимания, потребность в избегании неудач и вредных воздействий и т.д.
Свою классификацию потребностей человека дал и А. Маслоу (1954). Он полагал, что у человека с момента рождения последовательно появляются и сопровождают взросление следующие классы потребностей: физиологические (органические) потребности; потребности в безопасности; потребности в принадлежности и любви; потребности в уважении (почитании); познавательные потребности; эстетические потребности; потребность в самоактуализации [2, С. 55;12, С. 30; 19, С. 70; 24, С. 100; 29, С. 77; 50, С. 39; 55, С. 320].
Как видно, в XX веке понятие “мотивация” тесно связанно с понятием «потребность». Так, бихевиористы отмечали, что термин “мотивация” слишком общий и недостаточно научный, что экспериментальная психология под этим названием фактически изучает потребности, влечения, имеющие чисто физиологическую природу. Исходя из этого, мотивацию стали понимать как состояние, функция которого в снижении порога реактивности организма на некоторые раздражители.
Р. Вудвортс (1918), критикуя бихевиористов, трактовал ответ на внешнее воздействие как сложный и изменчивый акт, в котором интегрируются прошлый опыт и своеобразие внешних и внутренних наличных условий. Этот синтез достигается благодаря психической активности, основой которой служит стремление к цели (потребность).
В обыденной жизни принято считать, что поведение человека определяется планом и стремлением реализовать этот план, достичь цели. Как пишет Ж. Нюттен (1984) поведение – это еще и поиск отсутствующих или еще не существующих ситуаций и предметов, а не просто реагирование на них. На этом и основываются взгляды психологов, рассматривающих мотивацию как самостоятельный специфический механизм организации поведения человека и животных [29, С. 72].
Еще У. Джем в конце 19-го века выделял несколько типов принятия решения как сознательного преднамеренного мотивационного акта.
Во второй половине ХХ века появились мотивационные концепции Дж. Роттера (1954), Г. Келли (1955), Х. Хекхаузена (1955), Дж. Аткинсона (1964), Д. Макклелланда (1971), для которых характерным является признание ведущей роли сознания в детерминации поведения человека. Во многих зарубежных мотивационных концепциях центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.
Новый этап изучения детерминации поведения начался в конце XIX века, в связи с появлением учения З. Фрейда (1895) о бессознательном и влечениях человека. Он придавал важное значение организации поведения бессознательному ядру психической жизни, образуемому мощными влечениями.
В том же направлении разрабатывал свою теорию и У. Макдауголл (1923), который считал, что у человека имеется восемнадцать инстинктов. Он пытался объяснить поведение индивида изначально заложенной в глубинах его психофизиологической организации стремлением к цели.
Среди отечественных психологов начала ХХ века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить, прежде всего, А.Ф. Лазурского, опубликовавшего в 1906 году книгу «Очерк науки о характерах» [19, C. 35]. О влечениях, желаниях и «хотениях» человека, в связи с вопросами о воле и волевых актах, рассуждал в своих работах и другой крупный отечественный психолог Н.Н. Ланге (1914).
В 20-х годах и позже вопросы мотивации поведения рассматривал В.М. Боровский (1927), Н.Ю. Войтонис (1929), Л.С. Выготский в своих работах «Педология подростка» (1930) и «История развития высших психических функций» (1931) тоже не оставил без внимания проблему детерминации и мотивации поведения человека.
В настоящее время проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из стержневых в психологии. Б.Ф. Ломов отмечает, что в психологических исследованиях деятельности вопросам мотивации и целеполагания принадлежит ведущая роль. «Трудность здесь состоит в том, - пишет он, - что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения. Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач» [31, C. 162]. С позиции «теории установки» мотивацию рассматривал Д.Н. Узнадзе (1966) [31, C. 150].
В настоящее время существует следующая классификация феномена мотивации:
Рассматривая мотивацию человека как психологический феномен ученые столкнулись со многими трудностями. Прежде всего, возникла терминологическая неясность: одинаково и как синонимы употребляются термины «мотивация» и «мотив». «Мотивация» используется даже охотнее, так как, понимая под ней процессы детерминации активности человека и животных и формирования побуждения к действию или деятельности (А.Б. Орлов, 1989), в это понятие можно включать что угодно; ведь детерминировать и побуждать может безграничное множество вещей и явлений [39, C. 19]. Действительно, мотивацию связывают с потребностями и мотивами, мировоззрениями человека и особенностями его представления о себе, личностными особенностями и функциональными состояниями, с переживаниями, знаниями о среде, прогнозами ее изменения, с ожидаемыми последствиями и оценками других людей [12, С. 120]
Не лучше обстоит дело с понятием «мотив». В качестве его называют самые различные психологические феномены: представления и идеи, чувства и переживания (Л.И. Божович, 1968), потребности и влечения, побуждения и склонности (Х. Хекхаузен, 2006), желания и хотения, привычки, мысли и чувство долга (П.А. Рудик, 1967), морально-политические установки и помыслы (А.Г. Ковалев, 1979), психические процессы, состояния и свойства личности (К.К. Платонов, 1986), предметы внешнего мира (А.Н. Леонтьев, 1986), установки (А. Маслоу, 1954) и даже условия существования (В.К. Вилюнас, 1990). Недаром А.Н. Леонтьев писал, что работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив» [29, С. 45].
Как выделяет Х. Хекхаузен (2006), в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации [55, С. 405].
Противоречия существуют и по поводу других понятий, используемых в мотивационных теориях, в частности – с понятием побуждение; по такому вопросу: к чему относятся мотивы и мотивация – к действию, к деятельности?
В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае – как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение (К. Мадсен, 1959; Ж. Годфруа, 1992), в другом случае – как совокупность мотивов (К.К. Платонов, 1986), в третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.
Вот как дается термин «мотивация» в словарях:
Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.
Выход из создавшегося положения видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).
Таким образом, проблема мотивации и мотивов остается остродискуссионной и, к сожалению, трудно изучаемой экспериментально. Многие зарубежные теории мотивации построены на основании экспериментов с животными, поэтому прямая экстраполяция на человека невозможна. В то же время, как отмечает П.М. Якобсон, растущий интерес к психологии личности (а мотивационная сфера, без сомнения, является ее ядром), к сложным динамическим переменам в ее деятельности и поступках делает изучение мотивации поведения человека насущной задачей психологической науки [5, С. 16].
1.2. Мотивация в сфере управления
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
В сфере управления мотивация рассматривается как процесс как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и общественных целей. Цель мотивации – формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Основные функции мотивации:
- побуждение к действию – мотивированный работник обязательно совершает необходимое менеджеру трудовое действие, выполняет порученное задание;
- направление деятельности – именно мотивация задает деятельности целенаправленный характер;
- контроль и поддержание поведения – мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действия и обеспечивает требуемую модель поведения работника [3, С. 20; 10, С. 30; 17, С. 70].
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Экономические мотивы связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Неэкономические мотивы, являясь, косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.
Проведенный анализ специальной литературы [3, С. 18; 12, С. 210; 14, С. 130; 16, С. 41; 35, С. 62; 46, С. 74] показал, что мотивы труда различаются:
Мотивы труда включают в себя содержательность труда, его общественную полезность, статус, получение материальных благ, ориентацию на определенную интенсивность работы. Мотивы труда начинают формироваться до начала профессиональной трудовой деятельности.
Анализ мотивации как процесса, позволяет выделить в нем несколько последовательных этапов.
Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему не хватает и решает предпринять какие-то действия.
Второй этап – это поиск путей удовлетворения потребностей.
Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап – реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий.
Шестой этап – удовлетворение потребности.
В настоящее время в литературе [3, С. 14; 19, С. 110; 47, С. 34; 52, С. 118; 55, С. 603] выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые – на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.
Яркими представителями содержательных теорий мотивации, основанных на классификации потребностей, являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг.
Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей А. Маслоу [19, С. 114; 45, С. 96; 56, С. 82]. Согласно этой концепции, люди постоянно испытывают различные потребности, которые классифицируются по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих её структуру.
Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении. По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в тоже время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.
К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых дает человеку возможность элементарного выживания. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработанной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработанной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Это потребность требует работать в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.
На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.
Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.
Д. Мак-Клелланд [19, С. 204; 38, С. 236] выдвинул теорию приобретенных потребностей, представленных в виде групп: успех, власть и причастность.
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не только административная власть, но и власть авторитета и таланта.
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.
Согласно двухфакторной теории Герцберга [19, С. 200; 55, С. 367], гигиенические факторы (условия труда, заработанная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями.
Мак-Грегор [20, С. 14; 21, С. 352; 40, С. 34] выделил две основные теории управления: «Х» и «У». Главными предпосылками теории «Х» являются следующие:
Главными предпосылками теории «У» являются следующие:
С развитием научно-технического прогресса (далее НТП) по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшения их жизни возникли возможности для проявления большей инициативы и творческих наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жесткого администрирования. В настоящее время принципы теории «У» находят все большее применение.
НТП обуславливает переход от авторитарного стиля к демократическому. Это позволяет более эффективно использовать творческие способности людей.
На это направлена и японская система управления (теория Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человека с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.
Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая как на предприятии, так и на уровне государственного управления. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработанной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений [26, С. 170; 49, С. 208].
Теория постановки целей основывается на том, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей – сознательный процесс, создающий поведение людей. Представителями данной теории является Эдвин Лок, Т. Раймон, К. Латэм.
Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от таких характеристик целей как: сложность; специфичность; приверженность. Эти характеристики воздействуют на цель, усилия, которые затрачивает человек. Чем более сложные цели ставит человек, тем лучших результатов он добивается.
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.
Теория равенства (С. Адамс) рассматривает в основе мотивационного процесса взаимоотношения человека с организацией. Данная теория базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиции справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.
Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению. Норма первого типа характеризует это соотношение в глазах самого работника в отношении к нему. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их затратам. Для человека важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает справедливость.
Теория равенства приводит к выводам для конкретной практики управления людьми в организации.
В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения [48, С. 49]. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основных процессуальных теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.
Теория ожиданий базируется на теоретическом положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека в достижении определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им результата. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В двух случаях, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать [13, С. 44].
Валентность – это предполагаемая степень относительно удовлетворения или неудовлетворения вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
В отличие от теории ожиданий теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Модель Портера – Лоулера [19, С. 117; 49, С. 36]. В предложенной модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Таки образом, в трудовой мотивации мотив- это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой они могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотив труда формируется, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага, с помощью которого человек может удовлетворять свою потребность. Руководителю для эффективного выполнения мотивирующей функции персонала, необходимо разрабатывать систему стимулирования.
1.3. Мотивационная деятельность предприятия
Объективной особенностью мотивационной работы является то, что каждый специалист в коллективе работает на свой финансовый результат. Создать здесь общую финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников.
Мотивация - это разница между тем, кем работник видит себя сейчас и его представлениями о том, чего он может достичь в компании в будущем. Следовательно, это не что иное, как предоставление фирмой возможностей сотруднику для решения задач своего поэтапного развития. Вместе с тем, цели мотивации носят не личный, а общефирменный характер. Сказанное позволяет сформулировать принципы мотивационной работы
- руководству требуется постоянно изучать личностные устремления сотрудников, влиять на них, управлять ими для их согласования с этапами развития и целями подразделений и компании в целом;
- организационная часть мотивационной работы должна носить общефирменный, характер, а вот ее прикладная часть - реализовываться исключительно методами индивидуальной работы. Главное - понимать, чего хочет человек: большей ответственности или денег; креатива или формализации; карьеры или социальных благ; а затем в этих категориях выстраивать стратегию его персональной мотивации;
- организационная часть мотивационной работы должна выполняться специалистом (специальным подразделением), а вот ее прикладная часть - руководителями подразделений компании (для этого их должны обучать профессионалы);
- недопустима материальная "недомотивация". Если работник достиг и личных и коллективных целей, но не получил того, что обещано, то он будет плохо работать или уволится;
недопустима материальная "перемотивация". Это ведет к скрытым и открытым деловым конфликтам в коллективе;
- если материальные обещания руководства подразделения и фирмы будут не всегда совпадать с реальностью, то сотрудники не будут заинтересованы в своем вкладе в развитие компании;
- оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании. Сотрудник может, за отчетный период, достичь поставленной перед ним цели и получить то, чего он ожидал, а может достигнуть и большего, увидеть другие горизонты. В этом случае возрастает его эмоциональная составляющая, которую надо также удовлетворять и развивать.
- на завершающем этапе выполнения ранее поставленных задач перед сотрудниками надо обозначать новые цели. Если они сложнее и масштабнее предыдущих, то мотивация окажется более эффективной. Проблема состоит в том, что в рутинной работе персонала, руководителю подразделения надо постоянно находить новые мотивы и пути развития. Если нет новых горизонтов в развитии подразделений или компании в целом, то и мотивация каждого сотрудника, даже при идеально разработанной ее системе, не может быть успешной. Отсюда следует вывод: мотивация, это не временная авральная компания, а повседневная, кропотливая работа, успех которой зависит от состояния и перспективностибизнеса;
- при "профессиональном выгорании" специалиста, вследствие монотонности процессов его деятельности или сопротивления рынка, необходимо принимать безотлагательные меры. Поскольку воспитательные беседы здесь не могут быть эффективными, то уместными оказываются следующие пути:
-положительная или отрицательная стимуляция (молодой сотрудник);
-продвижение по службе (ценный сотрудник);
-увольнение (бесперспективный сотрудник).
В наш динамичный век остановиться на месте - это все равно, что встать против течения реки. Альтернатива такова: либо ты развиваешься, либо деградируешь. А "профессиональное выгорание" - это не что иное, как капитуляция перед трудностями на пути своего профессионального роста;
-если сотрудник относится к психологическому типу "плывущий по волнам", не воспринимает этапов и целей, то он влачит бесцельное существование и заражает этим других. В таком случае его невозможно мотивировать - надо расставаться;
- если фирма перспективна, цели и задачи нарастают, вопрос мотивации организован и частью делегирован в подразделения, а развитие стоит на месте, то виноват не персонал, а руководители подразделений, которые не могут формулировать частные цели своих коллективов, ставить задачи, а также мотивировать работников в доступном им диапазоне:
-материально (в рамках делегированной компетенции);
-морально (где они должны быть инициаторами, как в делегированной мотивации персонала, так и в общефирменных подходах к этой проблеме. Нематериальные формы мотивации играют в работе руководителей подразделений особую роль, как один из важных рычагов управления при достижении поставленных целей). Объективной особенностью мотивационной работы в подразделении является то, что каждый специалист работает на свой финансовый результат. Создать здесь коллективную финансовую цель достаточно сложно. Это, в свою очередь, определяет наличие центробежных тенденций в коллективе, а иногда и избыточное самомнение отдельных сотрудников. Вместе с тем, объединяющий характер носит распределение клиентских баз, оценка труда, мотивация, обучение, наставничество, обеспечение связи с другими подразделениями фирмы при решении своих задач и т.п. Умение руководителей подразделений использовать эти виды мотивации можно рассматривать как один из факторов оценки (а возможно и поощрения) их труда.
Под материальной мотивацией, как правило, понимают денежную компенсацию в виде фонда оплаты труда (далее ФОТ) и дополнительных выплат. Здесь есть политический вопрос: специалисты компании - это статья затрат или олицетворенный фонд развития предприятия? Ответ руководства на него определяет как содержание, так и направленность материальной мотивации в компании.
При определении структуры оплаты персонала, в том числе и ФОТ, необходимо четко определить понятие "продукт компании" и степень причастности к нему всего персонала. С этой точки зрения, любой бизнес условно можно разделить на две части: ту, которая формирует продукт и ту, которая его продает.
К первой группе относятся все подразделения, которые не имеют отношения к процессу продаж. Как правило, 90% оплаты работы сотрудников этих подразделений, составляет фиксированный оклад, который, собственно говоря, и учитывается как ФОТ (договорные суммы, включающие в себя и то, что начисляется по штатному расписанию). Вместе с тем, деятельность этих подразделений, через внутрифирменную работу с продуктом, оказывает совершенно определенное влияние на качество продаж. Для того чтобы мотивировать их положительное воздействие, сотрудникам этих подразделений доплачиваются бонусы в размере 1-10%, в зависимости от результатов деятельности (эффективности продаж) компании за отчетный период.
Ко второй группе относятся те подразделения, которые формируют и расширяют клиентские базы. Пользуясь терминологией современного финансового менеджмента, они являются "центрами прибыли". Остальные - "центры затрат"! Фиксированная часть оплаты сотрудников этих подразделений составляет, как правило, 20-40%, понижаясь иногда до 0. Оставшаяся часть денежной компенсации не является фиксированной и представляет собой согласованный процент от сделок. С одной стороны он, как компенсатор трудозатрат, напоминает ФОТ, с другой - обеспечивает мотивацию специалиста по продажам на большее количество и лучшее качество сделок.
Простое, а тем более, необоснованное повышение зарплаты может иметь только краткосрочный эффект, но не будет способствовать заинтересованности в дальнейшем развитии. Сильно переплатив, человека тоже можно демотивировать, и последствия будут самыми разными и непредсказуемыми: от привычки почивать на лаврах, до деструктивного страха потерять "такие!" заработки. В материальной мотивации большое значение имеет также и справедливость оплат. С фиксированными должностными окладами, как правило, все ясно. А вот справедливость бонусов - вопрос! Наиболее верный путь - применение к ним "поправочных коэффициентов", учитывающих:
-уровень общего и прикладного образования;
-профессионализм (качество применения знаний);
-опыт работы в данном сегменте рынка;
-опыт продвижения продукта компании;
-корпоративную культуру, дисциплинированность, неконфликтность, лояльность;
-участие в обучении персонала, наставничестве и т.п.Структура заработной платы, ее размеры и связь с результатами - это важные мотивационные проблемы, работать над которыми надо постоянно. Однако, вопреки широко распространенному мнению, они не являются единственными, а порой и определяющими мотивационными факторами.
С одной стороны, нематериальная мотивация - это то, что за деньги не купишь, но что дорогого стоит. С другой стороны, многие вопросы ее реализации решаются путем расходования определенных денежных средств. Поэтому иногда сложно провести четкое разграничение между материальной и нематериальной мотивацией. Исходя из этого, проведу классификацию нематериальной мотивации не по признаку выделения или не выделения денег, а по принципу целевых мотивационных блоков:
Укрепление чувства единства и принадлежности к команде. При этом очень важно, чтобы чувство сопричастности возникало именно с компанией в целом, а не только со своим подразделением, иначе будет угроза формирования "замкнутых королевств", способных нанести серьезный ущерб бизнесу. Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура компании. Различия между писаными и неписаными ценностями должны быть минимальными.
Инструментарий формирования единства компании:
-корпоративный стиль в одежде;
-корпоративная символика (бейджи, значки, флажки, рабочие принадлежности);
-корпоративные ценности (гимн, подведения итогов, мероприятия);
Дух и практическая реализация данных инструментов в каждый момент времени должны соответствовать реальной коммерческой ситуации. ("Корпоративное лицемерие" является, пожалуй, наиболее разрушительным фактором по отношению к положительной мотивации и производительности труда).
Внедрение корпоративной культуры дело тонкое и не быстрое, основанное исключительно на положительных эмоциях. Административное навязывание перечисленных мер "грубой силой" ведет не к формированию чувства принадлежности, а вызывает внутреннее отторжение, ощущение некомфортности и даже скрытый конфликт.
Микроклимат создают все члены коллектива, но тон в нем задает, без сомнения, руководитель. Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей подразделений с персоналом. Грамотный, умный, тактичный и требовательный начальник - важнейший фактор нематериальной мотивации.
Инструментарий:
-доступность, открытость и доброжелательность;
-способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. (Сильный сотрудник любит быть оцененным по достоинству);
-запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично, особенно в присутствии их подчиненных ;
-умение выявлять и нейтрализовывать завистников, манипуляторов и интриганов, в любую минуту готовых "подсидеть" товарищей по работе.
У человека может быть средняя зарплата, не очень прозрачные перспективы продвижения по карьерной лестнице, но если в кругу своих коллег он чувствует себя комфортно, то и работать будет с большей отдачей.
Формирование позитивного отношения персонала к компании - это поле деятельности руководства фирмы. Его роль аналогична роли руководителей подразделений. Она отличается только тем, что руководство компании, кроме инструментария 2 блока, имеет возможность использовать и те рычаги воздействия, которые недоступны руководителям подразделений.
Инструментарий:
- учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат;
- реализация принципа соревновательности (конкурсы по специальностям идр.);
- доска почета, объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками;
- награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия;
- полная или частичная оплата сотрудникам: посещений (аренд) фитнес-клубов; транспортных расходов, медицинских страховок, мобильных телефонов, обедов, страхования жизни, дополнительного обучения, стажировок;
- периодические общие обеды (чаепития) руководства компании с лучшими специалистами за отчетный период.
Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности компании для достижения целей нематериальной мотивации персонала.
Создать благоприятный корпоративный климат в компании невозможно без формирования микроклимата в подразделениях. Организацией этой работы, безусловно, должны заниматься профессионалы. Кроме того, все большую роль в работе по управлению персоналом начинает играть отбор и назначение на должности руководителей подразделений. Они должны обладать не только жизненным и деловым опытом, но и способностью обучаться для того, чтобы соответствовать современным требованиям в процессе формирования коллективов и индивидуальной работы, с людьми.
Демонстрация важности и значимости каждого в общем деле - является краеугольным камнем в системе личных, эмоциональных мотивов. Это ощущение нужности компании, подразделению, коллегам, клиентам.
Инструментарий:
- четкое определение "зон ответственности" каждого сотрудника;
- обозначение места и роли каждого работника в функциональной структуре и системе взаимодействия компании.
- публичная оценка вклада каждого с максимальной объективностью. (Люди очень тонко чувствуют лицемерие.);
- уважение к каждому сотруднику, независимо от его служебного положения;
- недопущение противопоставлений "добывающих" и "обеспечивающих" сотрудников и подразделений компании. (Возникновение такого соперничества нарушает внутреннее взаимодействие между подразделениями компании. Оно не имеет ничего общего с духом соревновательности и сравнимо, разве что, с борьбой правой руки человека с его левой ногой.);
- борьба с боязнью учиться у подчиненных, советоваться с ними. (Людям всегда приятно, когда их мнение интересно и востребовано у руководства).
Обычно по этому блоку разрабатывается и реализуется специальная программа. В ее основе лежит ряд документов, таких как "Положение о финансовой структуре предприятия", "Положение об организационно - штатной структуре предприятия", "Положение о подразделениях компании", должностные обязанности и инструкции.
Организация "обратной связи" в работе с персоналом - постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.
Инструментарий:
- изучение мнений и предложений сотрудников относительно наиболее важных решений и направлений корпоративной жизни (система "тотального" планирования, электронные опросы, специальное анкетирование и т.д.);
- учет мнения сотрудников при планировании карьеры, определении "зон их ответственности", разработке процедур и критериев оценки эффективности специалистов;
- учет мнения сотрудников при аттестации подчиненных, коллег и руководителей.(Для этого используется инструмент, получивший назван·е "методика 360 градусов". В ней учитываются мнения не только прямых руководителей, но также коллег, подчиненных и внешних контрагентов, с которыми работает специалист);
- предоставление каждому сотруднику определенных возможностей влияния не только на свой профессиональный путь, но и на развитие компании;
- выяснение предпочтений сотрудников в области материальной и нематериальной мотивации, формирования индивидуальных компенсационных пакетов;
- периодическое обращение руководства компании к сотрудникам;
- возможность прямого обращения работников к руководству компании (потребует разработки и реализации таких процедур).
Перечисленные инструменты являются также важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения возможных ошибок в функционировании компании.
Предоставление возможности личного развития всем сотрудникам. То, что возможность учиться и повышать свою квалификацию весьма ценится сотрудниками, - прописная истина. Если цели обучения специалиста и компании совпадают, то моральная мотивация от оплаты обучения будет высока. Если компания будет стремиться привить сотруднику только те навыки, которые нужны для конкретной работы, без учета личных интересов, то возникает ситуация покупки некоторых олицетворенных возможностей без всякой мотивации сотрудника или даже с отрицательной мотивацией в скрытой форме.
При совпадении интересов, сотрудник ценит, прежде всего, не то, сколько затратила фирма на его обучение, а возможность своего профессионального роста и развития. А это уже относится к области нематериальной мотивации.
Инструментарий:
- индивидуальное планирование карьеры, создание кадрового резерва;
- полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая "Internet";
- внедрение системы поощрения и реализации идей сотрудников.
У каждого человека существует "потолок" производительности и эффективности. Общеизвестно, что в обычных условиях человек использует 10-15% своих возможностей. Программы индивидуального развития должны строиться таким образом, чтобы потенциал сотрудника использовался, как минимум, на 50-60%.
Справедливость продвижений по службе – это обязательное условие формирования благоприятного морального климата в коллективе.
Инструментарий:
- занятие должностей соискателями по результатам максимально открытых и объективных конкурсов (этот принцип называется меритократией, от английского слова merit - достоинство);
- правила открытых конкурсов и аттестаций должны являться частью корпоративного законодательства компании;
- обеспечение выдвижений сотрудников не за счет корпоративных интриг, а по способностям и вкладу в создание и увеличение стоимости компании.
Лекарство от интриг известно - это непреклонная воля руководства, решимость пресечь на корню это крайне вредное явление, плюс четкая и ясная система оценки и компенсации трудозатрат персонала.
Равномерное распределение интенсивности труда. Для эффективности внешних и внутренних бизнес - процессов все их участники должны работать с примерно одинаковой интенсивностью.
Инструментарий:
- управление бизнес - процессами на основе современных технологий;
-внедрение системы корпоративного планирования;
-психологическое тестирование персонала;
-личный пример руководителей всех уровней.
Ситуация, когда часть сотрудников работает "в поте лица", а другая "замерзает", крайне негативно влияет на корпоративную мораль, ухудшает обстановку в коллективе, следовательно, влияет и на производительность труда.
2. Мотивация персонала в организации ООО «Типография РАДУГА»
2.1. Организационная структура ООО «Типография РАДУГА»
Предприятие ООО «Типография «РАДУГА» было зарегистрировано 15 июня 2006г. По форме собственности относится к обществу с ограниченной ответственностью. Общество является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, печать со своим наименованием.
Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах и получения прибыли.
Предприятие отвечает по своим обязательствам всем имуществом предприятия, если иная ответственность не установлена законодательством и договором о закреплении за предприятием имущества на право полного хозяйственного ведения.
Основной вид деятельности ООО «Типография «РАДУГА»: изготовление печатной и сувенирной продукции.
Уставом ООО «Типография «РАДУГА» предусмотрено осуществление следующих видов деятельности:
- деятельность по производству и реализации печатной и сувенирной продукции: широкоформатная печать, изготовление визиток, дисконтных карт, открыток, буклетов, флаеров, кружек, футболок, флажков.
- оказание услуг по доставке продукции заказчику, изготовление дизайна.
- участие в выставках, ярмарках, презентациях, конференциях, концертах в виде полиграфического партнера (Приложение 1).
Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО Типография «РАДУГА», является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.
Функциями ООО Типография «РАДУГА» являются:
ООО «Типография «РАДУГА» - малое предприятие, штат которого состоит из двенадцати человек. В него входят директор, два менеджера по работе с клиентами, четыре дизайнера, один печатник, один резчик и три работника постпечатной обработки.
Директор
отдел продаж
производственный отдел
менеджеры
дизайнеры
печатник
резчик
персонал постобработки
Рис.1. Организационная структура ООО «Типография «РАДУГА»
Предприятие арендует два офисных помещеня, одно для производственного отдела, другое для приема заказов по адресу: г. Чебоксары, пр. Мира 9, оф. 110 и 109. Так как офисы находятся рядом, менеджеры могут контролировать изготовление и упаковку продукции, наличие материала и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.
Управлением фирмы занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков и заключение договоров с поставщиками и банками.
Служба управления персоналом (далее СУП) является самостоятельным структурным подразделением ООО «Типография «РАДУГА» и подчиняется непосредственно директору предприятия.
Основные задачи СУП:
Комплектование Общества кадрами руководителей, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
Рациональное использование имеющегося кадрового потенциала, обеспечение соблюдения законности в решении кадровых вопросов, участие в формировании стабильного коллектива.
Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с целями, стратегией и профилем Общества, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления.
Функции СУП:
2.2. Мотивация персонала ООО «Типография РАДУГА»
Руководство ООО «Типография РАДУГА» для мотивации работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
На предприятии внедрена система мотивации персонала, основными компонентами которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Результаты методов мотивации, которые использует руководство ООО «Типография «РАДУГА» свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда (Приложение 2).
Положение "Об оплате труда работников предприятия ООО «Типография «РАДУГА», гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».
Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - мотивация деятельности персонала, корректирует с корпоративными целями.
По нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1) Повышение интенсивности труда работника;
2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Типография «РАДУГА», можно сделать вывод о том, что Положение "Об оплате труда работников предприятия ООО «Типография «РАДУГА» так и осталось формальным документом не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия, посредством опроса работников предприятия (Приложение 3). Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; - работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; - сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Типография РАДУГА», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
На данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации.
На предприятии недостаточно развита моральная мотивация, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, в некоторых из них отсутствуют кондиционеры.
В ходе анализа мотивации персонала ООО «Типография РАДУГА», мы выявили следующие проблемы:
1.Не реализуются задачи, стоящие перед системой оплаты труда;
2. Плохо развита система не материальной мотивации труда;
3. Подсобные помещения не достаточно освещены;
4. В отделе продаж отсутствует кондиционер.
Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Типография «РАДУГА» Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть связана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит мотивировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.
Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/,
где, П - постоянная составляющая; КДУ - оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП - зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:
1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2) Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";
3) Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью мотивации, для более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.
Среди нематериальных способов мотивации персонала можно использовать различные социальные льготы - нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи. Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации:
- Предоставление туристических путевок, организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
- Поощрение рождаемости - сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.
- Предоставление возможности обучения. "Лучшие" получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия - система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию.
- Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих. Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.
- Статусные поощрения "лучших". Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.
- Соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы "лучший по профессии", графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно". Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане. Естественно, элементы прежней системы "воспитания" персонала несколько видоизменяются и получают название "корпоративные традиции".
- Перемять такую советскую традицию, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.
- Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия - к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, - то есть, и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.
Отдельные мероприятия должны складываться в единую струю создания корпоративного духа компании: от традиций, этики рабочих отношений до внешнего вида сотрудников (корпоративная символика, форма одежды).
Таким образом, мы предлагаем следующие направления совершенствования деятельности ООО «Типография «РАДУГА» по повышению мотивации персонала:
1) применить сдельно-премиальную оплату труда
2) обеспечить сотрудникам комфортные условия труда
3) обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания
4) оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета)
5) предоставление туристических путевок и организация корпоративных выездов, разрешение трудовых споров.
Заключение
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Под мотивационной сферой личности понимается совокупность стойких мотивов, имеющих определенную иерархию и выражающих направленность личности.
Проведенный анализ теоретической литературы позволил ознакомиться с существующей типологией и классификацией мотивов. Разнообразие теорий трудовой мотивации говорит о сложности изучения данной проблемы. Проблема мотива и мотивации является сложной не только с точки зрения науки, но и практики.
Одним из направлений, способствующих улучшению трудовой деятельности, является мотивация труда. Она может быть материальной и нематериальной. Мотивация труда предполагает создание условий и разработку комплекса мер, побуждающих человека к активности, заставляющих его действовать в нужном направлении.
Важнейшим условием успешной мотивации служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Руководители должны учитывать желания и потребности своих работников узнать, как у них идут дела касательно выполняемой деятельности. В большинстве организаций мнение работников о достаточности и ценности имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их труда не изучается.
Зная ведущие мотивы трудовой деятельности работника, руководитель может составить более эффективную систему мотивации.
Анализ системы мотивации труда на ООО «Типография РАДУГА» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников являются следующие аспекты:
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В основной мотивации, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Основными направлениями развития мотивационной системы персонала в сложившихся условиях могут стать:
- развитие системы управления деловой карьерой;
- применение новых мотивационных форм оплаты труда;
- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала могут быть:
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, формирование и развитие организационной культуры.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список использованных источников литературы
1.Аверин В.А. Психология личности. – СПб.: Речь, 2008. – 191 с.
2.Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. – М.: МГУ, 2006. – 175 с.
3.Асмолов А.Г. К пониманию мотива в современной психологии // Вопр. психол. – 1992. – №2. – С. 14-27
4.Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 1999 – № 1. – С. 104-109.
5.Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: МГУ, 2011. – 228 с.
6.Войтонис Н.Ю. Проблема мотивов поведения и ее изучение // Психология. – Т.2, вып. 2. – М., 2009.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2006. № 1. С. 169 – 174.
8. Гэндосси Р. Как вырастить руководителей. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008. – 208 с.
9.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2002. № 3. С. 41 – 44.
10.Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии. – 1984 – № 4.
11.Егоршин А. Методика бальной оценки эффективности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. № 2. С. 21 – 25.
12.Занюк С. Психология мотивации. – Киев, Эльга-Н, 2003. – 352 с.
13.Замфир К. Удовлетворенность трудом. – М.: Академия, 2012. – 240 с.
14.Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. – М.: Просвещение, 1996. – 192 с.
15.Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Речь, 2008. – 216 с.
16.Иванников В.А. Формирование побуждения к действию // Вопросы психологии. – 2007 – № 3. – С. 41-47.
17.Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. – 2008. – №1. – С. 101 – 106.
18.Израэль И. Психология мотивации или социология ограничений? // Альманах THESIS. Мир человека. 2013. – № 5. – С.92 – 114.
19.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.
20.Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, 2005. – 144 с.
21.Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2005. – 584 с.
22.Климчук В.А. Тренинг внутренней мотивации. – СПб.: Речь, 2005. – 76 с.
23. Кобелева С.В. преодоление кризиса трудовой мотивации // Энергия. ХХI век. 2009. № 3. С. 104 – 106.
24.Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Педагогика, 2008. – 226 с.
25.Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и готовности к риску. – М.: Ин-т психологии РАН, 2005. – 232 с.
26.Корнилова Т.В. Психология риска и принятия решений. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 286 с.
27.Кричевский Р.Л., Дубровская Е.М. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 318 с.
28.Крыско В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2005. – 448 с.
29.Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: МГУ, 1971. – 240 с.
30.Леонтьев В.Г. Психолого-педагогические проблемы мотивации учебной и трудовой деятельности // Вопр. психол. – 1986. – №5 – С. 8 –85
31.Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. – М.: Наука, 1984. – 443 с.
32. Магура М.И. Мотивация персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 22 – 25.
33.Мардахаев Л.В. Профессиональная деятельность и деформация личности. – М.: Академия, 2009. – 270 с.
34.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях организационной культуры. – М.: Финпресс, 2006. – 288 с.
35.Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворение трудом // Психологический журнал. – 1985. – Т. 6. – № 5. – С. 62-72.
36. Миляева Л., Пьянков С. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. 2003. № 10. С. 59 – 61.
37. Морозов А.В. Управленческая психология. – М. : Академический Проект., 2005. – 288 с.
38. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности. – М. :»Альфа-Пресс», 2009. – 33 6 с.
39.Орлов А.Б. Развитие теоретических схем и понятийных систем в психологии мотивации // Вопросы психологии. – 1989. – № 5. – С. 19 -32.
40.Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов Т.Е.Березкина, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2010. – 376 с.
41.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности – СПб.: Речь, 2006. – 240 с.
42.Психологический словарь / Под. ред. В.В. Давыдова. – М., 2006. – 448 с.
43. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.
44.Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. 2002. № 1.
45. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2009. -296 с.
46.Розанова В.А. Психология управления. – М.: Психотерапия, 2004. – 274 с.
47.Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2006. – 234 с.
48.Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Управление мотивацией персонала. – М. : Журнал «Управление персоналом», 2005. – 86 с.
49.Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 608 с.
50.Файзуллаев А.А. Принятие мотива личностью // Психологический журнал. – 1985. – № 4. – С. 39 – 53.
51.Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 480 с.
52.Филиппов А.В., Ковалев С.В. Исследование мотивации повышения квалификации руководящих работников // Вопросы психологии. – 2007. – №1. – С. 118-127.
53.Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. – М.: Генезис, 2005. – 336 с.
54.Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнез, 2006. – 324 с.
55.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1-2. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
56.Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – СПб. : Питер, 2004. – 782 с.
57.Энциклопедия психологических тестов. Личность. Мотивация. Потребность. – М.: Академия, 2006. – 320 с.
Приложение 1
Цены от «01» сентября 2013 года.
Футболки
|
Кол-во |
1 |
2-10 шт. |
11-30 шт. |
31-50 шт. |
51 и более шт. |
|
До А4 |
400 р. |
390 р. |
380 р. |
370 р. |
360 р. |
|
До А3 |
500 р. |
490 р. |
480 р. |
470 р. |
460 р. |
Нанесение пленка на свою футболку А4 одного цвета– 150руб, флок – 200 руб., сублимация- 150 руб.
Сублимация Пленка либо флок
Кружки
|
Кол-во |
1 шт. |
2-10 шт. |
11-100 шт. |
101-300шт. |
301 и более шт. |
|
В ассортименте |
250 р. |
200 р. |
150 р. |
120 р. |
Цена договорная |
Значки (закатные)
|
Размер/тираж |
1-10 шт. |
11-50 шт. |
51-100 шт. |
101-500 шт. |
501 и более шт. |
|
Диаметр 44 мм |
30 р. |
25 р. |
20 р. |
18 р. |
15 р. |
|
Диаметр 56 мм |
34 р. |
29 р. |
24р. |
22 р. |
19 р. |
Магниты (закатные)
|
Размер/тираж |
1-10 шт. |
11-50 шт. |
51-100 шт. |
101-500 шт. |
501 и более шт. |
|
Диаметр 32 мм |
29 р. |
24 р. |
19 р. |
17 р. |
16 р. |
|
Диаметр 44 мм |
34 р. |
29 р. |
24р. |
22 р. |
19 р. |
Магниты (виниловые)
|
Общая площадь |
до 1000 кв.см. |
от 1000 до 5000 кв.см. |
свыше 5000 кв.см. |
|
Ст-ть за 1 кв.см. |
0,20 р. |
0,18 р. |
0,16р. |
Бейсболки
|
Количество |
1 шт. |
2-10 шт. |
11-50 шт. |
51 и более шт. |
|
Бейсболка (100 % хлопок, застежка сзади на липучке)* |
200 |
140 |
130 |
120 |
|
Бейсболка (100 % хлопок, застежка латунь)* |
230 |
150 |
140 |
130 |
|
Бейсболка (велюровая, 100 % хлопок, застежка латунь)* |
250 |
160 |
150 |
140 |
*Указана стоимость нанесения способом пленка, одного цвета, если два цвета +20%
Нанесение флоком +20 руб.
Нанесение логотипов на ручки, USB флешки, зажигалки
Нанесение цветных логотипов на ручки, USB флешки, зажигалки с помощью УФ-печати. Минимальное количество 100 шт (при меньшем количестве, стоимость заказа будет как за тираж 100 шт). Стоимость подготовления макета под определенный логотип 300 руб. (при повторном заказе, подготовление макета не оплачивается).
|
Количество |
от 100 до 199 шт. |
от 200 до 299 шт. |
от 300 до 399шт. |
от 400 до 499 шт. |
от 500 и более шт. |
|
Цена* |
8 руб. |
7 руб. |
6 руб. |
5 руб. |
4 руб. |
*Цена включает в себя стоимость нанесения логотипа размером не более 4 кв.см. Стоимость ручки не включена.
Блокноты
|
формат/тираж |
100 шт. |
300 шт. |
500 шт. |
|
А4 |
68,00р. |
57,00р. |
49,00р. |
|
А5 |
35,00р. |
30,00р. |
25,00р. |
|
А6 |
18,00р. |
15,00р. |
12,00р. |
* Стоимость указана с учётом использования ламинации верхней обложки, полноцветной печати с одной стороны, плотностью до 300 гр/кв.м, и чёрно-белой печати внутренних листов, плотностью 80 гр/кв.м. (количество внутренних листов – 40шт.)
Флажки
|
формат/тираж |
До 500 шт. |
От 501 до 1000 шт. |
Свыше 1000 шт. |
|
А5 |
15,00р. |
13,50р. |
12,00р. |
* Стоимость указана с учётом использования полноцветной цифровой печати с двух сторон, плотностью до 250 гр/кв.м
Печать на CD-DVD дисках
|
Тираж |
50 шт. |
100 шт |
200 шт |
300 шт |
500 шт |
1000 шт |
|
стоимость |
12,00р |
11,00р. |
10,00р. |
7,00р. |
5,00р. |
4,00р. |
* Стоимость указана без учета стоимости диска.
Наш DVD-R+28,5 руб. к стоимости печати, CD-R +9,5 руб.
Приложение 2
Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Типография РАДУГА» по пятибалльной шкале.
|
Метод |
Оценка, средний балл |
||||
|
Рабочие |
Специалисты |
||||
|
Создание условий труда |
4 |
4,4 |
|||
|
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) |
Удовлетвор стимул |
Использование стимула |
удовлетвор. стимул |
использование стимула |
|
|
0,5 1,5 2 |
4,2 3,0 2,4 |
1,5 1,5 2,5 |
4,3 3,6 2,5 |
||
|
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления |
4,5 4,0 3,6 |
4,7 4,1 4,0 |
|||
|
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе |
2,1 3,0 1,4 4,3 |
3,1 3,2 2,6 4,1 |
|||
|
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства |
2,1 2,1 3,2 |
3,5 2,0 3,8 |
|||
|
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность |
3,9 4,2 4,4 |
4,1 4,1 4,1 |
Приложение 3
Значение зарплаты для работника ООО «Типография РАДУГА».
Оценка по пятибалльной системе
|
Показатели качества |
Средний балл |
||||
|
рабочие |
Специалисты |
||||
|
Важность |
удовл. |
важность |
удовл. |
||
|
Потребность |
5 |
1,7 |
5 |
1,2 |
|
|
Статус, самооценка |
4,5 |
2,8 |
5 |
3,1 |
|
|
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение,отношение в коллективе |
5 3,2 4,6 4,5 |
1,7 2,8 4,1 4,3 |
5 4,1 4,5 4,2 |
1,2 3,6 4,4 4,1 |
|
|
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты |
4,6 |
2,6 |
4,9 |
2,1 |
|
|
Удовлетворенность системой оплаты |
3,5 |
1,2 |
3,2 |
1,4 |
|
|
Удовлетворенность получаемой зарплатой |
- |
0,2 |
- |
0,5 |
|
|
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) |
4,6 |
3,2 |
4,2 |
2,8 |
|
|
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе |
3,6 |
3,4 |
3,8 |
3,8 |
|
|
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента |
3,2 |
4 |
4,1 |
3,8 |