Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема: ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Понятия «менеджмент» и «менеджер» быстро вошли в сло варный запас белорусского и русского языков. Слова «менеджмент» и «менеджер» употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Менеджмент дословно на русский язык переводится как управление, руководство, а ме неджер - управляющий, руководитель. Оба этих слова произош ли от греческого «манус» — рука, сила.
Хотя слова «менеджмент» и «управление» являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще," управление" - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.ы
Но прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие "менеджмента".
Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами а уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.
В менеджмент входят следующие составные части:
1. Управление трудовыми ресурсами (человек).
2. Управление научными исследованиями и разработками (технология).
3. Управление процессом производства (производство).
4. Маркетинг (рынок).
5. Управление финансами («кровеносная система»).
Выделяют 5 основных черт рыночной экономики, непосредственно связанных с менеджментом:
1. Свобода предпринимательства, т.е. разрешается все, кроме запрещенных законом сфер.
2. Конкуренция, ограждаемая законом (антимонопольное законодательство).
3. Движение капитала в целях получения максимальной прибыли в соответствии с изменением спроса.
4. Рыночная деятельность, которая должна базироваться на всесторонней и объективной информации.
5. Автономное принятие решения хозяйствующими субъек тами рынка.
Все черты рыночной экономики непосредственно опи раются на следующие элементы рыночной экономики:
1) экономические законы;
2) рыночный механизм;
3) участников рынка;
4) комплексный рынок;
5) рыночную психологию.
Менеджмент как научная дисциплина прошел долгий и противоречивый путь развития. Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в конце XIX века. А в 1911 г. американский ин женер Фредерик Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления». Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому про цессу как к системе и дать научные основы организации и нормированию труда человека. Тейлор также исследовал факторы, мешающие повышению производительности труда, такие, как плохая ор ганизация работы, грубые и примитивные методы производства, и впервые пытался определить, каким же явля ется наилучший тип управления. Итак, Ф.Тейлор, а также его единомышленники являлись представите лями так называемой школы научного управления. Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе управления.
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целе вых групп;
- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
- к руководителю по отношению к подчиненным;
- к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современ ными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Менеджер-управляющий. От него требуется:
- наличие общих знаний в области управления предприятием;
- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Еще одна роль менеджера – это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.
Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров – выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Тема: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ НА ЭТАПЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ НА ЭТАПЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
2. ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ
3. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
-------------------------- 1 -------------------------
Ни одна из организаций не может успешно функционировать без определения и четкого формулирования целей своей деятельности.
Цель организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.
Особенности целей организации:
1. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение оп ределенных факторов.
2. Поставленные менеджментом цели дают общий ориен тир для де ятельности: предприятия ис пользуют их для установления стандартов, для оценки эффек тивности орга низации.
3. Цели всегда ос нованы на гипо тезах развития в будущем, по этому их обос нованность за висит от точнос ти этих гипотез.
4. Чем более отда ленный период рассматривает ся, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей (менее конкретной) форме должны ставиться цели.
Характеристика целей организации:
А) Конкретность и из меримость целей. Выражая цели в конкретных изме римых формах, руководство соз дает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода ра боты. Также будет легче определить, насколько хорошо работает органи зация в направ лении осуществ ления целей.
Б) Ориентация целей во времени. В первую очередь фор мулируют долгосрочные цели, за тем вырабатыва ют средне- и краткосрочные цели.
В) Достижимость це лей. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности орга низации по их достижению.
Г) Взаимосвязь целей. Действия и реше ния, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре блока:
1. Экономические цели – получение расчетной величины прибыли от реализации товаров (услуг).
2. Научно-технические цели – обеспечение заданного научно-технического уровня товаров (услуг), рост производительности труда за счет внедрения новых технологий.
3. Производственно-коммерческие цели – производство товаров (оказание услуг) в заданном объеме и с заданным ритмом.
4. Социальные цели – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В условиях рыночных отношений главная цель – экономическая, но социальная цель является основой формирования системы управления персоналом.
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко:
1) она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они требуют от администрации;
2) какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, и какие условия она создает.
С точки зрения работников социальные цели делятся на 2 группы.
1. Нормальные условия труда: соблюдение психофизических и эргономических условий труда; техническая перевооруженность; здоровый социально-психологический климат, правовая защита.
2. Мотивация труда: оплата труда; стимулирование труда; творческая самореализация.
С точки зрения администрации цели делятся на следующие группы.
1. Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации: отбор работников; расстановка кадров
2. Достижение рациональной степени мобильности: поддержка здорового микроклимата; воздействие на мотивы поведения; нормальные условия труда.
Первая и вторая группы не противоречат друг другу. Поэтому система целей является основой для функций управления персоналом.
Задачи организации – это цели, достижение которых желательно к опреде ленному моменту времени в пре делах периода, на который рас считано управленческое решение.
Особенности задач:
1. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
2. Задачу часто определяют как предписан ную работу, се рию работ, ко торая должна быть выполне на в оговоренные сроки.
3. С технической точки зрения задачи предпи сываются не работнику, а его должности. Каждая долж ность включает ряд задач, которые рассмат риваются как необходимый вклад в дости жение целей организации.
Категории задач предприятия:
Законы и принципы управления – см. стр. 33-37 учебника
Тема: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
Наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах.
Американские фирмы на ранней стадии своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компа ниях, как, «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия, входящие в производст венные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руко водства производственных отделений, в которые они входят.
В компаниях западноевропейских стран и Японии произ водственные отделения играют иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные от деления играют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производ ство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руково дством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют от ельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции главной компании входят контроль и координация деятельности закрепленных за ней дочерних компаний.
Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридических независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узко специализи рованных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.
Организационная структура американских, западноевропей ских и японских компаний отличается большим разнообразием, и практически каждая компания имеет свои отличительные осо бенности.
В 80-е годы в американском менеджменте наметились су щественные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план теперь в крупнейших компаниях выдвигаются задачи «стратегического» планирования, основанного на постановке и реализации долго срочных целей. Эти цели и задачи опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечаю щей требованиям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энер госбережения и т.д. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
Характерной чертой деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощения и слияния компаний.
Американский стиль управления существенно отличается от японского. В аме риканских компаниях ответственность каждого работника четко определена, каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директив ного планирования. В японских – предусматривается коллек тивная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные фи лиалы американских корпораций более свободно используют ка питал, технологию, организационный и управленческий опыт ма теринской компании. Подавляющее большинство зарубежных фирм американских транснациональных корпораций (ТНК) — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам. Тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ным участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании, находящейся в Японии.
Особенность организации управления в японских компани ях является то, что они первостепенное значение придают совер шенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и запад ноевропейские. Считается, что японский стиль управления, осно ванный на принятии групповых решений, является более эффек тивным, поскольку предполагает:
— участие среднего звена в выработке решений путем со гласования и обсуждения проектов решений не только с руково дителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
— соблюдение принципа единогласия в принятии решения;
— отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника;
— использование специфической системы управления пер соналом, предусматривающей пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за вы слугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
— постоянное совершенствование искусства управления, в т.ч. и за счет перенимания передового зарубежного опыта.
Примечательно, что японцы переносят свой стиль управле ния и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы переносят технологический опыт из американской материнской компании, регулярно проходят там переподготовку, особенно высшие управляющие.
Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникаль ную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфра структуру, являющуюся лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.
Новым элементом в управлении организациями Японии является пере ход от количественных показателей к качественному плану, от порядка снизу вверх к системе сверху вниз. Японские фирмы при выборе стратегии руководствуются целым рядом специфических принципов, кроме того, в Японии обширно используют одновре менно различные стратегии в зависимости от вида продукции. Т. е. японская система организации управления более гибкая, чем в США.
Тема: ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Функции управления – вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Рис. 1 Функции управления
Общие функции управления в тои или иной мере присутствуют в деятельности каждого руководителя. К ним относятся:
1. Прогнозирование – процесс исследования, направленный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды.
2. Планирование – процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. Оно предполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе развития и что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей. Плани рование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов органи зации, сориентированных на достижение общих целей.
Планирование можно классифицировать по следующим критериям.
По степени охвата: общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.
По предмету планирования: целевое планирование, плани рование средств, программное планирование, планирование дей ствий.
По сферам функционирования: планирование финансов, планирование ресурсной базы, планирование кредитного портфе ля, планирование персонала, расширенное общее планирование.
По срокам: краткосрочное планирование (до 1 года), средне срочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (от 5 лет и более).
По возможности изменения планов: жесткое планирование, где четко указывается цель и конкретизируются мероприятия процесса планирования (подобная система не допускает измене ния данных); гибкое планирование – план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям.
План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую:
3. Организация – процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их объединения и взаимодействия. Организовать — значит создать некую струк туру для достижения цели. Сюда входит распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи организации достигается структурная упорядоченность элементов производственных процессов, повышается дисциплина и ответственность членов трудового коллектива.
В организационной деятельности выделяют три направления:
1) определение норм управляемости, т.е. того количества человек, которыми может эффективно управлять руководитель;
2) установление взаимоотношения полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней;
3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.
4. Мотивация – побуждение работников к трудовой деятельности, путем воздействия на присущие им мотивы труда. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, состояние готовности или склонности действовать определенным образом. Мотив находится «внутри» че ловека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов (сти мулов), а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Задача функции мотивации состоит в том, что бы работники выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями. Для этого необходимо создать в организа ции условия материальной и моральной заинтересованности ра ботников в выполнении работ.
Мотивация осуществляется посредством методов управления. При мотивации необходимо учитывать:
Выделяют 3 основные группы мотивов:
Первый вид мотивации больше характерен для рядовых работников, последний – для руководителей предприятия.
Стимулирование – использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Выделяют материальные и нематериальные стимулы.
Материальные стимулы могут быть денежными (зарплата, премии, доплаты, надбавки) и неденежными (льготное предоставление путевок, бесплатное питание и проезд, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, обеспечение нормальных условий работы на производстве).
Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них выделяются:
5. Координация и регулирование – обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, а также сохранение, поддержание и совершенствование установленного режима работы производства. Необходимо координировать деятельность руководителей и специалистов различных подразделений, налаживать сотрудничество между ними.
6. Учет и контроль – процесс установления отклонений от заданных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Цель учета и контроля:
1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения.
2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объекты контроля – средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие ресурсы.
Выделяют 3 основных вида управленческого контроля:
А) предварительный – осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации;
Б) текущий – производится от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;
В) заключительный – осуществляется после выполнения какой-либо программы.
7. Анализ – сравнение результатов учета и контроля с запланированными значениями контролируемых показателей. Одновременно анализ предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей.
По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, выделяются конкретные функции управления (см. рис. 1). Разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, поэтому перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой.
Кроме того, существуют специальные функции управления (см. рис. 1), выделяемые в зависимости от сферы деятельности организации.