Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Тема 11 Менеджмент ~ вид деятельности и система управления Цель лекции- ознакомить с понятием менедж

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 27.11.2024

РАЗДЕЛ 1

Тема 1.1 Менеджмент – вид деятельности и система управления

Цель лекции:

  •  ознакомить с понятием менеджмента как видом деятельности и системой управления организацией.

Задачи лекции:

  •  раскрыть сущность менеджмента;
  •  объяснить общие характеристики организаций;
  •  выделить основные уровни управления организацией;
  •  определить управление как процесс и набор управленческих ролей руководителя.

План:

  1.  Сущность менеджмента и общие характеристики организации.
  2.  Сущность управления.

  1.  Сущность менеджмента и общие характеристики организации:

Менеджмент – управление (наука об управлении) людьми в организациях для формулирования и достижения ее целей.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей (формальная организация).

Организации имеют общие характеристики:

1. Использование ресурсов. Деятельность любой организации включает использование ресурсов (преобразование) для достижения результата. Основные ресурсы: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира, внешней среды, которая включает экономические условия, потребителей, законодательство, конкурентов, технологии и т.д. Эти факторы оказывают влияние на внутреннюю среду организации. Организации зависят от внешней среды, но практически не могут на нее влиять.

3. Горизонтальное разделение труда. Разделение общего объема работы на небольшие специализированные задания, что позволяет производить больше продукции, чем, если бы каждый человек делал сам полностью все работы (повышение производительности труда).

4. Наличие подразделений. В малых организациях горизонтальное разделение труда может прослеживаться не так явно (персонал может выполнять сразу несколько функций), но в больших организациях существует четкое разделение, которое осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих свои цели и функции.

5.  Необходимость управления и вертикальное разделение труда. Т.к. работа разделена на составляющие части (горизонтальное разделение труда), то нужно координировать работу группы для достижения общих целей. Работа по координации и составляет сущность управления, сущность вертикального разделения труда. 

Рис.1.1.1 –Основные уровни управления

При вертикальном разделении труда формируются уровни управления (рис.1.1.1). Как правило, выделяются руководители 3-х уровней управления: низового звена (операционные управляющие), среднего звена и высшего звена (топ менеджмент). Младшие начальники управляют непосредственно работниками (не управленцами). В основном осуществляют контроль за исполнением заданий, отвечают за использование ресурсов (сырье, оборудование). Большая часть руководителей вообще - руководители низового звена. Управленческая карьера начинается именно в этом качестве. Руководители среднего звена координируют и контролируют руководителей младшего звена. В основном они являются буфером между руководителями высшего и младшего звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых топ менеджментом, и передают их менеджерам низового звена. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших стратегических решений для организации в целом.

  1.  Сущность управления.

Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Основано на точке зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации любым руководителем определенных функций (планирование, организация и т.д.). Это одно из самых распространенных определений управления.

Существуют и др. подходы к его определению, например, Минцберга. Он выделил 10 ролей, которые принимают на себя руководители, и сгруппировал их в рамках 3-х категорий: межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), информационные роли (приемник информации, распределитель информации, представитель), роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры). Роли взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Все 10 ролей вместе определяют объем и содержание работы менеджера.

Выводы:

  1.  Менеджмент – управление (наука об управлении) людьми в организациях для формулирования и достижения ее целей.
  2.  Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируются для достижения общих целей (формальная организация).
  3.  Все организации и имеют общие характеристики: использование ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, необходимость управления и вертикальное разделение труда.
  4.  Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый, для того чтобы сформулировать и достичь целей организации.
  5.  В организациях выделяются три основных уровня управления: младшее, среднее и высшее звено.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл. 1 «Организации, менеджеры и успешное управление».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Вводная гл., п. 1 «Общая характеристика менеджмента».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.2 «Сущность управления в рыночной экономике».

Тема 1.2 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем

Цель лекции:

  •  ознакомить с эволюцией менеджмента как науки.

Задачи лекции:

  •  показать становление менеджмента как науки;
  •  раскрыть суть учений различных школ менеджмента.

План:

  1.  Формирование менеджмента как науки.
  2.  Школа научного управления.
  3.  Классическая школа менеджмента.
  4.  Школа человеческих отношений.
  5.  Школа поведенческих наук.
  6.  Школа количественного подхода к управлению.

  1.  Формирование менеджмента как науки.

Практика управления так же стара, как и сами организации. Наука управления как самостоятельная дисциплина очень молода, официально признана в начале 20 века. До 20 века вряд ли кто задумывался, как управлять организацией системно, главный интерес - как заработать больше денег и добиться большей политической власти, используя организацию. В 1911 г. Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Основы научного управления», считающуюся началом признания управления наукой. В результате эволюции управления как научной дисциплины сформировались различные школы менеджмента.

  1.  Школа научного управления.

1885-1920 гг. Представители: Ф.У.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гантт.

Полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать операции ручного труда следующим образом, повышая их эффективность:

  1.  Анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.
  2.  Устранение лишних непродуктивных операций, внедрение стандартных процедур и оборудования.

Учитывали человеческий фактор, считали, что нужно систематически стимулировать работников (устанавливать реальные нормы производства и оплачивать дополнительно их перевыполнение), чтобы их заинтересовать в увеличении объемов производства и производительности, что нужен отдых и небольшие перерывы, очень важно обучать людей. Предложили отделить управленческие функции (обдумывание и планирование) от фактического выполнения работы, а раньше рабочие сами планировали свою работу.

  1.  Классическая школа менеджмента.

1920 – 1950 гг. Представители: А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни.

Цель школы – создание универсальных принципов управления, следование этим принципам должно привести к успеху. Принципы затрагивали два аспекта:

  1.  Разработка рациональной системы управления организацией. Управление - универсальный процесс, состоящий из функций (планирование и организация).
  2.   Построение структуры организации и управления работниками. Принцип единоначалия - человек должен получать приказы от одного начальника и подчиняться только ему.

А.Файоль сформулировал 14 принципов управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

  1.  Школа человеческих отношений.

1930-1950 гг. Представители: М. Фоллетт, Э. Мэйо.

Считали человеческий фактор основным элементом эффективности организации. Четко разработанные операции и хорошая оплата труда не всегда ведут к повышению его производительности. Сила взаимоотношений между людьми могла и часто превосходила усилия руководителя. Иногда работник реагировал гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желание руководства и материальные стимулы. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то их удовлетворенность возрастает, что ведет к увеличению производительности труда. Рекомендуют использовать приемы управления человеческими отношениями (эффективное действие непосредственно начальников, консультации с работниками, более широкие возможности для общения).

  1.  Школа поведенческих наук.

1950 гг. - наши дни. Представители: К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг.

Поведенческие науки - психология, социология. Изучали аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Отошли от школы человеческих отношений и сосредоточились на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход - помочь осознать работнику свои собственные возможности. Цель школы - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческого ресурса.

  1.  Школа количественного подхода к управлению.

1950 гг. - наши дни. Становление данной школы связано с развитием математики, статистики, инженерных наук, компьютерных технологий. Применяются количественные методы (исследование операций) - методы научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы разрабатывается модель ситуации, которая упрощает реальность, представляет ее абстрактно, облегчает понимание. Переменные сокращаются до управляемого количества, им задаются количественные значения, что позволяет их сравнить и описать отношения между ними.

Выводы:

  1.  Начало признания менеджмента как науки заложено публикацией Ф. У. Тейлором в 1911 г. своей книги «Основы научного управления». В результате эволюции менеджмента как науки сформировались различные управленческие школы.
  2.  Представители школы научного менеджмента полагали, что можно совершенствовать операции ручного труда, повышая их эффективность.
  3.  Классическая школа сосредоточилась на создании универсальных принципов управления, следование которым должно привести организацию к успеху.
  4.  Ученые школы человеческих отношений считали человеческий фактор основным элементом эффективности организации.
  5.  Цель школы поведенческих наук - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческого ресурса.
  6.  В школе количественного подхода к управлению применяются количественные методы научного исследования к операционным проблемам организации.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл. 2 «Эволюция управленческой мысли».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Вводная гл., п. 3 «Развитие взглядов на менеджмент».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.1 «История менеджмента» (п.1.1-1.3, 1.5).

Тема 1.3 Методологические основы менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с основными подходами  к управлению.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть основных подходов к управлению;
  •  показать разницу между традиционными и современными подходами к управлению.

План:

  1.  Основные подходы к управлению.
  2.  Подход с позиции выделения различных школ в управлении.
  3.  Процессный подход.
  4.  Системный подход.
  5.  Ситуационный подход.

  1.  Основные подходы к управлению.

Существует четыре основных подхода к управлению:

- с позиции выделения различных школ в управлении;

- процессный подход;

- системный подход;

- ситуационный подход.

  1.  Подход с позиции выделения различных школ в управлении.

См. тему 1.2.

  1.  Процессный подход.

Впервые предложен административной школой. Управление как процесс - работа по достижению целей с помощью других, серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия - управленческие функции, каждая функция - так же непрерывный процесс взаимосвязанных функций. Различными авторами выделяются различные функции, мы выделяем 4 первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис.1.3.1). Они объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) - самостоятельная деятельность.

Рис.1.3.1 – Процесс управления

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

Организация – процесс создания структуры предприятия, повышающий эффективность совместной работы людей для достижения целей.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Принятие решений – процесс выбора альтернатив.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

  1.  Системный подход.

Организация рассматривается как система (некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, и если одна из них будет отсутствовать или функционировать неправильно, то вся система будет функционировать неправильно). Системы бывают закрытыми (относительная независимость от внешней среды) и открытыми (взаимодействует с внешней средой). Все организации - открытые системы (рис.1.3.2). Крупные составляющие сложных систем называются подсистемами (в организациях - это отделы). Руководитель должен настроить все элементы и подсистемы организации на эффективное функционирование и адаптировать организацию к изменениям внешней среды для ее выживания и развития.

Рис.1.3.2 – Процессы в организации как открытой системы

  1.  Ситуационный подход.

Основным аспектом в ситуационном подходе является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Разработан в конце 60-х гг. Как и системный подход является не набором руководств, а способом мышления. Хотя управление как процесс одинаково, варьируются приемы руководителя, и руководитель должен выбирать, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Методология ситуационного подхода заключается в том, что руководитель должен:

  1.  Быть знакомым со средствами профессионального управления.
  2.  Знать сильные и слабые стороны каждой из управленческих концепций и методик и предвидеть последствия их применения.
  3.  Уметь правильно понимать ситуацию, определять наиболее важные факторы в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой их изменение.
  4.  Уметь увязывать конкретные приемы к конкретной ситуации, чтобы обеспечить достижение целей самым эффективным путем.

Успех или неудача применения ситуационного подхода определяется на 3-м этапе.

Выводы:

  1.  Существует четыре основных подхода к управлению.
  2.  Подход с позиции выделения различных школ в управлении учитывает эволюцию школ менеджмента.
  3.  Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
  4.  Системный подход определяет управление организацией как руководство совокупностью взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся среды.
  5.  Согласно ситуационному подходу пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл. 3 «Эволюция управленческой мысли».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Вводная гл., п. 2 «Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.1, п. 1.4 «Подходы к управлению».

Тема 1.4 Инфраструктура менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с внутренней и внешней средой организации.

Задачи лекции:

  •  определить факторы внутренней и внешней среды организации;
  •  раскрыть взаимосвязь факторов внутренней среды организации;
  •  показать влияние изменения факторов внешней среды организации на результаты ее деятельности;
  •  раскрыть характеристики внешней среды.

План:

  1.  Внутренняя среда организации.
  2.  Внешняя среда организации.

  1.  Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации состоит из внутренних переменных - ситуационных факторов внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Основные внутренние переменные: цели, структура, задачи, технологии, люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых стремится добиться группа людей (организация), работая вместе.

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей.

Задачи - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи ставятся для достижения целей. Три категории задач: работа с людьми, с предметами (машины, сырье, инструменты), с информацией. Характеристики задач - частота повторения и время на выполнение.

Технологии - средство преобразования ресурсов, сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, технических знаний. Люди выполняют задачи с использованием конкретных технологий.

Классификация технологий по Вудворд:

- единичное, мелкосерийное, индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

Классификация технологий по Томпсону:

- многозвеньевые технологии;

- посреднические технологии;

- интенсивные технологии.

Люди. Три аспекта: поведение отдельных людей и поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Все внутренне переменные взаимосвязаны (рис.1.4.1). На основании целей формируются задачи и организационная структура, люди выполняют задачи с помощью технологий.

Рис.1.4.1 – Взаимосвязь внутренних переменных

  1.  Внешняя среда организации.

Исследователи первых школ менеджмента сосредотачивали внимание на внутренних факторах, мало внимания уделялось факторам внешней среды. Представление о значении внешней среды и необходимости учитывать ее силы появилось в управленческой мысли в конце 50-х гг. в системном и ситуационном подходах.

Рис.1.4.2 – Внешняя среда организации

Факторы внешней среды делятся на факторы прямого и косвенного воздействия (рис.1.4.2).

Внешняя среда прямого воздействия (непосредственно влияющая на результаты деятельности организации):

  •  Потребители.
  •  Конкуренты.
  •  Поставщики ресурсов.
  •  Законы и органы государственной власти.

Внешняя среда косвенного воздействия (может не оказывать воздействия сразу, а проявить свое влияние на деятельность организации в будущем):

  •  Научно-технический прогресс (технологии).
  •  Политические факторы. 
  •  Социально-культурные факторы.
  •  Экономические факторы.
  •  Международные события.

Характеристики внешней среды:

  1.  Взаимосвязанность факторов.
  2.  Сложность.
  3.  Подвижность.
  4.  Неопределенность.

Выводы:

  1.  Внутренняя среда организации является результатом управленческих решений руководителя и состоит из взаимосвязанных ситуационных факторов.
  2.  Внешняя среда оказывает влияние на деятельность организации (прямое и косвенное воздействие) и организация вынуждена приспосабливаться к ее изменениям для выживания и развития.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл. 3 «Внутренняя среда организации», гл. 4 «Внешняя среда в бизнесе».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Вводная гл., п. 1 «Общая характеристика менеджмента».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.4 «Инфраструктура менеджмента».

Тема 1.5 Социофакторы и этика менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с социальной ответственностью организаций и этикой менеджмента.

Задачи лекции:

  •  раскрыть роль бизнеса в обществе;
  •  показать разницу между социальной и юридической ответственностью;
  •  определить аргументы в пользу и против социальной ответственности;
  •  выделить связь социальной ответственности с этикой менеджмента.

План:

  1.  Роль бизнеса в обществе.
  2.  Юридическая и социальная ответственность, аргументы в пользу и против социальной ответственности.
  3.  Этика и современное управление.

  1.  Роль бизнеса в обществе.

Существует две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с общественной средой, чтобы считаться социально ответственной:

  1.  Максимально увеличивать прибыль, не нарушая законов - преследовать только экономические цели.
  2.  В дополнение к экономической ответственности надо учитывать социальные аспекты воздействия деятельности организации на работников, потребителей, др. людей, находящихся в сфере деятельности организации, надо вносить определенный вклад в решение социальных проблем общества, т.е. способствовать достижению социальных целей общества.

В начале 20 в. действовала доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой, организации жертвовали часть своих средств во благо общества: различные фонды, строительство библиотек (бизнесмены Карнеги, Рокфеллер, Вуд). В 50-х годах появилась книга Боуэна «Социальная ответственность бизнесмена» - первый основательный труд на тему социальной ответственности. Рассмотрено, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. 60-70-80-е годы споры о роли бизнеса увеличивались, потому что появился интерес к таким вопросам как гражданские права, равноправие женщин, загрязнение окружающей среды отходами промышленности, движение потребителей, защита флоры и фауны, атомная энергетика.

  1.  Юридическая и социальная ответственность, аргументы в пользу и против социальной ответственности.

Юридическая ответственность - следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не должна делать организация. Организация, подчиняющаяся законам, ведет себя юридически ответственным образом, но это не значит, что она будет и социально ответственной.

Социальная ответственность - добровольный вклад организации в решение социальных проблем, вне определенных законом требований. Например: концерты музыкантов в помощь голодающих или жертвам террористических актов, перечисление организациями средств на содержание социальной сферы (больниц, школ), обеспечение своих сотрудников жильем и т.д.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

  1.  Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.
  2.  Изменение потребностей и ожидания общества.
  3.  Наличие ресурсов для оказания помощи.
  4.  Моральное обязательство вести себя ответственно.

Аргументы против социальной ответственности:

  1.  Расходы на социальные проекты.
  2.  Нарушение принципа - максимум прибыли.
  3.  Недостаточный уровень отчетности обществу (государством не контролируется социальная ответственность).
  4.  Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

  1.  Этика и современное управление.

В основе проблемы социальной ответственности находятся личностные ценности, общие убеждения относительно добра и зла. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения, но и весь спектр поведения руководителей и подчиненных, а так же цели и средств ими используемые. Например, не этично давать взятку для получения контракта (неэтичные средства), не этично с точки зрения защитников природы выпускать шубы из шкур диких животных (неэтичная цель). Т.е. поведение может быть не правильным, не только потому, что оно не законно, но и потому, что противоречит личным ценностям людей. Действия руководителей и подчиненных, нарушающих закон, так же расцениваются как неэтичные, например подделка документов, отчетов.

Для повышения этичности поведения руководителей и подчиненных могут быть использованы следующие способы:

  1.  Разработка этических нормативов,  описывающих систему общих ценностей и правила этики. В них обычно могут запрещаться взятки, вымогательство, подарки, конфликт на основе личных интересов, мошенничество,  раскрытие секретов компании и т.д.
  2.  Создание комитетов по этике для оценки повседневной деятельности компании с точки зрения этики. В них входят, как правило, топ менеджмент компании.
  3.  Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации.
  4.  Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников.

Выводы:

  1.  Социальная ответственность - добровольный вклад организации в решение социальных проблем общества вне определенных законом требований.
  2.  Руководители принимают решения насколько быть организации социально ответственной в зависимости от своих нравственных ценностей и с учетом аргументов в пользу и против социальной ответственности.
  3.  Этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения, но и весь спектр поведения руководителей и подчиненных, а так же цели и средств ими используемые. Для повышения этичности сотрудников можно использовать различные способы: разрабатывать нормативы, создавать комитеты, проводить ревизии, обучать.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004. - Гл. 5 «Социальная ответственность и этика».
  2.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.5 «Социальные факторы и этика менеджмента».

Тема 1.6 Интеграционные процессы в менеджменте

Цель лекции:

  •  ознакомить со связующей функцией управления коммуникациями.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть коммуникации;
  •  определить виды коммуникации;
  •  показать структуру и этапы коммуникации;
  •  выделить барьеры коммуникации и способы их преодоления.

План:

  1.  Суть коммуникации и ее виды.
  2.  Элементы коммуникации.
  3.  Этапы коммуникации.
  4.  Преграды в межличностных коммуникациях и способы их преодоления.
  5.  Преграды в организационных коммуникациях и способы их преодоления.

  1.  Суть коммуникации и ее виды.

Согласно проведенным исследованиям, руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникации. Коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми, связующая функция управления. Информация является основой для принятия решений руководителем. Информация – это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций.

 Виды коммуникации:

  •  между организацией и внешней средой
  •  коммуникации в организациях между уровнями и подразделениями
  •  руководитель – подчиненный
  •  руководитель – рабочая группа
  •  неформальные коммуникации

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей.

  1.  Элементы коммуникации.

В процессе обмена информацией (рис.1.6.1) выделяются четыре базовых элемента:

  1.  Отправитель.
  2.  Сообщение.
  3.  Канал.
  4.  Получатель.

Рис. 1.6.1 – Модель коммуникации

  1.  Этапы коммуникации:
  2.  Зарождение идеи.
  3.  Кодирование и выбор канала.
  4.  Передача.
  5.  Декодирование.

На каждом этапе информация может быть искажена или полностью утрачена. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Для предотвращения искажения, потери информации и как следствие неправильного ее понимания необходима обратная связь, она может способствовать повышению эффективности обмена управленческой информации, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений, позволяет получателю и отправителю подавлять шум – все, что искажает значение при обмене информации. Источники шума создают преграды на пути обмена информацией из-за различий в языке, восприятии, статусе и т.д.

  1.  Преграды в межличностных коммуникациях и способы их преодоления.

Преграды в межличностных коммуникациях:

  1.  Обусловленные восприятием.
  2.  Семантические.
  3.  Невербальные.
  4.  Плохая обратная связь.
  5.  Неумение слушать.

Способы преодоления преград в межличностных коммуникациях:

  1.  Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.
  2.  Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам.
  3.  Следите за языком собственных поз жестов и интонаций, чтобы не посылать противоречивых сигналов.
  4.  Излучайте эмпатию и открытость.
  5.  Устанавливайте обратную связь. Существуют различные способы установления обратной связи: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов, интонаций, контролировать первые результаты работы или поводить политику открытых дверей.

  1.  Преграды в организационных коммуникациях и способы их преодоления.

Преграды в организационных коммуникациях:

  1.  Искажение сообщений.
  2.  Информационные перегрузки.
  3.  Неудовлетворительная структура организации.

Способы преодоления преград в организационных коммуникациях:

  1.  Регулирование информационных потоков.
  2.  Управленческие действия.
  3.  Системы обратной связи.
  4.  Системы сбора предложений.
  5.  Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.
  6.  Современные информационные технологии.

Выводы:

  1.  Коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми, связующая функция управления. В процессе коммуникаций руководитель получает информацию, которая является основой для принятия решений. 
  2.  Основная цель коммуникации – обеспечить понимание передаваемой информации.
  3.  В коммуникации выделяются базовые элементы и определенные  этапы.
  4.  На каждом этапе информация может быть искажена или полностью утрачена из-за шума, который создает преграды на пути обмена информацией. Руководитель должен преодолевать эти преграды, чтобы сделать коммуникации эффективными.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл. 6 «Коммуникации».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 1 «Коммуникации в управлении».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.6 «Интеграционные процессы в менеджменте» (п.6.1 и 6.2).

Тема 1.7 Моделирование ситуаций и разработка решений

Цель лекции:

  •  ознакомить с основными моделями науки управления  и связующей функцией управления принятием решений.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть решения и модели;
  •  определить виды решение и моделей, основные подходы к принятию решений;
  •  показать этапы рационального решения и процесса построения модели;
  •  выделить факторы, влияющие на принятие решений, и основные проблемы моделирования.

План:

  1.  Принятие решений как связующая функция управления.
  2.  Виды решений и подходы к принятию решений.
  3.  Факторы, влияющие на принятие решений.
  4.  Особенности науки управления как подхода. Моделирование.
  5.  Основные модели науки управления.

  1.  Принятие решений как связующая функция управления.

Решение - выбор альтернативы.

Принятие решений – процесс выбора альтернатив,  связующая функция управления.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения должны обеспечивать достижение целей и задач организации. Эффективное организационное решение - реализованное решение, вносящее большой вклад в достижение поставленных целей.

  1.  Виды решений и подходы к принятию решений.

Организационные решения бывают запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение - выбор из ограниченного числа возможных альтернатив в пределах определенных направлений.

Незапрограммированное решение -  выбор в новой ситуации с неизвестными факторами. Заранее невозможно разработать необходимые шаги и руководитель должен в текущей ситуации разработать процедуру принятия решения.

Подходы к принятию решений. Принять решения легко, но трудно принять хорошее решение. Это процесс психологический и поведение человека не всегда логично, иногда человеком движет логика, иногда чувства. Поэтому процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный.

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение - не зависит от прошлого опыта, вырабатывается путем объективного аналитического процесса (рис. 1.7.1), состоящего из пяти этапов (плюс реализация и обратная связь).

  1.  Диагностика проблемы.
  2.  Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
  3.  Определение альтернатив.
  4.  Оценка альтернатив.
  5.  Выбор альтернативы.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Принятое решение должно быть реализовано. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь – с помощью функции контроля провести измерение и оценку последствий решения.

  1.  Факторы, влияющие на принятие решений.
  2.  Личностные оценки руководителя.
  3.  Среда принятия решения (условия определенности, неопределенности, риска). 
  4.  Информационные ограничения.
  5.  Поведенческие ограничения.
  6.  Негативные последствия.
  7.  Взаимозависимость решений.

  1.  Особенности науки управления как подхода. Моделирование.

Представители школы науки управления применяют методы научного исследования к решению операционных проблем организации. Особенности науки управления как подхода:

  •  Использование научного метода. Фундаментальной процедурой любого научного исследования является научный метод, состоящий из трех этапов:
  1.  Наблюдение.
  2.  Формулировка гипотезы.
  3.  Верификация.
  •  Системная ориентация. Заключается в необходимости учитывать, что организация – открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей.
  •  Использование моделей. Необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, упрощение реальности для ее понимания.

Типы моделей:

  1.  Физическая.
  2.  Аналоговая.
  3.  Математическая.

Этапы процесса построения модели:

  1.  Постановка задачи. Проблема должна быть точно диагностирована.
  2.  Построение модели. Должны быть определены главная цель модели, выходные нормативы (информация) для принятия решений руководителем, информация для построения модели, расходы (модель, которая стоит больше, чем вся задача, не имеет смысла).
  3.  Проверка модели на достоверность. Определение степени соответствия модели реальному миру, степени помощи руководителю в принятии решения.
  4.  Применение модели.
  5.  Обновление модели. Необходимо, если меняются цели или неясны выходные данные, или нужны дополнительные данные.

Общие проблемы моделирования:

  1.  Недостоверные исходные допущения.
  2.  Информационные ограничения.
  3.  Страх пользователей.
  4.  Слабое использование на практике.
  5.  Чрезмерная стоимость.
  6.  Основные модели науки управления.
  7.  Теория игр. Метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов.
  8.  Теория очередей. Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
  9.  Управление запасами. Используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а так же количества готовой продукции на складах.
  10.  Линейное программирование. Определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии  конкурирующих потребностей.
  11.  Имитационное моделирование. Процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
  12.  Экономический анализ. Включает почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а так же относительной рентабельности деятельности предприятия.

Методы принятия решений:

  1.  Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений. Полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
  2.  Дерево решений. Используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся решений. Заключается в схематическом представлении проблемы принятия решения.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Методы прогнозирования:

  1.  Неформальные методы: сбор вербальной и письменной информации от потребителей, поставщиков, конкурентов, из журналов, газет и т.д., промышленный шпионаж.
  2.  Количественные методы: анализ временных рядов (проецирование тренда), казуальное (причинно-следственное) моделирование (прогнозирование, что пройдет с ситуацией, путем исследования статистической зависимости между фактором и другими переменными).
  3.  Качественные методы: мнение жюри (экспертов в наиболее важных сферах), сбытовиков, модель ожидания потребителя (на основе опроса клиентов), метод экспертных оценок.

Выводы:

  1.  Принятие решений – процесс выбора альтернатив,  связующая функция управления.
    1.  Решения бываю запрограммированные и незапрограммированные.
    2.  Существуют три подхода к понятию решений:  интуитивный, основанный на суждениях, рациональный.
    3.  На принятие решений влияют различные факторы.
    4.  Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета, упрощение реальности для ее понимания.
    5.  Этапы построения модели: постановка задачи, построение модели, проверка на достоверность, применение, обновление.
    6.  Основные модели науки управления:  теория игр, теория очередей, управление запасами, линейное программирование, имитационное моделирование, экономический анализ.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл. 7 «Принятие решений», гл. 8 «Модели и методы принятия решений».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 2 «Принятие решений».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.6, п.6.3 «Моделирование ситуаций и разработка решений».

РАЗДЕЛ 2

Тема 2.1  Природа и состав функций менеджмента.

Цель лекции:

  •  ознакомить с функциями управления.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть процессного подхода к управлению;
  •  дать классификацию и определение функций управления.

План:

  1.  Процессный подход к управлению.
  2.  Классификация функций управления.

  1.  Процессный подход к управлению.

Согласно процессному подходу, впервые предложенному административной школой, управление рассматривается как процесс по достижению целей с помощью других, состоящий из непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти действия - управленческие функции, каждая функция - так же непрерывный процесс взаимосвязанных функций.

  1.  Классификация функций управления.

Различными авторами выделяются различные функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок. Мы выделяем 4 первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис.2.1.1). Они объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) - самостоятельная деятельность.

Рис.2.1.1 – Функции управления

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

Организация – процесс создания структуры предприятия, повышающий эффективность совместной работы людей для достижения целей.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Принятие решений – процесс выбора альтернатив.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

Выводы:

  1.  Управление рассматривается как процесс по достижению целей с помощью других, состоящий из серии непрерывных и взаимосвязанных функций.
  2.  Выделяются первичные функции управления,  связующие и самостоятельная.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл. 2 «Эволюция управленческой мысли».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Вводная гл., п. 1 «Общая характеристика менеджмента».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п.7.1 «Функции менеджмента».

Тема 2.2  Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с основной функцией управления стратегическим планированием.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть стратегии и стратегического планирования;
  •  показать важность анализа и оценки внешней и внутренней среды организации для стратегического планирования;
  •  выделить и раскрыть основные задачи стратегического управления.

План:

  1.  Суть стратегии и стратегического планирования.
  2.  Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.
  3.  Определение  сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.
  4.  Постановка стратегических целей и задач.
  5.  Разработка стратегии.
  6.  Реализация стратегии и оценка результатов реализации.

  1.  Суть стратегии и стратегического планирования.

Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, ведущих к разработке стратегий для достижения целей организации. 

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии  и достижение целей. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. В процессе стратегического управления организацией ее менеджмент решает пять основных задач (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1 – Задачи стратегического управления

 

Эти задачи формулируются и решаются на основе анализа и оценки внешней и внутренней среды организации.

  1.  Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.

Анализ внешней среды - процесс определения возможностей и угроз для фирмы, которые создают факторы внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно сгруппировать в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. По результатам анализа оценки и анализа внешней среды составляется перечень внешних опасностей и возможностей для организации. После составления перечня следует провести анализ внутренней среды организации, оценку ее сильных и слабых сторон.

Анализ внутренней среды (управленческое обследование) - процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем. Позволяет выявить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Обследование для выявления сильных и слабых сторон представляет собой оценку функциональных зон организации: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и имидж компании.

Для анализа внешней и внутренней среды может быть использован SWOT-анализ. Его методика: определяются сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности в ее внешней среде; составляется матрица, и оцениваются выделенные факторы, сочетание сильных сторон и возможностей является направлением стратегического развития, слабых сторон и угроз – стратегическими барьерами, которые необходимо преодолеть, далее на основе анализа разрабатывается стратегия.

  1.  Определение  сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

Выбор сферы деятельности компании осуществляется на основе анализа характеристик отрасли, оценки входных стратегических барьеров и перспектив получения прибыли.

Миссия - основная общая цель организации, ее философия, предназначение, смысл и причина существования. Миссия помогает определить, чем занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопросы: «Кто наши клиенты, какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворять?». Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга. 

  1.  Постановка стратегических целей и задач.

Цели организации формулируются на основе миссии и для осуществления этой миссии. Цели могут быть стратегическими, тактическими, рыночными, производственными, финансовыми, организационными и т.д.

При формулировке целей должен соблюдаться, так называемый, SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными (specific); измеримыми (measurable); согласованными (agreeable, accordant); достижимыми (realistic); определенными во времени (timebounded).

Рис. 2.2.2 – Дерево целей

При постановке целей можно использовать дерево целей (рис.2.2.2). Методика построения дерева целей:

  1.  Формулируется главная цель (цель 1 уровня).
    1.  Ставятся задачи (цели 2 уровня) для достижения главной цели.
    2.  Ставятся задачи (цели 3 уровня) для достижения целей 2 уровня и т.д. до самых элементарных задач.

Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям (MBO, management by objectives). П.Друкер, первый, опубликовавший концепцию MBO, считал, что метод помогает каждому руководителю получить четкое представление о том, ожидает от него организация, о целях организации и целях его начальника. Цели каждого руководителя должны быть обеспечивать достижение целей его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз. Райа описывает МВО, как процесс (рис.2.2.3), состоящий из этапов:

  1.  Выработка четких, кратких формулировок целей.
  2.  Разработка реалистичных планов для их достижения.
  3.  Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
  4.  Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

  1.  Разработка стратегии.

Стратегия разрабатывается как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. В зависимости от типа компании разработка стратегии сводится к выстраиванию, так называемой, стратегической пирамиды (рис.2.2.4). В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на 4-х организационных уровнях, в узкопрофильных - на 3-х.

Рис. 2.2.4 – Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией.

Деловая стратегия - план управления каждым отдельным видом деятельности

Функциональная стратегия - план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

 Организация должна  сделать выбор из четырех основных стратегических альтернатив:

  1.  Ограниченный рост.
  2.  Рост.
  3.  Сокращение.
  4.  Сочетание всех альтернатив.

Классификация стратегий:

  1.  Конкурентные стратегии.
  2.  Наступательные и оборонительные.
  3.  В зависимости от стадии развития отрасли и положения компании на рынке.
  4.  Диверсификации.
  5.  Вертикальной интеграции.

  1.  Реализация стратегии и оценка результатов реализации.

 Для реализации стратегии необходимо выполнить ряд задач:

  1.  Привести организационную структуру в соответствие со стратегией, обеспечить опытным менеджментом и квалифицированным персоналом.
  2.  Увязать стратегию с бюджетом.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей. Составляется в четыре этапа: на первом этапе топ менеджерами формулируются цели, и устанавливается прогнозный уровень продаж, на втором – подготавливаются отделами и подразделениями оперативные сметы на период, на третьем – топ менеджеры анализируют, проверяют подготовленные сметы, распределяют ресурсы внутри организации, отделы переделывают свои сметы на основе указаний руководства, на четвертом – подготавливаются итоговые бюджеты, где ведется постатейный учет наличия ресурсов и их использования.

  1.  Разработать соответствующие стратегии тактику, политику, процедуры и правила.

Тактика – краткосрочный план, согласованный с общей стратегией. В отличие от стратеги разрабатывается менеджерами среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени, результаты ее реализации проявляются незамедлительно. Предназначена для развития стратегии.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, облегающее достижение целей. Формулируется менеджерами высшего звена на длительный период времени

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретных ситуациях. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных действий.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

  1.  Внедрить наилучшую практику в деятельность организации (менеджмент качества, реинжиниринг бизнес процессов и т.д.)
  2.  Установить поддерживающую стратегию IT-систему.
  3.  Увязать систему мотивации со стратегией.
  4.  Создать корпоративную культуру, поддерживающую стратегию.
  5.  Обеспечить внутреннее руководство (лидерство) для  реализации стратегии.

 Оценка результатов реализации стратегии производится путем сравнения с целями организации. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна производиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, по которым производится оценка, например, доля рынка, объем продаж, уровень затрат, текучесть кадров, удовлетворенность работников, прибыль, курс акций, выплаты по ценным бумагам, расширение объема услуг клиентам и т.д. Если организация не достигает поставленных целей, то анализируются причины и вносятся корректировки в процесс реализации, в саму стратегию, могут быть изменены цели организации.

Выводы:

  1.  Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, ведущих к разработке стратегий для достижения целей организации.
  2.  Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии  и достижение целей.
  3.  Для принятия решений при стратегическом планировании необходимо провести анализ и оценку внешней и внутренней среды организации  с целью выявления ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей в ее внешней среде.
  4.  Стратегическое управление сводится к решению пяти основных задач: определении сферы деятельности и формулировке миссии, постановке стратегических целей и задач, разработке стратегии, реализации стратегии, оценке реализации стратегии и внесению корректировок.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 9 «Стратегическое планирование», гл. 10 «Планирование реализации стратегии».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.3 «Стратегическое управление организацией», гл.4 «Миссия и цели организации», гл. 5 «Стратегия фирмы».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.3 «Стратегические и тактические планы в системе менеджмента».

Тема 2.3  Организационные отношения в системе менеджмента.

Цель лекции:

  •  ознакомить с делегированием полномочий как частью процесса организации.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть организации, делегирования, полномочий, ответственности;
  •  показать основные концепции делегирования полномочий;
  •  выделить уровни полномочий;
  •  определить проблемы делегирования и способы их преодоления.

План:

  1.  Суть делегирования полномочий.
  2.  Концепции делегирования полномочий.
  3.  Уровни полномочий.
  4.  Эффективная организация распределения полномочий.

  1.  Суть делегирования полномочий.

Организация - процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для достижения целей фирмы. Два аспекта организации - деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение. Т.е. работник отвечает за результаты выполнения поставленной перед ним задачи перед тем, кто передает ему полномочия. За выполнение этой задачи работник получает соответствующее вознаграждение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.

  1.  Концепции делегирования полномочий.

Рис. 2.3.1- Концепции передачи организационных полномочий

Две концепции процесса передачи полномочий (рис. 2.3.1):

  1.  Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
  2.  Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) - подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция подтверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.
  3.  Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

  1.  Линейные полномочия - полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии - скалярный процесс. Иерархия - скалярная цепь или цепь команд.
  2.  Штабные полномочия - полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов: консультативный, обслуживающий, личный. Виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные, линейные полномочия внутри аппарата.

  1.  Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов: отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться принцип единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (норма управляемости). Так же имеются препятствия к эффективному делегированию, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных (табл. 2.3.1).

Таблица  2.3.1 - Препятствия к эффективному делегированию (Ньюмен).

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и не принимают полномочия

1.    Заблуждение «Я сделаю это лучше».

2.    Отсутствие способности руководить.

3.    Отсутствие доверия к подчиненным.

4.    Боязнь риска.

5.  Отсутствие контроля для предупреждения руководства о возможном невыполнении задач.

1. Считает удобнее спросить у руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2.  Боится критики за ошибки.

3. Отсутствуют ресурсы и информация, необходимые для выполнения задания.

4. Отсутствует уверенность в себе.

5. Уже больше работы, чем может сделать.

6. Нет стимулов брать на себя дополнительную ответственность.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием системы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), соблюдением принципа соответствия (соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Выводы:

  1.  Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
  2.  Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.
  3.  Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение.
  4.  Полномочия формируются по двум уровням: линейные и штабные.
  5.  Существуют две концепции передачи полномочий.
  6.  На эффективность делегирования влияют различные факторы.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 11 «Организация взаимодействия и полномочий».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.7, п. 2 «Элементы проектирования организации».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.5 «Организационные отношения в системе менеджмента».

Тема 2.4 Формы организации системы менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с созданием организационной структуры как частью процесса организации.

Задачи лекции:

  •  раскрыть сущность организационной структуры;
  •  выделить этапы проектирования организационной структуры;
  •  дать классификацию организационных структур;
  •  показать преимущества и недостатки организационных структур;
  •  объяснить необходимость централизации и децентрализации в управлении.

План:

  1.  Создание организационной структуры.
  2.  Бюрократические организационные структуры.
  3.  Адаптивные организационные структуры.
  4.  Централизованные и децентрализованные организации.

  1.  Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Структура должна наилучшим образом соответствовать целям, задачам, стратегии организации.

 Этапы проектирования организационной структуры:

  1.  Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
  2.  Установить соотношения полномочий различных должностей.
  3.  Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручить их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге структура не является окончательным вариантом. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

  1.  Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция рациональной бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, характеризующуюся четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации ее используют в различных вариациях. Однако бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

 Классификация бюрократических структур.

  1.  Функциональная организационная структура (рис.2.4.1). Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.

Рис.2.4.1 – Блок-схема функциональной организационной структуры

Преимущества структуры: стимулирует специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов, улучшает координацию функций.

Недостатки структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов, цепь команд от руководителя до подчиненного становится очень длинной.

  1.  Дивизиональная организационная структура. Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур:

Рис.2.4.2 – Блок-схема продуктовой организационной структуры

  •  Продуктовая (рис.2.4.2). Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Преимущества структуры: позволяет уделять большое внимание каждому типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.

Недостатки структуры: увеличение затрат вследствие дублирования работ для различных видов продукции.

  •  Ориентированная на потребителя (рис.2.4.3). Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.2.4.3 – Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

  •  Региональная (рис.2.4.4). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.2.4.4 – Блок-схема региональной организационной структуры

  1.  Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись быстро, проекты становились сложными, технологии развивались стремительно. Бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены к быстрым изменениям внешней среды.

 Типы адаптивных структур:

  1.  Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду квалифицированные сотрудники для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи.
  2.  Матричная организационная структура (рис.2.4.5) (вариант проектной организации).

Рис.2.4.5 – Блок-схема матричной организационной структуры

Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества: позволяет достичь большей гибкости, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.

  1.  Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством.

  1.  Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. Степень централизации определяется по следующим характеристикам:

  1.  Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
  2.  Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях.
  3.  Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
  4.  Количество контроля за работой  подчиненных.

В рамках одной организации может быть различная степень централизации в подразделениях.

Преимущества централизации:

  •  улучшает контроль и координацию, уменьшает количество ошибочных решений менее опытных руководителей;
  •  позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
  •  позволяет использовать опыт и знания центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

  •  управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности процесса принятия решений;
  •  дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблемы, а значит, лучше ее знает;
  •  стимулируют инициативу и позволяют личности отождествлять себя с организацией в целом;
  •  помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

Выводы:

  1.  Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные, каждая структура имеет свои преимущества и недостатки.
  2.  Выбирается такая организационная структура,  которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.
  3.  В организации может быть различная степень централизации (децентрализации).

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл.12 «Построение организации».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.8 «Типы организаций».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.3 «Формы организации в системе менеджмента».

Тема 2.5 Мотивация деятельности в менеджменте

Цель лекции:

  •  ознакомить с основной функцией управления мотивацией.

Задачи лекции:

  •  раскрыть сущность мотивации;
  •  дать классификацию теорий мотивации;
  •  объяснить теоретический и практический аспект различных теорий мотивации.

План:

  1.  Мотивация как основная функция управления.
  2.  Содержательные теории мотивации.
  3.  Процессуальные теории мотивации.

  1.  Мотивация как основная функция управления.

Чтобы человек хорошо работал, необходимо его побуждать и стимулировать к хорошей работе. Некоторые руководители считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Материальное вознаграждение обычно оказывается успешным, но в действительности, предположение, что только деньги стимулируют человека к хорошей работе, неверно.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции мотивации. Политика кнута и пряника - самый первый из применяемых приемов стимулирования. К концу 19 в. социально-экономические условия жизни в Европе были очень тяжелые, отсутствие работы было равносильно смерти и люди работали на фабриках и заводах по 14 часов в сутки, их заработной платы порой не хватало на еду. Школой научного менеджмента введено понятие «достаточной дневной выработки» и предложено доплачивать за производство продукции сверх установленных норм, пропорционально вкладу каждого работника. Этот метод приводил к большому повышению производительности труда на предприятиях и был использован многими руководителями. Со временем социально-экономические условия жизни человека улучшались, и простой пряник или кнут не заставлял человека трудиться эффективнее, поэтому специалисты по управлению начали искать новые подходы к мотивации. Большой вклад в развитие теорий мотивации внесли представители школы поведенческих наук (1940 гг.). Они подошли к проблемам мотивации с точки зрения психологии.

Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории.

  1.  Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом. 

Чтобы понять смысл теории мотивации нужно разобраться в понятиях потребности и вознаграждения. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности классифицируются на первичные (физиологические: потребность в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности) и вторичные (психологические: потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому или чему-либо). Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются в течение жизни, приходят со временем, опытом. Поскольку у людей различный жизненный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности можно определить по поведению человека. Потребности служат мотивом, побуждением к действию (рис. 2.5.1). Человек ставит себе цель — средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Существует, так называемый, закон результата, когда люди повторяют то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Рис. 2.5.1 – Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Бывает внутренним (дает сама работа: чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы) и внешним (дается самой организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала, признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата страховки).

В содержательных теориях мотивации наибольшее значение имеют работы Маслоу, Герцберга и МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу. Разделил потребности на 5 категорий и расположил в виде строгой иерархической структуры (2.5.2).

Рис. 2.5.2 – иерархия потребностей по Маслоу

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения прежде, чем более высоких уровней. Для того чтобы потребность более высокого уровня начала влиять на поведение человека, потребность более низкого уровня не обязательно должна быть удовлетворена полностью. Руководителю необходимо правильно определять активные потребности подчиненных и мотивировать способами, которые могут их удовлетворить. Со временем потребности меняются, поэтому необходимо использовать различные способы мотивации.

Теория потребностей МакКлеланда. Считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью - часто энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции, хорошие ораторы. Люди с потребностью успеха - умеренно рискуют, берут на себя ответственность при решении проблем и хотят, чтобы за достигнутые результаты они конкретно поощрялись. Люди с потребностью причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для них очень подходит работа, связанная с социальным общением.

Двухфакторная теория Герцберга. Выделил две категории, влияющих на удовлетворенность работой: гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой) и мотивация (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста). При отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов человек не удовлетворен работой. Но если они есть, то это не вызывает удовлетворения работой и не мотивирует человека. Отсутствие или недостаточное присутствие мотивации не приводит к неудовлетворению работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности труда.

  1.  Процессуальные теории мотивации.

Рассматривают мотивацию в ином плане. Анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, которое определяется не только потребностями, а и восприятием, ожиданиями и последствиями выбранного поведения.

Теория ожиданий. (В. Врум). Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности определенного события. Важны три взаимосвязи: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что нет прямой и четкой связи между затрачиваемыми ими усилиями и результатами, между полученными результатами и вознаграждением - их мотивация ослабевает. Если значение любого из трех факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда:

Мотивация=(Затраты труда-Результаты)*(Результаты-Вознаграждение)*Валентность.

Теория справедливости. Люди определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Человек будет стремиться к восстановлению справедливости: или уменьшив усилия к работе, или пытаясь повысить оплату. Те, кто считает, что ему переплачивают, будут работать так же или увеличат интенсивность.

Модель Портера-Лоулера. Комплексная теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Выделили пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Выводы:

  1.  Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.
  2.  Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом.
  3.  Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл.13 «Мотивация».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.2 «Мотивация деятельности».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.7 «Мотивация деятельности в менеджменте».

Тема 2.6 Регулирование и контроль в системе менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с основной функцией управления контролем.

Задачи лекции:

  •  раскрыть суть контроля и его виды;
  •  показать этапы процесса контроля;
  •  объяснить влияние контроля на поведение людей;
  •  выделить характеристики эффективного контроля.

План:

  1.  Контроль как основная функция управления.
  2.  Этапы процесса контроля.
  3.  Поведенческие аспекты контроля.
  4.  Характеристики эффективного контроля.
  5.  Информационно-управляющая система.

  1.  Контроль как основная функция управления.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Виды контроля:

  1.  Предварительный.
  2.  Текущий.
  3.  Заключительный.

  1.  Этапы процесса контроля.

Процесс контроля включает следующие этапы:

  1.  Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, поддающиеся измерению.
  2.  Сопоставление достигнутых результатов с запланированными стандартами. Деятельность менеджера на этом этапе заключается в следующем:
  •  Определение масштабов отклонений. Эффективный контроль должен быть экономным, чему соответствует применение  принципа исключения (система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта).
  •  Измерение результатов.
  •  Передача и распространение информации.
  •  Оценка информации о результатах.
  1.  Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из следующих линий поведения:
  •  Ничего не предпринимать, если сравнение показывает, что  цели достигаются.
  •  Устранить отклонения.
  •  Пересмотреть стандарты.

  1.  Поведенческие аспекты контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль оказывает на него сильное и непосредственное влияние, как положительное, так и отрицательное. Негативное влияние:

  •  Выбор поведения, ориентированного на контроль. Сотрудники знают, какие методы контроля используют руководители, что руководство хочет получить при проверке, и как повлияют  результаты проверки на их вознаграждения. Поэтому подчиненные делают только то, что начальство хочет увидеть при проверке.
  •  Предоставление неверной информации. Чрезмерный контроль может побуждать людей предоставлять неверную информацию.

Рекомендации для преодоления негативного воздействия контроля на поведение сотрудников (Ньюмен):

  •  устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
  •  устанавливать двустороннее общение;
  •  избегать чрезмерного контроля;
  •  устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
  •  вознаграждать за достижение стандарта.

  1.  Характеристики эффективного контроля.
  •  стратегическая направленность;
  •  ориентация на результаты;
  •  соответствие контролируемому виду деятельности;
  •  своевременность;
  •  гибкость;
  •  простота;
  •  экономичность.

  1.  Информационно-управляющая система.

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная и точная информация. Для того чтобы обеспечить ей руководство в процессе принятия решений, необходимо создание информационно-управляющей системы (ИУС). ИУС – формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. Этапы проектирования ИУС:

  1.  Анализ системы принятия решений: определение всех типов решений, учет потребностей всех уровней управления и каждой функциональной сферы.
  2.  Анализ информационных требований (аналогично п.1).
  3.  Агрегирование решений: информация группируется для определенных типов решений.
  4.  Проектирование процесса обработки информации: разрабатывается система сбора, хранения, передачи и модификации информации.
  5.  Проектирование и контроль за системой: создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации, позволяющей ее модифицировать.

Для повышения эффективности ИУС необходимо:

  •  участие пользователей в проектировании ИУС;
  •  обучение пользователей;
  •  соблюдения соотношения затраты – эффективность;
  •  отбор нужной информации;
  •  наличие обслуживающего персонала и проведение тестирования оборудования;
  •  возможность модернизации системы и данных.

Вывод:

  1.  Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.
  2.  Руководители осуществляют следующие виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
  3.  Процесс контроля включает следующие этапы: установление стандартов, сопоставление достигнутых результатов с запланированными, принятие необходимых корректирующих действий.
  4.  Контроль оказывает различное влияние на поведение людей.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл.14 «Контроль».
  2.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.8 «Регулирование и контроль в системе менеджмента».

РАЗДЕЛ 3

Тема 3.1 Динамика групп и лидерства в системе менеджмента.

Цель лекции:

  •  ознакомить с формальными и неформальными группами и их влиянием на деятельность организации.

Задачи лекции:

  •  определить понятие формальных и неформальных организаций;
  •  раскрыть основные причины вступления людей в неформальные организации и основные характеристики неформальных организаций;
  •  объяснить, как достигнуть положительного эффекта от неформальной организации;
  •  выделить факторы эффективности формальных групп.

План:

  1.  Формальная и неформальная организация.
  2.  Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.
  3.  Эффективное управление неформальной организацией.
  4.  Эффективное управление формальной организацией.

  1.  Формальная и неформальная организация.

Формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. В каждой формальной организации существуют неформальные группы и организации, которые часто оказывают сильное влияние на эффективность ее деятельности.

Группа - два и более человек, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием, оказываемым другими на него. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Это формальные и неформальные группы.

Формальные группы создаются по воле руководства (группа руководителя, рабочая группа и комитет).

Неформальные группы создаются не по воле руководства, и при определенных условиях могут стать доминирующими в организации, и сводить на нет все усилия руководства.

Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и формальные организации, они имеют свою иерархию, лидеров, задачи, у них есть нормы - эталоны поведения, система поощрений и наказаний за нарушения норм поведения. Разница в том, что формальные организации создаются по продуманному плану (например, коммерческие по бизнес-плану), регистрируются в установленном законом порядке, организационная структура и должностные обязанности прописываются в определенных документах, а в неформальных организациях все это возникает в результате социального взаимодействия, общения, дружбы, симпатии и не отражается в формальных документах, например, таких как устав, должностные инструкции.

  1.  Характеристики неформальных организаций и причины вступления в них людей.

Люди осознанно вступают в формальные организации, обычными причинами этого являются желание получать доходы (заработную плату), или соображения престижа, или желание сделать карьеру в данной организации. В неформальные организации люди вступают неосознанно, основными причинами являются:

  1.  Принадлежность.
  2.  Помощь.
  3.  Защита.
  4.  Общение.
  5.  Симпатия.

Основные характеристики неформальных организаций, влияющие на эффективность управления формальной организацией:

  1.  Социальный контроль.
  2.  Сопротивление переменам.
  3.  Неформальные лидеры.

  1.  Эффективное управление неформальной организацией.

Очень важно руководителю понять, что неформальные организации взаимодействуют с формальными. Первым исследовал неформальные организации Дж. Хоманс. Построил модель (рис.3.1.1).

Рис. 3.1.1 – Модель Хоманса

В процессе выполнения задач (деятельность) люди вступают во взаимодействие, что в свою очередь приводит к появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и руководства. Эмоции влияют на то, как люди будут выполнять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Т.к. групповые эмоции влияют на выполнение задач и взаимодействие, то они влияют и на эффективность формальной организации, приводят к ее повышению (положительные эмоции) или понижению (отрицательные эмоции) - прогулы, текучесть кадров, жалобы.

Главная трудность, мешающая эффективному управлению неформальными группами, заключается в том, что руководители считают их появление - результат неэффективного управления, хотя на самом деле это естественный процесс, они несут как положительный, так и отрицательный эффект.

Отрицательный эффект: мешают достижению общих целей организации, распространение ложных слухов по неформальным каналам, низкая производительность труда, сопротивление переменам. Однако это часто является реакцией на отношение руководства к этой группе, если они считают, что к ним относятся несправедливо, таким образом они отвечают на несправедливость.

Положительный эффект: преданность к группе перерастает в преданность организации, и работники отказываются переходить в другие компании с большей оплатой труда - не хотят терять социальные связи в своей компании. Если цели группы совпадают с целями организации, производительность труда может возрасти (сильный дух коллективизма, стремление к успеху). Неформальные каналы связи могут дополнять формальные.

Руководители, видя только отрицательный эффект, пытаются подавить их и упускают потенциальную возможность положительного эффекта. Раньше считали, что нужно разрушать неформальные группы, но на месте их обязательно возникает новые. Сейчас считается, что нужно использовать неформальные группы для достижения целей организации следующим образом (Скот и Дэвиг):

  1.  Признать существование неформальных групп и работать с ними. Поощрять тех. кто не мешает, а способствует достижению целей организации.
  2.  Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.
  3.  Перед тем как принять какое-либо решение, проанализировать возможность отрицательного воздействия его на группу.
  4.  Чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной группы, разрешить им участвовать в принятии решений.
  5.  Информировать быстро и точно о решениях, препятствуя распространению слухов.

  1.  Эффективное управление формальной организацией.

Кроме управления неформальными группами, руководитель должен эффективно управлять и формальными группами. Выделяют следующие факторы эффективности работы формальных групп:

  1.  Размер.
  2.  Состав.
  3.  Групповые нормы.
  4.  Сплоченность.
  5.  Групповое единомыслие.
  6.  Конфликтность.
  7.  Статус членов группы.
  8.  Роли членов группы.

Рекомендации по проведению эффективных собраний. Одним из важных аспектов функционирования групп являются собрания, где решаются проблемы и принимаются решения. К тому же большая доля рабочего времени руководителя уходит на посещение и проведение таких собраний. Их эффективность определяется теми же факторами, что и эффективность работы групп. Существуют следующие рекомендации (Л. Брэдфорд):

  1.  Составить повестку собрания.
  2.  Обеспечить свободный обмен информации между участниками собрания.
  3.  Полностью использовать способности участников и поощрять их участие.
  4.  Создать атмосферу доверия, чтобы они не стеснялись комментировать различные точки зрения.
  5.  Рассматривать конфликт как положительный фактор и управлять им.
  6.  Заканчивая собрание, подвести итоги и определить мероприятия, необходимые для реализации принятых решений.

Выводы.

  1.  Формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
  2.  Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
  3.  Группа - два и более человек, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием, оказываемым другими на него.
  4.  Основными причинами вступления людей в неформальные группы являются симпатия и потребности в принадлежности, защите, помощи, общении.
  5.  Неформальные группы имеют общие характеристики, такие как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформального лидера.
  6.  Неформальные группы оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Чтобы избежать отрицательного эффекта и получить положительный, необходимо управлять неформальными группами.
  7.  На эффективное управление формальными группами влияют такие факторы, как размер, состав, групповые нормы, конфликтность сплоченность, групповое единомыслие, статус и роли членов группы.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл.15 «Групповая динамика».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.1, п.5 «Взаимодействие человека и группы».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.1 «Групповая динамика в менеджменте».

Тема 3.2 Управление человеком и управление группой

Цель лекции:

  •  ознакомить с управлением трудовыми ресурсами организации.

Задачи лекции:

  •  определить основные этапы формирования и развития трудовых ресурсов организации;
  •  раскрыть содержание деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации на различных этапах.

План:

  1.  Этапы управления трудовыми ресурсами.
  2.  Формирование трудовых ресурсов.
  3.  Развитие трудовых ресурсов.

  1.  Этапы управления трудовыми ресурсами.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 3.2.1):

  1.  Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
  2.  Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
  3.  Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рис. 3.2.1 - Управление трудовыми ресурсами

  1.  Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
  2.  Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  3.  Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
  4.  Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
  5.  Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
  6.  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

  1.  Формирование трудовых ресурсов.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения человеческие ресурсы. Планирование человеческих ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала, включает в себя три этапа:

  1.  Оценка наличных ресурсов.
  2.  Оценка будущих потребностей.
  3.  Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор (вербовка)

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к кадровым, рекрутинговым агентствам.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Следует выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. При выборе можно основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Методы сбора информации для принятия решения при отборе:

  •  Испытания.
  •  Центры оценки.
  •  Собеседования.

Определение заработной платы и льгот

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Кроме заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, такие как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, субсидируемые предприятием обеды, выдача ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, и т.д.

  1.  Развитие трудовых ресурсов.

Раньше работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. В современных организациях считают, что это является только началом, и персонала необходимо развивать.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Необходим период адаптации, чтобы постепенно человек осознал, что ожидает от него организация, а руководство разобралось в стремлениях и надеждах своего нового работника.

Организации используют целый рад способов официальных и неофициальных для того, чтобы адаптировать нового сотрудника. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Подготовка (обучение) кадров.

Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения:

  1.  Для обучения нужна мотивация.
  2.  Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
  3.  Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию об эффективности выполнения каждым работником делегированных ему обязанностей. Сообщая свою оценку подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение в случае его не соответствия. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и поднять уровень их достижений, переводя на более привлекательные должности. Оценка результатов деятельности служит трем функциям: административной, информационной и мотивационной.

Подготовка руководящих кадров

Сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Методы подготовки управленческих кадров: организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги, ежегодные курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Управление продвижением по службе.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Для повышения качества трудовой жизни необходимо совершенствование организации труда. Метода реорганизации труда:

  1.  Расширение объема работы (количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения).
  2.  Обогащение содержания работы (это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду).

Выводы:

  1.  Управление трудовыми ресурсами включает в себя этапы формирования трудовых ресурсов (планирование, набор, отбор, определение заработной платы и льгот) и их развития (профориентация и адаптация, обучение, оценка, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе).
  2.  Планирование трудовых ресурсов производится  для удовлетворения будущих в них потребностей организации.
  3.  Набор персонала заключается в  создании резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
  4.  Отбор лучших кандидатов  на рабочие места из резерва производится на основе их оценки.
  5.  Определение заработной платы и льгот заключается в  разработке структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
  6.  Профориентация и адаптация сводится к  введению нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитию у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  7.  Обучение выполняется на основе  разработки программ по трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
  8.  Оценка трудовой деятельности осуществляется с применением специальных методик и доводится до сведения работника.
  9.  Повышение, понижение, перевод, увольнение необходимы для перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также прекращения договора найма.
  10.  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе направлены на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. - Гл. 19 «Управление трудовыми ресурсами».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.1, п. 2 «Вхождение человека в организацию».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.2 «Управление человеком и группой».

Тема 3.3 Руководство: власть и партнерство

Цель лекции:

  •  ознакомить с властью в организации как основой руководства и ее формами.

Задачи лекции:

  •  определить понятия лидерства и власти;
  •  раскрыть содержание баланса власти;
  •  определить основные формы власти и влияния.

План:

  1.  Лидерство и власть.
  2.  Баланс власти.
  3.  Формы власти и влияния.

  1.  Лидерство и власть.

Руководитель организации    человек, который одновременно является лидером и эффективным управляющим.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные группы и личности, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние - любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. на другого индивида. Влиять можно разнообразными способами: просьбой, угрозой увольнения, идеями.

Власть - возможность влиять на поведение других. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией, т.к. грубое насилие лежит в основе власти в обществе.

В дополнение к делегированным полномочиям руководителю требуется власть. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных, коллег - это окружающая руководителя среда. В идеале они должны сотрудничать с ним для достижения целей организации. В действительности это не всегда так. Даже обладая полномочиями, руководитель не всегда может управлять подчиненными как ему нужно. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя. Так же ему могут отказать сотрудники организации, руководителем которых он не является. Инструменты лидерства власть и влияние являются единственными средствами, которые руководитель может использовать в подобных ситуациях.

  1.  Баланс власти.

Существует заблуждение, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. На самом деле влияние и власть зависят от личности, на которую оказывается влияние, от ситуации и способностей руководителя. Не существует абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организациях власть определяется в основном степенью зависимости и лишь частично иерархией. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше его власть. Формула: уровень влияния власти лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей, расширение полномочий. Однако и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. он зависит от них, например, в вопросах получения информации для принятия управленческих решений. Если руководитель будет использовать свою власть полностью, это может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать свою власть, что приведет к снижению эффективности управления. Поэтому руководитель должен поддерживать баланс власти (рис.3.3.1): достаточной для достижения целей, не вызывающей у подчиненных непокорность.

Рис. 3.3.1 - Балансирование власти руководителей и подчиненных

  1.  Формы власти и влияния.

Чтобы руководить - необходимо влияние, чтобы влиять - необходима власть, чтобы обладать властью - нужно контролировать что-то имеющее значение для исполнителя, то, что создаст зависимость его от вас, что заставит его действовать так, как вы желаете. Это «что-то» является потребностями (активными). Влиять можно, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению потребностей, или побуждая исполнителя ожидать, что его потребность будет или не будет удовлетворена, в зависимости от его поведения. Классификация форм власти и влияния (Френч. Рэйвен):

  1.  Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).
  2.  Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление).
  3.  Экспертная власть (влияние через разумную веру).
  4.  Эталонная власть (власть примера, влияние с помощью харизмы).
  5.  Законная или традиционная власть (влияние через традиции).

Выводы:

  1.  Руководитель организации    должен  одновременно являться лидером и эффективным управляющим.
  2.  Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные группы и личности, направляя их усилия на достижение целей организации.
  3.  Влияние - любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. на другого индивида.
  4.  Власть - возможность влиять на поведение других.
  5.  Руководитель должен поддерживать баланс власти достаточной для достижения целей и не вызывающей у подчиненных непокорность.
  6.  Руководитель может использовать различные формы власти (основанная на принуждении, на вознаграждении, экспертная, эталонная, законная) и влияния (через страх, положительное подкрепление, разумную веру, традиции, с помощью харизмы).

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 16 «Руководство: власть и личное влияние».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 3 «Власть и влияние».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.5 «Руководство: власть и партнерство».

Тема 3.4 Стиль менеджмента, имидж (образ) менеджера

Цель лекции:

  •  ознакомить с лидерством как самостоятельной деятельностью руководителя.

Задачи лекции:

  •  определить понятие лидерства;
  •  раскрыть подходы к лидерству;
  •  объяснить теории лидерства.

План:

  1.  Лидерство как самостоятельная деятельность руководителя и основные подходы к лидерству.
  2.  Теории поведенческого подхода к лидерству.
  3.  Теории ситуационного подхода к лидерству.

  1.  Лидерство как самостоятельная деятельность руководителя и основные подходы к лидерству.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

  1.  Подход с позиции личных качеств. Считалось, что эффективность руководителя зависит от набора определенных качеств.
  2.  Поведенческий подход. Эффективность руководителя определяется не личными качествами, а стилем руководства (лидерства) - привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать влияние на них и побудить их к достижению целей организации.
  3.  Ситуационный подход. Личные качества и поведение являются компонентами успеха. Но главную роль играют ситуационные факторы, такие как потребности и личные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия среды, имеющаяся информация.  Исследования показали, что в различных ситуациях, нужно выбирать различные способы руководства, а значит, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному, в различных ситуациях.

  1.  Теории поведенческого подхода к лидерству.

Исследования К.Левина.

Исследовал авторитарное, демократичное и либеральное руководство. Пришел к следующим выводам, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую удовлетворенность работников, чем при демократичном руководстве.

Теория «Х» и теория «Y» Д.МакГрегора.

Представления автократичного руководителя о подчиненных  описывается теорией «Х»:

  1.  Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
  2.  У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
  3.  Больше всего люди хотят защищенности.
  4.  Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о подчиненных описывается теорией «Y»:

  1.  Труд – естественный процесс. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
  2.  Если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
  3.  Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.
  4.  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Стили лидерства Л.Лайкерта:

Сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, считал, что разница в производительности объясняется стилем лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе, до другой — сосредоточенные на человеке (рис. 3.4.1).

Рис. 3.4.1 - Континуум стилей лидерства Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы (рис.3.4.2), помогут классифицировать поведение руководителей. Системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рис. 3.4.2 - Стили лидерства Лайкерта

Двумерная трактовка стилей лидерства

Классификация стилей лидерства университета штата Огайо,

Поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура - поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание - поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 3.4.3.

Рис. 3.4.3 – Классификация стилей лидерства университета штата Огайо

Управленческая решетка Блэйка и Мутона.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рис.17.4). Стиль руководства определяется критериями: забота о человеке и забота о производстве. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

  1.  - страх перед бедностью.

1.9 - дом отдыха.

- авторитет — подчинение.

- организация.

9.9 – команда.

Самым эффективным стилем руководства (оптимальным стилем) было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим под чиненным и такое же внимание к производительности.

Рис. 3.4.4 - Управленческая решетка

  1.  Теории ситуационного подхода к лидерству.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.3.4.5):

  1.  Отношения между руководителем и членами коллектива.
  2.  Структура задачи.
  3.  Должностные полномочия.

Рис. 3.4.5 - Ситуационная модель руководства Фидлера

Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, поэтому следует помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Различные сочетания значений факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Подход «Путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса

Подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

  1.  Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
  2.  Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
  3.  Направление усилий подчиненных на достижение цели.
  4.  Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
  5.  Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Выделены следующие стили руководства:

  •  Стиль поддержки.
  •  Инструментальный стиль.
  •  Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений.
  •  Стиль, ориентированный на достижение.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов:

  1.  Личные качества подчиненных.
  2.  Требования и воздействия со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара

Рис. 3.4.6 - Модель руководства Херси и Бланшара.

Эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей». Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства (рис.3.4.6), которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Модель принятия решений руководителем  Врума—Йетгона

Рис. 3.4.7 - Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

 Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.7.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит  критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Выводы:

  1.  Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.
  2.  Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий, ситуационный.
  3.  Цель подхода к лидерству с позиции личных качеств – выявить личностные характеристики эффективных руководителей, чтобы можно было развить их в человеке, и сделать из него эффективного руководителя. Однако человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.
  4.  Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководителя определяется поведением по отношению к подчиненным, т.е. стилем руководства (лидерства).
  5.  Ситуационный подход основан на влиянии ситуационные факторов, в различных ситуациях руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 17 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.11 «Лидерство».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.4 «Лидерство и стиль управления».

Тема 3.5 Конфликтность в менеджменте.

Цель лекции:

  •  ознакомить с конфликтами в организациях и их влиянием на ее деятельность.

Задачи лекции:

  •  определить понятие конфликта;
  •  выделить типы и причины конфликтов;
  •  объяснить функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов;
  •  раскрыть способы управления конфликтами.

План:

  1.  Конфликт в организации.
  2.  Типы и причины конфликтов.
  3.  Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтами.
  4.  Управление конфликтами.

  1.  Конфликт в организации.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более лицами или группами, каждый из которых делает все, чтобы была принята их точка зрения или цель. Раньше считалось, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать при его возникновении. Современная точка зрения - конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, они часто не имеют положительного характера, но могут выявить разнообразные точки зрения, большее число альтернатив или проблем, дать дополнительную информацию, что делает процесс принятия решений эффективным. Это функциональные конфликты, приводят к повышению эффективности организации. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им, эффективность управления зависит от понимания причин его возникновения.

Модель конфликта, как процесса.

Рис. 3.5.1 – Модель процесса конфликта

  1.  Типы и причины конфликтов.

Типы конфликтов:

  1.  Внутриличностный.
  2.  Межличностный.
  3.  Между личностью и группой.
  4.  Межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов:

  1.  Распределение ресурсов.
  2.  Взаимозависимость задач.
  3.  Различия в целях.
  4.  Различия в представлениях и ценностях.
  5.  Различия в манере поведения и жизненном опыте.
  6.  Неудовлетворительные коммуникации.
  7.  Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтами.

Функциональные последствия конфликта:

Проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон и они будут чувствовать себя причастными к решению проблемы. Это устраняет враждебность, несправедливость, вынужденность выступать против своей воли при осуществлении решения. В дальнейшем конфликтовавшие стороны будут больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт уменьшает синдром покорности и группового мышления, когда подчиненные не высказывают идей, противоречащих мнению руководства, что в свою очередь приводит к улучшению процесса принятия решений (новые идеи, альтернативы).

Дисфункциональные последствия конфликта:

  1.  Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности.
  2.  Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  3.  Преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с конфликтующей группой.
  4.  Представление о другой стороне, как о «враге».
  5.  Прекращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
  6.  Увеличение враждебности.
  7.  Смещение акцентов: большое значение победе, чем решению реальной проблемы.

  1.  Управление конфликтами.

Методы управления конфликтной ситуацией делятся на структурные и межличностные.

Структурные методы:

  1.  Разъяснение требований к работе.
  2.  Применение координационных и интеграционных механизмов.
  3.  Постановка общеорганизационных комплексных целей.
  4.  Разработка соответствующей структуры системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

  1.  Уклонение.
  2.  Сглаживание.
  3.  Принуждение.
  4.  Компромисс.
  5.  Решение проблемы.

Выводы:

  1.  Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более лицами или группами, каждый из которых делает все, чтобы была принята их точка зрения или цель.
  2.  Конфликт бывает внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
  3.  Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различие в целях, представлениях и ценностях, манерах поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.
  4.  Конфликт в организации может иметь положительные (функциональные) и отрицательные (дисфункциональные) последствия. Чтобы получить положительные последствия и избежать отрицательных, необходимо управлять конфликтами.
  5.  Способы управления конфликтами бывают структурные и межличностные.

Литература:

  1.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл. 18 «Управление конфликтами, стрессами и изменениями».
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 3 «Управление конфликтом».
  3.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.9, п. 9.4 «Конфликтность в менеджменте».

Тема 3.6 Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Цель лекции:

  •  ознакомить с методами оценки эффективности менеджмента.

Задачи лекции:

  •  определить понятие эффективности;
  •  раскрыть методы оценки эффективности.

План:

  1.  Эффективность.
  2.  Методы оценки эффективности.

  1.  Эффективность.

Эффективность представляет собой комплексное отражение конечных результатов использования всех ресурсов за определенный промежуток времени. Оценка эффективности производится путем сопоставления результатов с затратами (1):

Эф=Рез/Затр,                                                             (1)

где Эф – экономическая эффективность;

      Рез – результат;

      Зат – затраты.

Эффективность функционирования организаций обусловливается эффективностью управления и определяется с применением экономического подхода (как отношение полезного эффекта (результата) к затратам  на его получение) и институционального подхода (как оптимизация агентских отношений между субъектами организации на основе удовлетворения их потребностей и минимизации трансакционных издержек).

Основные финансовые цели, которые традиционно ставили перед собой коммерческие организации, сводились к одной обобщенной характеристике – прибыли. Соответственно главными показателями эффективности управления были: норма прибыли, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, прибыль на акцию и другие показатели, связанные с прибылью. Однако в настоящее время на смену концепции доходности и прибыльности приходит более сложная концепция "стоимость бизнеса", которая включает не только финансовую оценку традиционных разделов бизнеса (имущества, активов и пр.), но и такие качественные показатели, как репутация, имидж, конкурентоспособность, адекватность стратегий и пр. При этом, естественно, должны учитываться внутренняя и внешняя среда фирмы. Соответственно оценка управления производится по многим показателям.

  1.  Методы оценки эффективности.

Существуют различные методы оценки эффективности менеджмента. Среди них можно выделить качественные и количественные методы оценки. К качественным методам относятся сравнительный и оценка риска управления – оценка эффективности  производится с точки зрения институционального подхода. Количественные методы оценки эффективности управления основаны на анализе хозяйственной деятельности организации и подразделяются на методы оценки финансового состояния и методы оценки рыночной стоимости (используется экономический подход).

Качественные методы наиболее распространены при оценке эффективности корпоративного менеджмента. Сравнительный метод оценки эффективности управления  заключается в сравнении его механизмов в различных корпорациях. В данном случае прибегают к экспертной оценке развитости законодательства стран в области корпоративного управления, степени его исполнения, развитости фондового рынка (сравнивается капитализация), механизма банкротства (сравнивается степень простоты процедуры банкротства и частоты его применения) – это оценка внешних механизмов корпоративного управления. При оценке внутренних механизмов корпоративного управления оценивается деятельность совета директоров (соотношение внутренних и внешних директоров, численность совета,  методика оценки эффективности советом директоров работы менеджеров и другие показатели, в зависимости от специфики деятельности совета директоров в конкретной стране и целей оценки) и построение системы вознаграждения менеджеров (оценивается, насколько система оплаты сближает интересы менеджеров и собственников). По результатам сравнения составляются рейтинги качества корпоративного управления, например, рейтинг Институт корпоративного права и управления, Euromoney, Standard & Poor’s и др. Метод оценки рисков корпоративного управления, разработанный Brunswick UBS Warburg,  близок по критериям оценки к сравнительным методам, но в нем реализован  другой подход (присуждение штрафных баллов). В этом методе разнообразные реально существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и двадцать подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению. Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных ею баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления.

Существующие подходы оценки эффективности управления с точки зрения рыночной стоимости организации включают различные методики. Для организаций, имеющих форму собственности открытое акционерное общество, рыночная стоимость может определяться на основе расчета капитализации путем деления ожидаемой прибыли до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов, на средневзвешенную стоимость пассивов (обязательств) фирмы,  или расчета курсовой стоимости умножением количества акций на курсовую стоимость акций. Для других организаций возможно применение  сравнительного, затратного подхода и других подходов для оценки рыночной стоимости, основанных на определении величины активов, обязательств, будущих поступлений и т.д.

Более конкретный взгляд на проблему оценки эффективности управления нашел отражение в подходе метода анализа финансового состояния организаций. Единством методик данного подхода является понимание того, что эффективная финансово-хозяйственная деятельность организации и есть подтверждение эффективности управления.

Выводы:

  1.  Эффективность представляет собой комплексное отражение конечных результатов использования всех ресурсов за определенный промежуток времени.
    1.  Существуют качественные и количественные оценки эффективности менеджмента. К качественным методам относятся сравнительный и оценка риска управления – оценка эффективности  производится с точки зрения институционального подхода. Количественные методы оценки эффективности управления основаны на анализе хозяйственной деятельности организации и подразделяются на методы оценки финансового состояния и методы оценки рыночной стоимости (используется экономический подход).

Литература:

  1.  Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская деловая литература, 1999.
  2.  Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.11 «Эффективность управления».


Рис. 1.7.1-

Рис. 2.2.3-

Классическая концепция

организационных полномочий

онцепция принятия

организационных полномочий




1. Привод цепного конвейера
2. РИЛЕЙШНЗ Вопрос привлечения инвестиций является всеобъемлющим- финансовые средства нужны всем- одним ч
3. Сосны и Сосенки Красноярская РЛС и вывод войск из Германии 500 дней Шаталина и Явлинского компиляция
4. Лабораторная работа 76-
5. доказать народу- выход из тупика в который завели страну коммунисты состоит не в развитии демократии
6. Реферат- Фінансова санація підприємства
7. лифтинг для век CLC EYE CONTOUR LIFTING CREM Подтягивающий крем для глаз с биопептидами аминокислотами
8. тематичних наук Суми 2000 Дисертацією є рукопис
9. Секреты творчества уральского сказочника.html
10. тема сопровождения цели.1
11. Теплоснабжение районов г. Казан
12. Учебное пособие- Использование загадок в процессе развития речи детей
13. дружественных режимов и движений в странах третьего мира; 3
14.  Расчет годовой программы запуска деталей в производство и определение типа производства табличным методом
15. Способы задания множеств
16. Анрахолюбовь написана с целью показать насколько сильна свобода против несвободных
17. Тема 5- Документирование информационносправочных материалов современное деловое письмо
18. 93А КамАЗ6520 ISUZU CYZ 1 Вантажопідйом ністьт
19. Повышение эффективности производства
20. хорошие и плохие дни

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе