потенциал вы вероятно уже стал кивались изучая иные дисциплины предусмотренные учебным планом униве

Работа добавлена на сайт samzan.net:

ГЛАВА 2. КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СУБЪЕКТОВ

БИЗНЕСА. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В СИСТЕМЕ БИЗНЕСА

2.1. Конкурентный потенциал субъектов бизнеса. Различия между

ресурсным и конкурентным потенциалом

Для успешного взаимодействия с другими субъектами предпри-

нимательского бизнеса, своевременного обеспечения динамического

конкурентного преимущества над ними каждому предпринимателю над-

лежит обзавестись обширной ресурсной базой, которая могла бы соста-

вить его потенциал. С категорией «потенциал» вы, вероятно, уже стал-

кивались, изучая иные дисциплины, предусмотренные учебным планом

университета, в частности, наш курс «Основы бизнеса», который мы ре-

комендуем студентам первого-второго годов обучения.

Обычно под потенциалом предпринимательской фирмы пони-

мают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоря-

жении данной фирмы и пускаются ею в ход в процессе деловой дея-

тельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные пло-

щади, производственные мощности, численность и качество персонала

работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность

внутренних организационных структур фирмы, эффективность страте-

гических и управленческих установок, многообразие методов взаимо-

действия с другими субъектами бизнеса.

Таким образом, первое, наиболее общее определение потенциала

предпринимательской фирмы может быть связано с подлежащими реа-

лизации возможностями этой фирмы. Потенциал субъектов предприни-

мательского бизнеса воспринимается, прежде всего, как его ресурсная

база. Поэтому, на первый взгляд, нет никакой разницы между «потен-

циалом» и «ресурсным потенциалом».

Для изучения данного вопроса выделим следующие элементы ре-

сурсного потенциала предпринимательской фирмы, а именно:

- материальный потенциал, включающий в себя совокупность

предметов деятельности (средства и предметы труда), а также техноло-

гии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, приме-

няемые фирмой, в том числе инновационные технологии;

- коммерческий капитал, включающий в себя совокупность соз-

данных и подлежащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг,

навыков выполнения работ;

- информационный потенциал, включающий в себя совокупность

профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении

компании, а также технологии создания, воспроизведения, представле-

ния и защиты информации;

- финансовый потенциал, включающий в себя совокупность фи-

нансовых активов фирмы, а также финансовых обязательств фирмы в

отношении других субъектов бизнеса;

- человеческий потенциал, включающий в себя используемые че-

ловеческие ресурсы, объединяемые внутри предпринимательской фир-

мы, в том числе интеллектуальный (образовательный) потенциал данной

фирмы;

- организационный потенциал, включающий в себя организаци-

онную структуру компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а

также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании;

- предпринимательский потенциал, включающий в себя деловые

способности учредителей предпринимательской фирмы, ее сотрудников

и менеджеров («потенциал предприимчивости»).

Ресурсный потенциал субъекта предпринимательского бизнеса –

это то, без чего ни один из них, не в состоянии осуществлять деловую

деятельность и успешно конкурировать с себе подобными и другими

участниками деловых отношений. По мере развития деловой деятельно-

сти владельцы и менеджеры фирмы стремятся к постоянному укрепле-

нию своего потенциала, а главное – к обеспечению количественного и

качественного превосходства над соперниками в объеме и составе соб-

ственных возможностей ведения дел, обусловленных этим потенциалом.

Поэтому потенциал субъектов предпринимательского бизнеса

следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной

конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельно-

сти. Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А. Томпсон и А.

Стрикленд, как мы помним, относят отдельные элементы ресурсного по-

тенциала компании к числу ключевых факторов успеха этой компании

(КФУ), которые, по их мнению, являются определяющими для успеха

фирмы в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.

Действительно, ресурсный потенциал предпринимательской фир-

мы является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе.

Однако, для правильного понимания смысла категории «конкурентный

потенциал субъекта предпринимательского бизнеса» целесообразно

подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала пред-

принимательской фирмы еще не окончательно свидетельствуют о кон-

курентных возможностях данной фирмы. Чтобы получить законченную

картину необходимо указать на два новых параметра: на наличие в ар-

сенале предпринимательской фирмы реальных инструментов превраще-

ния потенциала в фактор действительной конкуренции, а также на ре-

зультаты сравнительного анализа потенциалов, конкурирующих между

собой субъектов бизнеса, в ходе которого можно сделать вывод о нали-

чии, либо об отсутствии у этих субъектов бизнеса конкурентных пре-

имуществ друг перед другом.

Ресурсный потенциал предпринимательской фирмы и ее конку-

рентный потенциал не следует трактовать как синонимы. Разница между

ними кроется именно в указании на наличие организационных и дело-

вых рычагов приведения всего потенциала предпринимательской фирмы

в движение. Важно отметить, что данные рычаги (или инструменты) са-

ми по себе не могут находиться вне потенциала фирмы, они являются

составной частью ее ресурсов, и мы их уже упоминали.

Конкурентным является та часть ресурсного потенциала фирмы,

которая содержит конкурентные преимущества данной фирмы над ее

соперниками. Собственно конкурентной следует назвать те элементы

потенциала предпринимательской фирмы, которые мы выше определили

как соответственно организационный, предпринимательский и челове-

ческий потенциал данной фирмы. Указанные элементы потенциала

предпринимательской фирмы обладают двойственной природой – с од-

ной стороны, они выступают как равноправные части потенциала субъ-

екта предпринимательского бизнеса, а с другой стороны, они играют

роль инструментов представления других элементов потенциала фирмы

в процессе конкурентного взаимодействия.

Каждый субъект предпринимательского бизнеса отличается от

другого своими кадровым составом, организационным строением, а

также уровнем предпринимательских возможностей. Другие элементы

потенциала предпринимательской фирмы всегда пребывают в статичном

состоянии, это, образно выражаясь, мертвый потенциал, не содержащий

конкурентных преимуществ, между тем как выделенные нами элементы

имеют не только статичное состояние, но и содержат внутри себя пред-

посылку динамичного функционирования и развития предприниматель-

ской фирмы в процессе конкуренции. Именно с этими элементами по-

тенциала напрямую связаны возможности использования других его

элементов как факторов конкурентного успеха фирмы. Рассмотрим на-

званные элементы потенциала предпринимательской фирмы подробнее.

Человеческий потенциал предпринимательской фирмы выступа-

ет как потенциал конкуренции постольку, поскольку субъектами конку-

ренции всегда, как мы уже выяснили, являются люди. Конкуренция ме-

жду людьми, разворачивающаяся внутри предпринимательской фирмы и

вне ее, составляет основу конкурентных притязаний самой компании.

Кадровая политика всякой компании, используемые ее топ-

менеджментом инструменты подбора, расстановки и ротации кадров

обязательно имеют конкурентную целевую направленность, поскольку

задачей руководства фирмы всегда выступает обеспечение превосходст-

ва над конкурентами в кадровом обеспечении. Именно люди, сотрудни-

ки компании призваны «оживить» финансовый, материальный, инфор-

мационный потенциал предпринимательской фирмы, вывести его из

мертвого состояния и сделать фактором конкурентной борьбы. Тем са-

мым, действия сотрудников компании ведут к превращению ресурсного

потенциала данной компании в ее конкурентный потенциал. Поэтому

известное выражение «кадры решают все» имеет непосредственное от-

ношение к теории и практике конкуренции – кадры (сотрудники компа-

нии), действительно, решают быть или не быть ресурсному потенциалу

фирмы фактором ее выживания в процессе конкуренции.

Каждый из сотрудников предпринимательской фирмы – от рядо-

вых ее функционеров до топ-менеджеров – обладает личным человече-

ским потенциалом, который представляет собой совокупность знаний,

умений, навыков людей, а также их способностей в профессиональной и

деловой деятельности, включая способность к саморазвитию. Таким об-

разом, кадровый состав всякой предпринимательской фирмы всегда ба-

зируется на интегральном человеческом потенциале ее работников.

Стоит напомнить о том, что постоянная конкуренция между

людьми как постоянными субъектами бизнеса делает их человеческий

потенциал фактором их личного конкурентного потенциала. Соперничая

между собой, люди развивают способности к профессиональной и дело-

вой деятельности, преумножают знания, накапливают навыки и умения

и, тем самым, формируют и развивают собственные конкурентные пре-

имущества. Взаимное соперничество является, тем самым, непременным

условием составления человеческого потенциала, в том числе инте-

грального человеческого потенциала субъектов бизнеса.

Интегральный человеческий потенциал компании не только явля-

ется инструментом активизации ресурсов данной компании. Сам по себе

он так же является определенным ресурсом, который может оказаться

«мертвым», либо «живым». Поэтому человеческий потенциал предпри-

нимательской фирмы имеет двойственный характер. В том случае, когда

фирма обладает более квалифицированными кадрами, чем ее соперники,

ее субъектная среда28 обеспечивает для нее кадровый функциональный

потенциал, который вовсе не обязательно обусловливает наличие кон-

курентного преимущества над соперниками.

Однако, в том случае, когда деятельность сотрудников компании

подчинена задаче обеспечения фирме конкурентных преимуществ во

внешней среде бизнеса, внутренние конкурентные взаимодействия меж-

ду ними становятся более определенными. Постоянная внутренняя кон-

куренция между сотрудниками компании обеспечивает своевременную

ротацию кадров и карьерный рост наиболее перспективных работников.

В этом случае можно говорить о формировании деятельностно-

карьерного кадрового конкурентного потенциала предприниматель-

ской фирмы.

Карьера, карьеризм, карьерный рост – это понятия, без обращения

к которым невозможно дать полное представление о том, что же такое

интегральный человеческий потенциал субъекта предпринимательского

бизнеса как элемент его конкурентного потенциала. Карьера в бизнесе –

это реализованное направление успешного профессионального и дело-

вого развития человека как самостоятельного субъекта бизнеса. Карье-

ризм – это стремление к осуществлению карьеры, стремление «сделать

карьеру». Под карьерным ростом следует понимать этапы «делания

карьеры», результативные отрезки профессионального и делового раз-

вития человека как субъекта бизнеса, каждый последующий из которых

знаменует увеличение возможностей человека в деловом и профессио-

нальном отношении по сравнению с предыдущим.

Карьерный рост всякого человека как самостоятельного субъекта

бизнеса, если он происходит внутри компании, осуществляется в обста-

новке конкурентного взаимодействия с другими сотрудниками данной

компании. Эта внутрифирменная конкуренция сотрудников является ре-

акцией на внешние конкурентные раздражения, которые компания ис-

пытывает постоянно. Руководство предпринимательской фирмы обязано

быть постоянно готовым к противостоянию соперникам во внешней

среде, и это непременно отражается на кадровой политике данной фир-

мы. В ней необходимо обратить внимание на следующие элементы:

- кадровый состав компании призван постоянно «оживлять» ре-

сурсный потенциал данной компании, другими словами, обладать необ-

ходимыми профессиональными и деловыми качествами, которые

позволяли бы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении

ресурс-ы ч; асть сотрудников компании должна быть постоянно готова к

созданию и развитию инноваций, без которых данная компания не мо-

жет формировать новые компоненты своей деятельности, призванные

обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками;

- кадровый состав компании целесообразно всегда держать в

«свежем» состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному по-

вышению сотрудниками профессиональной и деловой квалификации;

- сотрудники компании должны испытывать постоянные воздей-

ствия со стороны руководства в части возбуждения их инициативы при

выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффектив-

ных решений в ходе деятельности;

- каждый из сотрудников компании, включая ее высших менед-

жеров, должен хорошо понимать, что он не является единственным спе-

циалистом в своем виде деятельности, и что кроме него в компании и

вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способных и гото-

вых заменить его на рабочем месте в случае снижения показателей его

профессиональной и деловой деятельности;

- руководство компании, ответственное за проведение кадровой

политики, не вправе ограничивать сотрудников компании в их деловом

и профессиональном развитии, напротив, оно должно создавать необхо-

димые условия карьерного роста сотрудников внутри данной компании,

а в отдельных случаях, если речь идет об особо ценных сотрудниках

(VIP), придумывать новые направления деятельности компании, на ко-

торых могли бы особенно ярко проявиться их таланты;

- руководство компании должно поощрять разумную внутрифир-

менную конкуренцию сотрудников, не допуская деструктивных кон-

фликтов в коллективе;

- ротация кадров внутри компании должна иметь целенаправлен-

ный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, произво-

диться по плану с опорой на заблаговременно формируемый кадровый

резерв, создаваемый из действующих сотрудников фирмы и извне;

- обновление кадрового состава должно производиться постоянно

(например, в форме ежегодного или более частого изменения штатного

расписания фирмы, либо в форме конкурсов на замещение должностей,

либо путем прямой ротации);

- высшим менеджерам фирмы следует оберегать сотрудников

фирмы от внешнего воздействия в части переманивания их в компании-

конкуренты.

Деятельностно-карьерный кадровый конкурентный потенциал

субъектов предпринимательского бизнеса является важнейшим элемен-

том конкурентного потенциала данного субъекта бизнеса в целом. Дру-

гим его элементом выступает предпринимательский потенциал данного

субъекта предпринимательского бизнеса.

Под предпринимательским потенциалом субъекта бизнеса сле-

дует понимать совокупность бизнес-идей и способов их реализации,

имеющихся в распоряжении предпринимательской фирмы.

В качестве бизнес-идей выступают формулируемые и предлагае-

мые модели и алгоритмы взаимодействия компании с внешней средой

(контрагентами, клиентами, конкурентами и общественностью), а также

внутреннего обустройства компании, реализация которых обеспечивала

бы компании приращение конкурентных преимуществ над соперниками.

Таковыми могут быть модели изменения номенклатуры товаров и услуг

компании, повышения ее технологического уровня, улучшения штатно-

го расписания, создания служб гарантийного обслуживания клиентов

компании, внедрение новых компонентов в рекламную деятельность и

систему продаж, а также многое другое.

Способами реализации бизнес-идей являются деловые коммуни-

кации, созданные внутри компании и во внешней среде, механизмы

принятия управленческих решений, мониторинг и контроль их выпол-

нения, способы доведения принятых бизнес-идей до внешней среды.

Внутрифирменные деловые коммуникации включают в себя взаимо-

действие между различными внутренними подразделениями компании,

как линейно зависимыми, так и автономными, в части воплощения биз-

нес-идей в конечные решения компании по выпуску продукции, обнов-

лению ассортимента и технологий, а также другим действиям. Внешние

деловые коммуникации охватывают взаимоотношения фирмы с клиен-

тами, конкурентами, контрагентами и общественностью.

Совокупность внутрифирменных деловых коммуникаций в конеч-

ном счете призвана обеспечивать признание эффективных бизнес-идей

на уровне управленческих решений компании и их исполнение сотруд-

никами компании под контролем лиц, ответственных за принятие таких

идей. Совокупность внешних деловых коммуникаций в конечном счете

призвана обеспечивать формирование способов доведения принятых

бизнес-идей до всех субъектов бизнеса, представляющих внешнюю сре-

ду данной предпринимательской фирмы. В свою очередь доведение биз-

нес-идей до внешней среды состоит в навязывании внешней среде дело-

вых интересов компании. Окружение предпринимательской фирмы

должно, как ранее руководство компании, принять бизнес-идеи, при-

знать за данной фирмой право на внедрение таких идей на рынок, согла-

ситься с новыми условиями взаимодействия, вытекающими из содержа-

ния таких бизнес-идей и, тем самым, учесть деловые интересы фирмы в

качестве непреложного условия своей собственной деловой деятельно-

сти. Именно так в конечном итоге происходит выявление предпринима-

тельского потенциала субъектов бизнеса, и именно поэтому данный

элемент потенциала субъектов бизнеса рассматривается как составная

часть их конкурентного потенциала. Заставляя конкурентов считаться с

собственными бизнес-идеями, как старыми, так и новыми, субъекты

предпринимательского бизнеса обнаруживают наличие у них необходи-

мого потенциала продолжения конкурентной борьбы.

Важно подчеркнуть три особенности формирования предпринима-

тельского потенциала. Во-первых, все предпринимательские идеи воз-

никают в субъектной среде предпринимательской фирмы – поэтому

предпринимательский потенциал фирмы, как правило, напрямую зави-

сит от ее человеческого потенциала. Именно поэтому принцип подбора

и расстановки кадров внутри компании в соответствии с деловыми каче-

ствами работников является жизненно необходимым для любой компа-

нии. Неудачные решения в этом вопросе могут обернуться снижением,

порой существенным, предпринимательского потенциала данной компа-

нии, сокращением числа ее конкурентных преимуществ. Напротив, по-

стоянное следование названному принципу проведения кадровой поли-

тики способствует улучшению деловых коммуникаций внутри компа-

нии и, тем самым, наращиванию предпринимательского потенциала

данной компании.

Во-вторых, предпринимательский потенциал фирмы, носителем

которого выступают сотрудники данной фирмы, соседствует с ее про-

фессиональным потенциалом, носителем которого выступают те же са-

мые сотрудники. Из курса «Основы бизнеса» вы должны помнить о том,

что профессиональные и деловые отношения внутри предприниматель-

ской фирмы являются двумя разными сторонами взаимодействия со-

трудников фирмы. Великолепная профессиональная подготовка функ-

ционеров компании может оказаться абсолютно невостребованной, если

их профессиональная деятельность осуществляется под воздействием

неудачных бизнес-идей, либо сопровождается неэффективными дело-

выми коммуникациями. Напротив, яркие бизнес-идеи, усиленные гра-

мотно выстроенными внутрифирменными и внешними деловыми ком-

муникациями, способны повлиять на увеличение, порой многократное,

профессионального потенциала сотрудников компании. Бизнес-идеи,

принятые и реализуемые предпринимательской фирмой, нацеливают

компанию на наращивание конкурентных преимуществ; в этих условиях

фирма жизненно заинтересована в постоянном повышении профессио-

нального уровня своих сотрудников.

Наконец, в-третьих, внутри фирмы целесообразно выделять две

группы сотрудников. К первой группе относятся те сотрудники, для кого

деловая деятельность является составной частью их работы на фирме

вообще наряду с их профессиональной деятельностью – например, руко-

водители и рядовые сотрудники функциональных подразделений, вно-

сящие новые бизнес-идеи и развивающие уже принятые. Ко второй

группе относятся те сотрудники фирмы, для кого деловая деятельность

является содержанием их профессиональной деятельности. Таких людей

следует называть профессиональными предпринимателями. К ним от-

носятся, прежде всего, учредители предпринимательской фирмы, а так-

же основные топ-менеджеры, ответственные за развитие компании в це-

лом, и в частности, за развитие коммуникаций фирмы во внешней среде

бизнеса (маркетинг, продажи, конкурентное поведение, связи с общест-

венностью, обеспечение безопасности). Таким образом, конкурентный

потенциал всякой компании в определяющей степени зависит от лично-

го предпринимательского потенциала учредителей (владельцев, соб-

ственников) данной компании, а также ее основных руководителей – от

масштабов их личности, размеров предпринимательского таланта, зна-

ний, навыков, умений и опыта работы в практическом бизнесе.

Обратимся теперь к третьему из выделенных ранее элементов

конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса, а

именно к организационному потенциалу компании. Под организацион-

ным потенциалом предпринимательской фирмы следует понимать со-

вокупность организационных факторов деятельности данной фирмы.

Эта совокупность включает принципы организационного строения ком-

пании, ее фактическую организационную структуру, состав ее функцио-

нальных подразделений, состав ее руководящих органов, сеть регио-

нальных филиалов и представительств, включая зарубежные отделения

компании.

Важно подчеркнуть, что сама по себе перечисленная совокупность

организационных факторов деятельности предпринимательской фирмы

является «мертвым» потенциалом, подобно уже известному нам кадро-

вому функциональному потенциалу фирмы, в отсутствии «оживляюще-

го» начала, под которым мы понимаем управление компанией. Органи-

зационный потенциал фирмы может оказаться невостребованным, не-

нужным, а то и просто излишним и даже опасным, если он не приведен в

актуальное состояние удачным управленческим замыслом.

Действительно, мы знаем немало примеров того, как руководители

фирм под влиянием конкуренции увеличивают, либо сокращают число

региональных филиалов и представительств, развивают, либо уменьша-

ют роль тех или иных функциональных подразделений, вплоть до их

полной ликвидации, изменяют состав руководящих органов фирмы. По-

этому фактически имеющиеся в распоряжении предпринимательской

фирмы организационные ресурсы далеко не всегда могут рассматри-

ваться как ее конкурентный потенциал. Они могут стать таковым и на

деле становятся таковым лишь в тех случаях, когда каждый из организа-

ционных факторов деятельности фирмы включен в общую управленче-

скую концепцию функционирования и развития компании, а она в свою

очередь подчинена эффективной бизнес-идее (или бизнес-идеям).

В составе организационного потенциала предпринимательской

фирмы следует выделять ее управленческий потенциал, который пред-

ставляет собой совокупность принципов, типов, методов, приемов, спо-

собов управления деятельностью предпринимательской фирмой, ее под-

разделениями, филиалами и представительствами.

Управленческий потенциал фирмы является производным от ее

предпринимательского потенциала. Это происходит потому, что, во-

первых, содержание управления компании всегда опирается на сформу-

лированные и принятые компанией бизнес-идеи, и само выступает как

одна из составных частей данных бизнес-идей. Во-вторых, подчинен-

ная управленческой концепции организационная структура предприни-

мательской фирмы становится организационным выражением совокуп-

ности внутрифирменных деловых коммуникаций, с помощью которых

реализуются бизнес-идеи данного субъекта предпринимательского биз-

неса. Наконец, в-третьих, высших управленцев всякой предпринима-

тельской фирмы мы выше отнесли к числу профессиональных предпри-

нимателей.

Профессиональная деятельность данной категории сотрудников

компании всегда в той или иной степени имеет предпринимательский

характер. Однако, в отличие от учредителей (собственников, владель-

цев) компании ее топ-менеджеры реализуют предпринимательский ха-

рактер своей деятельности не только и не столько в выдвижении и фор-

мулировании различных бизнес-идей, но и в налаживании эффективной

системы внутрифирменных деловых коммуникаций, без которых орга-

низационный потенциал фирмы оказывается «мертвым», а также в обес-

печении успешного навязывания бизнес-идей внешнему окружению

компании.

Поэтому если организационный потенциал предпринимательской

фирмы свидетельствует о масштабах компании и об ее теоретических

возможностях в части производства продукции или оказании услуг, то

управленческий потенциал данной фирмы свидетельствует, с одной

стороны, о конкурентных возможностях организационной структуры

компании, а с другой стороны, о конкурентных возможностях менедж-

мента этой компании.

Итак, конкурентный потенциал субъектов предпринимательского

бизнеса содержится в определенных элементах его ресурсного потен-

циала. Мы увидели, что основу конкурентного потенциала компании со-

ставляют владельцы, менеджеры и обычные сотрудники компании, об-

ладающие профессиональными и деловыми способностями и организо-

ванные в управляемую систему. В завершение настоящего параграфа

заметим, что конкурентный потенциал всякого субъекта предпринима-

тельского бизнеса может иметь деструктивный и/или конструктивный

характер.

Деструктивный характер конкурентного потенциала фирмы со-

стоит в том, что она использует его в процессе столкновения и борьбы с

соперниками, стремясь с его помощью создать им различные угрозы и

осуществить их. Конструктивный характер конкурентного потенциа-

ла фирмы состоит в том, что она использует тот же самый человеческий,

организационный и управленческий потенциал для создания и реализа-

ции бизнес-идей, а также для защиты своей предпринимательской дея-

тельности        от упомянутых угроз, исходящих от ее соперников и изнутри.

Как же все-таки предпринимательской фирме удается превратить

весь свой ресурсный потенциал в фактор конкуренции? Для ответа на

данный вопрос необходимо обратиться к понятию конкурентоспособно-

сти субъекта предпринимательского бизнеса.  

В понятиях «конкурентоспособность» и «уровень конкурентоспо-

собности» находят воплощение следующие важные положения теории

конкуренции:

- наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурент-

ного потенциала (его человеческого, организационного, предпринима-

тельского потенциала);

- сравнительная оценка степени организационной устойчивости,

кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта

предпринимательского бизнеса;

- сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта пред-

принимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятель-

ности и противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени эффективности текущих и

единовременных затрат, осуществляемых субъектом

предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и

противостояния конкурентам;

- сравнительная оценка степени привлекательности продукции

(услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к

выпускаемой и новой продукции;

- сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости

компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со сторо-

ны действующих и гипотетических контрагентов;

- сравнительная оценка степени опасности компании и одновре-

менно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурен-

тов;

- сравнительная оценка степени привлекательности деятельности

компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности.

Под фор-

мальной конкурентоспособностью субъектов предпринимательского

бизнеса понимается способность субъектов бизнеса заниматься избран-

ными видами деловой деятельности и вступать в соперничество с потен-

циальными конкурентами. Под реальной конкурентоспособностью

субъектов предпринимательского бизнеса понимается способность по-

следних приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в

процессе деловой деятельности и соперничества с реальными конкурен-

тами.

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности

является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента.

Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый

момент времени обеспечить конкурентные преимущества. Можно выде-

лить основные факторы обеспечения конкурентоспособности, а именно:

– сохранение и развитие конкурентного потенциала субъекта

предпринимательского бизнеса;

– уровень конкурентоспособности компаний, входящих в под-

держивающие отрасли и участвующие вместе с нашей фирмой в образо-

вании общей цепочки ценностей;

– величина параметров спроса на продукцию данных субъектов

бизнеса и динамики спроса; межпродуктовые и межотраслевые потреби-

тельские предпочтения;

– наличие конкурентных треугольников; соперничество конку-

рентов за внимание внешнего окружения;

– наличие и развитие конкурентных кубков; соперничество

конкурентов как субъектов общенациональной и мировой системы

деловых отношений;

– использование различных уже достигнутых ранее конкурент-

ных преимуществ для поддержания конкурентоспособности в ходе кон-

курентных действий.

Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса

могут быть подразделены на следующие виды:

- наступательные конкурентные действия;

- оборонительные конкурентные действия;

- контрнаступательные конкурентные действия;

- отступление как вид конкурентных действий;

- согласительные конкурентные действия;

- изоляционистские конкурентные действия;

- смешанные (комбинированные) конкурентные действия;

- отвлекающие конкурентные действия.

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе

которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться

от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные пре-

имущества.

Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе

которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые

конкурентные преимущества и не допустить появления конкурентных

недостатков.

Оборонительные действия субъектов предпринимательского биз-

неса могут сочетаться не только с их наступательными конкурентными

действиями, но и с контрнаступательными.Контрнаступление возможно,

если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготов-

ленными, либо слабо подготовленными наступательными действиями

соперников, а также в иных случаях прерывания, либо полного заверше-

ния оборонительных действий.

Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов

предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания

или полного завершения оборонительных действий является отступле-

ние, которое представляет собой прямую противоположность наступа-

тельным действиям.

Важное значение в системе конкурентных действий субъектов

предпринимательского бизнеса имеют и согласительные действия

компаний. Таковыми признаются действия, выполняя которые субъекты

бизнеса ищут и находят взаимные компромиссы.

1. Обыкновенная история
2.  Из кинематического и энергетического расчетов- Т1 1707Нм; n1 1410 мин1; u 182; коэффициент суточного испол
3. 2013 г Соглашение на оказание инжиниринговых и производственнотехнол
4.  По случаю один священник шел тою дорогою и увидев его прошел мимо
5. Бунт мас
6. Транзисторный безтрансформаторный каскад усилителя
7. При применении иностранного права суд устанавливает содержание его норм в соответствии с их официальным то
8. Физиология человека и животных для студентов отделения био-хим гео-био IV курса зимняя сессия
9. Об утверждении Инструкции по делопроизводству в региональных центрах по делам гражданской обороны чрезвыч
10. Средневековая система образования
11. Влияние гендерных стереотипов на общение и взаимодействие людей
12. осадочных толщ а затем внедрение гранитных массивов метаморфизм складчатость поднятие этих участков го
13. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата педагогічних наук Київ 200
14. ИВ Сталин о перспективах управления советской экономикой; их противоречия В 1995 г
15. а його жiнка. Снiжинка.html
16. Россошанский колледж мясной и молочной промышленности Дневник отчет производстве
17. Відповідальність за завдану шкоду за цивільним законодавством
18. Мир Москва 1981 5А2
19.  Жилые здания - Комитет по делам строительства МЭиТ РК
20. объединение главных и подсобных помещений избранных решений и форм в единую композицию

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе