Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
Введение ……………………………………………………………………………..4
Глава1.Характеристика факторов среды организации …………………………...6
1.1 Макро- и микросреда …………………………………………………….........6
1.2 SWOT- анализ как помощь в оценке влияния факторов ……………………15
1.3 Матрица возможностей и угроз ………………………………………………17
Глава 2. SWOT- анализ на примере туристического агентства «София» ……………………………………………………………………………………….20
2.1 Общая характеристика предприятия …………………………………………20
2.2 Анализ макросреды предприятия …………………………………………….21
2.3 Анализ микросреды предприятия …………………………………………….24
2.4 SWOT- анализ ООО «София» ………………………………………………...24
Глава 3. Анализ финансового состояния и рекомендации по его улучшению для ООО «София»………………………………………………………………….29
3.1Финансовое состояние предприятия…………………………………………..29
3.2Рекомендации по улучшению деятельности………………………………….30
Заключение ………………………………………………………………………....32
Библиографический список ……………………………………………………….34
Введение
Необходимость рассмотрения данной темы возникла при осуществлении в России рыночных реформ. Появилась проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегий организации, которые позволяют им поддерживать свою конкуренцию в обозримой перспективе. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к миссии и целям организации, изменяющимся внешним условиям.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, правильное формирование стратегии, сокращает время для достижения успеха.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
Объектом исследования является внешняя среда фирмы, ее контакты со средой, реакция на различные проявления окружения.
Предметом выступают отношения организации с конкурентами, покупателями, партнерам, политические и социальные условия. Также рассматривается внутрифирменная обстановка, отношения между сотрудниками, начальством и подчиненными.
Актуальность изучаемой в данной работе темы заключается в исследовании современных инструментов управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является установление правильной миссии для организации и выбор эффективных стратегий.
Цели данной работы: провести анализ факторов внешней среды и установить их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:
Рассмотреть теоретические основы анализа внешней среды организации;
Перечислить и раскрыть составляющие микро-, макросреды
Оценить их влияние на деятельность фирмы.
Описать процесс разработки SWOT-анализа.
На практике показать матрицы оценки влияния факторов.
Сгруппировать факторы по категориям и дать им оценку.
Сделать выводы, опираясь на итоги проведенной работы.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. При написании работы использовалась нормативная база, специальная, научная литература, личные наблюдения, данные сети интернет.
внешняя внутренняя среда организация
Глава 1. Характеристика факторов среды организации
1.1 Макросреда предприятия
Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.
Макросреда включает следующие основные элементы:
1) демографическая среда;
2) экономическая среда;
3) технико-экологическая среда;
4) природная среда;
5) политическая среда;
6) культурная среда.
1.Демографическая среда. Основные ее характеристики. Численность и плотность размещения населения. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей. В этой среде прослеживаются следующие важные тенденции:
- Мировой демографический взрыв. Это рост народонаселения "взрывными" темпами. Демографический взрыв вызывает беспокойство, поскольку ресурсов планеты может не хватить для поддержания высокого уровня жизни. Население растет высокими темпами в наименее развитых странах. Рост населения вызывает рост человеческих потребностей и рынков.
- Снижение рождаемости в развитых странах и России. Эта тенденция может рассматриваться как угроза для одних сфер деятельности и как преимущество для других сфер. Она ограничивает перспективы некоторых предприятий.
Одновременно образовательные организации, индустрия развлечений получают от этого выгоды, так как у молодых пар становится больше свободного времени.
- Старение населения развитых стран и России. Сокращение рождаемости в современных развитых странах и России вызывает рост среднего возраста жителей. Численность возрастных групп населения меняется различными темпами, поэтому емкость отдельных сегментов рынка товаров и услуг тоже меняется по-разному.
- Миграция населения. В 1990-х годах резко возросла миграция населения в России. В страну прибыло много переселенцев из других республик бывшего Советского Союза. Несколько увеличилась численность сельского населения. Возросла ежегодная миграция населения внутри страны, ее уровень достиг 50% от уровня миграции в странах Европы. Миграция усиливает изменчивость потребительского рынка.
- Повышение образовательного уровня и рост числа служащих.. Рост занятости в сфере услуг и сокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собой увеличение численности служащих.2
2. Экономическая среда. Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы. Реакцией на текущую экономическую конъюнктуру стал осторожный подход к совершению покупок. Чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупать более дешевые товары. Некоторые потребители откладывают покупку товаров длительного пользования, другие - наоборот, ускоряют ее из-за опасений, что в следующем году цены поднимутся. Произошло перераспределение затрат - увеличение расходов на продукты питания и одежду и соответствующее сокращение затрат по другим товарным категориям. Имеют место географические различия в структуре распределения доходов.
3. Технико-экологическая среда.3 Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста уже три столетия. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращением удельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Любое научно-техническое новшество может вызвать серьезные долговременные последствия. Руководство предприятия должно отслеживать основные тенденции в этой сфере, к которым относятся ускорение научно-технического прогресса, рост ассигнований на исследования и разработки, распространение стратегии мелких улучшений, ужесточение государственного контроля.
- Ускорение научно-технического прогресса. Современная техника - это комплексы автоматических машин под управлением компьютеров. Ей на смену приходят роботы и робототехнические комплексы с искусственным интеллектом. Примерно 90% всех, когда-либо живших на Земле ученых - наши современники. Новые персональные компьютеры и другие товары создаются с помощью современных роботизированных систем, основанных на использовании компьютеров. Научно-техническая мысль и современная техника постоянно совершенствуются, что открывает безграничные возможности.
- Рост ассигнований на исследования и разработки. В настоящее время в наиболее развитых странах их величина составляет не менее 2-2,5% ВВП. Предприятия, действующие в наукоемких отраслях хозяйства, тратят на исследования и разработки в среднем до 15-25% выручки от реализации товаров и услуг, а иногда и много больше, тогда как 15-20 лет назад такие затраты не превышали 5-10%.
- Распространение стратегии мелких улучшений. Это внедрение небольших усовершенствований в уже выпускаемые товары. Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества, многие предприятия занимаются мелкими усовершенствованиями производимых товаров. Они также покупают лицензии и практически копируют товары конкурентов.
- Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров. Государственные органы надзора изучают товары и запрещают те из них, которые могут оказаться потенциально опасными. Ведется контроль качества пищевых продуктов, медикаментов, ожесточаются требования к безопасности товаров в автомобильной промышленности, в производстве одежды, электробытовых приборов, в строительстве.4
4. Природная среда. В 1960-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды. Законодатели стали выдвигать различные меры по ее охране. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку.
- Дефицит некоторых видов ресурсов и сырья. Вода и воздух могут показаться неисчерпаемыми видами природных ресурсов, но существует серьезная угроза их загрязнения. Снабжение продовольствием может стать крупной проблемой, поскольку размеры сельскохозяйственных угодий ограничены.
Использование возобновляемых ресурсов, таких, как лес и продовольствие, требует внимания. Острые проблемы возникают в связи с истощением не возобновляемых ресурсов, например, месторождений металлических руд (платины, цинка, меди, свинца, серебра).
- Рост загрязнения природной среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию природной среды. Существуют проблемы опасного уровня содержания химических загрязнителей в почве и продуктах питания, радиоактивного заражения, загрязнения упаковочными материалами, не поддающимися биохимическому разложению. В качестве альтернативы негативным тенденциям развития создается рынок средств по борьбе с загрязнением окружающей среды.
- Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Предпринимательская деятельность находится под контролем, как со стороны государственных органов, так и со стороны влиятельных групп общественности. Бизнес должен участвовать в поиске решения проблем обеспечения экономики материальными ресурсами и предотвращения загрязнения окружающей среды.
5. Политическая среда. Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В России быстро растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой является Конституция РФ и Гражданский кодекс. Важная причина государственного регулирования - необходимость защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. Руководители предприятий должны хорошо знать федеральные и местные законы, под действие которых подпадает маркетинговая деятельность в том или ином регионе.
6. Культурная среда. Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться особенности культурного уклада стран - приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.
- Приверженность основным культурным ценностям. Для основных взглядов и духовных ценностей характерна высокая степень устойчивости. Например, большинство европейцев верят в необходимость работать, вступать в брак, быть честными. Эти верования формируют специфические отношения и поведение и влияют на их конкретные проявления в повседневной жизни. Традиционные взгляды и духовные ценности передаются от родителей к детям и подкрепляются деятельностью основных институтов общества - законами, государственной властью, церковью.
- Субкультуры в рамках единой культуры. В любом обществе существуют субкультуры - группы людей с общими системами духовных ценностей, возникших в результате общности их жизненного опыта или обстоятельств. Так, верующие одной религиозной концессии, жители изолированного региона отличаются сходным поведением. Можно выбрать ту или иную субкультуру в качестве целевого рынка, основываясь на потребностях и характеристиках покупательского поведения.5 Например, лишь безалкогольные напитки можно предлагать в регионы, населенные последовательными приверженцами ислама, который запрещает употребление спиртного.
Обобщая вышесказанное, можно заключить, что фирма не может существовать без учета угроз и преимуществ обширной макросреды. Недостаточное внимание к факторам окружения может привести к серьезным негативным последствиям, грозит отставанием от основного рынка и конкурентов. Кроме того изучение макросреды позволяет вовремя воспользоваться преимуществами которые она предлагает и эффективно принимать решения относительно важнейших вопросов управления организацией.
Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.
К микросреде относятся следующие элементы:
организация (предприятие);
поставщики;
маркетинговые посредники;
клиентура;
конкуренты;
контактные аудитории.
1. Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами. 6
2. Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в "среде поставщиков" могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.
3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:
а) торговые посредники;
б) фирмы -организаторы товародвижения;
в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;
г) кредитно-финансовые организации.
Торговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию подыскивать клиентов или продавать его товары. Торговые посредники создают удобства для покупателей. Удобство места связано с накоплением запасов в местах нахождения самих клиентов. Удобство времени создается за счет экспонирования и обеспечения наличия товаров в нужные периоды. Удобство процедуры приобретения заключается в продаже товара с одновременной передачей права владения им. Выбор торговых посредников - важная задача.
Фирмы-организаторы товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. В их числе склады - предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения, и транспортные фирмы. Нужно выбрать самые экономичные методы отгрузки, учитывая стоимость, объем, сроки поставок, сохранность грузов.
Агентства по оказанию маркетинговых услуг - это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фирмы по маркетингу, которые помогают предприятию продвигать его товары на рынки. Следует решить, будет ли предприятие пользоваться услугами этих организаций или выполнит все необходимые работы самостоятельно. Приняв решение воспользоваться платными услугами, нужно тщательно отобрать поставщиков услуг.
Кредитно-финансовые организации помогают предприятию финансировать сделки и страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. К их числу относятся банки, страховые компании. Существенное влияние на эффективность маркетинговой деятельности оказывают стоимость кредита и возможности кредитования.
4. Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков:7
1. потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;
2. рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
3. рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью;
4. рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;
5, международный рынок - это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты.
5. Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:
а) желания-конкуренты;
б) товарно-родовые;
в) товарно-видовые;
г) марки-конкуренты.
а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действий (например, покупку транспортного средства, поездку в Европу и т.п.).
б) Товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть три варианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболее привлекательный вариант, например велосипед.
в) Товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды.
г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростном велосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку - машину конкретного предприятия.
6. Контактные аудитории.8 Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория - группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория - группа, внимание которой лучше не привлекать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например, преступные группировки). Предприятие окружено контактными аудиториями семи типов:
1. финансовые круги;
2. контактные аудитории средств массовой информации;
3. контактные аудитории органов государственной власти и управления;
4. гражданские группы действий;
5. местные контактные аудитории;
6. широкая публика;
7. внутренние контактные аудитории.
Финансовые круги. Это банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Они оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Можно добиться благоприятного отношения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, представляя доказательства финансовой устойчивости фирмы.
Контактные аудитории средств массовой информации. Это организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии (газеты, журналы, радиостанции и телецентры). Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства массовой информации с положительной стороны освещали его деятельность.
Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство предприятия должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Следует откликаться на проблемы безопасности товаров, достоверности рекламы, нарушения прав потребителей. Следует взаимодействовать с другими производителями и добиваться принятия благоприятных законов.
Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы должен содействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.
Местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и местные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.9
Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на ее деятельности. Для создания образа "гражданственности" предприятие может заняться благотворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензий потребителей.
Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактных аудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении, доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способны распространить позитивное отношение и на другие контактные аудитории.
Таким образом, микросреда фирмы - это совокупность непосредственных контактов необходимых для осуществления ее деятельности. Говоря простым языком это понятие разграничивает тех, кто помогает осуществлять производственный процесс, фирмы предлагающие аналогичные услуги и товары и кем данный товар или услуга потребляется.
1.2 SWOT -анализ как помощь в оценке влияния факторов
SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.
SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в 10стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах11.
Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц:
1. Сильных сторон в деятельности фирмы (S),
2.Ее слабых сторон (W),
3.Потенциальных благоприятных возможностей (О)
4. Внешних угроз (Т).
Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.
Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:
- Репутация компании
-Качество продукта
-Качество обслуживания
-Доля рынка
-Цена
-Логистика
- Эффективность продвижения
- Качество работы торговых агентов
- Географический охват
- Внедрение нововведений
- Издержки
- Финансовая устойчивость
- Работники
- Техническое оснащение
- Способность укладываться в сроки
-Гибкость, быстрая реакция на события
- Ассортимент
- Опыт
- Ресурсы
-Знание покупателей
Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному12.
Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:
1. Экономическая ситуация в стране и мире
2. Демографическая ситуация
3. Политическая
4. Общественные движения
5. Технический прогресс
6. Анализ конкурентов
7. Законодательства
8. Культурные факторы
9. Социальные вопросы
Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.13
Таким образом, можно сделать вывод, о том, что внешнее и внутреннее окружение фирмы является ее неотъемлемой частью. Оно влияет как на деятельность организации, так и на результаты этой деятельности. Из вышесказанного можно установить четкую взаимосвязь между отдельными факторами среды и их влиянием на действия руководителей, направленных на избежание или ликвидацию негативных последствий.
1.3 Матрица возможностей и угроз
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 1
Матрица возможностей
|
Вероятность использования возможности |
Влияние |
||
|
сильное |
умеренное |
малое |
|
|
Высокая |
ПОЛЕ ВС |
ПОЛЕ ВУ |
ПОЛЕ ВМ |
|
Средняя |
ПОЛЕ СС |
ПОЛЕ СУ |
ПОЛЕ СМ |
|
Низкая |
ПОЛЕ НС |
ПОЛЕ НУ |
ПОЛЕ НМ |
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 2
Матрица угроз
|
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
|||
|
разрушение |
критическое состояние |
тяжелое состояние |
"легкие ушибы" |
|
|
Высокая |
ПОЛЕ ВР |
ПОЛЕ ВК |
ПОЛЕ ВТ |
ПОЛЕ ВЛ |
|
Средняя |
ПОЛЕ СР |
ПОЛЕ СК |
ПОЛЕ СТ |
ПОЛЕ СЛ |
|
Низкая |
ПОЛЕ HP |
ПОЛЕ НК |
ПОЛЕ НТ |
ПОЛЕ НЛ |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Глава 2. SWOT- анализ на примере туристического агентства «София»
2.1 Общая характеристика предприятия
Туристическая фирма ООО "София" создана в 2002 году. В качестве туроператора организация занимается продажей собственных туров по Краснодарскому краю. А в качестве тур агента организация продаёт туры в:
Италию, Тунис, Турцию, Испанию, Чехию, ОАЭ, Египет.
Работая на рынке Новороссийска, "София" имеет репутацию надежной фирмы.
К важнейшим характеристикам услуг, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:
-надежность;
-предупредительность;
-доступность;
-внимательность;
-качество услуг.
Фирма предлагает туры только проверенных туроператоров, являющихся старыми и надежными партнерами фирмы: «TEZ TOUR», «ПАКС», «Pegas Touristik», «Coral Travel», «Anex», «Веди Тур». Также турфирма специализируется на продаже собственных автобусных туров в Краснодарский край.
Цели и миссии тур агентства «София»
Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристических услуг.
Цели фирмы- получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму.
Приоритеты:
Главные задачи туристической фирмы "София":
1.занятие определенной ниши на рынке выездного туризма;
2.разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;
3.совершенствование информационной и материальной базы фирмы;
4.повышение квалификации персонала.
2.2. Анализ макросреды предприятия
Демографический аспект:
Демографическая ситуация в регионе характеризуется рядом положительных тенденций. В январе - сентябре 2013 года наблюдалось увеличение уровня рождаемости. В рассматриваемый период в Краснодарском крае родилось 19333 человек, в то время как в январе - сентябре 2012 года число родившихся составляло 18600. Общий коэффициент рождаемости по сравнению с соответствующим периодом 2012 года (12,3 промилле) увеличился на 4,1 процента и составил 12,8 промилле.14
В январе - сентябре 2013 года показатель смертности населения уменьшился на 6,85 процента. В январе - сентябре 2012 года в Краснодарском крае умерло 20470 человек, что в перерасчете на 1000 человек составляет 13,6.
В целом по области естественная убыль населения сократилась в 2,9 раза и составила - 0,8 в расчете на 1000 человек населения.
Следует отметить, что в Краснодарском крае наблюдается позитивная тенденция увеличения числа зарегистрированных браков и уменьшения числа расторгнутых браков.
Это, в свою очередь, влияет на продажу туров, как для молодежи, так и для людей среднего возраста, и даже пенсионеров и детей.
Демографические тренды будут предопределять туристский спрос в ближайшие 15 лет.
Послевоенный бум рождаемости привел к увеличению количества молодых людей уже в настоящее время, что, естественно, будет влиять на развитие туризма. Кроме того, надо учитывать, что произошли изменения социальных факторов, например увеличение числа поздних браков, уменьшение количества детей в семьях или позднее рождение ребенка.
Все больше людей из развивающихся стран работает в индустриальных странах, что приводит к конвергенции образа жизни.
Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:
Расширение предлагаемых туров;
Возможность найти потребителей за границами своего рынка сбыта.
Экономический аспект:
Экономические факторы могут как прямо (например, уровень капиталовложений в туризм, налогообложение туристической деятельности, развитие туристической инфраструктуры), так и косвенно (через благосостояние населения) влиять на направления и массовость туристических потоков. К числу наиболее значимых показателей уровня экономического развития общества, воздействующих на туроператоров, можно отнести: уровень доходов населения, уровень социальных гарантий и материальное положение социально незащищенных слоев общества, стоимость жизни в государстве и соотношение ее с доходами населения, уровень и качество жизни, стабильность национальной валюты, длительность отпусков, уровень безработицы и т.д.
Экономические факторы во многом определяют степень развития туризма в регионе или в стране, но с другой стороны и сам туризм оказывает непосредственное воздействие на темпы экономического развития, обеспечивая поступление валютных средств в экономическую систему, решая проблемы занятости населения, сглаживания различий в экономическом развитии регионов.
Технологический аспект:
Глобализация - один из основных трендов в индустрии международного туризма, сопровождается концентрацией доли рынка и влияния в руках крупных компаний. Эти компании, помимо экономии в больших масштабах, возможности распределять риск между различными рынками, применения современных маркетинговых схем и доступа на международный рынок труда, также выигрывают от активного применения новых технологий.
Компьютерная система бронирования (КСБ) совершила структурную перестройку в индустрии туризма. Из КСБ возникла система глобального распределения (СГР), которая быстро расширилась как по горизонтали, так и по вертикали. В вертикальную интеграцию вовлечен широкий круг туристских продуктов: средства проживания, развлечения, аренда транспортных средств и др.
Так, на макро-уровне система информационных технологий позволяет интегрировать производство туристских продуктов и их распределение. На микро-уровне внедрение передовых технологий способствует более эффективному и быстрому управлению фирмой.
Компьютерное обслуживание открывает новые возможности перед теми турагентствами, которые преуспели в консультировании своих клиентов, так как в будущем турагентства новых видов, используя информационные системы для составления индивидуальных пакетов путешествий, будут проводить консультации, а не только заниматься продажей. Практика показала, что туризм и информатизация в транспорте развиваются параллельно.
Политический аспект:
Политическая власть аналогично экономическим факторам имеет возможности непосредственного (издавая регулирующие отношения в сфере туризма правовые акты) и опосредованного (например, политический курс страны, решения, принимаемые властями на международной политической арене, государственная идеология) воздействия на туризм. Сильная и легитимная политическая власть в государстве сдерживает рост криминала, оказывает мощное сопротивление сепаратистским тенденциям в государстве, обеспечивает реальную защиту прав и свобод своих граждан, не допускает распространения террористических и экстремистских тенденций.
Культурный аспект:
В процессе освоения определенного региона туристами в контакт вступают четыре различные культуры. Это культура того региона, откуда приезжают туристы; культура отдыха (стиль жизни и поведения туристов во время отдыха); культура местных жителей и культура обслуживания. Все культуры влияют одна на другую. Так, например, культура приезжих определяет их поведение, а вместе с тем и культуру отдыха. Культура отдыха, в свою очередь, зависит от культуры обслуживания.
Степень общественного воздействия туризма на культуру местных жителей зависит от различных факторов. Главным среди них является возможность самоопределения местных жителей и их открытость по отношению к новым воздействиям. Следует ожидать, что в том регионе, где население имеет открытый способ мышления, а туризм при этом доминирует и утверждает чужую культуру, местная культура постепенно исчезнет, а первыми, кто быстро начнет впитывать чужую культуру, будут молодые люди. Так возникают эффекты идентификации и имитации. При этом идентификация означает внутреннюю передачу составных частей чужой культуры, имитация же проявляется во внешнем подражании отдельным видам поведения и элементам привнесенной культуры.
При открытом способе мышления, но умеренной степени утверждения чужой культуры должно происходить медленное изменение культуры местных жителей путем запоздалого введения в нее элементов этой чужой культуры. В регионе, где проживает население с закрытым способом мышления, но существует высокая вероятность утверждения чужой культуры, благодаря тому, что много земли перешло во владение приезжих, можно ожидать сознательного и открытого отчуждения местных жителей. Такое негативное отношение может привести к тому, что местные жители затруднят осуществление новых туристских проектов.
Экологический аспект:
Одной из современных особенностей общественной жизни является повышение техногенных факторов загрязнения окружающей среды, что в экстремальных случаях приводит к экологическому кризису в первую очередь туристических ресурсов. "Гибнущие" туристические ресурсы, какими бы популярными они ни были, моментально перестают пользоваться туристским интересом, поскольку туристами, прежде всего, руководят инстинкты самосохранения.
2.3 Анализ микросреды предприятия
Рынки - турфирма предоставляет свои услуги на территории города Новороссийска, Геленджика, п. Кабардинка.
Потребители - отдельные лица и домохозяйства, больницы, детские учреждения, государственные организации.
Конкуренты - это турфирмы «Турист» и «Бон Вояж».
Каналы сбыта - нулевой канал сбыта, так как продают непосредственно менеджеры по продажам туров
Поставщики - фирма предлагает туры только проверенных туроператоров, являющихся старыми и надежными партнерами фирмы: «TEZ TOUR», «ПАКС», «Pegas Touristik», «Coral Travel», «Anex», «Веди Тур». и т.д.
Контактные аудитории - Профсоюзы, Органы опеки и попечительства, общественность, сотрудники, работающие в нашей компании.
2.4 SWOT- -анализ ООО «София»
Таблица 3
SWOT- анализ предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1.Многопрофильность деятельности. 2. Образованное и динамичное молодое руководство. 3.Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами. 4. Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса). 5.Хорошая репутация фирмы у потребителя. 6.Взаимодействие с широким спектром региональных турбаз, от эконом класса до люкс. 7.Стабильное положение на рынке. 8. Налаженная технология работы. 9.Наличие интернет сайта турфирмы. |
1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Недостаточно сформированный имидж. 3.Зависимость уровня продаж от сезонности. 4. Отсутствие эффективного маркетинга. 5.Отсутствие единых стандартов обслуживания. 6. Является посреднической фирмой, нет взаимосвязи с главным поставщиком тур продуктов. 7.Отсутствие выстроенной системы безопасности и сопровождения туристов на территории республики. 8.Ограниченное использование инновационных технологий. 9. Узкая линия предлагаемых услуг. |
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. Расширение круга потребителей. 2.Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности. 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 4.Улучшение качества обслуживания клиентов. 5. Модернизация технических процессов. 6. Выход на региональный рынок. 7.Наличие стимулирующих программ и налоговых льгот. 8.Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.
|
1. Появление сильного конкурента на рынке. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Неблагоприятное изменение валютного курса. 4. Спад в экономике. 5. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 6.Ухудшение политических отношений с другими странами. 7. Неблагоприятные изменения климата в других странах. 8. Нестабильные ситуации, как в России, так и в других странах. 9. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных тур производителей. 10.Технологическое отставание от основных конкурентов. 11.Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения. |
На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта. В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития деятельности турфирмы:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид:
Таблица 4
Матрица SWOT- анализа
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Возможности |
1.Осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. 2.Исследовать туристический спрос в небольших городах и районах края. 3.Продвигать тур продукт с помощью увеличения предоставляемой информации на web-сайте турфирмы, возможности бронирования туров через сеть и электронный способ оплаты. 4. Для продвижения на рынке, фирме необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах. |
1.Вкладывать свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. 2.Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. 3.Стать туроператором, отсутствие влияния посредников позволит снизить цену на тур продукт. |
|
Угрозы |
1. Вложить свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. 2. Проводить исследования рынка вслед за изменением потребностей клиентов. |
1.Невысокий уровень маркетинговых исследований может стать выгодным для конкурентов и затруднить сбытовой процесс. 2. Конкуренты могут предложить продукцию по более низким ценам, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке. |
Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности турагентства «София» помогла установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.
Глава 3. Анализ финансового состояния и рекомендации по его улучшению для ООО «София»
3.1 Финансовое состояние
Финансовое положение ООО «София» устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в таблице
Таблица 5
Финансово-экономические показатели деятельности ООО «София» за 2012-2013 гг.
|
Показатели |
Ед. изм. |
2012 |
2013 |
|
Объем реализации услуг |
Тыс. руб. |
14184,7 |
15 240,6 |
|
Среднегодовая заработная плата 1 работника |
Тыс. руб. |
66 |
66 |
|
Себестоимость услуг |
Тыс. руб. |
10745,6 |
12459,93 |
|
Прибыль от реализации |
Тыс. руб. |
3439,1 |
2780,7 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
32,0 |
28.2 |
|
Рентабельность продаж |
% |
24,2 |
18,3 |
Финансовое положение ООО «София» устойчиво, но за последний год, не смотря на увеличение объема реализации туров, произошло снижение объема прибыли на 20%. Это объясняется увеличением себестоимости туров. Также снизилась рентабельность деятельности почти на 4% и рентабельность продаж на 6%. Снижение прибыли не позволило предприятию увеличить заработную плату сотрудникам. Целевой сегмент рынка, на котором работает ООО «София» может быть представлен так: люди различного возраста в диапазоне от 20 до 60 лет, с доходами выше средних, желающие отдыхать с комфортом, чувствовать себя защищенными и познавать новое. По каждому туру разработана информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.
Фирма не ведёт активную рекламную политику, ограничиваясь вывеской и рекламой на стенде возле офиса. Чтобы покупатели возвращались в фирму, «София» предлагается разработать следующую мотивационную политику, которая включает в себя несколько положений:
3.2 Рекомендации по улучшению деятельности ООО «София»
В современных условиях турфирмы вынуждены бороться за «место под солнцем», а при наличии возможности стремиться к расширению своего бизнеса. Меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» - односложное определение уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность.
Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, квалифицированное руководство и наличие необходимых финансовых ресурсов — отличная база для расширения предлагаемых направлений.
На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. Основными источниками ее увеличения являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д. Так, возможным шагом для этого может стать открытие филиалов в малых городах края, где уровень конкуренции значительно ниже, чем в Новороссийске. Однако расширение бизнеса потребует значительных вложений, но т.к. предприятие не обладает большим запасом собственных средств, этот вариант может рассматриваться в долгосрочной перспективе.
Необходимо изменить отношение к формированию имиджа фирмы, сделать фирму узнаваемой. Фирма с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств. Фирмы с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт. Основой формирования имиджа является качественное обслуживание, которое основано на общении сотрудника фирмы с клиентами. Сотрудники фирмы должны проявить искренний интерес к личности клиента, создавать приятную атмосферу для общения (удобная мебель; чай, кофе, другие напитки; приятная улыбка и т. п.), привлекать внимания клиента (акцент внимания на вещах, которые он больше всего ценит).
Для продвижения на рынке фирме необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах. Этот способ является в сфере туриндустрии одним из основных в стимулировании сбыта и продвижении тур продукта, так как дает возможность привлечь внимание специалистов не только к тур продукту, но и к фирме в целом.
Вложение денежных средств в новые информационные технологии дает возможность получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Используя возможности предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Руководство турфирмы должно четко понимать, что особую роль в продвижении туристского продукта территории играет наличие и разнообразие информации на web-сайте турфирмы, а возможность бронирования через сеть и электронный способ оплаты может принести новых клиентов. Фирме необходимо расширение перечня предоставляемых услуг на Интернет сайте, чтобы клиент мог без посещения офиса получить информацию по интересующим его турам и принять решение о бронировании. Бронирование услуги и ее оплата могут быть также, производиться при помощи Интернет.
Но все предложенные рекомендации по улучшению деятельности фирмы не будут эффективными, если руководство своевременно не примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз.
Заключение
Проведенный анализ показал все возможности и недостатки турфирмы и позволил определить основные направления по улучшению ее деятельности и успешному функционированию:
-сохранение позиций на рынке;
-стабильный рост доли рынка за счет увеличения количества клиентов;
-расширение спектра предлагаемых фирмой услуг;
-интенсивное непрерывное творческое развитие и совершенствование всех производственных процессов;
-стабильное повышение уровня финансового благополучия фирмы и сотрудников.
От выявленных угроз не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «София» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы имеют определенный опыт работы в данной сфере. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «София» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным. А применение маркетингового анализа по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволят турфирме удержать свою позицию на рынке.
В завершении темы рассмотренной выше хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому при составлении стратегии компании просто не обойтись без анализа факторов на нее влияющих. Важную роль играет не только само знание, но и умение правильно и с пользой для своей организации обезопасить себя от негативного влияния. Немаловажное значение при этом имеет SWOT-анализ, который позволяет четко представить слабые и сильные стороны, возможные угрозы и преимущества.
Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Руководитель обязан не только считаться со средой взаимодействия своего предприятия, но и ставить во главе принципов управления трезвую оценку имеющихся факторов, для того чтобы правильно разработать основы своей деятельности. Фирма живет и развивается внутри огромной взаимосвязанной среды. Ей необходимо приспосабливаться к условиям политики, экономики, требованиям клиентов, моде, географическим особенностям страны в которой существует. Это, в свою очередь, требует от нее умения приспосабливаться и адаптироваться. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.
Кроме того любая организация обязана принимать во внимание вкусы и предпочтения потребителей, стараться привлекать как можно более широкую аудиторию покупателей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается ценообразования и, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов.
Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность. Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. Для того чтобы использовать потенциал фирмы в полной мере руководитель должен использовать определенные методы для оценки ситуации. Одним из таких методов и является SWOT-анализ, который в полной мере охватывает все стороны существования организации. Позволяет оценить риски, достоинства, преимущества, потенциал фирмы.
Библиографический список
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2011.
2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010
3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.- М.: Инфра-М, 2010
4. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2012
5. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008
6. Заславский, И.Е. Роль и значение маркетинга / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2008. - 289с.
7. Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2011.
8. Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2011
9. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2009
10. Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2010
11. Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2008
12.. Маркетинг менеджмент.11 -е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2009. - 800с.
13.Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. –СПб.: Питер, 2009.(серия «Учебник для вузов»)
14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2010
15. Хамел Г., Прахалад К., О`Нил Д. Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2010
16.Волкова, Л.А. Анализ окружающей среды/ Л.А. Волкова// [Электронный ресурс].2012.-Режим доступа: http://robotlibrary.com/book/556-marketing-volkova-la/50-analiz-okruzhayushhej-sredy.html. Дата доступа: 11.05.2014.
2 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2011.С. 23-25
3- журнал «Менеджмент в России и за рубежом»
4 Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010 С.92-93
5 Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2011
С. 23
6 Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 2010 С.71
7 Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. –СПб.: Питер, 2009.(серия «Учебник для вузов»). С. 68-72
8 Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2009. С. 100-103
9 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2010 С. 45-51
10 Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008. С.51
11 Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2009. С.45-47
12 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2012. С. 66-69
13 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2011. С. 99-102
14Волкова, Л.А. Анализ окружающей среды/ Л.А. Волкова// [Электронный ресурс].2012.-Режим доступа: http://robotlibrary.com/book/556-marketing-volkova-la/50-analiz-okruzhayushhej-sredy.html. Дата доступа: 11.05.2014.