Современные системы менеджмента качества СМК В условиях ускорения научнотехнического прог

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Вопрос 1.

1.  Современные системы менеджмента качества (СМК)

В условиях ускорения научно-технического прогресса, глобализации экономики, обострения конкуренции производителей актуальность проблем качества постоянно возрастает. В последние годы возникло много новых методов и систем менеджмента качества, пытающихся решить эти проблемы. Рассмотрим классификацию современных корпоративных систем (подсистем) менеджмента качества по различным признакам.

1. По отношению к целям стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон).

1.1. Менеджмент отношений с потребителями (Customer Relationship Management — CRM, Customer Satisfaction Index — CSI).

1.2. Менеджмент отношений с персоналом (Human Resource Management —HRM, Employee Satisfaction Index — ESI).

1.3. Менеджмент отношений с собственниками (Financial Management — FM).

1.4. Менеджмент отношений с обществом (Согроrate Social Responsibility —CSR, Environmental Management System — EMS, SA 8000, AA 1000).

1.5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning — MRP, Supply Chain Management — SCM).

2. По отношению к материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам (то есть по отношению к целям_средствам).

2.1. Логистика (Enterprise Resource Planning — ERP, Material Requirements Planning — MRP).

2.2. Менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance — TPM).

2.3.Финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management — FM, Activity Based Costing — ABC).

2.4. Информационные технологии и системы (Information Technology — IT).

2.5. Менеджмент времени (Time Management — TM, Just_in_Time — JIT).

2.6. Бережливое (экономное) производство (Lean Production — LEAN, Toyota Production System — TPS).

2.7. Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP, Manufacturing Resource Planning — MRP).

3. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента. 

3.1.Стратегический менеджмент (Strategic Management — SM).

3.2. Менеджмент проекта (Project Management — PM).

3.3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Management — MM).

3.4. Менеджмент знаний (Knowledge Management — KM, Learning Organizations — LO).

3.5. Инновационный менеджмент (Innovation Management — IM).

3.6. Менеджмент бизнес_процессов (Business Process Management — BPM).

3.7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management — CM).

3.8. Менеджмент рисков (Risk Management — RM).

Наряду с названными системами внутрифирменного менеджмента широко распространены СМК более высокого уровня и их сочетания, методы (концепции) обеспечения качества, методы организационного совершенствования компаний. К СМК более высокого уровня, регулирующим отношения организации с потребителями, поставщиками, обществом в целом, относятся:

• СМК на основе Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM);

• СМК в соответствии с требованиями модели делового совершенства Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM), Национальной премии США по качеству им. М. Болдриджа, национальных премий по качеству развитых стран;

• СМК в соответствии с требованиями МС ISO 9001, ISO 14001 (экологический менеджмент), OHSAS 18001 (социальный менеджмент) и др.;

• интегрированные системы менеджмента качества (например, интеграция СМК на основе МС ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001; взаимодействие систем «5S» и ТРМ, ТРМ и бенчмаркинга; союз концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство» и др.), ставящие задачу комплексного решения проблем в области качества, экологии, безопасности, экономики, поставок, логистики, мотивации и др.

К наиболее известным современным методам обеспечения качества относятся:

1.  концепция «Шесть сигм»;
2.  программа «5S» (Seiri — сортировка, организация рабочего места; Seition —
3.  актуальность, организация; Seiso — очистка, чистота; Seiketsu — стандартиза_
4.  ция; Shitsuke — самодисциплина, улучшение стандартов) по снижению затрат;
5.  бенчмаркинг;
6.  анализ проблем методом «Пять почему»;
7.  предупреждение и уменьшение дефектности на рабочем месте методом Покэ-ёка;
8.  уменьшение потерь производства методом анализа 7 видов потерь;
9.  анализ эффективности СМК и организации в целом с помощью системы сбалансированных показателей.

В число наиболее известных и разработанных методов организационного совершенствования компаний входят:

1.  реинжиниринг бизнес_процессов;
2.  концепция организационного совершенства;
3.  реструктуризация предприятий и компаний.

За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершенствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений. В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества и Всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менеджмент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи методология «Шесть сигм».

Руководители и специалисты многих российских организаций, создавших СМК в соответствии

с МС ISO 9000:2000, разочарованы в своих системах качества. Анализ показал, что порядка 80 % систем качества являются недееспособными и потому бесполезными. В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разрекламированные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению?

Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестройка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптоматическое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том, что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствования организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке.

Другой важной причиной указанных неудач является сугубо бюрократический подход к выполнению требований стандартов ISO серии 9000:2000, явно недостаточное участие персонала, а главное — высшего руководства организаций в создании, функционировании, развитии и совершенствовании этих систем.

И наконец, третьей важной причиной низкой эффективности в ряде случаев систем и методов менеджмента качества является неправильный выбор этих систем и методов, выбор их без учета особенностей данного производства (организации)

Вопрос 2.

7 видов потерь:

1. Перепроизводство- производство большего числа изделий/полуфабрикатов, чем это требуется для производственной  стадии (худшая форма потерь, т.к. усиливает остальные).

В офисе- это производство большего, чем требуется количества бумажных копий.  Последствия:

- требуется больше складских помещений и тары для хранения;

- замораживаются средства, вложенные в производство ненужных в настоящее время изделий;

- происходит устаревание изделий.

2. Ожидание, простои- отсутствие возможности производить продукцию в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых полуфабрикатов, производственного задания и т.п.

В офисе – это длительное согласование документов, ожидание расходных материалов, канцтоваров.

Последствия:

- увеличиваются затраты на отопление, освещение и т.п.  в то время, когда к продукту не добавляется ценность;

- увеличиваются сроки поставки товара.

3. Ненужная транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.

Последствия:

- нелимитированные запасы полуфабрикатов на конвейерах;

- ухудшение качества полуфабрикатов во время транспортировки;

- увеличение сроков поставки изделия.

4. Обработка, не добавляющая ценностей – любые действия, результат которых не востребован потребителем. В офисе- повторный ввод одних и тех же данных.

Последствия:

- увеличиваются затраты на з/п, электроэнергию и т. п. , в то время когда продукту не добавляется ценность.

5. Лишние запасы - любые материалы, находящиеся на участке или складе, помимо тех, которые необходимы для точно спланированной работы.

В офисе- это:

- избыточный запас канцтоваров, расходных материалов;

- любые предметы и документы, не нужные в ближайшее время для выполнения работы;

- необработанные своевременно входящие документы.

Последствия:

- замораживаются средства, вложенные в приобретение и производство ненужных и производство ненужных в ближайшее время сырья, материалов, п/ф, готовой продукции;

- затраты на з/п, отопление, освещение и т. П. в то время, когда к продукту не добавляется ценности;

- ухудшение качества товара.

6. Ненужные перемещения - совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, переход от одного рабочего места к другому, наклоны, поиск деталей, инструментов, документов и т. п.

В офисе- это:

- переходы к централизованной оргтехники;

- перемещения с целью поиска нужных людей, документов;

- переходы между администрацией и производством.

Последствия:

- повышенная утомляемость сотрудника;

- потеря времени на переходы.

7. Потери от выпуска брака- выпуск продукции, не соответствующий по качеству требованиям потребителя.

В офисе- это:

- неправильно оформленные документы;

- неправильно сформулированные задания.

Последствия:

- затраты на инспекцию качества;

- затраты на переработку брака;

- увеличение срока поставки продукции;

- потери от выпуска окончательного брака;

- требуется больше складских помещений и тары.

Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации.

Таким образом потери (муда, убытки, дефекты, отказы, ведущие к снижению прибыли) можно представить в виде айсберга неэкономичности. Надводная часть – это, в основном, затраты, которые учитываются в организациях, а подводная - неявные издержки очень часто не фиксируются производителем и следовательно, не подсчитываются, создавая ложную картину его истинных издержек на качество (рисунок 2).

Брак    Доработка

Рекламации

Возврат

Перепроизводство. Простои, ожидания. Излишние, устаревшие запасы. Обработка, не добавляющая ценностей.  Ненужная транспортировка, перемещения. Задержки платежей.  Задержки поставок.  Издержки на устранение повторяющихся дефектов.   Недостатки в качестве. Ошибочная поставка. Неэффективное обслуживание оборудования. Сверхурочные работы.  Текучесть кадров. Затраты на необоснованные инвестиции.  Потерянные заказы.  Двойная работа.  Плохой производственный климат. Затраты, связанные с ущербом окружающей среды.    Скидки в цене.  Штрафы. Потеря авторитета компании, доверия потребителей. Прочее.

                                                                                             

                                            

Рисунок 3 - Айсберг неэкономичности

Подводную часть айсберга можно дополнить следующими видами потерь:

- повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

- превышение     некоторого     критического     уровня     просроченной кредиторской задолженности;

- чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

- устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности; хроническая нехватка оборотных средств;

- устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

- превышение размеров заемных средств над установленными лимитами; хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

- высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

- наличие   сверхнормативных   и   залежалых  товаров   и производственных запасов; ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

- использование    (вынужденное)    новых    источников    финансовых    ресурсов    на относительно невыгодных условиях;

-потенциальные потери долгосрочных контрактов;

- неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

- потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

-вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

- недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

- излишняя ставка на возможную  и  прогнозируемую успешность  и прибыльность нового проекта;

- участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;
- недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия; неэффективные долгосрочные соглашения;

- высокий уровень изношенности активной части ОПФ

- сезонный характер поступления заказов

- слабая сеть распределения

- узкий ассортимент выпускаемых товаров

- отсутствие инвестирования в маркетинг

- недостаток внутрифирменных коммуникаций

- нехватка квалифицированных кадров

- недостаточный контроль качества

- проблемы в отношениях с потребителями

- недостаточное комплексное обследование внутренней среды предприятия

- нет четкой формулировки целей и проблем

- отсутствует система комплексного прогнозирования и планирования

- нет системы четких целей по подразделениям

- отсутствие миссии у предприятия

-  высокий уровень постоянных издержек

- несвоевременная выплата заработной платы персоналу

- неэффективная система управления

- потребность в квалифицированных кадрах

- непрофессионализм основных рабочих

- неэффективная система подготовки и повышения квалификации

       -текучесть кадров

- нет плана энергосберег. мероприятий

- потери в области управления отходами

- прочие

Вопрос 3.

Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Оно доказало свое право на жизнь огромным вкладом в превращение этой страны из оккупированного разгромленного вражеского государства в великую экономическую державу — вторую, а по некоторым показателям и первую, в мире. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде всего легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обратили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на Западе, а теперь и на наших просторах.

Бережливое производство (Lean Production) - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Инициатором создания системы бережливого производства стала компания Toyota после Второй мировой войны.

        Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

По состоянию на 1990 г., для неизменного объема выпуска при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства. При этом продукция производится партиями различного (меньшего) размера, а процент дефектов намного ниже. (Womack, Jones and Roos, 1990, с. 13.) Термин Lean Production был введен Джоном Крафчиком, научным сотрудником Массачу-сетского технологического института (МП) в рамках Международной программы по исследованию отрасли автомобилестроения (International Motor Vehicle Program) в конце 1980-х гг.

Бережливое предприятие (Lean Enterprise)-  постоянно действующее соглашение между всеми фирмами, участвующими в потоке создания ценности для семейства продуктов, направленное на точное определение ценности с позиций конечного потребителя, устранения из потока создания ценности непроизводительных операций и осуществления операций, создающих ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. После того, как эта задача выполнена, сотрудничающие фирмы должны проанализировать результаты и начать процесс заново, и так на протяжении всего жизненного цикла семейства продуктов

Отправная точка бережливого производства – это ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт, который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем.

Бережливое производство — великолепное  средство борьбы с муда. Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом
все меньше — меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, — в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Муда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо
знать. Оно звучит несколько странно, не так ли?

Муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают
требованиям потребителя.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota, будучи
самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть
на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

Некоторые виды потерь можно устранить сразу, как только они появляются.

7 видов потерь:

1. Перепроизводство- производство большего числа изделий/полуфабрикатов, чем это требуется для производственной  стадии (худшая форма потерь, т.к. усиливает остальные).

В офисе- это производство большего, чем требуется количества бумажных копий.  Последствия:

- требуется больше складских помещений и тары для хранения;

- замораживаются средства, вложенные в производство ненужных в настоящее время изделий;

- происходит устаревание изделий.

2. Ожидание, простои- отсутствие возможности производить продукцию в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых полуфабрикатов, производственного задания и т.п.

В офисе – это длительное согласование документов, ожидание расходных материалов, канцтоваров.

Последствия:

- увеличиваются затраты на отопление, освещение и т.п.  в то время, когда к продукту не добавляется ценность;

- увеличиваются сроки поставки товара.

3. Ненужная транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.

Последствия:

- нелимитированные запасы полуфабрикатов на конвейерах;

- ухудшение качества полуфабрикатов во время транспортировки;

- увеличение сроков поставки изделия.

4. Обработка, не добавляющая ценностей – любые действия, результат которых не востребован потребителем. В офисе- повторный ввод одних и тех же данных.

Последствия:

- увеличиваются затраты на з/п, электроэнергию и т. п. , в то время когда продукту не добавляется ценность.

5. Лишние запасы - любые материалы, находящиеся на участке или складе, помимо тех, которые необходимы для точно спланированной работы.

В офисе- это:

- избыточный запас канцтоваров, расходных материалов;

- любые предметы и документы, не нужные в ближайшее время для выполнения работы;

- необработанные своевременно входящие документы.

Последствия:

- замораживаются средства, вложенные в приобретение и производство ненужных и производство ненужных в ближайшее время сырья, материалов, п/ф, готовой продукции;

- затраты на з/п, отопление, освещение и т. П. в то время, когда к продукту не добавляется ценности;

- ухудшение качества товара.

6. Ненужные перемещения - совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, переход от одного рабочего места к другому, наклоны, поиск деталей, инструментов, документов и т. п.

В офисе- это:

- переходы к централизованной оргтехники;

- перемещения с целью поиска нужных людей, документов;

- переходы между администрацией и производством.

Последствия:

- повышенная утомляемость сотрудника;

- потеря времени на переходы.

7. Потери от выпуска брака- выпуск продукции, не соответствующий по качеству требованиям потребителя.

В офисе- это:

- неправильно оформленные документы;

- неправильно сформулированные задания.

Последствия:

- затраты на инспекцию качества;

- затраты на переработку брака;

- увеличение срока поставки продукции;

- потери от выпуска окончательного брака;

- требуется больше складских помещений и тары.

                                                    Эффективность использования БП

1.  Улучшение качества – Большая часть видов деятельности в сфере бережливого производства направлена на улучшение качества. При появлении вопросов, связанных с качеством, используются методики решения, направленные на поиск основной причины проблемы.  Таким образом, для улучшения процесса производства и предотвращения цикличности особое внимание уделяется выявлению ошибок.   В результате качество вашей продукции может повыситься.
2.  Улучшение визуального менеджмента – Еще одной выгодой бережливого производства является визуальный менеджмент. При правильном использовании концепции ваше предприятие будет организовано таким образом, что вы сможете оценить целый участок визуально. Все отклонения будут выделяться и легко определяться в виде проблемы.
3.  Повышение эффективности – Баланс производства будет гарантировать, что каждый человек, занятый в процессе производства, работает наиболее эффективным образом. Стандартизированная работа будет обеспечивать постоянное использование одного и того же метода и правильное выполнение операций. Это приводит к повторяемости и повышению эффективности.
4.  Снижение количества трудовых ресурсов – Одна из основных выгод бережливого производства состоит в достижении большего результата с меньшими затратами людских ресурсов. При стандартизированной работе и повышении эффективности возможность выполнить работу с меньшими трудовыми затратами становится реальной. Концепция бережливого производства подразумевает использование этого освободившегося персонала для выполнения деятельности по дальнейшему улучшению, обучение персонала для улучшения профессиональных навыков или поддержки системы, как только она будет внедрена.
5.  Легкость в управлении – Рабочие инструкции и стандартизированная работа дают персоналу возможность понимать, что и когда им необходимо сделать. Это делает управление участком гораздо более простым. Проблемы будут все еще появляться. Однако с ними будет гораздо проще справляться при работе в команде, когда группы поддержки готовы предоставить помощь в разрешении проблем.
6.  Вовлечение всего предприятия  – Бережливое производство означает вовлечение в процесс всего предприятия. Оно не должно внедряться только на одном участке. Это философия менеджмента, которая должна пронизывать каждую часть вашей организации, что позволяет укорениться идее о том, что каждый сотрудник является частью команды.   
7.  Устранение проблем – Бережливое производство вынуждает вас изучать проблемный вопрос и исследовать его до полного устранения. Для обеспечения достаточного уровня внимания для решения проблемы используется анализ ключевой причины, и вводятся межфункциональные группы.   
8.  Экономия пространства – Процесс снижения потерь сопровождается созданием свободного места. Снижение запасов сырья и готовой продукции сэкономит пространство в вертикальной плоскости на стеллажах и по горизонтали на полу.  
9.  Более безопасная рабочая среда – Визуальное управление и 5S помогут определить случаи, когда вещи находятся не на своих местах. Когда из производства удаляются ненужные элементы, рабочее пространство становится более организованным. А организованная рабочая среда является безопасной.
10.  Улучшение трудовой дисциплины – Данная выгода может и не проявиться во время начальных стадий внедрения концепции. Однако, как только концепция бережливого производства начнет приниматься работниками, вы будете наблюдать укрепление трудовой дисциплины. Вовлечение и расширение полномочий работников даст им возможность почувствовать себя важной частью команды. А снижение неопределенности на рабочем месте в результате внедрения концепции бережливого производства снизит напряженность среди членов вашей команды и приведет к улучшению трудовой дисциплины.

Вопрос 4.

Бережливое производство (Lean Production) - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Философия бережливого производства – это система взглядов на производство в целом. Как любая философия она держится на принципах:

1.  1. Прежде всего думай о заказчике
2.  2. Люди самый ценный актив
3.  3. Кайдзен – культура усовершенствования
4.  4. Всё внимание на Гемба
5.  Прежде всего думай о заказчике
6.  Полное осознание тог , что нужно заказчику
7.  Каждый последующий оператор (процесс, подразделение в производственной цепочке) является заказчиком предыдущего
8.  Поставка бездефектной продукции
9.  Мгновенная реакция на требования заказчика
10.  Точное выполнение требований заказчика (потребителя).

Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия) так и внутренним (внутри предприятия). Заказчик это не только потребитель конечной продукции предприятия

Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчиками (потребителями) лично.

1.  Люди – самый ценный актив.

Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.

Все ценности производят люди, работающие на Гембе, наша задача сделать так, что-бы им было удобно работать.

Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться. Люди, высвобождающиеся в результате усовершенствований работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.

 

1.  Все внимание на  Гемба.

Внимание направлено на производственную площадку. Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии). Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.

Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.

Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор – необходима реальная обратная связь с оператором.

Усовершенствования без участия оператора невозможны.

4. Кайдзен – культура усовершенствований, которая связывает между собой 1 и 2 принципы философии производственной системы. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений

                                                                                                    

 Процесс совершенствования должен быть непрерывным.

Нет масштабных революций, но каждый день думаем о том как улучшить свою работу

 

Важно мыслить нестандартно.

Инструменты  бережливого поризводства:

1.  Система TPM (Total Productive Maintenance — "Всеобщая Эксплуатационная система")
2.  Система 5s (удаление ненужного; рациональное размещение предметов; уборка, проверка, устранение неисправностей; стандартизация правил)
3.  Система SMED (Signale Minute Exchange of Die — Переналадка/переоснастка оборудования в срок до 10 минут)
4.  Электронная нервная система по Биллу Гейтсу

Вопрос 5

Начало 6 вопроса до 5 шагов поддержания порядка.

Эффективность системы 5С

1.  создание чистой, приятной и безопасной производственной среды;
2.  значительной улучшение морали, самодисциплины, ответственности  и мотивации людей;
3.  сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях;
4.  улучшение организации труда

-освобождение пространства, увеличение гибкости в использовании рабочих площадей;

1.  визуальная идентификация и последующее разрешение проблем;
2.  сокращение потерь от брака, обусловленного загрязнением производственной среды, невниманием персонала, неисправностью оборудования и контрольно-измерительными приборами;

- сокращение ненужных запасов;

1.  устранение других видов муда с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства;
2.  повышение эффективности работы и сокращение затрат на операцию;

-основа для стандартизации работы, развития других систем бережливого производства (ТРМ)

-эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий

Вопрос 6.

5С- это:

1.  5 Японских принципов
2.  Все слова начинаются с буквы «С»
3.  Создание и внедрение на долговременной основе системы мгновенного визуального контроля
4.  Повышение эффективной работы всего, что окружает производственную площадку
5.   Это не просто "стандартизация уборки". 5S - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.
6.   это один из способов устранения потерь на предприятии.

Важность данной системы для создания эффективного и безопасного поризводства столь велика, что японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять.

И напротив, если вы способны освоить систему 5С, это значит, что вы сумеете также внедрить и другие системы с хорошими шансами на успех. Причина этого заключена в том, что реализация основных принципов системы 5С не требует какого-то штата управленцев. Система 5С не будет успешной до тех пор, пока весь персонал не будет к ней  приобщен и не начнет думать о внедрении. Но если система уже внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части дисциплинированности персонала и его готовности к осуществлению изменений). В этих условиях гораздо легче внедрять другие, более сложные организационно- технические системы.

Данная система позволяет практически без капитальных затрат не только наводить порядок на поризводстве – повышать поризводительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивая их высокую эффективность. Японская промышленность в послевоенные годы стартовала к своему «экономическому чуду» не с самых сильных позиций. Индустрия Японии имела очень мало относительных преимуществ, если говорить о том, что традиционно под ними подразумевается. Это обусловлено отсутствием нефти, месторождений полезных ископаемых, скудностью угольных пластов и недостатком плодородных земель для обеспечения населения страны сельскохозяйственными продуктами. Страна не имела достаточных ресурсов даже для того, чтобы прокормить свой народ.

Почему же японская промышленность сегодня представляет такую угрозу в конкуренции на мировом рынке? Потому что она смогла задействовать и эффективно использовать единственный вид ресурсов, которым Япония и в самом деле располагает в изобилии, — людей, знающих, что ничего не достается даром, и преисполненных желания упорно учиться и усердно работать. Японию и по сей день можно отнести к числу наиболее гармонично развивающихся мировых индустриальных держав, потому что японские рабочие и менеджеры понимают, как важно находить лучшие способы организации труда и производства, чтобы делать свой труд легче, продукцию лучше, а жизнь богаче и комфортнее.

ПЯТЬ ШАГОВ ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПОРЯДКА

Система 5 С (система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины) -разработана в Японии и характеризуется пятью словами, которые начинаются с буквы С:

сэйри - организация (организация рабочего места - отделение вещей, которые необходимы для работы, от тех, которые не нужны, и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте);

сэйтон   -   аккуратность   (расположение   предметов   так,   чтобы   они наилучшим образом отвечали требованиям безопасности, качества и   # эффективности работы; упорядочение размещения предметов);

сэйсо -чистота (поддержание рабочих зон всеми, от уборщицы до директора, в идеальной чистоте);

сэйкэцу - стандартизация - постоянное поддержание и повторение установленных выше принципов "организации", "аккуратности" и "чистоты" как в отношении персонала, так и в отношении оборудования (стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки);

сицукэ - дисциплина - внедрение ответственности за то, что все должно делаться так, как это должно быть сделано, т. е. создание качественного рабочего места должно стать привычкой (дисциплина, соблюдение всеми работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения).

Суть системы 5 С заключается во взаимосвязи порядка вокруг нас и порядка в наших мыслях. Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли. Настоящей реферат представляет собой результат обобщения отечественного и зарубежного, в первую очередь японского, опыта наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины как необходимых условий безопасного и производительного труда.

Этому опыту уже немало лет. Практика внедрения научной организации труда в нашей стране в 20—30-е гг., а затем в 60—80-е гг. XX столетия, японская система 5S, существующая уже свыше 50 лет и получающая все большее распространение во всем мире, финская система «ТУТТАВА» (навыки безопасной и производительной работы), успешно развивающаяся в последнее десятилетие, — все это верные признаки того, что подобные системы являются насущной необходимостью для эффективного развития производства.

На их основе в совместной работе с японскими консультантами формировалась и отечественная система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины, создания безопасных условий труда с участием всего персонала, которая получила название «УПОРЯДОЧЕНИЕ». Жизнеспособность этой системы прошла проверку более чем на 30 отечественных предприятиях и в организациях, которые стали ее полноправными соавторами. И даже там, где система «Упорядочение» была внедрена лишь частично, ее реализация давала

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

Сейри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществлениясеири.

Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя  и непрерывно повторять три предыдущих шага.

Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти С» .

«Кампания пяти S» — это:

Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.

Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.

Чистить (Scrub): Очистить все — как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

СЕЙРИ (СОРТИРОВАТЬ):

1.  Разделить все объекты на категории: нужные, не нужные срочно и ненужные
2.   Обозначить редко используемое
3.   Удалить ненужное
4.   Оставь только нужное 
5.   Установить предел для числа нужных объектов
6.  Используется компания красных ярлыков

Первый шаг поддержания порядка состоит в разделении всех объектов в гемба на категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Стоит установить предел для числа нужных объектов. В гемба можно найти все что угодно. При более детальном рассмотрении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. В гемба встречается много ненужных станков, зажимных приспособлений, штампов и инструментов, бракованных изделий, полуфабрикатов, сырья, материалов и комплектующих, полок, контешюров, столов, скамеек, файловс документами, тележек, сгоек, поддонов и других предметов. Простое житейское правило: убирать все. что не понадобится в течение следующих 30 дней.

 Выберите одну из площадок гемба. Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков по размеру и по количеству, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. По завершении кампании вся территория может заполниться сотнями красных ярлыков, напоминая осеннюю кленовую рощу.

Иногда работающие в гемба видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если трудно разумно обосновать, для чего те или иные вещи надо оставить в гемба, или если их, очевидно, нельзя использовать в будущем или они не имеют ценности, такие предметы надо изъять. Коль скоро они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться.

Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности гемба, надо отправить либо на склад, либо назад, в тот процесс, который ответственен за ее перепроизводство. В процессе сейри можно увидеть, как фирма осуществляет свой бизнес. Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного гембуцу, и люди сталкиваются с такими неудобными вопросами, как «Сколько средств замораживается в связи с преждевременным изготовлением продукции?» и спрашивают себя, почему они действовали столь безрассудно. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!    

И менеджеры, и операторы должны увидеть такую расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее. Это — практический путь для менеджеров, чтобы получить первое представление о том, как работают люди. Обнаружив гору комплектующих, менеджер, в частности, должен задать вопросы: «Что у нас за система размещения заявок на приобретение комплектующих? Какую информацию используют наши снабженцы для размещения заказов? Какая связь поддерживается между планированием производства и собственно производством? Или же персонал, ответственный за закупки, всего лишь размещает заказы, когда, по его мнению, приходит соответствующее время?»

По завершении кампании «красных ярлыков» все руководители, включая президента и директора завода, а также менеджеры гемба должны собраться вместе и взглянуть на эту гору запасов комплектующих, незавершенного производства и другого гембуцу, чтобы с помощью кайдзен начать корректировать систему, которая сделала возможным появление таких потерь.

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании рабочих площадей, ибо, как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны. На этой стадии важно определить максимальное число предметов, т.е. материалов и комплектующих, незавершенного производства и т.д., которые останутся в гемба.

Сейри можно также применить к индивидуальной работе в офисах. Например, в обычном рабочем столе есть несколько ящиков. Вещи часто лежат там как попало. В одном и том же ящике можно найти не только карандаши, шариковые ручки, ластики, бумагу для заметок, круглые резинки, визитные карточки, ножницы, но также и зубные щетки, леденцы, духи, аспирин, монеты, спички, сигары, украшения, наборы пластырей и другие предметы. Сначала их нужно_^слассифицировать по назначению. Если в столе есть всего два ящика, то в одном следует хранить только офисные принадлежности, а в другом — личные вещи.

Затем/определяется максимальное число предметов каждого вида. Например, мы решаем разместить в ящиках только два карандаша, одну шариковую ручку, один ластик, одну пачку бумаги и т.д. Любые предметы, число которых превышает максимально установленное, надо изъять — то есть их нужно удалить из ящика и переместить в место, где хранятся офисные принадлежности в углу комнаты. Иногда это пространство называют «банком повторного использования» (recycling bank). Когда материальные запасы в ящиках истощаются, люди подходят к этому «банку», чтобы пополнить запасы. В свою очередь, человек, отвечающий за «банк», учитывает материальные запасы, и когда они снижаются до определенного уровня, он заказывает новую поставку.

Доводя до минимума материальные запасы в наших офисных яшиках, мы перестаем рыться в куче карандашей, бумаг и косметики, чтобы достать нужный предмет. Этот процесс развивает самодисциплину, а также улучшает отчетность и результативность работы.

СЕЙТОН (УПОРЯДОЧИВАТЬ)

- Определи место для каждой вещи

-  Каждая вещь на своём месте

Расположение предметов отвечает требованиям:

-безопасности;

-качества;

-эффективности работы.

Правила расположения вещей:

1.  на видном месте;
2.  быстро, легко и безопасно можно брать нужные предметы;
3.  легко использовать;
4.  легко вернуть на место;
5.  свободно перемещаться на рабочем месте;
6.   количество и место размещения предметов можно было определить с первого взгляда.

После выполнения сейри в гемба уже нет лишних предметов, там остается только минимум нужных вещей. Но даже эти вещи, например инструменты, могут стать бесполезными, если они хранятся слишком далеко от рабочего места или же там, где их нельзя найти. Поэтому мы переходим к следующей стадии 5S, именуемой сеитон.

Сейтон означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Например, нельзя произвести сколько угодно полуфабрикатов. Производственные площади для тары с продукцией надо четко обозначить (рисуя прямоугольники на полу) и определить максимально допустимое число ящиков (допустим, пять). На потолке над тарой можно повесить гирю, не позволяющую поставить больше пяти ящиков.

Тем самым сейтон обеспечивает поток минимального числа предметов в гемба, переходящих от одной операции к другой по принципу «первым вошел — первым вышел».

Предметы, оставленные в гемба, надо поместить в определенное место.
Иными словами, каждая вещь должна иметь свой собственный «адрес», и наоборот, каждая площадь в гемба должна быть предназначена для определенных предметов. Все стены надо пронумеровать, используя обозначения типа Стена А-1 и Стена В-2. Местоположение таких объектов, как мате-
риалы, незавершенная продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособления, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например,
место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты и т.д., а также максимальное число объектов. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается.

Контуры  предметов, можно нанести на поверхности столов или ящиков, где они, как предполагается, хранятся. Проходы надо также четко размечать краской.

СЕЙСО( ЧИСТИТЬ)

1.  помыть оборудование
2.   очистить рабочее место 
3.   выявить источники загрязнения 
4.   устранить источники загрязнений

составить дефектную ведомость

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности.

Этапы:

1. Собрать команду, составь план уборки, подготовь красные ярлыки.

2. Выявить неисправности и дефекты в работе оборудования, используя красные ярлыки.

3. Выявить источники загрязнений и отметить их красными ярлыками

4. Составь дефектную ведомость, с указанием номеров вывешенных красных ярлыков

5. Определить и отметить неисправности, которые требуют немедленного устранения

6. Передать дефектную ведомость в ремонтную службу для устранения неисправностей.

Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо — это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий.

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.

Для этого необходимо:

1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.

2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.

3. Определить время проведения уборки:

- утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня

- обеденная: 5-10 мин. после обеда

по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев

СЕЙКЕЦУ (СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ):

1.  анализ результатов реализации этапов 1С, 2С, 3С
2.  необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка
3.  оформить и разместить на рабочем месте визуализированные выписки из действующих нормативных документов
4.  пояснить основные моменты работы, используя фотографии, рисунки, схемы, значки
5.  разработать новые методы контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников

Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.

СИЦУКЕ (дисциплина, учеба):

1.  соблюдать дисциплину
2.   ежедневно применять принципы 5S 
3.   непрерывная проверка

 соблюдения стандартов

1.   учеба персонала
2.   улучшение разработанных

 стандартов

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсои сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.

Применительно к нашей повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно в гемба (сейри), продолжая упорядочением того, что нужно в гемба (сейтон), а затем поддерживая чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения (сейсо), вышеупомянутые три шага должны выполняться систематически (сицуке). Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы называем самодисциплину последним шагом пяти S.

Способы оценки уровня 5S на каждой стадии:

- Самооценка.

- Оценка эксперта-консультанта.

- Оценка руководства.  -

- Комбинация вышеупомянутых способов.

- Соревнование среди гемба-групп.

Эффективно организовать соревнование среди рабочих групп. Затем можно проанализировать состояние 5S в каждой группе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить определенное вознаграждение или другое признание, в то время как худшая — метлу и урну. Зато у наихудшей группы появится стимул лучше выполнить работу, чтобы в следующий раз эти «призы» получил кто-нибудь другой.

1. Володимир Вернадський
2. Сравнительный анализ Госдумы в царской и современной Росси
3. ВВЕДЕНИЕ Комплекс документации по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате
4. АПвП ПвП АПвПу ПвПу ~ кабели с изоляцией из сшитого полиэтилена в полиэтиленовой оболочке АПвПг ПвПг
5. Юриспруденция Налоговое администрирование 2 курс 3 года 3 курс 4 года русс
6. Семен Людвигович Франк
7. Использование спец
8. Меры по обеспечению иска и оценка правомерности решения судьи
9. . Wht is negotition Negotition is n essentil prt of the everydy business life
10. наДону 2008 Составители- С
11. активы капитал активы капитал обязательства 3 Что является основой для регистрации любого факт
12. ДН~да~ы генетикалы~ а~параты Іске асырылады 2
13. строительный университет Кафедра безопасности жизнедеятельности Расчетнографи
14. Work- t school- t university-t college-t se t prty-t concert t the sttion-t the irport t sb~s house-t sb~s plce t the doctor~s on bus-on trin-on plne-on ship in cr on b
15. сиріт і дітей позбавлених батьківського піклування
16. Существительное в русском языке
17. Стихийное массовое поведение понятие, социальный феномен и предмет исследования
18. Ценности в презентации нанотехнологий в текстах СМИ
19. В рубце различают дорсальный sccus ruminis dorslis и вентральный мешки
20. Психологические проблемы общения

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе