Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
12
Тема 7. Проектирование организаций и организационных структур управления
Лекция 2. Органические структуры управления и самоуправление
Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую ин фор мационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децен трализовано.
В отличие от механической струк туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ ления. Для нее харак терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме неджеров.
Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью жи вой материи. Как бы эффективна ни была рабо та машины, деятельность живой клетки более плодо творна. Вот почему современные менед жеры уделяют большое внимание органическим структурам. К их числу относятся проектные и так называемые новые организационные струк туры управления.
Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль ных и че ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.
Она предусматривает обеспечение централи зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти визацию деятельности функциональных подразделений.
Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие ряда фирм и создание централизованной системы управления. Для вы полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
Это временная организация, создаваемая для реше ния кон кретной задачи. Ее члены — высоко квалифицированные специалисты в разных об ластях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, другая часть переходит в новую проектную команду.
Многие предприятия создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на раз работке особо важных и новых технологий, изделий и т.п. Существенной особенностью такой струк туры является то, что в ней профессиональ ные и человеческие отношения организуются так, чтобы каждый работник приносил наибольшую пользу.
Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каж дая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:
– разработка маркетинговых программ;
– повышение качества продукции;
– подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;
– активизация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.
|
Руководитель организации |
||
|
Заместитель директора по производству |
Заместитель директора по маркетингу |
|
|
Руководитель проекта А |
Производственники |
Маркетологи |
|
Руководитель проекта В |
Производственники |
Маркетологи |
1.4. Матричная структура управления
Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функ циональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В матричной структуре имеется двойное подчинение (рис. 2.9): руководителю отдела по функции и руководи телю проекта (менеджеру по продукту).
Последний отвечает за стратегию проекта и за резуль таты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы.
Рис. 2.9. Матричная структура управления
Матричные структуры связывают воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.
Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы); с другой – назначенному руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе и несет полную ответственность за проектирование. При необходимости назначаются заместители по отдельным темам, ответственные исполнители в специализированных подразделениях, организуется спе циальная служба управления программой. (Огарков А.А. Управление организацией: учебник / - М.: Эксмо, 2006
В состав временных рабочих групп (целевых подразделений) входят постоянные работники и другие исполнители, специалисты, которые выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления.
При этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, что и когда должно быть сделано, а руководитель базового подразделения (линейный руководитель) может устанавливать способы их выполнения.
Формируя матричную структуру происходит наложение одной структуры на другую: линейной – на про граммно-целевую, проектной - на функциональную, региональной - на товарную и т. д. По вертикали (линейная структура) осуществляется управле ние по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.
Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Анализ практики приводит к выводу, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.
Матричная структура позволяет реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям дея тельности предприятия, эффективно балансировать между запросами потребителей и не обходимостью экономии ре сурсов, способствует поддержанию непосредственных контактов ме жду специалистами, ослабляет бюрократические тенденции внутри структуры, увеличивает мотива цию к труду..
Можно отметить и другие преимущества матричной структуры:
В то же время матричная структура довольно сложна и способна породить кон фликтные ситуации из-за нечеткого распре деления полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.
Эти не достатки настолько серьезны, что побудили многие предприятия пересмотреть свое отношение к ним.
Имеет она и другие недостатки:
Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это созда ло качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблем но-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.
Это структура основанная на групповой форме организации труда без жест ких регламентаций сверху, компетентности работников, самостоятельности и праве оперативно принимать производст венные решения
Факторы ее использования:
-ускорение процессов обновления продукции и технологий;
-ориентация на небольшие по емкости рынки;
-повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
Принципы организации бригадной работы:
-автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;
-самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
-замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений;
-число членов бригады регулируется на основании опыта.
Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Концепция бригадной работы.
-взаимопомощь и взаимозаменяемость;
-групповая и личная ответственность;
-ориентация на запросы потребителей;
-предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками;
-гибкость при смене заданий;
-групповое решение проблем;
-усиление обучающих и консультирующих функций руководителя.
Преимущества бригадной структуры:
-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
-возможность применения эффективных методов планирования и управления;
-сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
-усложнение взаимодействия;
-сложность в координации работ отдельных бригад;
-нужна высокая ответственность и квалификация персонала;
высокие требования к коммуникациям.
1.6. Современными модификациями проект ных структур являются венчурные и инноваци онные. Английское слово «venture» означает «рискованное дело», а, как правило, риск в бизнесе связан с инновациями. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся ус ловия рынка.
1.7. Предприятие может иметь и конгломератную структуру если его подразделения построены по разным признакам. Например, в одном ис пользуется функциональная структура, в дру гом — диви зиональная, ориентированная на продукт, в третьем матричная и т.д. Однако чаще всего конгломера тами являются корпора ции, включающие десятки самостоятельных фирм и предприятий. Руково дство конгломера та дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою органи зационную структуру.
1.8. Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды приводит к появлению ряда управленческих инноваций: (Быкова А. Организационные структуры управления. – М., 2003.- С. 140 – 151).
гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных единиц, которые быстро реагируют на колебания потребительского спроса и изменения в технологии;
система снабжения канблан (точно в срок) – организация работает практически без производственных запасов за счет доставки сырья и комплектующих на рабочие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками;
модель «подтянутого производства» - обеспечивает экономию затрат посредством автоматизации труда, компьютеризованного контроля над рабочими, уплотнения управленческой структуры, создания посредничества между финансированием, производством и торговлей.
модель «горизонтальной корпорации» - горизонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управления, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправляемые комплексные рабочие группы;
сетевая структура – предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми организациями. В отличие от корпорации, число фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.
Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру – добавлять новые или исключать ненужные фирмы.
Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный директорат и другие формы.
Сетевая кооперация позволяет организациям разделять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.
Типы сетей (М. Кастелье):
▪ сети поставщиков;
▪ сети производителей;
▪ потребительские сети;
▪ коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего числа фирм на стандарты продукции компании - инициатора создания коалиции;
▪ сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производственных технологий, обмен научными знаниями и результатами НИОКР.
Ученые предсказывают, что в эпоху «супериндустриальной цивилизации» бюрократия будет заменена новыми организационными формами. Это будут объединения предпри ятий-модулей, соз даваемых и ликвидируе мых в зависимости от потребности в них.
Неко торые специалисты предска зывают появление атомистических организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой администра тивной подчиненности. Элементы такой органи зации будут связаны общей корпоратив ной культурой и системами телекоммуникаций. Модульные и атомистические организации ха рак терны для немассовой экономики, несерий ного производства и нестандартного продукта.
***
Предусматривает широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления.
Чаще самоуправление трактуется как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации.
Полностью самоуправляемой можно считать систему, не имеющую над собой ни одного вышестоящего органа управления (частная фирма). Возможно ли это?
Организация частично самоуправляема в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистема) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО и т.п). Степень такой самоуправляемости определяется соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением.
Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Коллектив сам решает вопросы комплектования подразделения, распределения трудовых функций, заработной платы.
В то же время следует иметь ввиду, что при любом уровне развития самоуправления оно не может быть без управления, так как демократические принципы имеют свои пределы эффективности и не могут обеспечить решение всех без исключения управленческих вопросов без государственных структур, общественных организаций, объединений и т.п.
Рассматривая вопросы развития самоуправления следует находить оптимальный вариант сочетания централизации и децентрализации в управлении. Централизация должна обеспечить гармоничное, системное развитие отрасли в целом, а децентрализация – принятие и реализацию свободных решений в формате функций трудового коллектива, работающего на принципах самоуправления.
Основные формы производственной демократии при самоуправлении:
-право работника на получение информации о функционировании организации, о планах администрации, на выражение своего мнения, на привлечение к управлению фирмой с правом совещательного голоса и на представительство в органах управления;
-право на участие в принятии решений, наложение вето на отдельные постановления, принимаемые администрацией, самостоятельное решение некоторых вопросов производственного и социального характера, на равное представительство в органах управления фирмой;
-право контроля за действиями администрации с правом вето без прямого привлечения работников к управлению делами организации;
-право как на прямое управление предприятием по главным направлениям на основе принципа «один человек – один голос», так и на косвенное (через избранных представителей) – по всем остальным (не главным). В этом случае высшим органом управления становится общее собрание всех работников фирмы, а исполнительная власть делегируется администрацией.
Следует иметь в виду, что действенное самоуправление возможно только в условиях, в которых работники и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъектов собственности.
В этом, видимо, кроется одна из причин, что самоуправление развивается с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения процесса (инерция, администрирование, старые методы руководства) существуют и причины внутри трудовых коллективов: разная квалификация, конфликтность, профессиональная пригодность, разная активность работников в управлении организацией, различный уровень информированности, компетентности и т. д.
3. Командный принцип управления
От слова «команда», но никак не «командовать».
Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но это никак не единственной.
Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. “team” - команда).
Тим (команда) - это небольшая группа людей с различ ными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи.
Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно ло гике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальни ков и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами.
Такие команды используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура оста ется постоянной.
Характерные черты тим-менеджмента:
- наличие лидера. Предназначение лидера - четко опре делить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою соб ственную. Но лидер не принимает решения и не отдает приказы в каждом конкретном случае на протяжении всей работы ко манды;
- лидер должен определить, кто среди членов команды на данной стадии и в каждом конкретном случае будет принимать решения и отдавать приказы;
- тим-менеджмент - это ни в коем случае не демократи ческая структура, то есть решения не принимаются голосова нием;
- власть в тим-менеджменте подчеркнута, она вытекает из задачи и сориентирована на ее решение. За ее выполнение всегда ответственна команда в целом;
- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.
Сильные стороны тим-менеджмента:
- командный принцип управления - лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;
- командный принцип управления является лучшим струк турным принципом для высшего руководства и инноваций;
- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.
В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:
- низкая стабильность и экономичность группы в менед жерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);
- нет ясности, если лидер ее не создает;
- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. Отсутствие самодисциплины и добровольной ответствен ности - первая причина неудач тим-менеджмента.
Команда высшего руководства (от англ. “top management team”),
Все управленческие подразделения на предприятии ре шают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение - высшее руководство, точ нее команда высшего руководства у которого нет одной за дачи. Это всегда совокупность задач.
Задачи, решаемые командой высшего руководства:
- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: “В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состо ять?” Эта задача ведет к определению цели, разработке страте гии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что это может сделать лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;
- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно пред приятие официально делать, и тем, что оно фактически делает. Орган, определяющий ценности и перспективы предприятия, должен видеть и понимать предприятие в целом;
- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра. А для этого тоже нужно видеть предприятие в целом;
- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учрежде ниями. Эти отношения влияют на результаты работы предпри ятия и устанавливаются людьми, которые отвечают за все предприятие и могут быть его полномочными представителями;
- управление предприятием в экстремальных или чрез вычайных ситуациях, когда появляется необходимость, чтобы самые опытные, знающие и ответственные люди засучили ру кава и взялись за работу;
- представительство предприятия на всевозможных це ремониях (приемах, презентациях, торжествах и прочих меро приятиях).
Идеальной модели высшего руководства нет. Оно должно строить свою работу с учетом специфики предприятия. Но выс шее руководство - это работа скорее для команды, чем для од ного человека. Эта мысль требует пояснения.
Для высшего руководства по меньшей мере, требуется че тыре типа людей:
- человек мысли,
- человек действия,
- человек-психолог,
- человек публики.
У хорошо действующей команды высшего руководства от правной точкой должен быть анализ стоящих перед ней задач. Каждая из этих задач должна быть поручена человеку, который несет за нее прямую и полную ответственность. Эта ответст венность, в свою очередь, должна отвечать личностным харак теристикам и квалификации членов команды.
Чтобы быть эффективным топ менеджмент и тим менеджмент должны представлять единое целое как топ менеджмент тим и удовлетворять следующим требованиям:
- топ менеджмент тим - это не простая структура. Она не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Члены группы могут даже не уважать друг друга, но они не должны агитировать друг против друга. Вне совещаний, на публике они не должны высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды и должна строго выполняться;
- топ менеджмент тим - это команда, а команда нужда ется в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Формально его роль определяется по-раз ному, но капитан нужен хотя бы для того, чтобы в момент кри зиса принять ответственность на себя;
- каждый, кто ответственен за какую-то область, обла дает в ней решающим словом. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому;
- каждый член руководства выступает от имени всей ко манды. Иначе начинаются интриги, подрывающие авторитет всей команды;
- никто не принимает решений не в своей сфере ответст венности. Лучше всего, если члены команды даже не будут вы сказывать мнения о делах, лежащих за пределами их сферы;
- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно, всей командой. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся эти решения. Но наверняка это должны быть ответы на вопросы “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Коллек тивно обсуждаются и крупные инвестиции, и ключевые решения по персоналу, и прекращение или обновление производства важной продукции;
- решение задач высшего руководства требует система тического и интенсивного обмена информацией среди членов команды. Это важно, ибо задач много и решения по каждой их них оказывают огромное влияние на благосостояние всего пред приятия. Информированность требуется и потому, что каждый участник топ менеджмент тима должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией.
Есть вопросы, которые должен задать себе глава команды высшего руководства:
- “В чем силен я сам?
- Какие из всех задач предприятия я могу достойно ре шить?”
И только продумав эти два вопроса, он может спросить себя:
- “Чем я хотел бы заниматься сам?
- На что я готов потратить свою жизнь?
- Нуждается ли в этом предприятие?”
Проанализировав организационные структуры управления можно сделать вывод о целесообразности постоянного поиска наиболее приемлемых структур управления. Они не должны быть постоянными, раз и навсегда определёнными. Изменяется производство, экономика, совершенствуются и формы организации труда, модернизируется и управление ими.
Характеристика основных видов темпераментов. Н.И. Кабушкин. М.2004. Основы менеджмента. с. 231-236.