Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 1. Предмет дисциплины «Менеджмент знаний». Знание как основной ресурс предприятия
1. Что такое менеджмент знаний
Способность управлять знанием становится все более важной в современной экономике знаний. Создание и распространение знаний – важные факторы в конкуренции. Все чаще знание выступает в роли ценного товара, как бы встроенного в продукцию (особенно высокотехнологичную, но не только в нее), при этом его носителем (в виде неявного знания) выступает очень мобильный вид производственных ресурсов – наемный работник.
Итак, знание все чаще расценивается как товар либо интеллектуальные фонды. Однако оно обладает некоторыми парадоксальными особенностями, отличающими его от всего остального в экономике и менеджменте, а именно:
1) При использовании знание не потребляется, не расходуется.
2) При передаче знания передающее лицо никогда не теряет знание.
3) Объем знания велик, а вот возможностей его использовать обычно не достаточно.
4) Большая часть ценных для организации знаний заложена в работниках, и потому может покинуть организацию так же легко, как и они.
Всего лишь 50 лет назад в развитых странах почти половина наемных работников была занята созданием вещей, материальных предметов – либо непосредственно создавали их, либо помогали в их создании. Однако на настоящий момент, в нашу постиндустриальную Эпоху Знаний, таких работников стало уже 20-25 %.
Зато их место занимают новые работники, которых иногда называют работниками знаний (не путать с работниками интеллектуального труда – это далеко не всегда одно и то же). Количество их оценивают по-разному: скажем, Дэвенпорт указывает, что их доля в рабочей силе США по минимуму оценивается в 25 %, а по максимуму – в 50 %. Такие разные оценки связаны с тем, кого относить к этой группе. Если учитывать здесь только работников инновационных отраслей, непосредственно занятых созданием нового знания и информационных потоков, конечно, их доля будет значительна, но далека от половины всей рабочей силы. Но исследователи относят в эту группу и тех, кто распространяет, хранит, передает знания, организовывает процесс их использования – таких намного больше.
За указанный промежуток времени стало ясно, что только та фирма получит существенные выгоды и конкурентные преимущества, где необходимый объем знаний является общим (т.е. принадлежит не отдельным сотрудникам, а фирме в целом), эффективно используется, быстро приобретает и начинает активно использовать новые знания. Доступной информации в наш век достаточно много, и важно отсеять непригодную для конкретных условий и быстро и эффективно воспользоваться пригодной. Причем по возможности знания следует приобретать, а не создавать заново (как говорится, не изобретать снова и снова велосипед), т.е. это позволяет экономить не только деньги, но и время.
Успех в конкуренции зависит от того, насколько организация знает, как новые вещи делать быстро и качественно.
К определению управления знаниями с самого начала в литературе существовало два достаточно отличающихся друг от друга подхода:
1) Процесс применения систематического подхода к улавливанию, структурированию, управлению и распространению знаний в организации с целью ускорения работы и экономии затрат, например, за счет переноса повторяющейся части работы из проекта в проект. Девиз такого подхода – сохранять любую информацию на случай, что она может потребоваться в будущем. В результате создаются огромные базы данных, совершенствуются поисковые машины, строятся сложные и дорогостоящие системы управления знаниями.
2) Акцент определения делается на управлении интеллектуальным капиталом, т.е. тех информационных массивах, которые представляют ценность для бизнеса (именно они и называются интеллектуальным капиталом), т.е. могут создавать добавочную стоимость. Часть из них легко визуализируется – т.н. интеллектуальная собственность: патенты, лицензии, научные труды и др. Но большая часть такого капитала – это ноу-хау, опыт, навыки и т.д., т.е. обычно все это находится в головах сотрудников и неотделимо от них. В результате формируется подход к управлению знаниями, более близкий к управлению персоналом. Вопросы сохранения и распространения знаний в организации превращаются в вопросы сохранения персонала, обеспечения его лояльности, вопросы обучения и обмена опытом. Такой подход менее затратен.
Хорошее современное определение управления знаниями все-таки объединяет оба эти подхода, например:
«Управление знаниями – это осознанная и систематическая координация человеческих ресурсов, технологии, процессов и структуры организации для создания добавочной стоимости путем использования имеющего знания и создания нового». Это достигается, с одной стороны, путем способствования созданию, обмену и применению знаний, а с другой, путем загрузки ценных уроков и лучших достижений из деятельности других фирм в корпоративную память для обеспечения постоянного обучения на уровне организации.
Таким образом, персонал все же признается ценным носителем и незаменимым создателем знания в организации, в т.ч. знания, имеющегося коммерческую ценность. Тогда организация, с одной стороны, имеет возможность не создавать даже те типы знания, которые нельзя купить в форме информационных массивов (например, патентов), а нанять работника, обладающего таким знанием (например, ноу-хау). С другой стороны, организация всегда подвержена риску потерять часть ценных знаний вместе с уволившимся работником, причем обычно первыми покидают организацию именно работники, обладающие самыми ценными знаниями.
Несмотря на разнообразие подходов к определению управления знаниями, мнения об основной цели управления знаниями в организации куда более единообразны:
«Повысить уровень знаний в организации для приобретения конкурентных и экономических преимуществ».
Эта цель достигается за счет решения следующих задач:
1) Плавный переход знаний от увольняющихся к вновь нанимаемым кадрам.
2) Минимизация потери корпоративной памяти при обороте кадров.
3) Выявление основных ресурсов и областей знания, чтобы организация не только знала, что она знает и хорошо делает, но и почему это именно так.
4) Создание набора методов, которые отдельные работники, их группы или вся организация могли бы использовать для предотвращения потерь интеллектуального капитала.
Итак, очевидно, что управление знаниями является междисциплинарной концепцией, причем этих участвующих дисциплин достаточно много. Оно опирается на большой перечень различных областей знания, среди которых основными являются:
Как мы уже могли заметить, управление знаниями работает как со знаниями, так и с информацией, причем предпочтительно различать эти два понятия, из которых знание является более субъективным, обычно основанным на опыте, оценках, мнениях и индивидуальных ценностях. Попробуем рассмотреть три основных понятия, представляющие объект управления знаниями:
1) Данные. Это контент, параметры или любые сведения, которые можно непосредственно получить или наблюдать, т.е. факты. Например, это наблюдаемые цены, ассортимент товаров.
2) Информация. Это переработанные либо проанализированные данные. Например, это сопоставление тех же цен и ассортимента разных магазинов, вычисленные показатели динамики этих цен, широты и глубины ассортимента и т.п.
3) Знания. Это как информация, которую, тем не менее, трудно получить из каких-то общественных и коммерческих источников, но которой может обладать конкретный человек, например, данные его личных наблюдений за особенностями спроса в конкретной торговой точке; так и мнения, суждения и эмоциональные оценки того же человека, например, его убеждения касательно спроса на отдельные группы товаров, даже если они не подтверждены вообще никакими данными, но вполне могут быть верными.
2. Типы знания
В концепции менеджмента знаний выделяют два основных типа знаний: явное и неявное или подразумеваемое знание.
Известно высказывание: «Мы знаем больше, чем можем рассказать».
Именно это высказывание иллюстрирует разницу между двумя типами знания:
Явное знание близко к информации. Его можно пересказать, записать, начертить или нарисовать, сфотографировать или иным способом фиксировать вне мозга человека. Причем важной характеристикой является то, что человек, ознакомившийся с документом, несущим такое знание, будет обладать тем же знанием, как и человек, создавший документ.
Подразумеваемое знание выразить в словах или изображениях практически невозможно, причем это обусловлено особенностью самого массива знаний, а не способностями его носителя, которым всегда является человек.
Таблица 1 – Сопоставление свойств подразумеваемого и явного знания
|
Свойства подразумеваемого знания |
Свойства явного знания |
|
Способность адаптироваться, реагировать на новое и на нестандартные ситуации |
Способность распространяться, воспроизводиться, а также в рамках организации имеется к нему общий доступ и возможность повторного применения |
|
Опыт, ноу-хау и понимание причин |
Способность обучать, информировать |
|
Способность сотрудничать, делиться мнениями, транслировать культуру |
Способность организовывать, систематизировать, переводить мнения в миссию и оперативные задачи |
|
Наставничество для передачи опытного знания на основе личного общения |
Передача знания через продукт, услуги и задокументированные процессы |
Интересно то, что чаще всего более опытным сотрудникам труднее передать на словах свои знания и умения, тогда как новички, которые обычно действуют по инструкции и еще не имеют опыта своего «личного» изменения этой инструкции, гораздо более легко облекают в слова свои действия.
Я уже столкнулась с мнением коллег, что никакого деления знания на типы быть не может. Однако прислушайтесь: те же коллеги ВСЕГДА говорят, что лекции надо посещать, а не переписывать, и даже не брать у преподавателя в электронном виде; говорят, что дипломников надо консультировать лично, а не по интернет-переписке; говорят, что только по книгам освоить какую-то науку на высоком уровне невозможно. Не это ли подчеркивает, что подразумеваемое знание существует, даже если конкретные информационные объемы его выделить достаточно трудно.
Обычно подразумеваемое знание более ценно, причем тем ценнее, чем его труднее выразить в словах и передать другим, в том числе дистанционно. Подразумеваемое знание служит для создания продукта путем ноу-хау, организационных аспектов, навыков, передаваемых через наблюдение и контролируемые самостоятельные попытки и др. Явное знание часто выражается в конечных продуктах либо само является таким продуктом, годным для продажи или передачи.
К делению знания на подразумеваемое и явное, как и ко многим другим явлениям, применимо соотношение Парето: примерно 80 % наших знаний, равно как и общих знаний групп людей или организаций составляет предполагаемое знание, и лишь 20 % является явным, т.е. может быть описано в книгах, изображено на чертежах и схемах, в виде аудио и видео записей и т.п.
Широко распространено ошибочное толкование задачи менеджмента знаний: перевести максимум подразумеваемых знаний в возможно более явную форму, выразимую словесно, внесение их в общие системы данных в корпорации типа Интранета и обеспечение пользования ими всех сотрудников. Руководство организаций, которые пытаются это воплотить, немало удивляется: почему сотрудники упорно отказываются пользоваться новым информационным ресурсом, откуда можно научиться выполнять все необходимые в организации работы.
Между тем реальный менеджмент знаний ставит своей целью увеличение ценности совокупного знания организации и начинается с анализа потребностей в знаниях на каждом отдельном рабочем месте и процесса обмена и распространения знаний в группах и в коллективе.
Следует говорить о том, что в современном понимании знания становятся более ценными активами организации, чем традиционные виды, и даже не только имущественные. Например, компании, занимающиеся авиаперевозками, ранее называли своим основным активом парк самолетов (никто не станет сомневаться, что именно они позволяют авиакомпании выполнять свои функции, и что они весьма и весьма дороги). Зато сейчас они же считают своим основным активом программное обеспечение системы резервирования SABRE, которое не только позволяет координировать перемещениям пассажиров и багажа, но и обеспечивать максимальную прибыль с каждого проданного места и с каждого полета, даже при условии фиксированной цены на равнозначные билеты. Стоимость самолетов осталась, однако именно система резервирования позволяет использовать их с прибылью.
В результате каждая компания должна уже не только накапливать любые знания, а оценивать их ценность, используются ли они в компании и могут ли быть использованы.
Таким образом, интеллектуальный капитал оценивается как разница между бухгалтерской и рыночной стоимостью компании. Иногда его еще называют гудвил, т.е. все нематериальные составляющие стоимость компании: нематериальные активы, репутация, деловые связи и методы ведения дел, узнаваемость фирмы и др. Этот термин широко распространен в финансовой сфере.
В денежном выражении следует считать, что знание стоит как минимум столько, сколько стоит это знание заново создать (т.е. как бы переизобрести). Максимальная же возможная стоимость знания вообще не ограничена, т.к. здесь все зависит от результатов его использования в конкретных условиях. И отсюда же делаем вывод: знание, которое не используется и не может быть использовано в условиях данной фирмы, не имеет стоимости, и если фирмой таковое было приобретено, то затраты на приобретение являются ее убытками.
С точки зрения менеджмента интеллектуальный капитал рассматривается на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Основные включаемые в него компоненты таковы:
1) Компетенции – навыки, необходимые для достижения определенного уровня эффективности.
2) Способности – стратегические навыки, необходимые для интеграции и применения компетенций.
3) Технологии – инструменты и методы, нужные для достижения конкретных физических результатов.
Ключевые компетенции – это те вещи, о которых организация знает, как их делать хорошо, что дает ей конкурентное преимущество. Они обычно находятся на тактическом уровне – конкретные, часто уникальные для данной организации знания, опыт и процессы. Способности обычно наблюдаются на стратегическом уровне. Это то, что отдельная личность знает, как делать хорошо, а при благоприятных условиях совокупность способностей личностей может переходить в способности организации. Они лежат в основе компетенций, но являются всего лишь потенциалом, так что для его проявления требуются определенные условия, в частности, практика управления знаниями.
3. Управление знаниями сегодня
Сегодняшний рост интереса к управлению знаниями вызван следующими основными изменениями в бизнес-среде:
1) Глобализация бизнеса. Многие организации в настоящий момент стали многонациональными, в их состав входит много отдельных подразделений, находящихся в разных точках мира, говорящих на разных языках и представляющих разные культуры.
2) Дефицитные, или «тощие» организации. Все больше организаций действует в искусственно поддерживаемом дефиците ресурсов, не только материальных, но и трудовых, а в противном случае они будут работать с излишними затратами и не получат прибыль. Таким образом, меньшее число сотрудников вынуждены быстрее и качественнее выполнять больше работы, чем раньше. Интенсивность труда растет, необходимо знать, как справиться с повышенной нагрузкой, и уметь применить это знание на практике.
3) Корпоративная амнезия. Рабочая сила становится все более мобильным ресурсом производства: мы легко увольняемся, переходим в другие компании, уезжаем в другие страны. Мы уже даже не планируем всю свою трудовую жизнь провести в одной компании, хотя рынки труда разных стран в разной степени подвержены такой трудовой мобильности: рынки американского типа отличаются мобильностью работников, а для рынков восточного, азиатского типа характерна гораздо большая устойчивость. Но тем не менее, работники уходят и уносят с собой ценные знания, не передав их бывшим коллегам. Организация теряет в сумме своих знаний, и этот процесс называется корпоративной амнезией.
4) Технологические преимущества. Мы тесно соединены в нашем информационном пространстве. Нам уже просто невозможно представить, что каких-то 150 лет назад ответа даже на самое срочное письмо можно было ожидать неделями, и даже 20 лет назад мы писали друг другу письма на бумаге и выбирали: отправить их авиа или наземной почтой. Сейчас техника и технологии позволяют нам ожидать, что мы будем находиться на связи 24 часа в сутки, отсутствие мобильной сети стало почти катастрофой, не говоря уж об отключении электричества, а если электронное письмо пришло с задержкой на час, мы в ярости говорим, что компьютер «тупит».
Но у этих же технологий есть оборотная сторона. Легкость передачи информации ведет к нарастанию объемов такой передачи. Каждый из нас в день может читать и обрабатывать десятки, даже сотни сообщений, отвечать на множество телефонных звонков. Эту информацию необходимо фильтровать, выделять информацию:
А) требующую быстрой реакции - срочную;
Б) требующую тщательного обдумывания – важную;
В) ту, действие в ответ на которую можно отложить, - не срочную;
Г) вообще не нужную, не используемую, которую забыть самому и стереть с цифрового носителя.
Далеко не все умеют это делать, хотя технологические возможности для этого у всех равные.
Кроме того, из-за роста интенсивности труда, в том числе интеллектуального, фильтровать и обдумывать информацию часто приходится урывками, что называется – на бегу, в условиях дефицита времени. Для многих работников это означает потерю качества и рост утомляемости. И вот уже руководители задают вопрос: «Должен ли сотрудник, беседующий с клиентом, отрываться на беседу по телефону с новым потенциальным заказчиком?» Мы отвечаем: по правилам делового этикета он должен ответить на звонок коротко, попросив перезвонить позже. Но руководитель удивлен: ведь клиент, который уже здесь, скорее всего, никуда уже не денется, а новый ждать не будет – перезвонит конкуренту.
Если рассматривать историю развития управления знаниями, то сейчас мы уже входим в третье поколение гипотез этой области.
1) В первом поколении акцент делался носители информации и информационные технологии, помогающие нам обобщать, фильтровать, хранить и применять знания. Основную проблему-дилемму этого поколения можно сформулировать так: «если бы мы только знали, что мы знаем». В ходе развития первого поколения менеджмента знаний крупные компании (у мелких не было для этого средств) создали множество вариантов внутренних информационных сетей, баз данных, банков идей, систем архивирования и хранения информации, поисковых систем для ориентации во всей этой массе, подсоединили к ним рабочие места своих сотрудников. Средств на это затрачено немало, определенная польза тоже есть, компании продолжают использовать этот подход. Да и не является ли подтверждением ценности такого подхода широкая популярность Всемирной сети и различных поисковых систем? Однако компании отмечают, что экономический эффект таких мероприятий оказался ничтожным, а то и вовсе отрицательным, т.к. при существенных затратах сотрудники пользуются такими базами данных сравнительно редко и не всегда эффективно.
2) Перегруженность информацией привела к тому, что второе поколение подходов к управлению знаниями зашло с противоположного конца. Здесь проблема формулируется так: «если бы мы только знали, кто это знает». На этом этапе развития возросло понимание важности человеческих ресурсов и корпоративной культуры, т.к. именно они могут объяснить, почему электронные библиотеки и банки идей в организациях стали «информационными свалками», которыми никто не пользуется. Если первое поколение стремилось к построению единой монолитной системы управления знаниями для всей компании, то второе поколение с гораздо большим успехом применило подход «снизу вверх», начиная процесс управления с суммы и способов обмена знаниями в микрогруппах, рабочих командах и т.п. Такой подход выявил, что на таком уровне не только гораздо чаще случается повторное использование изобретенных, придуманных идей, подходов и способов работы, но и возникают новые идеи и практики.
3) Третья – нынешняя – стадия развития управления знаниями усилила озабоченность качеством, значением и организацией контента. Как сделать так, чтобы пользователи знали о содержании доступной информации, могли легко и быстро получить к ней доступ, а также могли применять ее эффективно? Т.е. необходимо не только создание самой базы данных, но и смысловой надстройки, описывающей, что в этой базе содержится, как ее открыть, как и для чего использовать, и что от такого использования сможет выиграть каждый работник/группа. Таким образом, в современном понимании система управления знаниями на предприятии успешна, если:
А) люди знают, что нужно знать и что можно узнать;
Б) они знают, как это узнать, где получить информацию;
В) они могут понять информацию, научиться ее практическому применению;
Г) убеждены, что полученные знания необходимо использовать в своей работе. Это самый важный пункт. Обратите внимание: сотрудник не будет ничему учиться и ничего применять, если это означает для него лишнюю работу без отдачи, только на благо организации или из-за введенных ей правил. Необходимо осознание того, что с использованием указанных знаний работу сделать легче, быстрее, или же без них ее вообще невозможно сделать на нужном уровне качества.
Менеджмент знаний несет выгоды как для отдельных сотрудников, так и для их групп и всей организации. Можно представить эти группы выгод следующим образом:
1) Для индивида:
- помогает выполнять свои трудовые обязанности легче, быстрее и с надлежащим уровнем качества (в т.ч. в сфере управления – при принятии решений и решении проблем);
- создает чувство локтя, единства организации и ее трудового коллектива;
- помогает людям быть в курсе дел;
- ставит задачи и подсказывает пути их решения.
2) Для группы (группы практического взаимодействия – ГПВ):
- развивает профессиональные навыки;
- способствует личному обучению и наставничеству;
- обеспечивает эффективное сотрудничество и кооперацию;
- способствует развитию профессиональной этики в коллективе;
- позволяет общаться на одном языке (как буквально - в плане профессионального жаргона, так и в переносном смысле – через общее понимание).
3) Для организации:
- помогает в выработке стратегии;
- быстро решает проблемы;
- распространяет передовые методы работы;
- улучшает совокупность знаний, заложенных в продукцию и услуги, что повышает их ценность и конкурентоспособность;
- способствует обмену идеями и в результате повышению плодотворности инновационной деятельности;
- дает организации конкурентные преимущества;
- создает и сохраняет корпоративную память.
Тема 2: Эволюция подходов в менеджменте знаний
1. Основные вехи развития менеджмента знаний
Хотя термин «менеджмент знаний» начал использоваться только в конце 19080х гг. (начали собираться конференции по управлению знаниями, стали издаваться книги и статьи в деловых журналах), однако философы, учителя и писатели пользовались аналогичными технологиями уже многие десятилетия. Как отмечает Деннинг, «с незапамятных времен деревенские старейшины, повивальные бабки, лекари в деревнях хранили и передавали из уст в уста, из рук в руки накопленный и отфильтрованный опыт столетий существования общины».
Люди веками в виде ли пересказа рассказов, былин и песен, в виде ли ученичества и передачи ремесел в семьях создавали, испытывали и совершенствовали способы сохранения знаний, жизни на основании прошлого опыта предшествующих поколений, избегания дорогостоящих повторов и переизобретений, да и совершения одинаковых ошибок. Такими способами знание не только сохранялось, иногда вообще не приобретая словесного выражения, но и распространялось в обществе, т.к. хотя общины, семьи и отдельные мастера ревностно хранили свои секреты, все же они раскрывались (добровольно либо силой) и даже выносились за пределы общины и нации – значительная часть нашего культурного наследия является результатом распространения и смешения знаний при миграции наций, войнах, слияниях и разделениях государств.
Еще Уэллс в 1938 г., хотя и не использовал термин «менеджмент знаний», описал свое видение Всемирного мозга (своего рода идеализированное представление о Всемирной сети), которое включало многие желательные свойства подхода к управлению знаниями с позиций интеллектуального капитала: отобранный, хорошо организованный, надежный и проверенный контент, который тщательно собирается, обновляется и предоставляется в удобной для использования форме любым пользователям и их организациям.
Дракер первым употребил термин «работник знаний» в 1964 г. А Сендж в 1990 г. сосредоточил внимание на «обучающейся организации», которая может учиться на прошлом опыте, хранящемся в корпоративной памяти. Дороти Бартон-Леонард (1995) описала случай успешного применения менеджмента знаний в компании Chapparal Steel. Нонака и Такеучи (1995) исследовали, как образуется знание, как оно используется и распространяется в организациях, и как это способствует распространению инноваций.
С начала 1990х гг. появляются книги об управлении знаниями, и развитие этого направления с середины этого десятилетия набирает темп. Уже в 1999 Бойсот впервые обобщил основные этапы развития менеджмента знаний.
Любопытно то, что, несмотря на огромный вклад некоторых теоретиков в развитие данного направления (Дракер, Сендж, Нонака и Такеучи и некоторые другие), до 2003 г. в основном именно практики, чаще всего консалтинговые фирмы, внедряли и совершенствовали управление знаниями в различных компаниях. И лишь после 24го Всемирного конгресса по управлению интеллектуальным капиталом, прошедшего в январе 2003 г., после обращения ведущих специалистов, данное направление стало по-настоящему академическим. Ныне появилась университетская дисциплина «Менеджмент знаний», преподаваемая не менее чем в сотне университетов по всему миру, появились докторские диссертации на тематику в этой области, немалое количество бизнес-школ стали предлагать обучение по специальности «Менеджмент знаний».
2. Цикл управления знаниями и разные подходы к его пониманию
Эффективный менеджмент знаний требует, что организация идентифицировала, создавала, приобретала, распространяли и получала выгоды от знаний, дающих стратегические преимущества этой организации. Следует проводить четкое разделение информации (которая может быть оцифрована и так храниться, обрабатываться и передаваться) и собственно знаний, капитала знаний (который может существовать только в контексте интеллектуальной системы). И так как мы до сих пор достаточно далеки от создания искусственного интеллекта, это неминуемо означает, что капитал знаний неотделим от человека, знающего что-либо, и не может быть передан организации как таковой, безотносительно ее работников.
Таблица 2 – Сравнение ключевых процессов цикла менеджмента знаний
|
Вииг |
МакЭлрой |
Роллет |
Буковиц и Уильямс |
Мейэр и Зак |
|
1993 |
1999 |
2003 |
2000 |
1996 |
|
1. Создание 2. Выявление источников 3. Компиляция 4. Трансформация 5. Распространение 6. Применение 7. Реализация ценности |
1. Индивидуальное и групповое обучение 2. Подтверждение запроса на знания 3. Приобретение информации 4. Подтверждение знаний 5. Интеграция знаний |
1. Планирование 2. Создание 3. Интегрирование 4. Организация 5. Передача 6. Поддержание 7. Оценка |
1. Приобрести 2. Использовать 3. Научиться 4. Добавить свое 5. Оценить 6. Создать/ поддержать 7. Ликвидировать/ продать |
1. Приобретение 2. Улучшение 3. Хранение/ изъятие из памяти 4. Распределение 5. Представление |
Несмотря на все кажущиеся различия указанных подходов к построению цикла управления знаниями, в них можно проследить общие закономерности перехода и взаимосвязи стадий. Объединение и переработка этих стадий дает следующие 10 основных этапов работы со знаниями:
1) Фиксирование/ создание знания или добавление своего к уже существующему.
2) Отбор/ фильтрация знаний.
3) Кодирование знаний (не только для машинного использования, но и для обмена между людьми, т.е. с помощью естественных языков).
4) Улучшение, совершенствование знаний.
5) Обмен знаниями.
6) Обеспечение доступа к знаниям.
7) Обучение знаниям.
8) Применение знаний.
9) Оценка знаний.
10) Повторное использование/ продажа знаний.
Эти этапы можно укрупнить и объединить в три основных этапа-процесса:
1) Фиксирование и/или создание знания.
2) Обмен и распространение знаний.
3) Приобретение и применение знаний.
3. Модели управления знаниями
Хотя сейчас мало кто станет утверждать, что управление знаниями не важно, общей проблемой является то, что немногие менеджеры и сотрудники служб, связанных с информацией, понимает, как управлять знаниями в создающих знания организациях. Многие сосредотачиваются на т.н. «твердых» знаниях, имеющих количественное выражение, и при этом управление знаниями низводится до уровня механизма обработки информации. По мере понимания сложной, субъективной и динамичной природы знаний появился и более всесторонний подход к менеджменту знаний. Принимаются во внимание такие важные и комплексные факторы, как культурно-исторические, социальные, контекстные.
Сейчас, когда на твердом фундаменте практических работ в области менеджмента знаний выросла академическая дисциплина и появились теоретические и концептуальные модели управления знаниями, уже можно достаточно полно удовлетворить потребность в понимании того, что происходит в сферах памяти, обучения и знаний организации.
За последние годы было сформулировано множество теоретических моделей менеджмента знаний, однако для данной темы выбраны только те, которые отвечают следующим критериям:
1) Они представляют всесторонний подход к управлению знаниями (т.е. учитывают человеческий фактор, процессы, организационное измерение и технологии);
2) Они широко представлены и обсуждены в литературе по управлению знаниями с участием как исследователей-теоретиков, так и практиков;
3) Модели были апробированы, применялись на практике, их надежность и адекватность подтверждены.
Тем не менее выборка ставит своей целью не отсеять лучшие модели или представить их полный перечень, а, напротив, показать наиболее широко разнообразие обоснованных взглядов на управление знаниями и тех способов, которые существуют в этой дисциплине для понимания, объяснения и прогнозирования процессов и результатов.
1. Модель эпистемологии организации ван Крога и Роса (1995)
Данная модель проводит различие между индивидуальным и социальным знанием. Авторы применяют эпистемологический подход к управлению знанием организации. В ней рассмотрен ряд вопросов:
- Как и почему индивиды в организации что-то узнают;
- Как и почему организации как социальные общности что-то узнают;
- Что имеет влияние на знания индивида и организации;
- Какие возникают преграды в управлении знаниями организации.
Согласно данной модели знание заключено как в отдельных личностях, так и в организации как таковой и на социальном уровне – в связях и отношениях между индивидами. Но все же знание характеризуется как нечто, обязательно привязанное к знающему, т.е. «все, что известно, известно кому-то», что точно соответствует концепции подразумеваемого знания, которое практически не отчуждается от знающего индивида.
В 1998 г. те же авторы изучали хрупкую природу управления знаниями в организации, причем рассмотрели следующие основные факторы, могущие разрушить эту систему или помешать ее эффективному функционированию и достижению конкурентных преимуществ:
- склад ума сотрудников;
- коммуникации в организации;
- организационная структура;
- отношения между членами;
- управление человеческими ресурсами.
Например, если сами индивиды не чувствуют, что знания важны в их работе и в функционировании организации, то организация не сможет развивать компетенции, основанные на знаниях.
2. Спиральная модель знания Нонаки и Такеучи (1995)
Нонака и Такеучи исследовали успехи японских компаний в стимулировании креативности и инноваций. Они быстро выявили, что эти успехи практически не связаны с механистической переработкой объективной информации, а скорее исходят из очень субъективных способностей схватывать суть проблем, часто выражающихся в формах метафор, девизов, символов.
Данные авторы отстаивают точку зрения, что западная культура разделяет знание как объект и знающего человека как субъект – отсюда постоянные попытки выделять явное знание, хранить и обрабатывать его отдельно от человека и разными способами передавать внутри организации, в т.ч. неличными средствами.
С другой стороны, сама структура японского языка и влияние Дзен-буддизма способствует осознанию единства знания и знающего. Хотя лично на мой взгляд, в европейской культуре также существуют примеры понимания такого единства.
Согласно данной модели, создание знания всегда начинается с индивида. И ядром процесса управления знаниями является превращение личного и обычно подразумеваемого знания в знание, доступное другим индивидам (хотя и не всегда в явной форме), и приносящее экономический эффект. Причем следует учесть, что создание знаний идет часто по незапланированным и даже непредсказуемым сценариям.
Согласно Нонаке и Такеучи, внутри организации имеют место четыре типа преобразования знаний, а именно:
- из подразумеваемого в подразумеваемое знание: процесс социализации;
- из подразумеваемого в явное знание: процесс экстернализации (следует понимать как передачу во внешнюю сферу);
- из явного в явное знание: процесс комбинации;
- из явного в подразумеваемое знание: процесс интернализации (следует понимать как процесс освоения, проникновения ранее чуждого знания в понимание и умение применять конкретного индивида).
Рис. 1. Спираль знания Нонаки и Такеучи
Создание знаний не является последовательным процессом, но зависит от постоянного и динамичного взаимодействия явного и подразумеваемого знания в квадрантах, показанных на рис. 1. Организации формулируют, организуют и систематизируют подразумеваемые знания индивидов, создают и развивают инструменты, структуры и модели для их накопления и распространения, что в результате должно приводить к созданию нового знания. Так спираль знаний становится постоянной циклической деятельностью по движению, распространению и преобразованию знаний между личностями, в группах и организациях.
Обмен, распространение и использование знаний начинается на личностном уровне и расширяется для микрогрупп, затем коллективов, крупных организаций и даже общества в целом. Авторы модели также выделили условия, делающие возможным создание организационных знаний:
А) Намерение. Стремление организации к достижению своих целей (начинающееся с четкой формулировки таких целей, обычно прежде всего – стратегического уровня);
Б) Автономия. Личности должны иметь возможность действовать самостоятельно, согласно принципу минимально необходимой спецификации, но при этом участвовать в межфункциональных самоорганизующихся группах;
В) Неустойчивость и «креативный хаос». Для стимуляции взаимодействия между организацией и внешней средой и/или для создания колебаний и прорывов путем создания ситуаций, в которых допустимо множество разных решений. В стандартных устойчивых ситуациях и действия всегда стандартны, а в неоднозначных ситуациях возможно творчество;
Г) Избыточная информация. Существование информации, превышающей сиюминутные потребности членов организации; состязательность между группами; стратегическая ротация персонала;
Д) Необходимое разнообразие. Внутренние различия, соответствующие сложности и разнообразию среды; быстрый доступ всех членов организации к широчайшему спектру нужной информации; простая и гибкая организационная структура, увязанная с эффективной информационной сетью.
Модель Нонаки и Такеучи является одной из самых надежных в сфере управления знаниями, уже неоднократно доказала свою состоятельность при применении разными компаниями. С другой стороны, она отличается простотой понимания и применения.
3. Модель создания смысла Чу (1998)
Чу создал модель управления знаниями, акцентированную на создании смысла, формировании знаний и принятии решений. Его модель рассматривает, как информационные элементы отбираются и затем становятся основой для действий организации. Организационные действия проистекают из концентрации и поглощения информации из внешней среды в виде последовательных циклов, у каждой стадии есть внешний стимул или толчок (рис. 2).
Рис. 2. Обзор модели Чу
Стадия создания смысла – это стадия, когда происходит попытка понимания потоков информации, поступающих из внешней среды. Для фильтрации информации формулируются и используются приоритеты. Путем обмена информацией и обсуждений, а также сочетания фрагментов новой информации и своего прошлого опыта индивиды вырабатывают общее понимание информации.
Стадия создания знания понимается как передача личных знаний между индивидами путем диалога, беседы, обмена, рассказа. Данная стадия рассматривает знание в настоящем времени (так есть сейчас) и в будущем (так будет или должно быть). Создание знаний расширяет спектр потенциальных выборов при принятии решений, давая индивиду дополнительные знания и способности. Результаты создают инновационную и рациональную базу для принятия решений.
Стадия принятия решений представляет собой выявление и оценку альтернатив рациональным образом. Оно возможно только на основании информации и знаний, накопленных на момент принятия решений.
При принятии решений индивиды могут быть ограничены следующими факторами:
А) ограниченность знаний, навыков, привычек и восприимчивости;
Б) доступность личной информации и знаний;
В) ценности и нормы индивида, которые могут отличаться от ценностей и норм организации.
Одной из сильных сторон модели Чу является целостное понимание того, как базовый цикл управления знаниями далее переходит на процесс принятия решений в организации. Это делает модель одной из наиболее реалистичных, достоверно представляющих действия организации.
4. Модель построения и использования знаний Виига (1993)
Вииг заложил в основу своей модели принцип: чтобы знание было полезным и ценным, оно должно быть организованным. Причем организовывать знание следует по-разному в зависимости от того, для чего оно будет использоваться. Например, в наших мысленных моделях мы храним знания в форме семантических сетей. Доступ к знанию, организованному таким образом, можно получить по множеству разных каналов в зависимости от задания, которое нужно выполнить.
Основными параметрами модели управления знаниями Вига являются:
А) полнота – касается того, какой объем знаний, имеющих отношение к тому или иному вопросу, доступен из данного источника (источником может быть и человеческий мозг, и электронная база данных, и что угодно другое). Однако знание может быть полным, т.е. имеется вся доступная информация о предмете, но если никто не знает, что это знание существует или оно доступно, то и использовать его нельзя.
Б) логичность – понятные и четко определенные связи между разными массивами знаний. Массивов знаний, вообще не связанных между собой, практически не существует, однако связи должны быть логичными и понятными. Чем логичнее и больше связей между массивами, тем проще использовать и легче получать доступ к ним и тем ценнее вся общая совокупность знаний.
В) согласованность – база знаний считается согласованной, если все факты, концепции, взгляды, ценности, суждения, ассоциативные и относительные связи между массивами знаний непротиворечивы, т.е. не имеют внутренних конфликтов и противоречий. Мозг человека, как и компьютерный процессор, работает по правилам логики, поэтому противоречащие друг другу массивы знаний не могут использоваться одновременно, и тогда часть знаний постоянно будет все использования. Хотя состояние согласованности в большинстве случаев является идеальным, на практике не достижимым.
Г) Перспектива и цель – феномен, когда мы знаем что-то, но часто с практической точки зрения или ради конкретной цели, сформулированной в нашей голове. Мы организуем большую часть своих знаний с позиций этих двух параметров.
Также модель Виига рассматривает уровни интернализации знаний, описанные в таблице 3.
Таблица 3 – Степени интернализации модели Виига
|
Уровень |
Тип |
Описание |
|
1 |
Новичок |
Едва осознает или вовсе не понимает, какие знания и как можно использовать |
|
2 |
Начинающий |
Знает, что знания существуют, и как получить к ним доступ, однако доказывать их не может |
|
3 |
Квалифицированный |
Знает о знании, может им пользоваться и доказывать их, если ему в помощь есть дополнительные внешние базы данных, документы и люди |
|
4 |
Эксперт |
Владеет знаниями, держит их в памяти, понимает способы их применения, может доказывать их без привлечения внешних источников |
|
5 |
Мастер |
Полностью овладел знаниями, глубоко их понимает, включает их в систему своих оценок, суждений, осознает последствия и результаты их использования |
Также Вииг определяет три формы знания:
1) публичное знание – явное, ему можно научить, оно обычно общее для всех и широко известно и доступно. Ярким примером может служить опубликованная значительным тиражом книга или информация, выложенная на веб-сайте.
2) общий опыт – активы в форме знаний, которые могут быть в чьей-либо собственности, эксклюзивном владении, он может принадлежать определенным группам работников, которые им обмениваются в ходе работы, либо быть «встроенным» в технологию. Такая форма знаний нередко передается особыми способами, профессиональным жаргоном, в ходе профессионального обучения и наставничества.
3) личное знание – наименее доступно, но наиболее полно. В нем преобладает доля подразумеваемого знания над явным; это знание часто используется бессознательно в быту, играх и, конечно, в работе.
Помимо этих форм Вииг выделяет четыре типа знания:
1) фактические знание – имеет дело с данными и причинно-следственными цепями, измерениями и показателями, обычно наблюдаемыми напрямую и поддающими проверке;
2) концептуальное знание - имеет дело с системами, идеями и перспективами;
3) ожидаемое знание – касается суждений, гипотез и ожиданий знающего. Сюда входит интуиция, предпочтения, предчувствия, эвристика. Все это широко используется при принятии решений;
4) методологическое знание - имеет дело с обоснованиями, стратегиями, методами принятия решений и прочими внутренними «инструментами» обработки и использования остальных типов знаний (например, прогнозирование на основании имеющихся трендов, или учет прошлых ошибок, чтобы не повторять их).
Основным достоинством модели в том, что она является очень прагматичной, легко сочетается с другими подходами. Несмотря на дату создания, до сих пор это одна из сильнейших теоретических моделей управления знаниями. Однако публикаций о результатах практического применения данной модели остается крайне мало.
5. Модель I-пространства Бойсота (1998)
Данная модель основана на ключевой концепции «информационного товара», отличающегося от физических активов. Бойсот отличает информацию от данных, подчеркивая, что информацией является то, что наблюдатель извлекает из данных, а потому является функцией его ожиданий или предшествующего опыта.
Эффективное движение «информационного товара» сильно зависит от использования отправителями и получателями одинаковой системы кодирования или языка. Кроме того, кодирование и декодирование происходит в определенном контексте, который тоже должен быть общим у отправителя и получателя.
Бойсот предложил два ключевых положения:
- Чем легче структурировать данные и переводить их в информацию, тем легче они распространяются.
- Чем в меньшей степени структурированные данные требуют одинакового контекста для распространения, тем легче они распространяются.
Вместе они формируют основу простейшей концепции модели информационного пространства, или I-пространства. Данные структурируются и интерпретируются в ходе процессов кодирования и абстракции. Кодирование предполагает создание категорий контента, причем чем меньше число этих категорий, тем более абстрактной является схема кодирования. Предполагается, что хорошо закодированный абстрактный контент понимать гораздо легче и применять, чем контент, сильно зависящий от контекста. Данная модель указывает для подразумеваемого знания, что утрата контекста из-за кодирования может приводить к потере ценного контента, поэтому интерпретация должна происходить при непосредственном личном контакте или взаимодействии.
Модель I-пространства можно графически представить в виде куба с тремя следующими измерениями:
- кодированное – не кодированное;
- абстрактное – конкретное;
- распространенное – не распространенное.
Действия по кодированию, абстрагированию, распространению, поглощению, изменению и просмотру являются элементами обучения.
Таблица 4 – Цикл социального обучения в модели I-пространства
|
Фаза |
Название |
Описание |
|
1 |
Просмотр |
- идентификация угроз и возможностей в общедоступном, но часто неясном контенте; - выявление моделей, например, уникальных или характерных пониманий, которые затем становятся достоянием индивидов или малых групп; - просмотр может быть очень быстрым, если данные хорошо закодированы и абстрактны, либо очень медленным, если данные не закодированы и зависимы от контекста |
|
2 |
Решение проблем |
- процесс придания структуры и логичности упомянутым пониманиям; - на данном этапе они получают определенность пределов и содержания, а большая часть неопределенности, изначально присущей им, устраняется; - решение проблем, инициированное в незакодированной области I-пространства, часто высоко рискованно и противоречиво |
|
3 |
Абстрагирование |
- обобщение применения только что закодированных пониманий для более широкого спектра ситуаций; - включает их разложение на наиболее важные особенности, т.е. концептуализацию; - решение проблем и абстрагирование часто работают одновременно и в тесной взаимосвязи |
|
4 |
Распространение |
- распространение вновь созданных пониманий среди целевой аудитории (персонала); - распространение хорошо закодированного и абстрактного контента среди широкой целевой аудитории будет технически более простым, чем если контент незакодирован и привязан к контексту; - распространение незакодированных данным данных может ускорить только общность контекста для отправителя и получателя; - вероятность общности контекста обратно пропорциональна размеру целевой аудитории |
|
5 |
Поглощение |
- применение новых закодированных пониманий в разных ситуациях путем «обучения практикой» или «обучения применением»; - со временем такие кодированные понимания обрастают дополнительными незакодированными знаниями, помогающими их применению в конкретных ситуациях |
|
6 |
Изменение |
- перенос абстрактных знаний в конкретные действия; - этот перенос может выражаться как в конкретных предметах, так и в технических и организационных правилах или формах поведения; - поглощение и изменение часто работают одновременно и в тесной взаимосвязи |
Достоинством модели Бойсота заключается в том, что она включает теоретическую основу социального обучения. Она эффективно связывает управление контентом, информацией и знаниями. В ней заложен хороший потенциал для применения при выявлении и управлении активами знаний организации. Однако эта модель не столь широко известна и в результате применялась до сих пор достаточно мало. Апробирование могло бы привести к получению новых практических данных, способствующих совершенствованию данного подхода.
6. Модели управления знаниями на основании комплексных адаптивных систем
Теории управления знаниями, основанные на интеллектных комплексных адаптивных системах (ICAS) рассматривают любые организации как такие системы. Бир в 1981 г. стал первым, кто рассматривал организацию как живую сущность, выделив набор функций, которые обеспечивают жизнеспособность любой живой системы, и в т.ч. организации.
Комплексные адаптивные системы состоят из множества независимых агентов, которые локально взаимодействуют друг с другом. Их комбинированное поведение создает сложные феномены адаптации. Из-за этого эмерджентного феномена системы называют самоорганизующимися. Общей центральной власти, управляющей поведением каждого агента в каждый момент времени, в них нет, а общие закономерности и порядок их сложного поведения возникает в результате всех актов их взаимодействия.
Такие модели применяются для решения задач очень широко: от программирования решения задач виртуальными системами и до прогнозирования поведения и развития целых наций. Эта же модель позволяет менеджерам и консультантам вырабатывать политику и развивать организационные структуры, четко понимая условия и их циклические повторы и закономерности, в которых они будут функционировать, а также создавать контролирующие системы для этих условий, подчиняющихся фундаментальным законам кибернетики.
Теории комплектных адаптивных систем использовали для теоретического обоснования управления знаниями такие исследователи, как Сноуден (2000), Беннет (2004) и другие.
Тема 10. Современные проблемы развития и применения менеджмента знаний
1. Основные проблемы в современном менеджменте знаний
Цели управления знаниями амбициозны и почти всегда сопряжены с изменениями на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях. Как следствие, они почти не бывают легко достижимыми и прямолинейными. Для достижения максимальной ценности инвестиций в управление знаниями необходимо успешно отвечать на ряд вызовов, как в плане бюджета, так и человеческих и временных ресурсов.
Основными проблемами, стоящими перед современным менеджментом знаний, являются следующие:
- влияние человеческих и культурных факторов;
- излишнее (и совершенно ошибочное) внимание технологическим моментам;
- осуществление управления знаниями без связи с деловыми целями предприятия;
- игнорирование динамичности контента;
- гораздо большее внимание количеству контента, а не его качеству.
Хотя этот перечень не полон, все же он показывает самые основные проблемы, требующие разрешения в ближайшей перспективе.
Основная масса проблем в менеджменте знаний обычно вызвана тем, что компании игнорируют человеческий и культурный факторы. В ситуации, когда ценится и вознаграждается индивидуальное знание, крайне важно создать корпоративную культуру, предполагающую понимание ценности подразумеваемого знания и побуждающую сотрудников делиться им. Концепцию управления знаниями навязать сотрудникам нелегко, ведь в большинстве случаев она предлагает им отдать свои знания и опыт, т.е. то самое, что делает их именно ценными сотрудниками.
Помимо этого следует осознавать, что управление знаниями – это не технологическая концепция. Не существует решений в этой сфере, являющихся панацеей от всех бед. Если компания создает общую базу данных, электронную доску объявлений, веб-портал, поисковые системы Интранета и проч. и считает, что так она управляет знаниями, - она просто теряет время и деньги. Решения в области управления знаниями основаны на «трех китах»: кто (люди) что (знания) и зачем (деловые цели организации). Технология же в данном случае – «как», она лишь является инструментом, связывающим трех китов.
Программа управления знаниями ни в коем случае не должна быть отделена от целей ведения бизнеса. Любые цели в области управления знаниями должны в конечном счете способствовать достижению более крупных целей всей организации. Без этого усилия, направленные на обмен идеями и передовыми практическими подходами, - напрасный труд без смысла и конечного результата.
Также знание не может быть статичным, оно быстро меняется и быстро устаревает, равно как опыт и навыки сотрудников. Следовательно, программа по управлению знаниями не может быть временной, конечной, а должна продолжаться, преобразовываясь и расширяясь, постоянно.
2. Политические аспекты поиска информации и организационного контекста
Использование Интернета давно уже показало всем, в том числе простым пользователям, проблему избытка информации, затрудняющего ее фильтрацию и выбор нужных источников. Попробуйте задать любые несколько слов (естественно, настоящих, реально существующих в языке) в любой поисковой системе – и вы получите как минимум сотни ссылок на сайты, причем подавляющее большинство из них, если не все, не смогут помочь вам в решении проблемы, которая заставила вас сесть за компьютер. Более того, обыватели убеждены, что поисковая система ранжирует ссылки, так что первыми они демонстрирует наиболее релевантные, а также пользующиеся популярностью сайты и далее по убывающей. Однако специалисты говорят, что это мнение чуть ли не противоположно истине. Поисковые машины постоянно (случайно либо согласно программе) исключают из поиска одни сайты и без всякого повода включают другие.
Но даже если бы такой особенности не существовало, уже одного только избытка информации достаточно, чтобы сделать большую часть ее бесполезной. Естественно, никто не станет просматривать тысячи сайтов, если ребенок спросил его, как выглядит зяблик. Более того, иногда на первых 2-3 страницах ссылок человек вообще не находит фотографии зяблика, и тогда он отвечает ребенку «не знаю» и бросает поиск, вообще ничего не узнав. В этой ситуации, согласитесь, все 100 % информации оказались совершенно бесполезными.
Следует также обратить внимание на то, что поиск, вопреки распространенному мнению, не демонстрирует ВСЕ данные в сети, подходящие под условия поиска. Проведенные исследования продемонстрировали, что поисковые машины по отдельности ни одна не находит более 16 % доступных данных, отвечающих условиям поиска, а при использовании всех поисковых машин вместе этот показатель возрастает до 42 %. Причем связано это не столько с техническими ограничениями, сколько с политикой поиска и предоставления.
Примерно с аналогичными проблемами может сталкиваться и Интранет любой организации, особенно если она делает излишний акцент на сборе и обеспечении доступа к информации в своей попытке управлять знаниями. Менеджмент знаний должен прежде всего учитывать «политический» тип организационной культуры и отношения к информации, и только на этой основе принимать решения о том, как обеспечить большую доступность и легкость поиска информации для сотрудников. А этих типов такие авторы, как Клейн, Дэвенпорт, Экклес и Прусак, выделяют пять по некоторой аналогии с видами политического строя:
1) Технократический утопизм – чисто технический подход как к информации, так и к управлению знаниями. Применяются новейшие технологии, все данные в компании собираются и хранятся во всех подробностях, при этом подразумеваемому знанию не уделяется практически никакого внимания. Все данные рассматриваются как активы компании.
2) Анархия – общая политика управления информацией отсутствует. Индивиды сами решают, какую информацию предоставлять для пользования другим, и где достать нужные им данные. Технической основой такой системы является персональный компьютер. По сути, это диаметральная противоположность технократической модели, однако крайне редко она является осознанным выбором руководства, а чаще возникает стихийно на начальных стадиях развития фирмы, затем эволюционируя во что-то более целесообразное.
3) Феодализм – управление информацией разбито по подразделениям и иным структурным единицам фирмы, каждый «князь» сам решает, что, как и кому предоставлять. Такая ситуация часто образуется, если корпоративная культура развивается под лозунгом «знание – сила». Принимать решения в таких условиях крайне трудно, т.к. не представляется возможности составить полной информационной картины фирмы, а многие ключевые внешние данные вообще игнорируются.
4) Монархия – глава фирмы определяет структуру, содержание и форму предоставления информации. Даже если индивиды и подразделения не стремятся делиться своей информацией, «король» принуждает их к этому. Такая модель часто встречается в мелких фирмах. Оптимальной ее можно признать только в том случае, когда к консенсусу прийти оказалось невозможно. Монархия может быть конституционной, если в организации выработан документ, который описывает информационные ограничения запросов монарха: правила сбора, процессы, общий словарь и т.д.
5) Федерализм – подход к управлению информацией, основанный на переговорах и консенсусе. Люди с разными интересами вырабатывают общую цель и информационные средства ее достижения. С точки зрения управления знаниями и интеллектуальным капиталом такая модель является предпочтительной.
3. Переход к активам, основанным на знании
Парадокс ценности знаний состоит в том, что чем легче извлекать знание, тем меньшую ценность оно представляет, иными словами, подразумеваемое знание всегда ценнее.
Активы в форме знаний являются источником конкурентных преимуществ для фирмы-владелицы. Однако способ преобразования владения знаниями в приобретение конкурентных преимуществ еще недостаточно изучен. Очевидно, что это не происходит автоматически; фирма должна точно знать, как извлечь прибыль из таких активов. Кроме того, фирма несет определенные затраты на управление активами в форме знаний:
- затраты на перемещение знаний в ходе обработки и передачи данных;
- затраты на кодирование, т.к. поиск и отбор происходят в условиях неопределенности;
- затраты на абстрагирование, которые фирма несет при адаптации знаний для решения более широкого круга проблем;
- затраты на распространение знаний в форме организации коммуникаций в многочисленных целевых аудиториях, обеспечение понимания и адекватной реакции;
- затраты на поглощение, когда потенциальные реципиенты не только приобретают новые знания, но и включают их в круг активно используемых, осваивают новое, оно становится частью их личного интеллектуального капитала;
- затраты на использование, приложение к ряду реальных ситуаций.
Классические теории стоимости уделяли информации мало внимания, опираясь в основном на ресурсы, которые можно найти в природе. Труд также расценивался как недифференцированный, взаимозаменяемый ресурс, никак не привязанный к индивидуальным характеристикам людей. Однако уже со второй половины девятнадцатого века стоимость уже нельзя было оценивать как неотъемлемо присущую вложению усилий в производство. Напротив, стоимость стала относительной и зависящей от обстоятельств, хотя исследовались в основном еще физические товары.
Ситуация с активами в форме знаний еще сложнее, т.к. их нельзя проверить и апробировать до приобретения. Их ценность проявляется, а конкурентные преимущества приобретаются со временем, да и то при определенных обстоятельствах, из которых сам факт приобретения является начальным, но далеко не основным.
Другой парадокс, связанный с активами в форме знаний, состоит в том, что для передачи знаний не обязателен физический контакт, но требуется кодирование и абстрагирование, что приводит к образованию затрат. Следовательно, только работа с тщательно отобранной информацией, имеющей потенциальную ценность и сферы применения, окупит такие затраты и усилия. С другой стороны, чем легче знание передавать (в том числе если оно становится пригодным для передачи после приложения указанных усилий), тем менее дефицитным оно становится и теряет ценность.
При некоторых отличиях, современные подходы выделяют следующие типы интеллектуального капитала компании:
1) Человеческий капитал – способности индивидов и их групп предлагать решения для нужд потребителей, компетенции, склад ума и т.д.
2) Организационный капитал – закодированное знание, культура, ценности и нормы.
3) Клиентский капитал – сила связей с клиентами, высокая оценка обслуживания самими клиентами, решения, индивидуально адаптированные под клиентов.
4. Вопросы интеллектуальной собственности и стимулирование обмена знаниями
На первый взгляд, право интеллектуальной собственности делает применение и распространение знаний весьма проблематичным. Однако менеджмент знаний рассматривает два аспекта данной проблемы, а именно:
- право собственности на информацию и знания предполагает, что владельцы/ изобретатели/ авторы не желают и имеют право не делиться принадлежащим им информационным объектом. Они не хотят, чтобы знание использовалось не только бесплатно (что естественно), но и без упоминаний их авторства;
- с другой стороны, существует и обратная проблема, когда авторы опасаются, что знания, являющиеся их детищем, широко распространившись, будут не просто использоваться, но изменяться, дополняться или, напротив, обрезаться другими людьми. Между тем, авторами такого измененного варианта(ов) по-прежнему будут считаться первоначальные авторы и/или владельцы. В итоге может получиться, что общественное мнение будет указывать на них, хотя сам объект изменится вплоть до диаметрально противоположного смысла, до содержания, которого они не только не изобретали, но, возможно, даже не согласны с такой новой трактовкой.
При практическом внедрении управления знаниями на предприятии нередко не уделяется достаточного внимания вопросам обмена опытом, распространения знаний, организационного обучения, которые, по сути, являются краеугольным камнем всей системы. С другой стороны, именно эти вопросы наиболее сложны с точки зрения практического осуществления, т.к. требуют соответствующей мотивации персонала и формирования корпоративной культуры, способствующей такому обмену.
Нередки факты, что сотрудники не хотят воспринимать новое, учиться, в том числе не просто теоретически, но и применяя новые знания и навыки на практике. В некоторых организациях сопротивление изменениям бывает очень высоким. Еще более частой, и даже в определенной степени оправданной является ситуация, что работники, обладающие знаниями, не мотивированы передавать их другим.
У обладателей знаний есть как минимум следующие причины не делиться ими без крайней необходимости: (а) именно наличие уникальных или редких знаний делает их более востребованными и ценными на рынке труда; (б) у них есть прямые рабочие обязанности, а передача знаний отвлекает от них, снижая выработку; (в) некоторые чувствуют, что раз они догадались или изобрели что-то, то и другие должны дойти до этого сами; (г) не редкость, когда обладатели знаний просто не умеют их передать, им надо дополнительно этому учиться; (д) характер некоторых знаний таков, что им нельзя просто обладать – информацию постоянно приходится собирать и обновлять, и если самому сотруднику она не нужна для повседневной работы, то он не хочет отвлекаться не ее сбор в пользу других (даже если он обладает уникальным источником информации, а другие нет).
Таким образом, организации, внедряющей менеджмент знаний, необходимо тщательно проработать стимулы к обмену знаниями в масштабах всей организации. Человек – существо рациональное, он стремится знать, зачем ему любое действие, до начала его осуществления. В общем виде стимулы к любой деятельности можно разделить на три большие группы:
1) Материальные, сколь разнообразные формы они бы не принимали, так или иначе снабжают работника материальными благами. Причем не всегда деньги являются наиболее приемлемым и эффективным из них. При их применении руководство компании всегда должно соотносить свои затраты на само стимулирование (которые могут быть достаточно высокими) с эффектом, ожидаемым/ получаемым от стимулируемого действия или способа поведения.
2) Моральные не связаны ни с какими материальными благами, но с чувствами удовлетворения, признания, любви, причастности, одобрения и т.д. Они могут иметь и отрицательный оттенок, если какой-то образ действий или бездействие в определенных ситуациях не одобряется окружающими или не соответствует системе норм и ценностей самого индивида, он может избегать такого действия или бездействия из страха отрицательных чувств (осуждения, стыда или угрызений совести).
3) Принудительные связаны с властью одного лица над другим. В случае определенных действий или бездействия подвластное лицо может ожидать применения в отношении него силы, лишения свободы или материальных благ, а также иных способов наказания (касательно работников это чаще всего увольнение). Страх перед таким воздействием служит стимулом к определенному образу действий.
Крайне важно то, что универсального стимула или их комбинации не существует, причем восприятие разных стимулов в конкретных коллективах или конкретными личностями не просто различается, но практически не предсказуемо заранее.
Следует учесть, что, с одной стороны, те работники, которых нужно стимулировать делиться своими знаниями, - это чаще всего не рядовые рабочие и служащие массовых специальностей, а люди, чем-то выделяющиеся из толпы. Потому они могут крайне негативно относиться к стимулам, которые в значительном числе практических случаев давали отличные результаты. Например, практика показала, что даже денежное вознаграждение за каждое пополнение «информационной копилки» организации (в какой бы форме та ни существовала) в некоторых коллективах воспринимается положительно, а в некоторых – встречает резкий отпор и расценивается как оскорбление. Не говоря уж о таких стимулах, как присвоение званий типа «лучший распространитель знаний этой недели» - высококлассные специалисты чувствуют, что этим корпорация ставит их в один ряд со студентами-официантами МакДональдса.
С другой стороны, без стимула сотрудники едва ли будут принимать на себя дополнительные обязательства. Выяснить, какие именно стимулы станут наиболее эффективными в данном коллективе, проще всего спросив об этом напрямую самих людей. Во-первых, соответствующие коллективы редко бывают многотысячными, так что проблем с опросом и обработкой данных не возникает. Во-вторых, просто догадаться, интуитивно сразу попасть на нужную волну почти невозможно. В-третьих, традиционный метод проб и ошибок в данной ситуации чреват не просто потерей времени и перерасходом средств, но и негативными изменениями в корпоративной культуре, когда сотрудники чувствуют себя подопытными кроликами, что им, естественно, не нравится, и они могут начать сопротивляться даже тем стимулам, которые изначально были приемлемыми и даже желаемыми.
Необходимо подчеркнуть еще одну известную из практики особенность трудовых коллективов. Если конкуренция на рынках практически всегда дает хорошие результаты, то стимулирование конкуренции в коллективах, внутри компании, почти всегда имеет негативные, и иногда и катастрофические последствия. Основной проблемой является расцвет всех возможных форм недобросовестной конкуренции, которая, если не выявлена руководством вовремя, приводит к перераспределению стимулов в пользу не тех, кто лучше работает (в данном случае – кто активнее участвует в распространении и освоении новых знаний), а тех, кто отчаяннее нарушает правила и нормы. Кроме того, одной из форм такой конкуренции является искажение результатов работы в отчетности. Руководители подтасовывают отчеты для акционеров, подчиненные – для руководителей. Бывали случаи, когда в результате компания не только терпела убытки, но и вовсе прекращала существование, став банкротом.
Однако даже в условиях здоровой конкуренции могут иметь место отрицательные последствия. Работники испытывают повышенную нервозность, неуверенность в сохранении своих позиций в компании, могут перенапрягаться на работе, стараясь достичь высоких результатов, и порой достигая лишь резкого ухудшения здоровья, не говоря уж об удовлетворенности трудом.
В такой обстановке работники видят в коллегах врагов, и уж конечно не намерены делиться с ними своими знаниями, т.е. козырями в конкурентной борьбе внутри коллектива. Однако с позиций менеджмента знаний такое положение неприемлемо. Руководству следует, напротив, формировать партнерские отношения среди сотрудников, ценности кооперации и взаимопомощи – только в этом случае возможно эффективное распространение знаний, в том числе представленных в подразумеваемой форме.
По результатам исследования практической работы разных организаций можно предложить следующие подходы к стимулированию обмена и распространения знаний в рамках компании:
- отбор кандидатов, ориентированных на распространение знаний (обычно отбор основывается на том, какие знания кандидат имеет, реже – какие он готов воспринимать, и почти никогда – какие готов отдавать);
- развитие доверия, в т.ч. внедрение этических норм отношений авторства (важно, чтобы отдающие знания имели к тому стимул, а принимающие – не воспринимали это как должное, а понимали степени полезности такого дара и не принижали роль дарителя);
- применение различных стимулов на разных уровнях и в разных ситуациях, соблюдение принципа оптимальности (в идеале фирма с минимальными для себя затратами должна наиболее полно удовлетворить пожелания стимулируемых работников и вызвать желаемую ответную реакцию);
- публичное признание заслуг (желательно – подкрепленное реальными действиями, т.к. нередко бывает, что в прошлом месяце человека признали лучшим работником, а сегодня положение компании ухудшилось, и увольняют именно его, причем из-за не относящихся к делу причин: у него, точнее, чаще – у нее дети, или предпенсионный возраст, или инвалидность, или еще что-то);
- обеспечение стимулирования распространения знаний за счет организационных средств. Например, известно, что люди охотнее делятся с ближайшим окружением, с членами своей рабочей группы и т.п. Тогда можно периодически заниматься ротацией кадров, чтобы менять это самое ближайшее окружение каждого работника, расширяя таким образом круг его рабочего общения.