Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации.
Федеральное агентство по образованию.
__________________
Санкт-Петербургский институт машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ).
_________________________________________________________________
Кафедра менеджмента
Организационное поведение
Методические указания к выполнению лабораторных работ
Санкт-Петербург 2007
Организационное поведение: Метод. указания к лабораторным работам. /
Сост. М.В. Редькина. – СПб.: ПИМаш, 2007. – 32с.
Содержат описание четырех лабораторных работ, касающихся различных аспектов управления организационным поведением. Включают в себя задания для самостоятельной индивидуальной работы, описания процедур групповой работы и управленческие ситуации для анализа.
Предназначены для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» при изучении дисциплины «Организационное поведение» и преподавателей, а также могут быть использованы действующими менеджерами с целью повышения квалификации.
Составитель к.психол.н. Редькина М.В.
Методические указания утверждены на заседании кафедры менеджмента
Научный редактор д.э.н., проф. Андреев В.Н.
Рецензент д.э.н., проф. Мангутов И.С.
Редактор Чубарова Г.Л.
П21(03)
|
Подписано в печать |
Формат 60Х90 1/16 |
|
|
Бумага тип. №3 |
Печать офсетная |
Усл. печ. л. 2.0 |
|
Уч.-изд. л. 2.0 |
Тираж 100 экз. |
Заказ № |
|
Издание Санкт-Петербургского института машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ) 195197, Санкт-Петербург, Полюстровский пр., 14 |
ОП ПИМаш
Введение
Указания содержат описание четырех лабораторных работ, выполняемых в процессе изучения дисциплины «Организационное поведение», а также необходимый дополнительный теоретический материал.
Цель работ – освоение понятийного аппарата, закрепление теоретического материала курса и овладение навыками его практического применения. В лабораторных работах организационное поведение рассматривается на уровне организации в целом, на уровне отдельной группы, а также в контексте взаимодействия организации с внешней средой.
Лабораторные работы №1, №2 и №4 выполняются индивидуально и представляются в виде письменного отчета, помещенного в скоросшиватель и оформленного в соответствии с общепринятыми правилами.
Лабораторная работа №3 связана с изучением методов групповой работы и выполняется в аудитории группами по 5-7 человек; ее результаты оформляются в виде коллективного отчета каждой подгруппы.
При выполнении лабораторных работ рекомендуется предварительно ознакомиться с указанной литературой и теоретическим материалом, содержащимся в приложениях.
Лабораторная работа №1
Моделирование организационного поведения
Цель работы - составление описания особенностей поведения на уровне организации для предприятия с определенными характеристиками.
Изучение особенностей поведения людей в организации и организации как целого выполняется на примере конкретного предприятия с учетом внутренних и внешних условий его деятельности. Составляется перечень характеристик объекта исследования, существенно влияющих на организационное поведение (ОП). На основе сравнительного анализа выбирается модель организационного поведения, наиболее эффективная для данного предприятия и последовательно описываются различные аспекты ее проявления: характер управленческих отношений, психологические источники власти, характер взаимодействия и типичные психологические установки руководителя и подчиненных.
Для крупных предприятий более детальный анализ организационного поведения выполняется на примере одного из подразделений с указанием соотношения ОП в данном подразделении и на предприятии в целом.
Порядок выполнения работы
Задание 1. Выбор модели организационного поведения
Определите предприятие - объект исследования и составьте его описание. В перечне общих сведений о предприятии приведите те отличительные особенности, которые влияют на поведение организации как целого и управление поведением индивидов и групп в организации:
Выберите модель организационного поведения [3, разд. 2.3], которая наилучшим образом подходит для данного предприятия (Прил. 1). Для этого проведите сравнительный анализ рассматриваемых моделей организационного поведения: авторитарной, опекающей, поддерживающей и коллегиальной; рассмотрите возможность использования каждой и моделей в условиях изучаемого предприятия.
Обоснуйте выбор наиболее подходящей модели. Укажите, почему выбранная модель больше, чем другие подходит для данного предприятия. Приведите примеры проявления основных характеристик организационного поведения, поведения сотрудников и руководителя, соответствующих выбранной модели.
Укажите сильные и слабые стороны данной модели организационного поведения и возможные проблемы в управлении поведением работников.
Задание 2. Управленческие отношения в организации
Постройте приблизительную диаграмму управленческих отношений
[4, разд. 2.2], которые соответствуют выбранной модели организационного поведения (Прил. 2).
Рис. 1. Диаграмма управленческих отношений
Оцените выраженность автократической, демократической, бюрократической, инновационной, технократической и гуманистической составляющих управленческих отношений. На основе построенной диаграммы сделайте вывод о типе управленческих отношений в организации: являются они формализованными или персонализованными. Сравните достоинства и недостатки данных типов отношений. Поясните на примерах, как преобладающие отношения проявляются в организационном поведении. Оцените, в какой степени они способствуют или препятствуют успешной работе.
Задание 3. Психологические источники власти
Приведите примеры использования в управлении организационным поведением следующих психологических источников власти [2, гл.III]:
Отметьте те источники власти, которые имеют определяющее значение для выбранной модели организационного поведения (Прил. 3). Укажите, от чего зависит сила власти, и какие факторы могут ее ослабить. Приведите примеры эффективного и неэффективного властного воздействия в рамках рассматриваемой модели.
Задание 4. Характер взаимодействия руководителя и подчиненного
Охарактеризуйте типичные для данной модели ОП стиль руководства и особенности поведения руководителя и сотрудников [2, гл.V; 5, гл.5;7, разд. 4.2; 8, разд. 5.1].
Поясните, как стиль руководства связан с характером управленческих отношений (Задание 2) и используемыми психологическими источниками власти (Задание 3). Приведите примеры взаимодействия руководителя с подчиненным, подтверждающие описанный стиль руководства.
Ориентируясь на модель ситуационного руководства Херси-Бланчарда [5, гл.14; 9, гл.11], выделите те качества подчиненных, которые соответствуют описанному стилю руководства; приведите поясняющие примеры.
Поведение руководителя и сотрудников во многом зависит от существующих у них установок.
Установка – это отношение к внешнему объекту, готовность, предрасположенность субъекта действовать определенным образом по отношению
к данному объекту в определенной ситуации. Рассматривают три компонента установки: информационный, эмоциональный и поведенческий.
|
Компоненты установки |
||
|
Информационный |
Эмоциональный |
Поведенческий |
|
Убеждения, мнения, знания о ком- либо и чем-либо, «смысл» и лежащая в основе установки ценность |
Чувство, которое человек испытывает в ответ на предпосылку |
Намерение вести себя определенным способом в определенной ситуации |
Приведите примеры:
Поясните, как проявляются данные установки и как они влияют на взаимодействие руководителя с подчиненными, на поведение сотрудников в тех или иных ситуациях и успешность деятельности.
В 3-х установках по своему выбору выделите информационный, эмоциональный и поведенческий компоненты:
- что думает руководитель или сотрудник по поводу определенной ситуации;
- как он ее эмоционально переживает;
- какое поведение является типичной реакцией человека на данную ситуацию.
Лабораторная работа №2
Управление групповым поведением в организации
Цель работы
Задание. Проанализировать приведенные ниже управленческие ситуации [1], учитывая социально-психологические явления и процессы, происходящие в неформальных группах и их влияние на поведение сотрудников [2, гл. IX; 9, гл.8].
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал.
Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. Однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни с утра до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате – тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициативы, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. Кончилось тем, что ее стали открыто обвинять в карьеризме.
Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы уволились. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.
Вопросы для анализа ситуации
Ситуация 2. Разговорчики
В компании, занимающейся бухгалтерским и аудиторским сопровождением организаций, сложилась следующая ситуация. В отделе бухгалтерского обслуживания работает коллектив из 4-х женщин - более старшего, по сравнению с остальными работниками компании, возраста. Через некоторое время руководство заметило, что в этом коллективе «не приживается» никто из новых сотрудников. В беседах с теми, кто попросил перевода в другой отдел, директор выяснил, что «старые» сотрудницы постоянно разговаривают, обсуждают знакомых и коллег, телепередачи, диеты и т.д. и т.п., пытаясь вовлечь в болтовню и новичков. Кроме того, руководители других отделов стали жаловаться на то, что длительность обеденных перерывов заметно увеличилась, люди постоянно устраивали продолжительные перекуры, они обеспокоены циркулирующими слухами и сплетнями.
Между тем «старые» сотрудницы - на хорошем счету у руководства как опытные специалисты, они приносят стабильный доход, не вызывают нареканий у клиентов.
Вопросы для анализа ситуации
Лабораторная работа №3
Методы групповой работы
Цель работы – практическое освоение навыков групповой работы при выработке решений.
Задание 1. Групповая дискуссия
Цель групповой дискуссии – выработка решения более качественного, чем мог бы это сделать отдельный участник, для чего процесс группового взаимодействия должен протекать организованно. Обычно управление групповой работой выполняет один из членов группы, который совмещает две роли: участника обсуждения и руководителя дискуссии. При этом как участник обсуждения он не имеет никаких привилегий и выступает на равных с остальными членами группы, подчиняясь тем же правилам.
Задачи руководителя дискуссии касаются трех основных аспектов групповой работы.
При выполнении лабораторной работы учебная группа делится на команды по 5-7 человек, которые самоорганизуются в процессе работы (устанавливают нормы взаимодействия, выдвигают руководителя дискуссии, осуществляют неформальный контроль происходящего процесса взаимодействия) и в форме групповой дискуссии решают предложенную преподавателем задачу (проблему). По окончании группа проводит обсуждение результата работы и процесса взаимодействия.
Вопросы для анализа дискуссии.
Задание 2. Мозговой штурм
Метод «Мозгового штурма» возник в 30-е гг. как способ коллективного продуцирования новых идей. Область его применения достаточно широка – от научно-технических и экономических до социальных и психологических проблем.
«Мозговой штурм» проводится в 2 фазы.
Состав участников группы – от 3 до 8 человек. Условие включения в группу – добровольность и заинтересованность в решении данной проблемы. Процедура мозгового штурма (МШ) выполняется в соответствии с правилами, самым существенным из которых является разделение по времени выдвижения идей
и их обсуждения. Нарушение этого правила разрушает все преимущества данной формы групповой работы и сводит ее к неформальной дискуссии.
Правила проведения процедуры
Задача этого этапа – выдвижение как можно большего числа идей, самых разнообразных, неожиданных, нестандартных, даже фантастических или утопических. Создаются условия для полного раскрепощения мысли и активизации участников. В группе выбирается секретарь, который фиксирует все высказанные идеи, не отмечая авторства. В процессе генерации идей необходимо соблюдать следующие правила.
Обсуждение идей проводится в форме организованной дискуссии. Выбирается руководитель дискуссии, который не только на равных участвует в обсуждении, но и управляет процессом.
Результаты фиксируются секретарем и в конце работы согласуются с участниками обсуждения.
Вопросы для обсуждения процесса группового взаимодействия
Лабораторная работа №4
Поведенческий маркетинг
Цель работы
Задание 1. Проанализируйте ситуацию, используя концепцию поведенчекого маркетинга (Прил. 5)
Ситуация для анализа
Улыбка по правилам
В торговой компании существует отдел по работе с мелкими клиентами. В нем работает 10 молодых девушек-консультантов, принимающих заказы. Процесс работы несложен: клиент заходит, в центре зала оформляет за столиком заказ, затем подходит к стойке, за которой находится консультант. Консультант проверяет правильность заполнения бланка и принимает заказ. Клиент уходит. Обслуживание одного клиента занимает максимум 10 минут; в среднем каждая девушка обслуживает 30-40 клиентов в день.
Руководство решило увеличить лояльность клиентов и провозгласило принцип "обслуживания на высшем уровне". Этот принцип включает в себя и улыбку консультанта, необходимость поприветствовать клиента и непременно пожелать в конце всего наилучшего. HR-менеджер компании разработал особый документ, в котором данный "стандарт качества обслуживания" прописан пошагово. Девушки прочитали, прорепетировали, но улыбаться по-прежнему не хотят и не здороваются.
Вопросы для анализа ситуации
Задание 2. На примере предприятия, рассмотренного в лабораторной работе «Моделирование организационного поведения», сформулируйте рекомендации для руководителя по использованию возможностей поведенческого маркетинга.
Опишите основные моменты взаимодействия организации и ее сотрудников с потребителем.
Проанализируйте потенциальные ожидания потребителей и те их потребности, которые могут быть удовлетворены за счет организационного поведения.
Определите требования к поведению организации в целом и тех сотрудников, которые контактируют с потребителями, связанные с ориентацией на нужды клиентов.
Укажите, каким образом можно использовать поведенческий маркетинг для повышения эффективности деятельности предприятия.
Предложите методы внедрения желательных моделей поведения сотрудников в зависимости от выбранной модели организационного поведения (Лабораторная работа №1). Определите, к каким потребностям сотрудников полезнее обращаться с этой целью.
Укажите новые требования к компетенции сотрудников, связанные с использованием поведенческого маркетинга.
Какова роль руководителя во внедрении моделей поведения, ориентированных на нужды клиентов? Какого поведения от него требует использование поведенческого маркетинга?
Рекомендуемая литература
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Модели организационного поведения
Модель опеки – ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета – патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам. Сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации). Работник, проработавший в компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, вряд ли покинет ее. Основное достоинство этой модели – в том, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостаток ее в том, что работники не стремятся к развитию своих навыков и способностей, у них нет стимула для самореализации. Исследования показали, что удовлетворенный работник далеко не всегда является самым продуктивным. Чувство удовлетворения вызывает лишь пассивное сотрудничество.
Коллегиальная модель – основана на чувстве партнерства. Термин коллегиальный относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника – формирование самодисциплины, работники из чувства ответственности сами устанавливают рамки своего поведения. В такой среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение от реализации своих возможностей. Все это выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.
Практическое применение той или иной модели ОП определяется рядом внешних и внутренних факторов (размер организации, характер и способ организации ее деятельности, условия внешней среды, индивидуальные особенности работников и руководителя, степень зрелости коллектива и др.). Не существует одной наиболее эффективной модели, необходимо постоянно оценивать эффективность используемой модели, и при необходимости корректировать ее в зависимости от изменения внешней ситуации. Считается, что каждая последующая модель строится на базе достижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет столь необходимую людям потребность в безопасности. Опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности. Таким образом, поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей работников и их потребности в безопасности.
Специалисты считают, что использование поддерживающей и коллегиальной моделей ОП будет расширяться, так как авторитарная модель в современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весь объем информации о происходящем в компании, даже несмотря на развитие информационных управленческих систем. Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.
Применение моделей ОП также определяется характером выполняемых работ. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознаграждение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиеся строгой регламентации, требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые таким трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Управленческие ориентации руководителя (УО)
Управленческие отношения в организации существуют в определенной системе, взаимно дополняя друг друга. Ю.Д. Красовский предложил следующее описание этой системы УО, которое можно проиллюстрировать графически (см. диаграмму).
Диаграмма УО представлена шестиугольником, конфигурацию которого определяют шесть параметров. Числовые значения параметров отложены по соответствующим осям и изменяются от 0 до 10.
Диаграмма управленческих ориентаций руководителя
Вертикальная ось определяет характер распределения власти в организации: нижняя полуось соответствует автократии – вся власть сосредоточена у руководителя, верхняя полуось – демократии, мнение работников учитывается при управлении рабочим процессом.
Горизонтальная ось отражает способ установления правил, определяющих рабочий процесс: левая полуось представляет долю правил, закрепленных в документах, неизменных на длительном временном отрезке (бюрократия), а правая – долю правил, которые рождаются в процессе работы, в соответствии с изменением ситуации (инновация).
Третья ось отражает характер отношения руководителя к работнику: левая нижняя полуось отражает восприятие работника как участника производственного процесса (технократия), правая верхняя – восприятие работника в качестве личности во всем многообразии ее потребностей и индивидуальных особенностей (гуманизм).
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, причем их комбинации могут быть различными в разных организациях и подразделениях. Определение оптимальной конфигурации УО и является условием успеха руководителя.
Формализованные УО – те, в которых доминируют автократия, технократия и бюрократия. Руководитель ориентирован на жесткие требования по отношению к подчиненным, а работник – на подчинение этим требованиям. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, включает работников в организацию на основе определенных требований, в этом смысле она является первичной, базовой.
Персонализованные УО – те, в которых преобладают демократия, инновация и гуманизм, т.е. руководитель учитывает мнение работников, уважает их человеческие потребности и предоставляет им свободу творчества, организует внедрение инициативных предложений. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, так как вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Власть в организации
Источники (или основания) власти - средства, с помощью которых субъект может оказывать воздействие на объект, определенные ресурсы, которые он должен иметь в своем распоряжении для изменения и корректировки поведения объекта власти в необходимом для субъекта направлении с целью достижения поставленных задач.
Выделяют шесть источников, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений, установок или поведения объекта влияния в нужном направлении.
1. Власть поощрения (вознаграждения). Люди готовы изменять свое поведение, если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои потребности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегии, обладает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность. Сила этой власти определяется тем, в какой степени субъект власти способен удовлетворить потребности объекта власти, и насколько он поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения субъекта власти.
2. Власть силы (насилие), или власть принуждения. Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными последствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть поддерживается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением индивида самой жизни. Действенность власти определяется ожиданием силы наказания за нежелательные для субъекта власти действия. Пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается.
На организационном уровне менеджер может использовать аргумент силы, сделав замечание, объявив выговор, наложив штраф, переведя работника на низкооплачиваемую или менее престижную или интересную работу и даже уволив. В самых крайних случаях организация может использовать против нарушителя даже ту власть, которая ей формально не принадлежит, например, потребовать возбуждения уголовного дела.
3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть закреплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому именуется легитимной, т. е. законной властью, или нормативной властью. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательным подчинением установленным законам и правилам объекта власти.
4. Экспертная власть (или власть знатока). Чем более уникальны и незаменимы знания и мастерство сотрудника, тем большей властью он обладает. И от того, как он распорядится этой властью, зависит очень многое. При этом чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов. В каждом конкретном случае ее сила зависит от величины приписываемых субъекту знаний, умений, навыков, относящихся к сфере рассматриваемого поведения.
5. Референтная (харизматическая) власть, или власть эталона основана на идентификации объекта с субъектом и желанием объекта быть похожим на субъект по различным параметрам и характеристикам. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания, реальную возможность изменять представления, установки и поведение других людей. Если менеджер обладает референтной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.
В отличие от других оснований власти, экспертная и референтная власть ПРИПИСЫВАЮТСЯ тому, кто этой властью обладает, теми, над кем он эту власть имеет. Фактически, люди своей волей наделяют некое лицо экспертной властью, считая его компетентным в определенном вопросе, и харизматической (референтной) властью, восхищаясь им и признавая в нем харизматического лидера.
6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Характер деятельности людей, их мотивация и аттитюды, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки. Регулируя поток информации, менеджер может влиять на их поведение.
В отличие от экспертной, информационная власть связана с характером самой информации, с ее значимостью для людей и со степенью доверия к этой информации.
При использовании различных психологических источников власти для поддержания измененной модели поведения требуются различные по величине и регулярности усилия. В случае власти вознаграждения или наказания необходим постоянный контроль и непрерывное социальное подкрепление. Изменения, вызванные легитимной, экспертной или референтной властью также зависят от контролирующиъх усилий субъекта власти, особенно на начальном этапе, однако при стабилизации ситуации требуется лишь периодический контроль. Измененное поведение, обусловленное информацией, может длительное время поддерживаться без непосредственного контроля со стороны субъекта власти.
Приложение 4
Процессы внутригруппового взаимодействия
Групповые нормы – это установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое.
Групповые санкции – механизм, посредством которого группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм.
Ценности – относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни. Различают ценности материальные (товары, услуги, произведения искусства – предметы, которыми мы дорожим, имеющие денежную оценку) и ценности социальные и духовные( общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, смысле жизни и т.д.).
Групповая динамика – это социальный процесс взаимодействия индивидов в группе, вся совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений; силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют совместную деятельность:
Процесс развития группы неизменно носит пульсирующий характер, отражая присутствие двух противоположных тенденций: первая - упрочнение психологического единства членов группы, вторая – различие психологических ролей и статусов, что может привести к нарушению гармонии между людьми.
Приложение 5
Стадии развития поведенческого маркетинга
Ю.Д. Красовский выделяет четыре стадии формирования поведенческого маркетинга: производственную, сбытовую, конъюнктурную и маркетинговую [4].
Стадия производственной ориентации. На этой стадии находятся бывшие государственные предприятия, которые отличаются неразвитой поведенческой культурой; в этом случае имиджевые регуляторы поведения подавлены. Преобладает установка: «Мы выпускаем продукцию, но ее не покупают, хотя качество ее хорошее».
На первой стадии существует претенциозная имиджевая настройка персонала. Признаками таких организаций являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.
Стадия сбытовой ориентации. Характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Главная поведенческая установка: «Производим то, что должны сбыть. Любыми средствами!» Работники таких предприятий думают об имидже своей фирмы только как об условии удачного сбыта; он создавается искусственно, и фактически не является регулятором поведения работников. Возникает противоречие: руководство фирмы призывает сотрудников заботиться об имидже организации, но само своими управленческими решениями подрывает его. Налицо декларативная имиджевая настройка персонала.
Сбытовая ориентация может проявляться двояко: экстремально и завуалировано. В экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения работников могут блокироваться самой организацией дела, где срабатывают другие регуляторные механизмы. При этом фирма преследует краткосрочные цели («Выжить», «заработать»); преобладают собственные потребности, интересы клиентов игнорируются, сервис отсутствует.
В этом случае формируется «антиимидж» фирмы. Возникает противоречие: с одной стороны, потенциальный клиент оценивается как средство извлечения выгоды, с другой – клиент воспринимается как раздражитель, если он высказывает неудовольствие. В не слишком успешных фирмах сотрудники могут заискивать перед клиентами, а при улучшении финансового положения – пренебрегать ими. Руководство может определить момент, когда возможна настройка персонала на имиджевые регуляторы поведения, но с «испорченным» персоналом это трудно сделать, так как работники привыкли к антиимиджевым нормам поведения.
В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство нацелено на то, чтобы заполучить клиентов любыми средствами. В рекламных кампаниях используется недостоверная информация, приукрашивающая положение дел, потребителю обещают больше, чем могут выполнить. Имидж формируется извне, поскольку руководство не может организовать поведение работников так, чтобы имидж формировался изнутри.
Стадия конъюнктурной ориентации. Ее переживают организации, в которых имиджевые регуляторы уже оказывают воздействие на сознание персонала, постепенно становятся важными нормами поведения. Признаками конъюнктурной ориентации являются развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей. Персонал понимает, что имидж фирмы зависит от скорости и точности реагирования на спрос. На этой основе формируется инструментальная имиджевая настройка персонала. Типичные признаки конъюнктурной стадии – развитое предпринимательство и использование всех рыночных возможностей.
Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в которой они понимают принципы рыночной философии. Соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов, поэтому работники вынуждены подстраивать свое поведение под ожидания потребителей. Нормы поведения сначала носят запретительный характер (не обидеть клиента), потом – созидательный характер (привлечь клиента), а затем - закрепительный характер (понять клиента). Таким образом, формируется поведенческий профессионализм как составляющая профессиональной подготовленности персонала.
Стадия маркетинговой ориентации отличается развитием такой поведенческой культуры, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей, и продаем то, что им нравится». Эти регуляторы оказываются для работников нормами, побуждая изучать
покупательское поведение. Имидж фирмы сотрудники предприятия связывают с собственным поведением, и чем сильнее эта связь, тем более интенсивно срабатывают имиджевые регуляторы. Персонал осознает миссию фирмы в общественной жизни и переживает и успехи, и неудачи как свои собственные. Действует целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников с саморегуляцией своего поведения. Типичные признаки маркетинговой ориентации – цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений. Работа фирмы строится на основе долгосрочных целей, с ориентацией на наиболее полное удовлетворение интересов клиентов, в том числе за счет максимального сервиса. Поведение работников адекватно поддерживает имидж фирмы.
Содержание
|
Введение ………………………………………………………………….. |
3 |
|
3 |
|
8 |
|
12 |
|
16 |
|
Рекомендуемая литература ………………………………………………. |
18 |
|
Приложение 1. Модели организационного поведения ………………… |
19 |
|
Приложение 2. Управленческие ориентации руководителя …………… |
23 |
|
Приложение 3. Власть в организации ……………………………………. |
25 |
|
Приложение 4. Процессы внутригруппового взаимодействия ………… |
28 |
|
Приложение 5. Стадии развития поведенческого маркетинга …………. |
29 |
|
Содержание………………………………………………………………….. |
32 |
Формализованные отношения
Демократическая ориентация
Гуманистическая ориентация
Инновационная ориентация
Бюрократическая ориентация
Технократическая ориентация
Автократическая
ориентация
Персонализованные отношения
Автократические
отношения
Технократические отношения
Бюрократические
отношения
Инновационные отношения
Гуманистические отношения
Демократические отношения