Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

тема-понятие основные характеристики2 2

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

1.Система:понятие, основные характеристики

Система (гр. systema (целое) составленное из частей;совокупность элементов, образующих одно целое.

Система состоит из:

элементов – это некоторая неделимая часть системы;
связей – нечто связывающее элементы.

Системообразующий элемент – элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом. В управленческой деятельности таким элементом являются цели менеджмента.

Любая система характеризуется своей величиной и сложностью.

Величина определяется:

количеством элементов, составляющих систему;
количеством взаимосвязей между элементами системы;
количеством степеней свободы элементов системы.

Сложность системы – понятие более многогранное, чем величина. Любая сложная система – это большая система, но не наоборот. Выделяют: Сложные,Ультрасложные ,Суперсложные

Системный подход – общепризнанный методологический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы. Практическое использование его в менеджменте основано на следующих главных положениях.

Возникновение общей теории систем берет начало с попытки экономиста К.Боулдинга и биолога Л. фон Берталанфи классифицировать физические, биологические и социальные системы в зависимости от их сложности.

Согласно системному подходу системы бывают:

Открытые – это системы, которые осуществляют процесс обмена с внешней средой (веществом, энергией, ресурсами);

Закрытыми – системы, которые не обмениваются с внешней средой. Эти системы погибают.

Любая система характеризуется входом и выходом:

вход – это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из внешней среды в систему;

выход – это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из системы во внешнюю среду.

Информация предается по каналам прямой и обратной связи

Система характеризуется структурой, т.е. ее составом как единым целым, определенными параметрами. Значения параметров в рассматриваемый момент времени характеризуют состояние системы. Система функционирует в окружающей сфере, которая создает внешние условия деятельности системы. Самая характерная черта системы – свойство целостности. Любой предмет можно рассматривать как систему, т.е. целое, составленное из частей

Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

2.Понятие социально-экономической системы,ее основные признаки

Социально-экономическая система — это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических институтов (субъектов) и отношений по поводу распределения и потребления материальных и нематериальных ресурсов, производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг. Если в социальной системе возникают отношения по поводу производства, распределения, перераспределения и потребления материальных благ, то такие системы являются социально-экономическими.Социально-экономическую систему, как, впрочем, и всякую другую, характеризуют системные качества. В их ряду можно отметить особое экономическое отношение, которое связывает единством происхождения все остальные, из которого затем развиваются все более сложные отношения. Оно представляет собой самый простой для данных условий способ распределения ресурсов и поддержания пропорций.

Основные свойства социально-экономической системы

1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом. То есть, мы в данном случае имеем дело с взаимозависимостью компонентов экономической системы.

2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как элемент более высокого порядка. К примеру, экономика Беларуси, как переходная, может быть рассмотрена в качестве одного из элементов мир-системы.

3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает свойствами, отсутствующими у ее элементов (к примеру, разделение труда, которое возможно только при наличии некоторого количества производителей). Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не присущи системе в целом.

3.Организация как социально-экономическая система,ее основные признаки.

Система - совокупность объектов и процессов, называемых компонентами, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, которые образуют единое целое, обладающее свойствами, не присущими составляющим его компонентам, взятым в отдельности.

Социально-экономическая система — это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих соц. и экон. институтов (субъектов) и отношений по поводу распределения и потребления материальных и нематериальных ресурсов, производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг.

Социально-экономическая система — это открытая система.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Основными системными принципами являются: • целостность; • структурность; • взаимозависимость структуры и среды; • иерархичность Множественность описания каждой системы.

Каждая социально-экономическая система, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем — управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

4.Кибернетическая модель организации.

Кибернетика (гр. kybernёtikё – искусство управления) – наука об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в различных системах: живых организмах, социальных и технико-технологических системах.С позиции кибернетики как науки об общих законах управления на рис. представлен типовой, или универсальный, контур управления.

Субъект

управления

Объект

управления

Рис. 1.1. Кибернетический контур управления

Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

Объект управления – это все то, на что направлена деятельность исследователя, что выступает для него как объективная реальность.

Кибернетическая модель (С.Вир, Д.Форрестер, С.Янг). Предполагает построение полной математической модели структуры организации с учетом многочисленных обратных связей.

Согласно определению С.Вира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система — как организация.

Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т. е. достижения определенного уровня ее организации.

Кибернетический аспект. Вместо управляемости и автоматизма - автономия. Вместо успокаивающих отрицательных обратных связей - положительные самовозбуждающие циклы типа автокатализа.

5.Понятие управления. Управленческий цикл

Управление в широком понимании представляет собой воздействие на объект для перевода его из одного состояния в другое или для поддержания его в определенном состоянии. В классическом представлении категория «управление» шире категории «менеджмент», т.к. она применяется к различным видам человеческой деятельности, например к управлению автомобилем и иными более сложными техническими системами. Термин же «менеджмент» означает управление социально-экономическими процессами на уровне организации – управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом.

От обычного управления менеджмент отличается тем, что предполагает высокую степень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации.

Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления. Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную преемственность и предвидение.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет.

Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженность работы всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства - динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, обоснованность, экономичность.

Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.

Мотивация - создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Контроль-это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностейкаждого предприятия.

6.Предмет науки управления организацией.

Предметом управления организацией является большое число явлений, связанных с управленческой деятельностью. Их можно разделить на 2 группы:

1. Отношения между людьми в процессе управления производством;

2. Законы, функции, организационные структуры, техника, технология управления и пр.

Независимо от того, к какому виду и типу отношения управления принадлежат, они, прежде всего, выступают как отношения между объектом и субъектом управления.

Вся экономическая система рассматривается как единство двух подсистем – управляющая и управляемая. Первая из них представляет субъект управления, включающий в себя работников аппарата управления, органов управления – государство, правительство, министерства и др. Вторая – представляет собой в самом общем виде народное хозяйство, отрасли, регионы, предприятия и т.д.

Предметом науки управления являются отношения управления. Отношения управления производством представляет собой сложный комплекс устойчивых взаимосвязей и взаимодействий людей и коллективов в процессе управленческого воздействия.

Отношения управления производством классифицируется по видам и по характеру.

Они подразделяются:

- на отношения между управляющей и управляемой подсистемами;

- на отношения управления внутри управляющей системы (между ступенями и уровнями управления);

- на отношения между руководителями и подчиненными в каждом звене управления (отношения субординации).

По всему характеру отношения управления производством подразделяются на:

- межличностные,

- межсистемные,

- смешанные.

Отношения управления по числу организационных связей можно подразделить на простые и сложные.

7.Методы науки управления организацией.

Наука управления, как и любая другая наука, имеет предмет, теорию и метод

Метод – система способов и приемов того или иного вида дея-тельности. Это логическая организация деятельности. Методы науки управления: системный; комплексный; ситуационный; моделирование; математические (экономико-математические); эксперимент; социологические.

Метод призван выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в данной области знания.

Применяется множество методов в теории и практике управления. Сюда относятся:

- Диалектический метод. Все законы и категории имеют место в управлении;

- Конкретно-исторический подход – обязательное требование научной разработки проблемы управления производством;

- Комплексный подход – одно из условий эффективного изучения и разработки рекомендации по управлению.

- Аспектный подход – исследование одной из сторон отношений управления, одно из свойств. (Аспекты: политэкономический, социологический, философский и т.д.)

- Системный подход – он позволяет рассматривать как управляемую, так и управляющую систему как целостный комплекс взаимосвязанных элементов. Условием реализации системного подхода является методология системного анализа. Системный анализ служит одной из методологических основ проектирования организационных структур управления.

- Эффективным методом науки управления является моделирование. Оно заключается в построении модели управляемого объекта или субъекта управления, которая облегчает изучение их свойств и особенностей поведения.

- Используется методы эксперимента, социологические методы, методы мотивации и др.

8.Системный подход управления организацией.

Подход – система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности. Методы (подходы ) науки управления: системный; комплексный; структурный; ситуационный; интеграционный; моделирование; математические (экономико-математические); эксперимент; социологические

Системный подход

Системный подход - это общепризнанный методологический и научно-практический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы, в основе которого лежит их исследование как систем. Использование его в управлении организацией основано на следующих главных положениях:

1. Управленческая деятельность (управление, менеджмент) рассматривается в качестве многомерной сложной системы, состоящей из входящих в ее состав различных подсистем;

2. Субъект управления представляет собой управляющую подсистему, а объект управления - управляемую. Предприятие (организация) состоит из субъекта управления или администрации, заводоуправления и объекта управления -производственных подразделений;

3. Организация (фирма, предприятие) представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, финансовой, производственной, технической, технологической, закупочно-сбытовой, социальной, демографической и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой соответствующие изменения во всех других подсистемах и в системе-организации в целом;

4. Функционирование организации-системы рассматривается как процесс ее взаимодействия с внешней средой. Причем главное влияние на этот процесс оказывают внутренние закономерности формирования и функционирования организации-системы.

9.Процессный подход в управлении организацией

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Сам термин«процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

Восприятие бизнеса как системы :Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем.Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать.Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом.

Восприятие деятельности как процесса:Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить. Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны.В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу

Стандартизация и прозрачность ответственности:Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством.Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными.Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов

Процессный подход, наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким образом, применение процессного подхода требует описания,оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Здесь, в свою очередь, встает вопрос о программном обеспечении управления бизнес-процессами.
10. Ситуационный подход в управлении организацией

"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация.

Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".Cитуационный подход признает, что специфическиеприемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достиженияцелей организации, могут значительно варьировать.Напри мер, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добитьсясвоих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.ф

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

11. Правовые формы организации в РБ.

По законам Беларуси коммерческое предприятие может создаваться в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО), общества с дополнительной ответственностью (ОДО), закрытого (ЗАО) и открытого (ОАО) акционерного общества, производственного кооператива (ПК), частного унитарного предприятия (ЧУП) .

1.Общество с ограниченной ответственностью.
Обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество с числом участников не более пятидесяти, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Общество с ограниченной ответственностью не может иметь одного участника.

2. Учредители Общества.Учредителями в обществе с ограниченной ответственностью могут быть как физические, так и юридические лица (резиденты либо нерезиденты РБ) - от двух до пятидесяти.

3. Уставный фонд .Уставный фонд Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Минимальный размер уставного фонда общества с ограниченной ответственностью законодательством не определен и устанавливается по решению Учредителей.

4. Учредительные документы .Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является Устав.

5. Ответственность учредителей Общества .Учредители Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный фонд Общества. Учредители Общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из Участников Общества.

Исключение: Если экономическая несостоятельность (банкротство) Общества вызвана Участниками, на них при недостаточности имущества Общества возлагается субсидиарная ответственность по обязательствам Общества в соответствии с законодательными актами.

Общество с дополнительной ответственностью.

Обществом с дополнительной ответственностью признается хозяйственное общество с числом участников не более пятидесяти, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в пределах, определяемых учредительными документами общества, но не менее размера, установленного законодательными актами, пропорционально вкладам этих участников в уставном фонде общества с дополнительной ответственностью. Общество с дополнительной ответственностью не может иметь одного участника.

2. Учредители Общества Учредителями в обществе с дополнительной ответственностью могут быть как физические, так и юридические лица (резиденты либо нерезиденты РБ) - от двух до пятидесяти.

3. Уставный фонд Уставный фонд Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Минимальный размер уставного фонда общества с ограниченной ответственностью законодательством не определен и устанавливается по решению Учредителей.
До государственной регистрации Общества уставный фонд должен быть сформирован в полном объеме.
Уставный фонд Общества состоит из стоимости вкладов его Участников.
Имущество, переданное в качестве вкладов в уставный фонд, а также имущество, приобретенное обществом, находится в собственности общества.
Вкладом в уставный фонд могут быть вещи, деньги, ценные бумаги, имущественные права, иные отчуждаемые права, имеющие денежную оценку.

4. Учредительные документы Учредительными документами общества с дополнительной ответственностью являются Устав и Учредительный договор.

5. Ответственность учредителей Общества Участники солидарно (т.е. требование м.б. предъявлено к любому из участников) несут субсидиарную (дополнительную) ответственность по обязательствам Общества своим имуществом, в сумме не менее 50 базовых величин (5 000 000 белорусских рублей). При экономической несостоятельности (банкротстве) одного из Участников либо недостаточности имущества одного или нескольких участников Общества для обеспечения причитающейся с них доли дополнительной ответственности его (их) ответственность по обязательствам Общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам. Если экономическая несостоятельность (банкротство) Общества вызвана Участниками, на них при недостаточности имущества Общества возлагается субсидиарная ответственность по обязательствам Общества в соответствии с законодательными актами. В этом случае размер субсидиарной ответственности не ограничен.

7. Ответственность Общества Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не несет ответственности по обязательствам Учредителей, за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

Закрытое акционерное общество.
1. Акционерное общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции только с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое акционерное общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

2. Акционеры Акционерами закрытого акционерного общества могут быть физические и (или) юридические лица. Количество акционеров ЗАО должно быть не менее 2 и не более 50. В ЗАО, в отличие от общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью, выход акционера невозможен. Акционер может продать либо иным образом произвести отчуждение принадлежащих ему акций. Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. В этом случае акции приобретаются по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций соответствующих категории и типа, принадлежащему каждому из акционеров. Если по итогам осуществления акционерами закрытого акционерного общества своего преимущественного права приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, такие акции не были приобретены в предложенном количестве, само общество вправе приобрести оставшиеся акции на условиях их продажи акционерам закрытого акционерного общества. Если в течение пяти дней со дня возникновения у закрытого акционерного общества права приобретения предложенных акций либо в иной срок, установленный его уставом, общество не воспользовалось правом приобретения таких акций или не достигнуто соглашение об их цене, эти акции могут быть проданы любому третьему лицу. При отказе третьих лиц от приобретения акций само общество обязано приобрести оставшиеся акции на условиях их продажи акционерам закрытого акционерного общества.

3. Уставный фонд Минимальный размер уставного фонда ЗАО составляет 100 базовых величин (на 01.11.2012 – 10 000 000 рублей). Вкладом в уставный фонд ЗАО могут быть вещи, включая деньги и ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, либо иные отчуждаемые права, имеющие денежную оценку. Согласно ч. 3 ст. 29 Закона о хозяйственных обществах уставный фонд ЗАО не может быть сформирован полностью за счет неденежного вклада в виде имущественных прав. При этом объем имущественных прав, вносимых в качестве вклада в уставный фонд ЗАО, не может составлять более 50 базовых величин (на 01.11.2012 – 5 000 000). До государственной регистрации ЗАО уставный фонд должен быть сформирован в полном объеме.

4. Учредительным документом ЗАО является устав, утверждаемый акционерами ЗАО.

5. Ответственность акционеров.

Акционеры не отвечают по обязательствам ЗАО и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Исключение: если экономическая несостоятельность (банкротство) ЗАО вызвана его акционерами или другими лицами, в том числе руководителем ЗАО либо лицом, возглавляющим коллегиальный исполнительный орган ЗАО, имеющими право давать обязательные для ЗАО указания либо имеющими возможность иным образом определять его действия, на таких лиц при недостаточности имущества ЗАО возлагается субсидиарная (дополнительная) ответственность по его обязательствам.

6. Органы управления и контроля.

Высший орган управления - общее собрание акционеров ЗАО (в него входят все акционеры ЗАО, которыми избирается председатель общего собрания акционеров).Исполнительный орган - коллегиальный исполнительный орган (Правление или Дирекция) и (или) единоличный исполнительный орган (директор или генеральный директор).В ЗАО может быть создан Совет директоров (Наблюдательный совет).Контрольный орган - ревизионная комиссия (ревизор).

ОАО

Количество акционеров ОАО

Число акционеров открытого акционерного общества — не ограниченно.

Уставный капитал ОАО

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Минимальный уставный капитал 100 000 (сто тысяч) рублей. Уставный капитал может быть внесен как денежными средствами (открытие накопительного счета для оплаты уставного капитала в банке), так и имуществом, имущественными правами, либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций общества при его учреждении определяется договором о создании общества.

Устав общества может содержать ограничения на виды имущества, которым могут быть оплачены акции общества. При внесении не денежного вклада для определения рыночной стоимости требуется оценка, производимая независимым оценщиком и учредители, по соглашению между которым оценивается имущество вносимое в оплату акций не могут оценить выше, чем оценил независимый оценщик.

Цели создания ОАО

Открытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Органы управления ОАО

Высшим органом управления в ОАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах"). Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам не отнесенным к его компетенции Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (например Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Совета директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров. В обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества. Члены ревизионной комиссии (ревизор) общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета), а также занимать иные должности в органах управления общества. Акции принадлежащие членам совета директоров или лицам, занимающим должности в органах управления, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Аудитор (гражданин или аудиторская организация) общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора. Общее собрание акционеров утверждает аудитора. Размер оплаты его услуг определяется советом директоров (наблюдательным советом) общества.

Ответственность ОАО

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Если несостоятельность (банкротства) общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Учредительные документы ОАО

Учредительным документом ОАО является Устав.

Преобразование ОАО

ОАО вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив с соблюдением требований, установленных для этих организационно-правовых форм. Общество по единогласному решению всех акционеров вправе преобразоваться в некоммерческое партнерство.

Права и обязанности акционеров ОАО

Права акционеров — владельцев обыкновенных акций:

участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции в порядке, установленном Законом;
право на получение дивидендов;
в случае ликвидации общества — право на получение части его имущества.

Права акционеров — владельцев привилегированных акций:

право на получение дивидендов;
если предусмотрено уставом общества — право на получение части имущества общества в случае его ликвидации;
если предусмотрено уставом общества право требовать конвертации привилегированных акций в обыкновенные акции или привилегированные акции иных типов;
право участия в общем собрании акционеров с правом голоса при решении вопросов о реорганизации и ликвидации общества.

Акционеры имеют право на доступ к документам общества, к таким как договор о создании, устав, документы, подтверждающие права общества на имущество, находящееся на его балансе, внутренние документы общества, годовые отчеты и другие в соответствии с п. 1 ст. 89 ФЗ "Об акционерных обществах". К документам бухгалтерского учета и протоколам заседаний коллегиального исполнительного органа имеют право акционеры (акционер) имеющие в совокупности не менее 25 процентов голосующих акций общества.

Акционеры вправе продать свои акции, однако другие акционеры пользуются преимущественным правом приобретения этих акций. Уставом может быть предусмотрено преимущественное право приобретения акций самим обществом.

Порядок распределения прибыли в ОАО

Общество вправе раз в год принимать решение (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. Общество обязано выплатить объявленные по акциям каждой категории (типа) дивиденды. Дивиденды выплачиваются деньгами, а в случаях, предусмотренных уставом общества, — иным имуществом. Решение о выплате годовых дивидендов, размере годового дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории (типа) принимается общим собранием акционеров. Размер годовых дивидендов не может быть больше рекомендованного советом директоров (наблюдательным советом) общества.

Частное унитарное предприятие

Унитарное предприятие – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество частного унитарного предприятия находится в частной собственности физического лица (совместной собственности супругов) либо юридического лица и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения. Унитарное предприятие может распоряжаться имуществом только с разрешения собственника.

В унитарном предприятии есть возможность регистрироваться в жилом помещении (квартира, жилой дом) физического лица - собственника имущества (Учредителя) частного унитарного предприятия в следующих случаях:

- жилое помещение принадлежит ему на праве собственности (находится в долевой или совместной собственности) - с согласия иного собственника (всех собственников), а также всех совершеннолетних членов его семьи (и членов семьи всех собственников), проживающих в этом помещении;

- он постоянно проживает в жилом помещении (за исключением жилого помещения государственного жилищного фонда), о чем свидетельствуют отметка в документе, удостоверяющем личность, либо сведения в карточке регистрации (домовой книге), - с согласия собственника (всех собственников) жилого помещения частного жилищного фонда, а также проживающих в данном помещении всех совершеннолетних членов семьи собственника (всех собственников).

При этом с собственника жилого помещения взимаются плата за коммунальные услуги и иные платежи, связанные с эксплуатацией такого помещения, в порядке, определяемом Советом Министров Республики Беларусь.

Осуществление производственной деятельности (выполнение работ, оказание услуг) в жилом помещении, являющемся местонахождением частного унитарного предприятия, не допускается без перевода этих помещений в нежилые в порядке, определенном законодательством.

Учредитель.

Унитарное предприятие может быть создано только одним учредителем – физическим или юридическим лицом (как национальным так и иностранным инвестором)

Уставный фонд. Минимальный размер уставного фонда унитарного предприятия не определен законодательством и может быть установлен по решению его учредителя. До государственной регистрации унитарного предприятия уставный фонд должен быть оплачен в полном объеме. Вкладом учредителя в уставный фонд могут быть вещи, включая деньги и ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, либо иные отчуждаемые права, имеющие оценку их стоимости.

4. Учредительные документы. Учредительным документом частного унитарного предприятия является его Устав, утвержденный учредителем.

5. Ответственность учредителя .Собственник имущества частного унитарного предприятия не отвечает по обязательствам предприятия.Исключение: Если экономическая несостоятельность (банкротство) юридического лица вызвана собственником его имущества, учредителями (участниками) или другими лицами, в том числе руководителем юридического лица, имеющими право давать обязательные для этого юридического лица указания либо имеющими возможность иным образом определять его действия, то на таких лиц при недостаточности имущества юридического лица возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам.

6. Ответственность унитарного предприятия.Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.Унитарное предприятие не несет ответственности по обязательствам собственника его имущества, за исключением случаев, предусмотренных Гражданским кодексом Республики Беларусь.

7. Руководитель.Руководителем унитарного предприятия является (генеральный) директор, назначаемый учредителем.

12. Виртуальные организации.

Виртуальную организацию можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе. В некоторых работах виртуальные организации или предприятия обозначают и другими терминами: «сетевые организации»

Виртуальная организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности.

Виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после.

С маркетинговой точки зрения цель виртуальной организации - это получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов.

С практической точки зрения, обычной организации, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В отличие от него виртуальная организация ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности.

Выделяются два главных класса виртуальных организаций: виртуальные корпорации и виртуальные товарищества (партнерства).

Виртуальная корпорация представляет собой электронное объединение капиталов (ресурсов) различного типа - финансового, технологического, человеческого (в частности, интеллектуального) в интересах выполнения сложных уникальных проектов, создания продукции мирового класса и максимально полного удовлетворения требований заказчика. Как и ее реальный правовой прототип, она способствует решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики:

1) привлечению капитала для выполнения уникальных проектов или распределению бизнес-процессов с целью повышения конкурентоспособности продукции;

2) распределению риска в инвестиционных проектах.

Основная внешнеэкономическая цель создания виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и опыта партнеров разных стран для проведения более эффективных действий на мировом рынке. Виртуальная корпорация характеризуется определенной независимостью от участников (возможностью легкой смены партнеров), наличием опосредованного механизма управления (делегированием полномочий). Она предполагает договорные взаимоотношения между всеми узлами организационной сети и формирование их совместной собственности[9]. Нередко виртуальная корпорация формируется в виде материнской виртуальной организации с сетью дочерних виртуальных филиалов, отделений и т.п.

Виртуальное товарищество (партнерство) представляет собой компьютерно - интегрированную (искусственную) организацию лиц, вместе ведущих дело (находящихся в отношениях кооперации, т.е выполняющих совместную работу и координирующих действия) с целью извлечения прибыли, будучи географически удаленными друг от друга.

Следует отметить, что по своему содержанию понятие виртуального товарищества достаточно близко к представлениям о виртуальной рабочей группе. В данном случае каждый партнер, в той или иной степени участвуя в управлении и контроле за деятельностью виртуальной организации, несет индивидуальную ответственность за результаты работы, причем потеря партнера означает распад виртуальной организации.

В виртуальной ассоциации партнеры, находящиеся на удалении друг от друга, сотрудничают лишь при выполнении общих операций или функций. Здесь имеются две ключевые структурные характеристики: взаимозависимость между составляющими операциями и распределение ответственности между участниками.

Виртуальный консорциум близок по своим характеристикам к виртуальной ассоциации. Как правило, он создается в интересах реализации крупных программ или выполнения инновационных проектов. В рамках виртуального консорциума могут электронным способом объединяться предприятия разных стран, отраслей и форм собственности. При этом интеграция предполагает в первую очередь совместное выполнение функций и построение распределенной сети бизнес-процессов.

Виртуальный картель - это компьютерно - интегрированная форма объединения юридически самостоятельных организаций одной отрасли, имеющих соглашения о ценах, объемах производства, рынках сбыта.

Виртуальный синдикат представляет собой разновидность виртуального картеля, в рамках которого помимо вышеуказанных соглашений существует единый орган сбыта продукции участников виртуального объединения. Цель вступления в виртуальный синдикат - получить выигрыш от централизации сбыта. Синдикаты обычно образуются в отраслях с массовой однородной продукцией.

13.Организации с “внутренними рынками”

В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Эти предпринимательские экономические структуры и организации принято рассматривать как «внутренние рынки».

Формирование и функционирование организаций с «внутренними рынками» базируется на ряде принципов.

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все производственные и другие подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, но и принимая на себя управление производством.

2. Создание экономической инфраструктуры. Специалисты создают и регулируют инфраструктуру «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя предпринимательскую культуру и т. д.

3. Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя экономика» – это общность предприятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаимного участия в решении проблем партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают регулирование «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. Деятельность фирмы оценивается исходя из интересов потребителя, качества продукции и других показателей, обеспечивающих баланс. Руководители компании отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций, распределение бюджета, к каждому подразделению они относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммерческие центры размещают продукцию и услуги компании заказчикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, составляет «внутреннюю рыночную экономику».

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления, а исполнительные директора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. Все это ведет к синергии и увеличению добавленной стоимости.

«Внутренний рынок» оказывается эффективным при проведении различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями. Новые организационные структуры работают лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных подразделений. Менеджеры, относящиеся к подразделениям как к «внутренним предприятиям», достигают высоких результатов деятельности.

Преобразование организаций во «внутренние рыночные системы» вызывает глубокие организационные и социальные перемены, это может восприниматься как корпоративная перестройка.

14. Интеллектуальные организации

Интеллектуальные организации – это организации, основывающиеся на научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих влияние на изменение организационных систем.

В исследованиях специалистов отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества. По своей природе такие организации должны будут допускать столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков.

Структура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Дееспособной и адаптивной организацию должны сделать не руководители, а работники среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом.

Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными.

Основной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.

В интеллектуальной организации каждому работнику надо будет использовать личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и иметь возможность проявить свой талант, знания, опыт. Интеллектуальные организации будут защищать свободу предпринимательства каждого участника, создавая системы, в которых работники знают, что необходимо сделать, и всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого.

Равенство людей и уважение их права на выражение своей индивидуальности являются фундаментальной ценностью организации.

Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии решений, который удовлетворял бы всех, работники должны верить в справедливость системы и чувствовать себя в определенной безопасности.

Для того чтобы использовать интеллектуальный потенциал всех членов организации, необходимо стремиться к равенству для всех. Но равенство не означает, что все работники будут получать одинаковую оплату, иначе люди с выдающимися способностями уйдут из организации в поиске лучших вариантов.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, чтобы руководить лицами, призванными выполнять задачу организации и контролировать рабочие группы.

Роль центра заключается в создании условий, позволяющих работникам формировать эффективные коллективы.

Функции правления интеллектуальной организации состоят в создании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стандартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями.

Важные направления деятельности: разработка инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации к внешней среде; введение стандартов; создание системы безопасности; обеспечение принципа системы справедливости.

15. Сетевые организации

Сетевые организации представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Существуют следующие формы сетевых организаций.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этой форме работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля.

2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Эта форма сетевой организации охватывает промышленные районы или фирмы.

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. К таким сетевым организациям относятся коммерческие объединения и системы кооперационных связей между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками.

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

1) сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи, тогда как фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг;

2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы, а не на административные формы управления потоками ресурсов;

3) сетевые организации предполагают действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Такое активное добровольное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

4) в ряде отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Сетевые организации, обладая чертами, отличающими их от других организационных форм, включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

16. Обучающиеся организации

Организационное обучение – это непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна – решить проблему или выполнить проект; другая – учиться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Теорией организационного обучения предложено пять условий, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала.

1. Системное мышление. Системное мышление является концептуальной структурой, охватывающей объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.

3. Ментальная модель. Это укоренившиеся в сознании понятия, обобщения и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения.

4. Создание общего видения. Часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Когда группы обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Все обучающие технологии могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены четыре категории обучающих способов: 1) используемые при стратегии «подготовки соглашений»; 2) используемые для «выработки стратегий будущего»; 3) используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»; 4) применяемые для всех стратегий.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.

Для этого необходимы подготовленные работники, высказывающие свое мнение, ценящие знания и наилучшие решения, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

17. Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации– это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

Задачи

Люди

Цели

Структура

Технология

Рис. 4.1.Структура внутренней среды организации

Внутренние переменные организации называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (люди) и технический компонент (другие переменные).

1. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

2. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации всегда предполагает специализированное разделение труда.

3. Задачи– это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работу с людьми, предметами, информацией. Содержание задач всегда связано с развитием специализации.

4. Технология – внутренняя переменная организации, представляющая собой способ или процесс преобразования исходных материалов (сырья) в желаемый на выходе продукт. Задачи и технологии тесно связаны между собой, так как выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Люди. Организация есть не что иное, как люди. Руководство достигает целей организации через других людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Внутренняя среда организации — это большое количество взаимосвязанных переменных:

Ресурсы и структура управления организацией: размеры организации: эффективные исследования и разработки; эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства; система контроля и планирования.

Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, послепродажное обслуживание; знание потребностей покупателя; качество и репутация продукции; качество обслуживания покупателей.

Финансирование:общий финансовый потенциал; объемы собственных средств.

Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование производственной интеграции.

Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

18. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.

Структуризация внешней среды:

среда прямого воздействия: потребители, поставщики, профсоюзы, конкуренты, государственные органы, действующее законодательство;
среда косвенного воздействия.

Внешняя среда организации – множество объектов и процессов, находящихся и происходящих за пределами организации. Эти объекты и процессы можно рассматривать с двух точек зрения с точки зрения содержания можно выделять внешнюю среду технологическую, экономическую, политическую, социальную, этическую и экологическую; с точки зрения влияния на деятельность организации можно выделять среду прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда организации прямого воздействия– факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации косвенного воздействия– факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

19. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ПОЛИТИЧЕСКАЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ.

Экономическая внешняя среда включает в себя: наличие потенциальных покупателей и их потребностей; сложившийся на рынке уровень цен на продукцию предприятия; возможность получения инвестиций; наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; государственная финансовая и налоговая политика; поведение поставщиков и конкурентов.

Политическая внешняя среда состоит из двух частей:

существующей внешней и внутриполитической ситуации в тех государствах, на территории которых находится предприятие, и на территории которых оно осуществляет свою деятельность;
существующего в этих странах законодательства, разрешающего или запрещающего определенные виды деятельности.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются не только материальные объекты, но еще информация и услуги.

Социальная внешняя среда включает: развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; господствующие там обычаи и верования; уровень образования и господствующая ментальность населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей.

Экологическая среда представляет собой естественную среду обитания человека. Влияние ее на деятельность организации постоянно возрастает по нескольким причинам: она влияет на здоровье и, следовательно, на производительность сотрудников; сама организация, особенно если это промышленное предприятие, должна тратить немалые средства на создание и эксплуатацию различных очистительных сооружений; экологические проблемы открывают новые возможности для бизнеса, ориентированного на их решение.

Анализ этих факторов позволяет выяснить, как влияет внешняя среда на организацию, выявить возможности и риски (угрозы) для организации.

20. ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: СЛОЖНОСТЬ, ДИНАМИЧНОСТЬ, АГРЕССИВНОСТЬ, РАЗНООБРАЗИЕ РЫНКОВ.

Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты:

Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, организация должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.

Подвижность внешней среды – все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.

Турбулентность внешней среды – изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически, проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.

Неуправляемость внешней среды – организация имеет ограниченные возможности влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.

21.Структура системы управления организацией

Под структурой управления или организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Основные элементы : функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления. Связи: горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.В структуре управления - линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями. Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

В современной теории организации выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей:

1. Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. (в небольших организациях )

2. Функциональная структура.Особенность заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям, формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

3. Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения

4. Дивизиональная структура. Ключевые фигуры в управлении организациями - управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям.

5. Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

6. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ.

Органические структуры управления организациями. (возникли как антипод бюрократической организации) Предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. ( тип находится лишь в начальной фазе своего развития). Разновидностями структур этого типа: Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектовю. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

22.структура механизма управления организацией

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений). Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;b) Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления;c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Главные механизм формирования орг.структуры:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.2. оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.3. определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.4. Между функциями и полномочиями необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.5. адекватность социально-культурной среде организации (значит что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.)

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. (при вхождении организации в состав какого-либо объединения - перераспределение управленческих функций) Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

23.Сущность и основные этапы процесса управления организацией.

Процесс управления представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.(циклический характер)

Процесс управления можно рассматривать с различных точек зрения:

1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления;

2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления;

3) с модельной, используя математические модели описания процесса управления;

4) с критериальной, анализируя преемственность и взаимозависимость целей и критериев оценки деятельности системы управления на различных этапах процесса управления.

Содержательная сторона процесса управления

С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы (см. рис. 3.1): прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ. Прогнозирование представляет собой процесс исследования, направленный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды.

Планирование - это процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую:1) цели деятельности или развития;2) описание этапов и способов достижения целей;3) расчет требуемых для достижения целей ресурсов;4) показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей и расходе имеющихся ресурсов.

Организация - это процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их интеграции и взаимодействия.

Координация - это регулирование взаимодействия ресурсов в процессе достижения цели.

Стимулирование представляет собой совокупность действий субъекта управления, побуждающих людей делать то, что считает нужным субъект.

Учет и контроль представляют собой фиксацию на каком-либо информационном носителе значений показателей, по которым можно судить о степени достижения цели, о состоянии субъекта и объекта управления и о состоянии внешней среды.

Анализ - это сравнение результатов учета и контроля с запланированными значениями контролируемых показателей.

Информационная сторона процесса управления

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:

1) сбор первичной (начальной) информации;

2) ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;

3) логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;

4) предоставление синтетической информации субъекту управления;

5) если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходит сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;

6) принятие субъектом управленческого решения;

7) документальное оформление решения;

8) архивизация документов;

9) доведение решения до исполнителей.

После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объектов, обновлению первичной информации.

24. Понятие принципов(смотри вопрос 31), функций(ниже + вопрос 43), методов управления(смотри вопрос 54), стиля руководства (смотри вопрос 58)

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций:1. Общие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. (Анри Файолем) Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы: формируется миссия организации;определяются цели на основе анализа рынка и возможностей; намечаются альтернативные стратегии; вырабатываются политика и процедуры сотрудников; производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах; планы согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

2. Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления: планирование (используемый ресурс - время); маркетинг (используемый ресурс - потребитель); предпринимательство (используемый ресурс бизнес); финансы (используемый ресурс - деньги); организация (используемый ресурс - люди); производство (используемый ресурс - технологии); инновация (используемый ресурс - идеи); информация (используемый ресурс - данные); социальное развитие (используемый ресурс культура).

На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции управления или, наоборот, изъять функции за ненадобностью. Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

25. Подсистема управления персоналом организации

Подсистема управления персоналом организации является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы:
• Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации,
• Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование,
• Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом,
• Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами).
Система управления персоналом и ее подсистемы предназначена для решения следующих задач:
1) кадровое планирование;
2) набор и увольнение персонала;
3) обучение и развитие персонала;
4) мотивацию и вознаграждение персонала;
5) организацию деятельности работников;
6) оценку и аттестацию кадров.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой подсистему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:
1) соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
2) эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
3) избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
4) сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
5) структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
6) ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
7) интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации:
1) миссия, организационная структура, организационная культура;
2) совершенствование организационной структуры;
3) кадровая политика, кадровая стратегия;
4) планирование персонала, обеспечение потребности в персонале;
5) привлечение и отбор персонала;
6) адаптация персонала;
7) обучение и развитие персонала;
8) мотивация персонала и стимулирование труда;
9) технологии эффективной деятельности персонала;
10)текущая работа службы управления персоналом.

26. Сущность целей, классификация целей организации

Цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.

В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

- цель есть определенный мотив. Одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

- цель образуется при встрече мотива со средствами, т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

- цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

- выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание это не только выражение свободы воли субъекта.

Классификация. Для упорядочения множества целейорганизации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

По периоду времени:

1) стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); 2) тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);

3) оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию

экономические цели организации, в которых ключевая роль отводится финансовым показателям (прибыль)
цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.),

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.

27. Требования, предъявляемые к целям организации

Для того чтобы цели могли быть реализованы, они должны отвечать следующим требованиям:

Во-первых, цели должны быть достижимыми, т.е. реальными и реализуемыми, в них присутствует количественная определенность. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. В качестве иллюстрации можно привести маркетинговые цели: «увеличить долю рынка на *% в течении * лет», « продать * количество единиц товара в течении года», и т.д.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

28. Миссия организации и факторы, влияющие на ее формирование

Миссия – это философия, смысл существования организации; важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях, принципах работы, целевых рынках. Значение миссии исключительно важно для организации, т.к. она является проекцией организации в сознании общественности, контрагентов, конкурентов, государства и т.д.
Рекомендации по выработке миссии:
– формулировка без временных рамок
– независимость от текущего состояния организации
– нельзя фокусироваться на получении прибыли (т.к. это не общественно значимое намерение, а исключительно внутренняя цель организации); вместо этого можно указывать вероятные пути развития организации
– между миссиями организации и той системы, в которую она входит, не должно быть противоречий
– выработка руководителями миссии требует от них видения организации (что она есть, с чем и кем она работает и чем она станет через определенный период времени)
(Форд: предоставление людям дешевого транспорта. Миссия малых предприятий может быть «подстроена» под миссию какого-либо крупного предприятия (например, миссия малого предприятия по изготовлению программного продукта, совместимого с программным продуктом фирмы-гиганта))

Факторы, влияющие на формирование миссии организации

29. ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ КАК ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ИНИЦИАТИВНУЮ САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГРАЖДАН И ИХ ОБЪЕДИНЕНИЙ, НАПРАВЛЕННУЮ НА ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ. СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ — ЭТО НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. НО ПРЕДПРИЯТИЕ МОЖЕТ ПОЛУЧИТЬ ПРИБЫЛЬ ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ОНО ПРОИЗВОДИТ ПРОДУКЦИЮ ИЛИ УСЛУГИ, КОТОРЫЕ РЕАЛИЗУЮТСЯ, Т.Е. УДОВЛЕТВОРЯЮТ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. СОПОДЧИНЕННОСТЬ ЭТИХ ДВУХ ЦЕЛЕЙ — УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ И ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ — СЛЕДУЮЩАЯ: НЕЛЬЗЯ ПОЛУЧИТЬ ПРИБЫЛЬ, НЕ ИЗУЧИВ ПОТРЕБНОСТИ И НЕ НАЧАВ ПРОИЗВОДИТЬ ТОТ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРЯЕТ ПОТРЕБНОСТИ. НЕОБХОДИМО ПРОИЗВЕСТИ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРИТ ПОТРЕБНОСТИ, И ПРИТОМ ПО ТАКОЙ ЦЕНЕ, КОТОРАЯ УДОВЛЕТВОРИЛА БЫ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. А ПРИЕМЛЕМАЯ ЦЕНА ВОЗМОЖНА ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА ПРЕДПРИЯТИЕ ВЫДЕРЖИВАЕТ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ УРОВЕНЬ ИЗДЕРЖЕК, КОГДА ВСЕ ЗАТРАТЫ ПОТРЕБЛЯЕМЫХ РЕСУРСОВ МЕНЬШЕ, ЧЕМ ПОЛУЧЕННАЯ ВЫРУЧКА. В ЭТОМ СМЫСЛЕ ПРИБЫЛЬ ЕСТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОДНОВРЕМЕННО ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ЕСЛИ ПРЕДПРИЯТИЕ НЕ УКЛАДЫВАЕТСЯ В РАМКИ ТАКОГО ПОВЕДЕНИЯ И НЕ ПОЛУЧАЕТ ПРИБЫЛИ ОТ СВОЕЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТО ОНО ВЫНУЖДЕНО УЙТИ ИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СФЕРЫ, ПРИЗНАТЬ СЕБЯ БАНКРОТОМ.

В УСЛОВИЯХ РЫНКА В СВОЕМ СТРЕМЛЕНИИ МАКСИМИЗИРОВАТЬ ПРИ БЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЕ ОБЛАДАЕТ ЧЕТЫРЬМЯ СТЕПЕНЯМИ СВОБОДЫ:

СВОБОДОЙ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕН

ФОРМИРОВАНИЯ ЗАТРАТ

ФОРМИРОВАНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДУКЦИИ

ВЫБОРА НОМЕНКЛАТУРЫ

АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ.

НО ЭТИМИ ЖЕ СТЕПЕНЯМИ СВОБОДЫ ОБЛАДАЮТ И ВСЕ ДРУГИЕ УЧАСТНИКИ РЫНКА, ПОЭТОМУ КАЖДОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ДОЛЖНО УЧИТЫВАТЬ НЕ ТОЛЬКО СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ НА РЫНКЕ, НО И ПОВЕДЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ. В УСЛОВИЯХ РЫНКА ПРОИЗВОДИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ СОРЕВНУЮТСЯ ЗА ТО, ЧТО БЫ НАИБОЛЕЕ ПОЛНО УДОВЛЕТВОРИТЬ ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В ШИРОКОМ СМЫСЛЕ СЛОВА, ТОЛЬКО В ЭТОМ СЛУЧАЕ ОНИ МОГУТ ПРОЦВЕТАТЬ КАК ПРОИЗВОДИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ.

30. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД В УО

Организационной формой целеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание, точнее определить их иерархию с учетом имеющихся ресурсов, выделить приоритетные из них и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели.

Задачи руководителя программы состоят в том, чтобы получить возможно больше самых разнообразных проектов, содержащих различные пути и средства достижения конечной цели, выбрать наиболее эффективные из них.

Общегосударственные – это программы достижения крупных общенациональных целей, которые зачастую охватывают все сферы общественной жизни (производственной, непроизводственной, финансовой, налоговой, социальной, духовной, международной).

Функциональные – это многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (развитие, например, топливно-энергетической базы, атомной энергетики, оборонного или строительного комплекса и т.п.).

Региональные и муниципальные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований.

В свою очередь, каждая из типов программ содержит подтипы:

1. первый уровень – комплексное использование отдельных природных ресурсов территории, вовлекаемых в народнохозяйственный оборот; этот уровень предполагает создание комбинированных производств на базе одного вида природных ресурсов;

2. второй уровень – комплексное использование нескольких видов сопутствующих природных ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот одновременно; на этом уровне решаются внутритерриториальные межотраслевые проблемы;

3. третий уровень – комплексное развитие хозяйства в рамках биоэкономических систем; на этом уровне используется окружающая среда при условии поддержания ее заданного качественного состояния; здесь важно обеспечение взаимосвязи производства и биосферы;

4. четвертый уровень – комплексное развитие социально-экономической системы, обеспечивающее единство производства, воспроизводства населения и улучшения условий его жизни, воспроизводства природных условий;

5. пятый уровень – комплексный учет развития данного региона с решением проблем освоения других соседних регионов, с решением крупномасштабных и долгосрочных народнохозяйственных проблем.

Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т.д., являются:

– их направленность на цель, на конечный результат, подчинение всех мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы;

– наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей;

– объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей;

– четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями;

– строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

– гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям.

Одним из вариантов программно-целевого подхода является мультипликационный (умножающий, увеличивающий) подход к управлению. Суть этого подхода состоит в том, что эффект, полученный в результате одного нововведения в технике и технологии, производстве, управлении и т.д., распространяется по всей системе, увеличивая эффективность системы в целом. Этот подход применим не только в производстве, но и в социальной жизни, культуре.

Принятию программы предшествует длительная и сложная подготовка. Эта предварительная работа включает две стадии – подготовительную и предварительную.

На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы.

Программно-целевое управление содержит стадии:

• познавательную, информационную – изучение ситуации, настоящего и, возможно, будущего состояния системы, выявление проблем, ресурсов и перспектив – это предцелевая стадия;

• целевую – формулирование главной цели, ее расчленение на подцели, строительство «дерева целей»;

• практически-стратегическую – выработка стратегии реализации цели, разработка и описание мероприятий, средств и путей осуществления стратегии, достижения цели;

• организационную – создание системы как совокупности организаций, необходимых для достижения цели, реализация программы, формирование органа управления системой организаций, участвующих в программе;

• реализационно-практическую – осуществление программы системой соответствующих организаций;

• результирующую – подведение итогов.

31.Принципы управления: сущность и предназначение

Основу эффективного управления персоналом составляет нижеследующая совокупность принципов:

1) Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах деловой этики.

2) Демократизм. Это право они реализуется через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива

3) Дифференциация — это расчленение крупных проблем на более мелкие: по блокам, по направлениям развития, по подразделениям, по видам работ.

4) Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), а также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются принципы: 5) единства прав, обязанностей и ответственности', 6) иерархии; 7) единства руководства.

8) Исполнительская дисциплина — обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.

9) Комплексность — рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии.

10) Научность — необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности.

11) Обратная связь. Между объектом и субъектом управления устанавливается механизм обратной связи.

12) Профессионализм. Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, а, во-вторых, — компетентное выполнение принятых решений.

13) Регламентация — установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия, а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих.

14) Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним.

15) Эффективность социально-экономической адаптации системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного числа работников.

16) Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установление на их основе системы служебного подчинения младших старшим.

17) Целеполагание — знание целей деятельности предприятия и соответствующих им: 1) задач управления; 2) приоритетных направлений развития; 3) тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой, технической, финансовой и т.д.).

18) Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг проблем — от экономической эффективности управления (соотношения затрат и результатов) до поиска эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры, оптимизации процессов принятия решений и т.д.

32. Принципы Г. Эмерсона и А. Файоля

Принципы Эмерсона

Первый принцип: наличие четко выраженных идеалов.

Второй принцип: здравый смысл. Когда деловая компания не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла.

Третий принцип: экспертный совет (компетентная консультация).

Четвертый принцип: дисциплина.

Пятый принцип: честное ведение дела. Руководитель должен иметь три важных человеческих качества: понимание интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости.

Шестой принцип: ведение прямого, адекватного и постоянного учета.

Седьмой принцип: диспетчеризация - аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени.

Восьмой принцип: стандарты и графики. Заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности.

Девятый принцип: стандартные условия. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом.

Десятый принцип: стандартизация операций.

Одиннадцатый принцип: нормативные и практические инструкции. Постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям на предприятии. Двенадцатый принцип: вознаграждение за эффективный труд.

Принципы Файоля:

1. Разделение труда

Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.

2. Полномочия и ответственность

Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина

Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.

4. Единство распорядительства, или единоначалие

Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником

5. Единство руководства и направления действий

Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану.

6. Подчинение частных, личных интересов общим

Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7. Вознаграждение

Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.

8. Централизация

Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов

9. Иерархия или скалярная цепь

Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

10. Порядок

Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость

Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи

12. Стабильность персонала (постоянство состава)

Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел.

13. Инициатива

Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14. Корпоративный дух (единение персонала)

Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

33. Современные принципы управления

Принципы современного управления:

лояльность к работникам;
ответственность как обязательное условие успешного управления;
коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх по горизонтали;
обязательное установление долевого участия каждого работника в общих результатах;
методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
умение слушать всех, с кем сталкивается менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей;
этика бизнеса;
честность и доверие к людям;
перспективное и целостное видение организации, (четкое представление о том, какой она должна быть);
качество личной работы и ее постоянное совершенствование

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха

умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех;

умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

2. Быть всегда лицом к потребителю

иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

с уважением относиться к запросам потребителей;

повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации:

индивидуальной инициативы всех сотрудников;

несение каждым сотрудником ответственности за свои действия.

4. Производительность, базирующаяся на:

естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя;

постоянном обучении персонала;

активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации;

отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник - это “свой человек” для организации.

5. Связь с жизнью, которая опирается на:

объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации;

стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

выработку реалистичных и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Верность своему делу, которая формируется на основе

взаимной выгоды и социальном партнерстве;

создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота структуры и скромный штат упр-ия.

децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

баланс полномочий, свободы действий и ответственности сотрудников;

заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.

34. Принципы управления персонал организации

Сегодня все современные системы управления персоналом построены на следующих основополагающих принципах:

справедливое вознаграждение за труд в соответствии с его количеством и качеством;
комфортные и безопасные условия труда;
наличие всех возможностей для использования и развития потенциала работника, удовлетворение его потребности в самореализации и самовыражении;
возможность профессионального роста и обеспечение уверенности в будущем;
правовая защищенность работников на всех этапах его трудовой деятельности;
здоровый морально-психологический климат организации;
ощущение личной значимости в организации и общественной полезности работы.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

системность;
демократизация;
индивидуализация;
информатизация;
достижения поставленных целей перед организацией;
подбор работников с учетом их психологической совместимости;
учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

- демократичность в методах управления и стиле руководства;

- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

- внедрение нововведении с согласия персонала организации;

- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

- индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

- индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

- персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

35. Мотивация и поведение персонала

Мотивация как функция управления организацией означает систему действий по активизации персонала для достижения заданных целей.

Мотивация предполагает как положительное воздействие на интересы и ожидания человека, так и отрицательное (угроза наказания и др.).

Необходимо различать понятия мотивации и стимулирования.

Стимулирование – это положительная мотивация или процесс поощрения (вознаграждение) за фактический или ожидаемый результат деятельности

Внутренним побудителем человека к действию в процессе трудовой и другой деятельности являетсямотив

Мотивы можно разделить на внутренние и внешние. Ко внутренним относятся уровень культуры индивида, образ его жизни, степень материального благополучия, система ценностей и др. К внешним мотивам следует отнести соц среду, политику и идеологию общества, шкалу соц ценностей, соотношение матер-ых и нематер стимулов и др.

По целевой направленности все мотивы можно разделить на три большие группы: материальные мотивы, мотивы самореализации, мотивы самоутверждения.

Процесс стимулирования выступает в виде конкретных стимулов.

Материальные стимулы направлены на обслуживание первейших и наиболее насущных потребностей человека.

Нематериальные стимулы: социальные, духовные, креативные, социально-психологические.

Социальные стимулы направлены на реализацию многообразных форм участия человека в различных социальных группах, в первую очередь, в организации, где он трудится. (возможность участия в управлении организацией, перспектива карьерного роста и т.д.). Духовные стимулы выражаются в стремлении получать уважение со стороны коллег по работе, руководителей и других членов общества, а также в развитии внутренней системы ценностей (участие в публичных массово-культурных мероприятиях, через публичную похвалу или благодарность и т.д.). Креативные стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Социально-психологические стимулы вытекают межличностных отношений между людьми в организации.

36. Мотивационные теории: понятие и классификация

Группы теорий мотивации:

содержательные теории (Иерархия потреб-ей Маслоу, Теория потреб-ей МакКлелланда, Двухфакторная теория Герцберга);
процессуальные теории (Теория ожиданий, Теория справедливости, Модель Портера-Лоулера.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга.

Стремление к власти заставляет при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели.

Стремление к успеху удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. . Мотивация на основе потребности в причастности означает заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Герцберг выделил две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы:

гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус)
факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста).

Как оказалось, наличие гигиенчиеских факторов не ведет к улучшению результатов труда, но их отсутсвие вызывает падение результативности. Мотиваторы же ведут к удовлетврению от работы и побуждают работать, всецело отдаваясь процессу.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Три ключевых фактора теории ожиданий

1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений(Р-В) Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

3. Валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности

Теория справедливости: - люди субъективно определяют, сравнивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

недоплата

То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

переплата

Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад.

справедливая оплата

Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных:

затраченные усилия
восприятие
полученные результаты
вознаграждение
степень удовлетворения.

При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

37. Система методов мотивации персонала организации

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. Важное значение в процессе управления персоналом и повышении его производительности имеет денежная мотивация. Специалист по управлению персоналом не должен экономить на труде работников организации. Впоследствии дешевый труд обойдется слишком дорого для организации. Интенсивный и эффективный труд работников должен иметь высокий уровень вознаграждения. Достойная оплата труда вызовет у человека чувство уверенности и защищенности и станет действенным средством стимулирования и мотивации персонала.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

социальная политика;
корпоративная культура;
коммуникация;
соревнование.

Даже если работа в организации будет высокооплачиваемой, но сотрудник не видит для себя перспектив в развитии, повышении личной эффективности и дальнейшем продвижении по службе, то удержать высококвалифицированного специалиста будет практически невозможно.

38. Административные методы управления

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях, направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга.

Особенность административных методов:

прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;
соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

Материальная ответственность и взыскания. (обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием)..
Дисциплинарная ответственность и взыскания(в случае нарушения трудового законодательства)
Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

штрафы;
предупреждения;
административный арест;
исправительные работы;
конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

39. Экономические методы мотивации

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы.Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) характер. Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта.

Среди них выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);
методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

Мотивация посредством оплаты труда работников может производиться в соответствии с затратами времени (повременно) или количеством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда.

Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система — комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциациюоплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяжести, вредности, климатических условий), характера и значения.

40. Социально-экономическая мотивация

В социально-экономических теориях мотивации на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свои цели в данной организации.

Теория “типовых переменных” и индивидуального выбора (Т. Парсонс) рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. 1)Аффективность —член организации выбирает между эмоциональным, импульсивным поведением (аффективность) и рациональным поведением, основанным на достижении конкретных целей и анализе путей достижения результата (аффективная нейтральность). 2)Универсализм - выбирает между принятием общих для коллектива стандартов поведения, когда индивид желает быть “как все” и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения. 3)Диффузность —выбирает между реагированием на рабочие ситуации взаимодействия самым различным образом (диффузность) и стремлением к стандартным ситуациям, к единообразию во взаимодействии с другими членами коллектива (специфичность). 4)Достижение —ориентируется в коллективе на основании того, оценивает ли он других работников по деловым качествам и тому, как они исполняют свои организационные роли (достижение), или по “природным качествам”, таким, как пол, возраст, национальность, семейное положение, происхождение и т.д. (приписывание). 5)Я — коллектив, т.е. член организации выбирает между ориентацией на личные интересы и индивидуальные цели (Я) или ориентацией на групповые или организационные цели и интересы (коллектив). Этот выбор во многом зависит от того:

· как индивид оценивает ситуацию, как воспринимает различные ситуационные аспекты и какие возможные исходы предвидит;· что индивид желает в данной ситуации, удовлетворение каких потребностей он связывает с данной ситуацией; · как индивид может воздействовать на ситуацию, в какой степени достижение его целей и возможности действовать в направлении их достижения укладываются в рамки данной ситуации.

Теория баланса между побуждением и вкладом (С.И. Барнард и Х.А. Саймон). Теория Барнарда — Саймона о внутреннем равновесии организации формулирует условия, при которых организация может побуждать своих членов к активному участию в делах организации и в достижении организационных целей, что позволит организации выжить в условиях внешней среды.

41. Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы упр-ния предназначены для создания и поддержания такого соц-псих климата в орг-ции, чтобы работник:

с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;
с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

Социальные исследования в упр-нии предприятиями играют двойственную роль: они являются источником информации о социальных проблемах предприятия, подразделений и социальных групп; с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал предприятия.

Соревнованиеможет реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) исп-ние психолог возд-вия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда; 3) расширение творческих моментов в процессе труда.

Осн требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;
моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;
обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

42. Проблемы построения мотивационной системы организации

В управлении персоналом мотивационный механизм рассм-ся как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эфф труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является форм-ние комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [1].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, не налаженность системы стимулирования труда, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, неразвитость соцкультбыта предприятия и многие другие [2].

43. Сущность функции организации

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Термин «организация» употребляется в смысле действия или процесса – организационной деят-сти рук-ва орг-ции, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д. Функция организации деятельностисостоит в создании стр-ры упр-ния орг-ции, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответств-стью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач иформальных взаимоотношений людей, их выполняющих.При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта: а) Построение оргструктуры упр-ния: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций; б) Опред-ние взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса д.б. четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц; в) Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.При опред-нии содержания орг деят-сти необходимо определиться с входом и выходом данной функции.Входом являются результаты по выполнению предшествующей ф-ции упр-ния – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.Выходом реализации этой ф-ции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.Перечисл задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной орг-ции.

44. Принципы организационной деятельности

В основе построения орг структур лежит два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согл кот орг стр-ра явл эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей орг-ции.

2. Принцип эффективности, согласно которого орг стр-ра явл эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелат. последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты матер. и фин. ресурсов. Сюда также относится индивид. и групповая удовлетворенность или неудовл-сть сотрудников существующей стр-рой орг-ции. И с точки зрения сотрудника стр-ра является эффективной, если она: а) не допускает информ потерь и ошибок; б) обеспечивает удовлетворение от работы; в) имеет четкие линии подчиненности и распределения ответ-сти; г) позволяет участвовать в принятии решений; д) обеспечивает необход соц статус и придает уверенность в будущем; е) предоставляет престижный уровень заработной платы.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен.

Проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной ф-ии упр-ния или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.

45. Полномочия и власть. Виды полномочий

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

рекомендательные;
обязательного согласования;
функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руков-ли сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соотв-х специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руков-ли могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками. Во избежании этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения. Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на пром. предприятиях. С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

46. Делегирование, взаимоотношение полномочий, ответственности и власти

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делег-ние тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство: а) выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; б) отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Ответственность не можетделегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат. Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

47. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных орг-циях упр-щие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деят-сти.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, гдe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

Факторы, определяющие степень децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

48. Понятие и этапы контроля

Контроль - Цели контроля: а) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; б) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются: средства и предметы труда; персонал; производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; и самый несчастный руководитель - это тот, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как надо, но не знает, кто за это несет ответственность.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1. Установление нормативов, которые: а) можно рассматривать как критерии эффективности деятельности; б) как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

Нормативы д. удовлетворять сл требованиям: 1) возможность проверки; 2) измеримость.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. При этом следует учитывать, что чем дальше от непосредственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы его деятельности и тем труднее, а зачастую и нужнее, эту деятельность контролировать.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов, которая может осуществляться путем: а) пересмотра или модификации целей и планов; б) перераспределения или уточнения заданий; в) выделения дополнительного персонала или других ресурсов; г) совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров; д) увольнения сотрудника.

Выделяют три основных вида управленческого контроля: предвар.; текущ. (операт.); заключит.

Предварительный контроль осущ до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью является определение оптимальности разработанных планов путем моде-ния буд деят-сти.

Текущий контроль осущ-ся от начала деят-сти до момента получения рез-та. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осущ-ся после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение инф-ции о деят-сти работников, кот необходимо поощрить за достигнутые результаты.

49. Виды управленческого контроля

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

предварительный;
текущий (оперативный);
заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроль либерального и авторитарного руководителя

Главная проблема контроля - оценка эффективности человеческой деятельности. Эта оценка в большинстве случаев основана на личности руководителя.

Так руководители, придерживающиеся либерального или демократического стилей управления, учитывают возможные негативные последствия контролирующих мероприятий на эмоции сотрудников, чью деятельность они контролируют. Поэтому они стараются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками, и выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражается в поощрении подчиненных за их успешные действия.

Руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления, намеренно делают процесс контроля видимым, указывают подчиненным, какие параметры их деятельности будут контролироваться. Основная цель такого контроля - не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их, поскольку подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо правила. Долгое время такой метод контроля считался эффективным, несмотря на большие издержки, которые прежде всего заключаются в стрессах и срывах в поведении людей. Современная наука менеджмента, считая персонал главной ценностью организации, к такой системе контроля относятся отрицательно.

50. Мотивационная сторона контроля

Мотивация является одной из основных функций процесса управления. С помощью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.
Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что экономические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих отношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учитывать сложную совокупность потребностей, и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение этой совокупности.
В процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами могут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. Например, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, могут появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т. д.
Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может привести организацию к большим неоправданным материальным потерям.
Контроль как управленческая функция предполагает прежде всего обеспечение достижения поставленных организацией целей.
Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т. е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией, во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить проблемы, возникающие при реализации планов организации.
Анализ наметившихся отклонений в реализации планов организации, особенно если эти отклонения значительны, позволяет определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь.

51. Функция анализа в управленческом цикле

В УЦ анализ играет тройственную роль: а) он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; б) он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; в) он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений.

Анализ состояния и возможностей

Планирование

Предварительный контроль

Анализ отклонений

Текущий контроль

Выполнение планов

Выработка корректиру

ющих воздействий

Заключительный контроль

Анализ результатов

Рис. 9.2. Анализ в управленческом цикле

Анализ состояния и возможностей включает в себя:

анализ внутренней среды;
анализ внешней среды;
анализ имеющихся возможностей и инвестиций.

Анализ внутренней среды предприятия:

1) накопление общих сведений о предприятии, включающих: отраслевую принадлежность и вид деятельности; форму собственности; количество работающих; уставной фонд и стоимость осн фондов; осн потребители готовой прод-ции (услуг) и осн поставщики.

2) анализ производственных и материальных потоков, используемые технологии и оборудование, организацию пр-ва и труда пром. персонала.

3) анализ экономического положения затраг-щий доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4) анализ системы управления, затрагивающий: распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций; орг стр-ру упр-ния; преим-но исп-мые методы упр-ния; господствующий стиль упр-ния; сложившуюся методику принятия упр решений.

5) анализ персонала предприятия, включающий оценку: знаний, навыков и квалификации сотрудников; сплоченности организации; преоблад интересов сотрудников и их возможных изменений.

Осн цель анализа внутр среды - определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Источники информации для анализа внутренней среды предприятия можно разделить на объективные (отраженные в бухгалтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности) и субъективные (результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов).

Анализ внешней среды:

1) анализ существующих аналогов продукции предприятия;

2) анализ существующих технологий в той отрасли, где работает предприятие, и возможное их развитие;

3) анализ гос политики;

4) анализ состояния рынков сбыта и потребления

Анализ инвестиций

Методы анализа инвестиций могут быть разделены на статические и динамические. Статические методы отличаются от динамических тем, что они не учитывают инфляционных процессов. В сл-вие этого, стат методы являются более простыми и дешевыми, но с их помощью можно анализировать только краткосрочные проекты.

Как среди статических, так и среди динамических методов можно выделить:

методы сравнения издержек;
методы сравнения прибылей;
методы сравнения рентабельностей;
методы сравнения амортизации.

52. Система мониторинга в организации

Мониторинг - это технология наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла. Традиционные объекты мониторинга сегодня — это политические, экономические, социальные и научно-технические явления.

Мониторинг опирается на теорию управления, учение о развитии, концепцию циклов, кризисов и катастроф и т. п. Это позволяет:

посредством сравнения выявлять происходящие в объектах наблюдения изменения;

на основе корреляций между переменными устанавливать механизмы происходящих в объектах наблюдения процессов и явлений;

посредством статистических заключений обогащать знания, повышая тем самым достоверность представлений об исследуемом объекте.

Полученные с помощью мониторинга данные активно используются в различных областях теории и практики.

Мониторинг — технология управления, отличающаяся повышенной наукоемкостью; он предполагает наличие квалифицированных специалистов, способных к теоретическому переосмыслению сложных явлений. Его применение сопряжено со все более масштабным использованием новейших научных сведений о глобальных природных, геополитических процессах, о социально-экономических и научно-технических тенденциях.

Мониторинг появился в технических системах управления как постоянный (периодический) контроль определенных параметров, которые должны сохраняться в заданных пределах. Мониторинг в социальном управлении первоначально заключался в наблюдении за социально-экономическими процессами. Постепенно он стал применяться также для целей отслеживания, анализа и прогнозирования текущего состояния экономических, социальных и других объектов, тенденций их развития. Новая роль мониторинга утвердилась с появлением и распространением стратегического планирования.

Мониторинг в настоящее время может быть представлен как:

специфическая технология управления;

способ контроля над ситуацией, выявления причин расхождения между сущим и должным во внутренней и внешней среде страны, региона, муниципального образования, а также организации;

фактор снижения риска при разработке стратегии, при подготовке к хозяйственной деятельности.

Управленческие задачи, решаемые с помощью мониторинга, относятся к типу слабоструктурированных. Они характеризуются преобладанием качественных характеристик, не имеют жестко заданного алгоритма разрешения, предполагают творческий подход, использование оригинальных методов. Один из таких приемов состоит в применении принципа «двадцати процентов». Он заключается в выделении посредством экспертных оценок той пятой части факторов, от которых в наибольшей степени зависит общий результат.

53. Система контроллинга в орг-ции

Основными требованиями, предъявляемым к системам контроля являются:

1) соответствие планам - систем контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;

2) соответствие уровню руководителя – контроль, осуществляемый главным инженером, будет отличаться от контроля, осуществляемого мастером участка;

3) соответствие личным качествам руководителя - информация о состоянии контролируемого объекта должна подаваться руководителю в удобном для него виде;

4) эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;

5) объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

6) гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

7) экономичность - контроль должен окупать затраты на него.

Эф-сть и экон-сть с-мы контроля достигается за счет опр-ния и контроля критических точек контрол процесса, которые представляют собой: а) либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов; б) либо параметры, лучше других, отражающие ход выполнения плана.

Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

Типы нормативов, используемых при контроле:

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации, и которые характеризуют: а) количественные аспекты деятельности (использование материалов, затраты труда, предоставление услуг и производства товаров); б) качество используемых и производимых товаров.

2. Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства: а) прямые и косвенные затраты на единицу продукции; б) издержки на рабочую силу; в)расход материалов на единицу продукции.

3. Капитальные, которые используется на уровне инвестиционной деятельности, и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестированный капитал).

4. Доходные, которые используется на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия (например, объем продаж в денежном выражении).

5. Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств).

6. Нематериальные, которые используется в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации: компетентность сотрудников; результативность рекламной компании; результативность деятельности специалистов по связи с общественностью.

7. Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделений.

54. Понятие и классификация методов упр-ния

Под методами государственного управления понимаются способы (приемы) воздействия субъекта управления на объект управления, которые используются для достижения поставленных целей и задач управления, для реализации функций управления. Методы дают ответ на вопрос о том, как, каким способом наиболее рационально можно достичь целей управления.

Методы управления находятся в единстве с целями управления.

Методы упр-ния м.б. разными в зав-сти от ситуации, пост. целей и ресурс.ограничений. Всю сов-сть методов упр-ния м. классиф-ть по направленности, содержанию, интенсивности воздействия, периодичности и др.

По направленности:

а) прямого воздействия, кот. реком-ют применять такие рычаги влияния, кот вносят изменения непосредственно в объект упр-ния (пошлины, акцизы, завыш. стандарты)

б) косвенного возд-вия не предполаг. прямого возд-вия в процессе функц-ния субъекта упр-ния. Такое возд-вие осущ-ся опосредованно и не сразу (форм-ние разуных критериев потребления, воспитание культуры здоровья и др.).

По ур-ню демократичности:

а) жесткие – отсутствие альтернативных вариантов выбора типа поведения объекта упр-ния (основаны на административных нормах);

б) умеренно-жесткие (индикативные) означ. наличие опред вариантов выбора типа поведения объекта упр-ния. Такие методы – это рез-т согласия м-ду субъектом и объектом упр-ния, они предполаг. совместно выработанные правила игры.

в) демократичные примен-ся в случ, когда с-ма работает без сбоев, а м-ду объектом и субъектом противоречия отсутствуют.

По содержанию: эконом., нормативно-правовые, экономико-математ, администрат.,социал,психол.

По применяемому инструментарию: балансовые, соц-нормативные,программно-целевые, прогностические, соц. моделирования, экспертные, аналоговые.

По продол-сти воздействия:

перманентные, парциальные, спорадические.

По соц-колич составу субъекта:

индивид.,коллектив.,обществ.

По степени участия объекта в мех-ме упр-ния:

внеш.возд-вия, саморегулир-ния, смешанные.

По степени охвата объека упр-ния упр-щим возд-вием: комплексные, сегментные, выборочные.

По масшт-сти: стратегич, тактич, оператив,текущ.

55. Понятие и содержание административных методов упр-ния

Административные (организационно-распорядительные) методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности, и т.д. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.д.)

Административные методы хар-ся «властью-подчинением», в них наиболее ярко выражается властная природа упр. деятельности. Однако это не исключает при использовании административных методов воздействия на управляемых учета интересов последних, напротив, научное управление предполагает учет их интересов.

Сущность этой группы методов состоит в применении правовых норм и актов. Сфера деятельности: законодательное регулирование, админ-правовое регулир-ние, гос регистрация, лицензирование, стандартизация, сертификация.

Закон. регулирование – прерогатива гос-ва в лице его спец институтов, действовавших на основании Конституции и законов. Адм-правовое рег-ние закл в подготовке , введении в действие и контроле за исполнением спец актов воздействия на интересы участников общественных отношений. Гос регистрация означает признание права данной орг-ции или лица заниматься обозначенным видом деят-сти. Лицензирование явл способом защиты субъектов хоз-ния от действий непрофессиональных участников, формой контроля гос-ва за той или иной деят-стью. Стандартизация – метод упр-ния, заключ. в установлении и применении норм, правил и процедур в пр-ве товаров, работ, услуг. Она обеспеч. безопасность продукции, работ и здоровья граждан. Сертификация – подтверждение соотв органами и субъектами хоз-ния соответствия прод-ции требованиям, установленными нормативными актами и конкретными стандартами.

56. Понятие и содержание экономических методов упр-ния орг-цией

Экономические предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические рычаги, применяемые на макро- и микроуровнях управления. Экономическим методам управления отводится центральное место, т.к. отношения управления определяются экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги.

Рычаги эконом воздействия:

зарплата, внешнеэк.регулир-ние, налогооблажение, финансирование и инвестирование, кредитование, ценообразование.

Зарплата – с одной стороны, основной элемент в составе механизма удовлетворения потребностей населения. С др – ее формы и системы явл осн мотиватором эф деят-сти всех занятых в трудовой деят-сти.

Внешнеэконом регул-ние деят-сти орг-ций по произ-ву товаров и услуг направлено на создание благопр. условий для развития нац. пр-ва: таможенные пошлины, тамож тарифы и тамож сборы.

Налогообложение заключ в эф-ной реализации системы налогов и сборов применительно к участникам рынка.

Финансирование – безвозвратное наделение ср-вами пользователей на производственные, хозяйственные цели, премирование, обучение и т.д. Инвестирование – процесс размещения финансов или процесс осуществления инвестиций. Кредитование – временная передача ден ср-в на условиях срочности, возвратности и платности в виде процента. Ценообразование – сложная с-ма взаимодействия объективных закономерностей и субъективных интересов участников рынка. Эффективность этих методов зависит от проводимой ценовой политики.

57. Понятие и содержание социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы управления - совокупность приемов воздействия на отдельных людей или группы людей в процессе их трудовой деятельности. Делятся на методы внутреннего и внешнего воздействия.

Методы внутреннего воздействия направлены на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. К ним относятся:

мотивация. Основана на использовании различных форм влияния - эмоционального(заражение и подражание) и рассудочного (убеждение, внушение, просьба, угроза)
улучшение бытовых условий, а также условий труда и отдыха.
обеспечение жильем, механизация и автоматизация производства, улучшение медицинского обслуживания
материальное и моральное стимулирование труда, соответствие вознаграждения количеству и качеству труда, соотношениее поощрения и наказания и т.д

Методы внешнего воздействия означают воздействие на поведение человека - носителя потребностей - с целью их формирования и реализации в заданном направлении. К ним относятся:

Пропаганда - совокупность способов массового воздействия на людей направленного на выработку у них внутренних убеждений и шкалы ценностей. Используется для привлечения внимания к товару или конкретному предприятию, или для исправления неблагоприятного представления о товаре, фирме, стране.
Реклама - любая оплаченная заказчиками форма представления и продвижения коммерческих идей, товаров, работ и услуг; информация о деятельности фирм и зрелищных мероприятий для привлечения внимания и увеличения спроса. Реклама может быть добросовестной и ненадлежащей. Ненадлежащая - недобросовестная, недостоверная, неэтичная, заведомо ложная и иная, искажающая действительность. Контроль в области рекламы осуществляет государство. В случае нарушения законодательства о рекламе нарушитель должен осуществить контррекламу.

58. Понятие стиля руководства

Стиль руководства - совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль. Выделяя общие черты в стилях разных руководителей можно произвести классификацию стилей. (я про все стили не буду делать, так как дальше идут вопросы, где все они расписаны, можно там и почитать)

59. Классическая классификация стилей руководства

Традиционной является классификация, в которой выделяются авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили руководства.

Для проведения такой классификации нужно выделить те аспекты, которые важны для ее проведения:

выработка управленческого решения.
непосредственное принятие решения
ответственность за полученный результат
контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных

Авторитарный стиль:

концентрация власти в руках руководителя
никакого самоуправления, всеобщий контроль
отстранение подчиненных от выработки решения
моральное давление на подчиненных
требование неукоснительного соблюдения распоряжений и инструкций.

Демократический стиль:

влияние на потребности высоких уровней
ненаязывание собственной воли подчиненным
подчиненные могут вырабатывать управленческие решения
наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль:

предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей, выборе средств их достижения, в осуществлении самоконтроля
минимальное участие руководителя в управлении коллективом
ответственность руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет им контролировать собственную деятельность.

60. Классификация стилей в системе ГРИД.

Система ГРИД представляет собой двухмерную классификацию, в котоорой стили руководства оцениваются по 9-балльной шкале по 2 показателям: забота о производстве и забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1,1 - нищета управления. Минимальный интерес у руководителя к производству и подчиненным, занимается позиция стороннего наблюдателя, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, проявляет активность только при возникновении угрозы.
9, 1 - власть руководителя. высокие требования к производственной деятельности и низкий уровень заботы о пресонале. Руководитель строг, требователен, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике.
1, 9 - организация как загородный клуб. Минимальный интерес к производству максимальная забота о персонале. Внимание уделяется поддержанию дружеских взаимоотношений. Руководитель внимателен, приятен в общении, легко находит поддержку среди подчиненных, но не всегда со стороны руководства
5, 5 - золотая середина. равномерная забота о производстве и о людях. Руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения либо на мнение руководства, проявляет только одобряемую инициативу. Легко сочетает похвалу и критику.
9, 9 - работа командой. Максимальная забота о производстве и о людях. Руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей, поощряет их участие в делах организации. Уверен в себе и стремится к нововведениям.

Дополнительно в системе ГРИД выделяются такие стили руководства:

Патернализм - создание чувства единой семьи. Руководитель - отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться.
Оппортунизм - первостепенная задача руководителя - укрепить собственное положение и влияние, используя все доступные ему методы
Фасадизм - желание руководителя обладать властью и использовать других маскируется демонстративным стремлением быть своим среди подчиненных.

61. Ситуационная модель Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который сосредоточил внимание на ситуации и выявил три фактора, влияющие на поведение руководителя .При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).

Ситуационные переменные:

отношения в коллективе;
структурированность работы;
властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач(измеряется следующими показателями:ясность цели; множественность средств по достижению целей;обоснованность решений;специфичность решений.).Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера.

Эффективность достигается, если

в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

62. Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Как показано на рис., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль S1(давать указания) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Второй стиль S2 («продавать») подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным, но в то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

63. Модель принятия решений Врума-Йетона

В предложенной Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модели принятия решений руководителем имеется пять стилей, или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решений. Это: руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию; руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы; руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение; руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение; руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев следующие: значения качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; степень структурированности проблемы; согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; заинтересованность сотрудников в достижении цели; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Модель, предложенная Врумом и Йеттоном оказалась чересчур сложна для того, чтобы регулярно пользоваться ей на практике. Однако Врум и его коллеги дали возможность лучше понять сущность ситуационных переменных, которые следует рассматривать при выборе того или иного стиля лидерства.

И, несмотря на то, что ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, сегодня не вызывает сомнений.

64. Стиль и эффективность деятельности руководителя.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

по разработке продукции,
организации,
управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

65. Понятие организационной структуры

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют: элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением управленческих задач. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления.

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления. Ее задачи:

1. создание необходимых условий для выполнения всех планов организации.

2. создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Требуется структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований:
1. Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого — минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Экономичность. Организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
4. Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

66. Линейные организационные структуры

Линейные связи характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Преимущества

Недостатки

единство и четкость распорядительства
согласованность действий исполнителей
простота управления (один канал связи)
четко выраженная ответственность
оперативность в принятии решений
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
затруднительные связи между инстанциями
концентрация власти в управляющей верхушке

67. Штабные организационные структуры

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала. Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

68.Функциональные организационные структуры

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Функциональные структуры оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции.

Преимущества	Недостатки
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	3.появление тенденций чрезмерной централизации
4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4. длительная процедура принятия решений
5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

69 и 70 Потребительские и региональные организационные структуры

Дивизиональная структура управления Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

- региональные структуры;

- структуры, ориентированные на покупателя.

Организационная структура по региону. 70

Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.

Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК (Транснациональная компания— компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах ) назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Достоинства организационной структуры по региону:

самостоятельность региональных подразделений;
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;
быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки организационной структуры по региону:

трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;
сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;
возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. 69

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя

каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;
четкое разграничение ответственности и полномочий;
высокие возможности контроля и управления затратами;
гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;
отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя

возникающая возможность дублирования ответственности;
дублирование производственных и иных функций;
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

71. Проектные организационные структуры

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

72.Матричная организационная структура

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

В составе его команды находятся две группы исполнителей:

• постоянные члены,

• другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Выделяют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой без такового.

Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала.

Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.

Основные достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства

Недостатки

Улучшение и рост информационного обмена в организации

Возможный рост конфликтности, который

может снизить быстроту реакции

на изменения

Сбалансированная ориентация развития

Двойственность полномочий и подчинения

73.Уровень бюрократизации организационных структур

Уровень бюрократизации организации определяется :

1) степенью разделения труда, использования на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичностью управления,

3) наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) духом формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

ПЛЮСЫ-

Бюрократизированные структуры управления эффективны особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

МИНУСЫ

Бюрократизированные структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. вопросы стратегии и тактики решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

74.Уровень централизации организационных структур

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
возможность решения для организаций в целом;
степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации.

размеры предприятия.
философия менеджмента. (предпочтения руководителей)
наличие подходящего руководителя
использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
характер деятельности организации
влияние внешней среды.(политика правительства в области ценообразования или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. )

ПЛЮСЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

лучший контроль за деятельностью предприятия;
возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

МИНУСЫ

рост бюрократизма, увеличение документации, досье;
задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

75.Дивизиональность организационных структур

Дивизионные структуры – структуры, основанные на выделении автономных крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления. Автономия связана с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Различают 3 типа дивизионных структур управления: региональная структура; продуктовая структура; потребительская структура.

ДОСТОИНСТВА

1. позволяет большой компании уделять конкретному продукту или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате чего происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Этот вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности.

3. Уменьшается сложность управления, т.к. оперативное управление отделено от стратегического.

4. Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка. Улучшаются коммуникации с рынком.

НЕДОСТАТКИ

1. Дивизионные структуры управления приводят к росту иерархии.

2. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании. Возникновение конфликтов между отделениями в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов.

3. Невысокая координация деятельности отделений.

4. Неэффективное использование ресурсов,

5. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия).

6. Затруднения в осуществлении контроля сверху до низу.

Наиболее успешно применяются в след.ситуациях: Увеличение размеров предприятия, Диверсификация деятельности, Стремление выйти на международные рынки, Быстрые изменения внешней среды предприятия.

76. Факторы влияющие на орг.структуру

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем сложнее организационная структура управления.
Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Технология. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей
Организационная культура. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.
Окружающая среда. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.
Экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми.
Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства
Естественные факторы. К ним относят географические или природно-климатические.
Характер деятельности.. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

1. Международно-правовая регламентация вооруженных конфликтов
2. з курсу основ картографії втім деякі суттєві поняття та властивості картографічних зображень заслуговують
3. Методологічні основи наукових досліджень
4. тема клеточных и неклеточных факторов распознавания собственных и чужеродных структур система иммунобиоло
5. цифрами та словами виданий р
6. прогноз обстановки которая может сложиться на территории субъекта в результате ЧС; прогнозируемая числе
7. стан сны органической частью единой хозяйственной системы страны где ему отводилась роль сырьевого прида
8. статья.Шеллинг Ф
9. методичні рекомендації до виконання індивідуальної роботи для студентів освітньокваліфікаційного рівня
10. Влияние социальных стереотипов на структуру социальных ценностей различных возрастных групп
11. Методи пошуку та відбору артиста його персональним менеджером1
12. тема Файл ~ набор данных на диске имеющий имя
13. Pегресс в эволюции многоклеточных животных
14. по теме Расчет эффекта дохода и эффекта замены по методу Хикса на примере различных функций полезности
15. Высокая токсичность ультрояды проникает любым путем
16. У донауковий період психіку розглядали як душу
17. Трэ'йс мо'уд или Трэ'йс мо'д инструментальный программный комплекс класса SCD HMI разработан компание
18. Контракт строительного подряда
19. Долуханова Зара Александровна
20. педагогической работе

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе

тема-понятие основные характеристики2 2

Поможем написать учебную работу

Выберите тип работы:

Оглавление

1.Система:понятие, основные характеристики

2.Понятие социально-экономической системы,ее основные признаки

4.Кибернетическая модель организации.

5.Понятие управления. Управленческий цикл

7.Методы науки управления организацией.

8.Системный подход управления организацией.

9.Процессный подход в управлении организацией

11. Правовые формы организации в РБ.

12. Виртуальные организации.

13.Организации с “внутренними рынками”

14. Интеллектуальные организации

15. Сетевые организации

16. Обучающиеся организации

17. Внутренняя среда организации.

18. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.

19. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ, ПОЛИТИЧЕСКАЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ, СОЦИАЛЬНАЯ, ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ.

20. ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: СЛОЖНОСТЬ, ДИНАМИЧНОСТЬ, АГРЕССИВНОСТЬ, РАЗНООБРАЗИЕ РЫНКОВ.

21.Структура системы управления организацией

22.структура механизма управления организацией

23.Сущность и основные этапы процесса управления организацией.

Содержательная сторона процесса управления

Информационная сторона процесса управления

24. Понятие принципов(смотри вопрос 31), функций(ниже + вопрос 43), методов управления(смотри вопрос 54), стиля руководства (смотри вопрос 58)

25. Подсистема управления персоналом организации

26. Сущность целей, классификация целей организации

27. Требования, предъявляемые к целям организации

28. Миссия организации и факторы, влияющие на ее формирование

29. ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ КАК ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

30. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД В УО

31.Принципы управления: сущность и предназначение

32. Принципы Г. Эмерсона и А. Файоля

33. Современные принципы управления

34. Принципы управления персонал организации

35. Мотивация и поведение персонала

36. Мотивационные теории: понятие и классификация

37. Система методов мотивации персонала организации

38. Административные методы управления

39. Экономические методы мотивации

40. Социально-экономическая мотивация

41. Социально-психологические методы мотивации

42. Проблемы построения мотивационной системы организации

43. Сущность функции организации

44. Принципы организационной деятельности

45. Полномочия и власть. Виды полномочий

46. Делегирование, взаимоотношение полномочий, ответственности и власти

47. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки

48. Понятие и этапы контроля

49. Виды управленческого контроля

50. Мотивационная сторона контроля

51. Функция анализа в управленческом цикле

Планирование

Выполнение планов

Анализ результатов

Анализ внутренней среды предприятия:

Анализ внешней среды:

Анализ инвестиций

52. Система мониторинга в организации

53. Система контроллинга в орг-ции

Типы нормативов, используемых при контроле:

54. Понятие и классификация методов упр-ния

55. Понятие и содержание административных методов упр-ния

56. Понятие и содержание экономических методов упр-ния орг-цией

57. Понятие и содержание социально-психологических методов управления

58. Понятие стиля руководства

59. Классическая классификация стилей руководства

60. Классификация стилей в системе ГРИД.

61. Ситуационная модель Фидлера

62. Теория жизненного цикла

63. Модель принятия решений Врума-Йетона

64. Стиль и эффективность деятельности руководителя.

65. Понятие организационной структуры

66. Линейные организационные структуры

67. Штабные организационные структуры

68.Функциональные организационные структуры

69 и 70 Потребительские и региональные организационные структуры

71. Проектные организационные структуры